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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN RECURSOS HUMANOS:
“DISEÑO DE UN MODELO DE IMPLEMENTACION DE COACHING PARA
EJECUTIVOS, MEDIANTE LA CONSULTORÍA DE IMPAKTO”
GIOVANNY IVÁN UQUILLAS ASTUDILLO
DIRECTOR: DR. EFRAÍN FLORES B.
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C E R T I F I C A C I Ó N
Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño de un modelo de implementación de coaching para ejecutivos, mediante la consultoría de Impakto”, fue desarrollada por
el estudiante Uquillas Astudillo Giovanny Iván, bajo mi dirección y control.
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A U T O R Í A
Del contenido de la presente investigación propuesta, se responsabiliza el autor.
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DEDICATORIA
Quiero dedicar esta tesis, la misma que simboliza el camino transcurrido hasta su finalización, un camino lleno de esfuerzo, alegrías, decisiones acertadas y cuestionadas, errores, virtudes, alegrías, etapas, aprendizajes, conocimientos,
propuestas, crecimiento y visión; en primer lugar a mis padres, quienes con paciencia y amor han sabido educarme con valores y ejemplo, para actuar siempre
de manera justa y ética, además de acompañarme incondicionalmente en este camino, gracias a ellos he superado muchos obstáculos de mi vida, por eso y más
se lo merecen.
A mis sobrinos, quienes tienen mucho que vivir y aprender, pero espero que esto sea una referencia que la vida te pone pruebas, retos, pero que la única forma de conseguir tu propósito es con perseverancia y visión, sin importar muchas veces
cuanto te demore, lo importante es nunca dejar de intentarlo.
A mi tía Rocío, que sin ser mi madre la quiero como tal, por su incondicional respaldo y amor permanente.
A mis hermanos, quienes son mi compañía, apoyo y he compartido felices y difíciles momentos de mi vida.
A mis amigos de infancia ya que juntos disfrutamos de una hermosa niñez, transcurrimos todas las etapas de la vida y ahora cada uno ha tomado su rumbo
para ser excelentes personas.
Finalmente, a todas aquellas personas que de alguna manera marcaron mi vida, de quienes pude aprender algo o a quienes pude enseñar, pero que al final de cuentas
fueron participes de mi crecimiento integral.
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INDICE
CAPÍTULO I ... 7
1. EL PROBLEMA ... 7
1.1 Planteamiento del problema ... 7
1.2 Formulación del problema ... 10
1.3 Interrogantes de la Investigación ... 11
1.4 Objetivos... 11
1.5 Justificación e importancia de la investigación ... 12
1.6 Limitaciones de la investigación ... 14
CAPÍTULO II ... 15
2. MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 15
2.1 Marco Referencial ... 15
2.1.1 IMPAKTO (Consultora de Recursos Humanos) ... 15
2.1.2 Servicios ... 15
2.1.3 Filosofía Corporativa ... 16
2.1.3.3 Valores: ... 16
2.2 Marco Teórico ... 17
2.2.1 El Aprendizaje ... 17
2.2.2 Estilos de Aprendizaje ... 18
2.2.3 Concepto de coaching ... 20
2.2.4 Coaching ejecutivo ... 22
2.2.5 Elementos del coaching ... 27
2.2.6 Características del Coaching ... 28
2.2.7 Ventajas del coaching ... 29
2.2.8 Inteligencia Emocional y el Coaching ... 31
2.2.9 Programación Neurolingüística ... 46
2.2.10 Las Anclas ... 50
2.2.11 Evaluación de 360º ... 54
2.2.12 Proceso de coaching ejecutivo ... 56
2.3 Fundamentación legal ... 62
2.4 Marco conceptual ... 62
2.5 Hipótesis ... 63
CAPITULO III ... 64
3. MARCO METODOLÓGICO ... 64
3.1 Diseño y Tipo de Investigación ... 64
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3.3 Técnicas e instrumento para la investigación ... 68
CAPITULO IV ... 74
4. PROPUESTA ... 74
4.1 Definición de Competencias ... 74
4.2 Manejo de la comunicación en el proceso ... 80
4.3 Flujo del proceso de comunicación ... 81
4.4 Planteamiento del proceso ... 102
4.4.1 Fase 1: Levantamiento de la información ... 104
4.4.2 Fase 2: Presentación de resultados del levantamiento de información ... 120
4.4.3 Fase 3: Desarrollo de sesiones de Coaching ... 124
4.4.4 Fase 4: Evaluación comparativa del proceso ... 155
4.4.5 Fase 5: Presentación final de resultados ... 157
4.4.6 Fase 6: Cierre del proceso ... 164
4.4.7 Fase 7: Monitoreo del desempeño ... 166
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 167
Conclusiones: ... 167
Recomendaciones: ... 168
BIBLIOGRAFIA ... 169
Bibliografía Física ... 169
Bibliografía Electrónica ... 169
ANEXOS ... 170
Anexo 1: Formato de red de evaluadores ... 170
Anexo 2: Guía de preguntas para entrevista inicial a jefe de coachee ... 171
Anexo 3: Formulario de Evaluación 360° ... 172
Anexo 4: Plan de Acción ... 176
Anexo 5: Cuestionario de preguntas poderosas ... 177
Anexo 6: Cuestionario de re preguntas ... 178
Anexo 7: Registro de sesiones ... 179
Anexo 8: Las etapas de mi vida ... 180
Anexo 9: ¿Quién soy YO? ... 181
Anexo 10: Evaluación de sesiones de coaching ... 182
Anexo 11: Evaluación para coachees o jefes de coachees del programa ... 183
7 CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Los colaboradores a lo largo de su vida profesional buscan tener un crecimiento constante y sostenido dentro de las organizaciones, el mismo que va generando un efecto motivacional, principalmente cada que se va asumiendo nuevas responsabilidades o cargos, sin embargo, este efecto se va reduciendo conforme más alto se va llegando y esto provoca que no se encuentren mecanismos para seguir potenciando a los ejecutivos de mandos medio y altos, o lo que es peor, se considera que ya no es necesario. Consecuentemente, esto puede afectar directa o indirectamente en los resultados de las organizaciones, ya que inconscientemente el ejecutivo estanca las posibilidades de mejoramiento continuo, de potenciar, mejorar o redefinir su liderazgo., entre algunos factores o competencias que cuando se llega a nivelas altos consideran que es de dominio o simplemente les cuesta aceptar que se deba desarrollarlos.
8 Este contexto ya ha sido considerado desde hace algunos años atrás, cuando se propuso como nueva metodología la “Gestión por Competencias”, sin embargo y a pesar de muchas investigaciones, la pregunta en las organizaciones se mantiene aún: ¿Cómo desarrollar las habilidades de los ejecutivos?, más aún, cuando su motivación cada vez es más limitada, considerando que un ejecutivo en su carrera seguramente ha ido satisfaciendo varias de sus necesidades y encontrar en su escasa motivación la forma de incentivar su desarrollo resulta el reto en las organizaciones y en los gestores de recursos humano.
9 generado con ese cliente, pero que si no se han obtenido los resultados esperados seguramente el cliente optará por cambiarse de proveedor, o lo que es peor, decida no invertir más en ese tipo de actividades.
Se hace muy común escuchar experiencias de profesionales de recursos humanos decir que fueron donde su gerente a pedir que se invierta en alguna actividad de desarrollo para el personal y el gerente les niega la posibilidad ya que se ha asignado gran parte del capital en una campaña publicitaria, relaciones públicas, aperturas de nuevos locales, etc. Si ese es su caso, no se sorprenda, ya que, es el común denominador en las compañías que aún no ven como un aliado estratégico a la gestión de recursos humanos en la consecución de los objetivos, más aún, cuando los encargados de que se cumplan las metas de las áreas y la empresa son sus ejecutivos, los cuales requieren desarrollarse continuamente, indistintamente si es un ejecutivo nuevo o experimentado, el crecimiento y las oportunidades de mejora siempre están presentes.
10 1.2 Formulación del problema
- ¿Cómo puede Impakto definir un procedimiento estandarizado para la aplicación de procesos de coaching ejecutivo para sus clientes?
- ¿Cómo determinar los pasos que debe tener el proceso de coaching ejecutivo?
- ¿Cuándo se debería aplicar un proceso de coaching ejecutivo en las organizaciones?
- ¿Qué herramientas se deberían utilizar para la aplicación de un proceso de coaching ejecutivo?
- ¿Qué actores deberían participar en un proceso de coaching ejecutivo entre Impakto y sus clientes?
- ¿Cómo se debería manejar el proceso comunicacional de coaching ejecutivo con el cliente?
- ¿Qué beneficios tendría Impakto con la determinación de un modelo de coaching ejecutivo para sus clientes?
- ¿Qué beneficios tendría los clientes que participan en un proceso de coaching ejecutivo con Impakto?
11 1.3 Interrogantes de la Investigación
- ¿Cómo diseñar un modelo de implementación de coaching ejecutivo para la Consultora lmpakto (Asesora en Recursos Humanos), que permita aplicar a los clientes que ofrece sus servicios?
- ¿Cómo debe ser aplicado el proceso comunicacional con el cliente?
- ¿Cuál es el proceso para la aplicación de un proyecto de coaching ejecutivo por medio de la consultoría de Impakto?
- ¿Cuáles son las herramientas, técnicas y mecanismos que facilitan el proceso de coaching ejecutivo y a su vez estandarizan su aplicación?
- ¿Qué herramientas se pueden aplicar para medir el impacto y los resultados del modelo de coaching ejecutivo en Impakto?
1.4 Objetivos 1.4.1 General
- Diseñar un modelo de implementación de coaching ejecutivo para la Consultora lmpakto (Asesora en Recursos Humanos), que permita aplicar a los clientes que ofrece sus servicios.
1.4.2 Específicos
- Conceptualizar la técnica para generar mayores argumentos respecto a su aplicación y resultados.
- Determinar cómo debe ser aplicado el proceso comunicacional con el cliente. - Definir el proceso (fases) que se debe desarrollar para la aplicación de un
12 - Diseñar herramientas que faciliten el proceso y a su vez estandarice su
aplicación.
- Proponer técnicas y mecanismos que permitan potenciar las competencias más críticas (Liderazgo, Comunicación, Trabajo en equipo y toma de decisiones) que considera Impakto para estos cargos, y con ello mejorar su rendimiento y por ende los resultados de las organizaciones.
- Diseñar herramientas para medir el impacto y los resultados del modelo.
1.5 Justificación e importancia de la investigación
Los altos ejecutivos de las principales empresas exitosas de hoy están buscando el asesoramiento de entrenadores, para que los ayude a mantenerse competitivos en un mercado de rápidos cambios y a superar los cada vez más difíciles retos a nivel organizacional y personal. Es por eso que el coaching ha surgido como una de las disciplinas de mayor crecimiento y notoriedad en el mundo del entrenamiento.
Las organizaciones, por su parte, también están percibiendo los beneficios del coaching para ayudar retener y desarrollar su talento.
13 Mediante el coaching, un líder puede hacerse más efectivo como individuo, permitiéndole ejecutar mejor la estrategia de la empresa y lograr los objetivos planificados.
Consecuentemente con la realidad y necesidad expuesta anteriormente, se pretende diseñar el proceso que le permita a Impakto desarrollar una consultoría de coaching, logrando estandarizar el proceso y aportar con las herramientas necesarias para que tenga el impacto deseado por los clientes. De esta manera, beneficiar a Impakto en los resultados del proceso, así como en lograr relaciones comerciales a largo plazo, basadas en resultados. Por otro lado, beneficiar a los clientes (Ejecutivos) que participen de procesos de coaching ejecutivo con Impakto, en su desarrollo individual y profesional, a fin que por medio de su crecimiento logren los objetivos planteados por las organizaciones a las que pertenecen.
Finalmente, generar un cambio de percepción sobre el rol que debe asumir el ejecutivo en las organizaciones y con ello mayor cercanía con los colaboradores a fin de optimizar los resultados.
14 empresa, ,logrando con ello tener Líderes-Coach, con la capacidad de escucha, recepción, generación de reflexión, seguimiento, retroalimentación que tienen los coach externos. Sin duda, esto se verá reflejado en los resultados.
1.6 Limitaciones de la investigación
- Tiempo suficiente por parte de los gerentes de Impakto para facilitar información o herramientas que faciliten la elaboración del proyecto de tesis, considerando que pasan una buena parte del tiempo fuera de la oficina en visitas a los clientes o en viajes de trabajo.
15 CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Marco Referencial
La empresa donde se realizará la aplicación del proyecto de tesis es “Impakto”. A continuación se detalla la información de la compañía:
2.1.1 IMPAKTO (Consultora de Recursos Humanos)
Impakto es una consultora en recursos humanos y capacitación corporativa con experiencia dentro del mercado desde Abril del 2004. Sus servicios son diseñados en base a las necesidades y requerimientos del cliente, por lo que proporciona soluciones profesionales e integrales que permiten optimizar los recursos organizacionales, convirtiéndoles en socios estratégicos en la gestión del Talento Humano.
2.1.2 Servicios
Los principales servicios que ofrece Impakto a sus clientes son:
• Head hunting / Selección
• Administración de R.R.H.H. por Competencias
• Assessment Center – Leadership
• Capacitación Corporativa
• Outdoor Training
• Evaluación de Clima y Cultura Organizacional
16 • Proyectos de Desarrollo Organizacional
• Coaching ejecutivo
2.1.3 Filosofía Corporativa
2.1.3.1 Misión:
Brindar servicios de consultoría en Desarrollo Organizacional, fundamentándonos en la investigación, focalizándonos en un profundo análisis de necesidades que generen resultados de valor a nuestros clientes y excedan sus expectativas.
2.1.3.2 Visión:
Ser líderes en asesoría estratégica de Recursos Humanos, impactando en el crecimiento sostenido de nuestros clientes y en el bienestar del capital humano; con un sólido sentido de responsabilidad social.
2.1.3.3 Valores:
Nuestro Cliente.- Solo hay una forma de satisfacer al cliente: Darle más de lo que espera.
Proactividad.- Notar los pequeños cambios que permiten adaptarse a los cambios más grandes que están por llegar.
Liderazgo.- La continuidad del liderazgo, garantiza la calidad.
17 2.2 Marco Teórico
2.2.1 El Aprendizaje
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“El aprendizaje es un proceso integral que involucra a todo al ser de quien aprende. Aprender, significa la adquisición y trasformación de conocimientos, valores y creencias, actitudes, habilidades y destrezas que se traducen en una acción concreta en el mundo para su trasformación.
Este cambio interior, lleva al sujeto involucrado en el proceso de aprendizaje, a cambiar emocional y conductualmente con el propósito de alcanzar el desempeño que convenga mejor a sus objetivos, retos o tareas; o en otras palabras, es capaz de desarrollar una estrategia conductual más efectiva en el alcance de lo que él ha definido como meta. Este proceso es utilizado a lo largo de nuestras vidas, pero lo que realmente hemos asimilado se evidencia a través de comportamientos que son consistentes en el tiempo. El aprendizaje efectivo se lo considera como cambio.
El coaching ejecutivo es un método que conduce a un nivel de efectividad en el desempeño más alto, ya que, es acumulativo y progresivo. El secreto está en el nivel de conciencia que adquieren los sujetos de aprendizaje y conocedores de las consecuencias en su entorno. En otras palabras, el aprendizaje consciente ayuda a desarrollar el potencial de aprender necesario para controlar de manera responsable e inteligente cada parte del proceso de aprendizaje. En contraste con el aprendizaje consciente, el aprendizaje inconsciente es monótono, se imitan modelos, no hay
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18 innovación o cambio de perspectiva, siempre son otros los que determinan lo que se va a aprender y el nivel de autonomía del sujeto es mínima. En consecuencia a lo anteriormente mencionado, el coaching ejecutivo es un proceso de aprendizaje continuo, el cual mientras mayor sea el grado de consciencia mayores serán los beneficios y los resultados”.
David Kolb sostiene que el aprendizaje es cíclico:
2.2.2 Estilos de Aprendizaje 2
“Los estilos de aprendizaje son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores relativamente estables, de cómo las personas perciben interacciones y responden a sus ambientes de aprendizaje. Entre los principales estilos de aprendizaje existen:
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http://www.scribd.com/doc/322981/Estilos-de-Aprendizaje
Hacer
Reflexionar
Pensar
19 - Auditivo.- Cuando recordamos utilizando el sistema de representación auditivo lo hacemos de manera secuencial y ordenada. Las personas auditivas aprenden mejor cuando reciben explicaciones oralmente y cuando pueden hablar y explicar esa información a otra persona. Ejemplo: Varios hemos de recordar que en el colegio o universidad había un compañero que estudiaba en voz alta y luego de aprenderlo explicaba al resto de compañeros.
- Visual.- Las personas visuales aprendemos mejor cuando leemos o vemos la información de alguna manera. Ejemplo: Usando el mismo ejemplo, se refiere a alumnos que preferirán leer las fotocopias a seguir la explicación oral del profesor, o, en su defecto, tomaban notas para poder tener algo que leer posteriormente.
- Kinestésico.- Cuando procesamos la información asociándola a nuestras sensaciones y movimientos, a nuestro cuerpo, estamos utilizando el sistema de representación kinestésico”.
20 2.2.3 Concepto de coaching
El coaching es un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador) asiste al coachee (Cliente) a obtener lo mejor de sí mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos que se ha propuesto, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más eficaz. La esencia del coaching está en el proceso de reflexión que se genera por parte del coachee, la misma que le permitirá definir las acciones que le lleven al cumplimiento de su objetivo.
En este proceso, el coach no enseña, simplemente se convierte en un facilitador o guía para el coachee en lograr un aprendizaje de sí mismo, ya que, es el propio cliente el que va descifrando las acciones que va a seguir. El coaching puede ser resumido en: Cambio, acción y/o transformación.
Los pasos básicos en un proceso de coaching son los siguientes:3
- “ La observación (nuevos puntos de vista, análisis de paradigmas, creencias y conductas)
- La toma de conciencia (reflexión sobre el poder de la elección y sus consecuencias)
- La determinación de los objetivos (definir qué es lo que quiere lograrse)
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21 - La actuación (con la información ya reunida, el coachee debe actuar de una
forma sostenida en el tiempo)
- La medición (es necesario comprobar si el objetivo perseguido está cerca o lejos; en caso de ser necesario, se debe corregir la actuación)”.
Existen algunos tipos de coaching, sin embargo, los principales son tres, los cuales detallo a continuación:
a) Coaching Personal.- Este proceso se lo realiza para mejorar la calidad de vida de los individuos, ayudándolos a superar o manejar de mejor manera situaciones que puedan afectar su estabilidad y relaciones personales.
b) Coaching Deportivo.- Se focaliza en ayudarle a encontrar lo mejor de sí a los deportistas, mediante un proceso de profundo aprendizaje basado en experiencias y consecuencias. Básicamente, aquí encontramos el origen del coaching, ya que cada deportista tiene su coach (entrenador), el mismo que le va guiando en lograr sus metas. Sin embargo, las metas no dependen de lo que el coach le enseñe, sino en cuanto descubra el deportista en el camino y lo aplique en función de sus objetivos.
22 2.2.4 Coaching ejecutivo
El coaching ejecutivo es un proceso sistemático y reflexivo de asesoría que permite desarrollar las principales competencias de los ejecutivos en las empresas, mediante sesiones individuales y/o grupales que tenga como objetivo el maximizar los resultados.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching ejecutivo es importante para las empresas:
- Facilita que los ejecutivos se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
- Refuerza los valores corporativos. - Estimula hacia el logro de resultados.
- Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
- Permite a los ejecutivos desarrollar sus equipos de trabajo, basados en la colaboración y espíritu de equipo.
- Maximiza la rentabilidad del negocio.
23 - Desarrolla habilidades gerenciales.
- Modifica los comportamientos de los ejecutivos, basados en el cumplimiento de los objetivos.
- Rompe barreras, paradigmas y/o mapas mentales que puedan estar entorpeciendo la gestión gerencial.
- Permite tomar decisiones exitosas y oportunas que contribuyan al cumplimiento de objetivos.
El coaching ejecutivo está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión del ejecutivo que se beneficia del proceso, los coaches simplemente les dan poder.
El coaching es un proceso de aprendizaje que conduce a un cambio en el comportamiento de una persona, por lo que esa persona puede tener que desaprender ideas y formas de trabajar obsoletas o menos productivas, a fin de poder reemplazar esos comportamientos por otros más efectivos. En este proceso también se puede mantener o aprender otros comportamientos que permitan el cumplimiento de los objetivos planteados.
24 cómo los logramos, descubriendo cuáles comportamientos permitieron llegar a esos resultados, así como, cuáles fueron los obstáculos. No es lo mismo tener el poder jerárquico que ser un líder. Las organizaciones comprenden que las personas no pueden tener éxito en solitario, sino que lo deben alcanzar no sólo por sus esfuerzos personales o equipo de trabajo sino también a través de sus relaciones corporativas.
Los líderes ejercen influencia y coordinan los esfuerzos de los demás, aún si tienen o no el poder formal o la autoridad para hacerlo. Ello implica la gestión con los pares y con los jefes. Por lo tanto, el uso efectivo del poder personal y la influencia se vuelven extremadamente importantes. El liderazgo de calidad es la esencia de las relaciones con superiores, pares y subordinados, y el desarrollo de los líderes a todos los niveles es una tarea permanente, ya que por el contrario podría desembocar en consecuencias muy perjudiciales para la organización.
“El aprendizaje de nuevos estilos de gestión implica, en esencia, un cambio en actitudes, percepciones o comportamientos. Por lo tanto, requiere de un conjunto de factores para que sea exitoso4:
- Una retroalimentación sobre uno mismo y cómo nos ven o perciben los demás. Este primer punto es la base de un buen proceso de coaching. Se le conoce comúnmente como una evaluación 360º porque participan los jefes, subordinados, pares, así como el propio ejecutivo.
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25 - Tener conciencia de la necesidad de cambio y aceptar la responsabilidad que ello implica. En ocasiones, las personas tienden a engañarse a sí mismas y no son lo suficientemente autocríticas o inclusive, humildes, para aceptar que existen comportamientos que se pueden mejorar, y reitero el concepto de comportamientos, porque la esencia de una persona no cambia, ni tampoco su personalidad o temperamento, inherentes a ella.
- Identificar las necesidades más críticas de desarrollo personal. Un buen líder debe ser capaz de crear una visión inspiradora, a la vez de saber persuadir y conseguir buenos seguidores o colaboradores que lo ayuden a implantar la visión, saber hacer seguimiento para lograr resultados, trabajando en equipo. - Planteamiento de objetivos y planes de acción orientados al diseño de
estrategias realistas para mejorar la efectividad personal. Es vital que estos estén vinculados a la situación laboral actual de la persona, de manera que pueda experimentar nuevos comportamientos que serán reconocidos en la medida que sean exitosos. El apoyo y consejo profesional de sus jefes, compañeros y subordinados cumplen un rol fundamental.
- Seguimiento Continuo. Un cambio real en un comportamiento tarda, por lo menos un año, para asegurar que el nuevo comportamiento está interiorizado en la persona”.
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El coaching ejecutivo es un proceso de aprendizaje que conduce a cambios conductuales en el ejecutivo, quien debe desaprender formas menos productivas de conducirse y reemplazarlas por conductas más efectivas a fin de alcanzar sus metas profesionales.
Está orientado a optimizar el rendimiento del ejecutivo en sus distintas fases del liderazgo. Un proceso de coaching comienza en el presente y su aplicación es en el futuro dentro del marco laboral. Es un proceso estructurado y bien definido con indicadores específicos de medir resultados en el ambiente laboral y combina las expectativas del ejecutivo con los objetivos organizacionales en procesos de corto plazo, de 6 meses a un año.
Es fundamental elegir un coach con experiencia gerencial, entrenado y especializado en técnicas para desarrollar determinadas competencias gerenciales en los ejecutivos que determinan el éxito de la gestión y con ello maximizar los resultados del área y organización.
Contrariamente a lo que se piensa, un buen coach no aconseja sino sirve de catalizador para ayudar al ejecutivo a desarrollar sus propias competencias, su desempeño y a resolver los problemas por sí mismo. Su enfoque debe estar orientado en ¨hacer¨ más que ¨hablar¨.
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27 Un coach en el proceso, ayuda al ejecutivo a manejar adecuadamente sus emociones y hacer los ajustes necesarios en tanto impacten a su comportamiento laboral. Para este fin se trabajo de la mano de la “Inteligencia Emocional”.
El éxito es medido por cambios que sean consistentes en el tiempo en la conducta, relacionados con la efectividad en el trabajo del ejecutivo dentro del contexto de la organización con sus jefes, pares, subordinados y clientes.
2.2.5 Elementos del coaching 6
“Los principales elementos del coaching son los siguientes:
- Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
- Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
- Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coachee debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
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28 - Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño”.
2.2.6 Características del Coaching7
Existen cinco características esenciales del coaching, estas son:
- Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
- Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
- Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
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29 - Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
- Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
2.2.7 Ventajas del coaching
Uno de los principales referentes del coaching moderno, John Whitmore, en su libro “Coaching for Performance” se refiere a algunas de las ventajas que ofrece un proceso de coaching ejecutivo, a continuación el detalle8:
- “Mejora del desempeño y la productividad.- Los trabajadores que son entrenados con el coaching no sólo aprenden nuevas tareas, sino que son capaces de establecerse metas. El coaching ayuda a las personas a pensar por sí solas, las que van logrando superarse, traduciéndose en mejor desempeño y mayor productividad.
- Desarrollo de la gente.- En las empresas se cree que es suficiente con proporcionar cursos o capacitaciones para incrementar el desarrollo de sus empleados. Sin embargo, con estos elementos sólo se logra añadir algunos nuevos conocimientos.
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30 Con el coaching, en cambio, John Whitmore plantea que es posible desarrollar el talento de las personas y brindarles mejores capacidades que pueden usar en el día a día.
- Mejora del aprendizaje.- No se trata solamente de retener y acumular información. El coaching va más allá. Es decir, el trabajador puede aprender a diario y sin moverse de su espacio, lo que es bastante conveniente.
- Mejora de las relaciones.- El coaching propicia un ambiente laboral grato, compañerismo y preocupación entre los trabajadores, promueve un espacio que favorece el desarrollo profesional. Además, genera mejor comunicación entre las personas.
- Mejora de la calidad de vida en el trabajo.- Al tomar conciencia de los beneficios del trabajo, las personas sienten la necesidad de buscar nuevos desafíos, lo que a corto o largo plazo se convierte en logros y ganancias para la compañía.
La calidad de vida en el trabajo se traduce en valores como el respeto, la humildad y la responsabilidad, así como en la confianza.
- Creatividad.- No hay duda que un espacio en que existe la comunicación y no hay grandes presiones, es sinónimo de personas más creativas y eficientes. El coaching impulsa el entusiasmo, la seguridad y permite desarrollar las habilidades ocultas que todos tienen.
31 La estimulación de estas virtudes permite lograr verdaderas fortalezas que a la larga tienen resultados certeros.
- Respuestas más variadas y efectivas en situaciones de emergencia.- Tener iniciativa es fundamental en el ámbito laboral. Pero cuando existen emergencias, las personas que se atreven a proponer nuevas ideas y solucionar rápidamente los problemas, son mucho más eficaces. En ese sentido, el coaching estimula a personas decididas, que no temen tomar la iniciativa y entregar una solución concreta.
- Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.- Es común que las empresas tengan que efectuar modificaciones en sus estructuras. A veces son cambios mínimos, pero las personas no están preparadas para asumirlos. Sin embargo, una empresa que se somete a la preparación del coaching, moldea a las personas para que tengan un espíritu de cambio y responsabilidad. La flexibilidad es muy importante y representa uno de los factores de supervivencia organizacional”.
2.2.8 Inteligencia Emocional y el Coaching
32 El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo, lo cual indica que de esto depende en un gran porcentaje los resultados y relaciones que tenga el líder.
Una investigación realizada a nivel mundial por “The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations”, arrojó un resultado sorprendente y vinculado a nuestro Cociente de Éxito: “El mismo se debe un 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales”.
Si embargo, el trabajo no resulta muy sencillo ya que estos comportamientos están atados al inconsciente puesto que son rasgos de la personalidad, lo cual complica su modificación.
A partir de esto surgen algunas preguntas:
- ¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?
- ¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?
- ¿Y por qué otras con un alto Cociente Intelectual terminan trabajando para otras que tienen un CI más bajo, pero que saben conectarse, influir y relacionarse mejor?
33 parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón y del Cociente Intelectual, más fácil de definir y medir.
"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad". (Dr. Daniel Goleman)
9
“Entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de manejar las emociones idóneas para cada acción y regular su manifestación, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de ánimo para generar actitudes y respuestas positivas; aprendiendo a evaluar el 'costo emocional' de situaciones y acciones; desarrollando destrezas sociales, forjando y manejando relaciones con clientes, proveedores, colegas, etc.; realizando un plan de aplicación en el terreno de nuestra esfera de influencia empresarial y laboral, extendiéndolo a la vida familiar y social”.
La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos, no horas y días. Para llegar al punto en que un hábito nuevo reemplaza a otro se requiere cierta práctica. Los estudios clínicos realizados sobre cambios de conducta demuestran que, cuanto más tiempo pasa alguien esforzándose por cambiar, más durable será
9
34 ese cambio. En procesos de coaching se pretende que el cambio sea duradero para que de resultados, caso contrario los cambios efímeros en comportamientos se convierten simplemente en máscaras coyunturales con los colaboradores, más no en un cambio consciente y profundo.
Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre la Inteligencia Emocional puede encaminar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que trabajen a favor, y no en contra de su personalidad.
De esta forma, las emociones pueden guiar todas las actitudes de nuestra vida hacia pensamientos y hábitos constructivos, que mejoren en forma absoluta los resultados finales que queremos alcanzar.
35 Los Cinco componentes de la Inteligencia Emocional en el trabajo10:
Concepto Definición Características
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás
- Confianza en sí mismo - Valoración realista de sí
mismo
- Capacidad de reírse de sí mismo
Autorregulación Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor.
Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar.
- Confiabilidad e integridad
- Comodidad con la
ambigüedad - Apertura al cambio
Motivación Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus. Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia.
- Fuerte orientación al logro - Optimismo, incluso frente a
la adversidad
- Compromiso con la
organización
Empatía Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales.
- Destreza en formar y retener el talento
- Sensibilidad intercultural - Servicio a clientes y
consumidores
Habilidades Sociales Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales.
Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.
- Eficacia en liderar cambios - Capacidad de persuasión - Pericia en crear y liderar
equipos
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36 2.2.8.1 La autoconciencia
La autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional, ya que es fundamental el conocerse a sí mismo.
Autoconciencia significa tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni confiadas en exceso. Más bien, son honestas consigo mismas y con las personas que lo rodean.
Quienes tienen un alto grado de autoconciencia saben cómo sus sentimientos los afectan a ellos, a otras personas y a su desempeño en el trabajo. Por lo tanto, alguien que tiene conciencia de sí mismo y que sabe que los plazos de entrega muy ajustados sacan a relucir lo peor de su persona, procura planificar su tiempo con cuidado y hacer su trabajo con antelación. Otra persona con una alta autoconciencia podrá trabajar con clientes muy exigentes; entenderá el impacto del cliente en su humor y las verdaderas razones de su frustración.
37 puesto, “pero el trabajo es tan insignificante que siempre estoy aburrido”. Las decisiones de las personas que tienen conciencia de sí mismas calzan con sus valores y, en consecuencia, a menudo opinan que su trabajo es vigorizante.
¿Cómo se puede reconocer la autoconciencia?
Por encima de todo, se deja ver como sinceridad y capacidad para autoevaluarse de manera realista. Las personas con una alta autoconciencia pueden hablar acertada y abiertamente (aunque no necesariamente de forma efusiva o “confesional”) sobre sus emociones y el impacto que tienen en su trabajo.
Una de las marcas distintivas de la autoconciencia es la capacidad de reírse de uno mismo.
La autoconciencia también se puede identificar durante las evaluaciones de desempeño. Las personas que tienen conciencia de sí mismas saben (y hablan de ello sin problemas) cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, y a menudo demuestran una sed de crítica constructiva. Por el contrario, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza o una señal de fracaso.
38 evaluaron. Todo esto debe generar un espacio de reflexión que impulse a un cambio o mejora consciente.
Las personas autoconscientes también se distinguen por la confianza que tienen en sí mismas. Comprenden muy bien cuáles son sus limitaciones y es poco probable que, por ejemplo, se cuelguen la soga al cuello sobre exigiéndose en sus proyectos o tareas. Además, saben cuándo pedir ayuda. Y los riesgos que asumen en el trabajo son calculados; no demandarán desafíos que saben que no podrán manejar por completo.
2.2.8.2 La autorregulación
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Los impulsos biológicos dirigen nuestras emociones. No nos podemos librar de ellos, pero podemos hacer bastante por controlarlos. La autorregulación, que es como una constante conversación interior, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas inmersas en tal conversación tienen malos estados de ánimo e impulsos emocionales como todos los demás, pero hallan formas para controlarlos e incluso canalizarlos de manera útil.
Imagine a un ejecutivo que acaba de ver a uno de sus equipos presentar de manera desastrosa un análisis al consejo de administración. En su abatimiento posterior, el ejecutivo podría sentir el impulso de golpear la mesa de rabia o tirar una silla. Podría levantarse de un salto para increpar a su equipo, o mantener un sombrío silencio y lanzar a todos una mirada amenazadora antes de marcharse enfurecido. Pero si
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39 tiene el don de la autorregulación, adoptaría una actitud diferente. Escogería sus palabras con cuidado, admitiendo la pobre actuación del equipo sin adelantar ningún juicio apresurado. Luego se retiraría para considerar las razones del fracaso. ¿Son personales? ¿Falta de esfuerzo? ¿Hay algún factor atenuante? ¿Cuál fue su papel en la debacle? Después de analizar estas preguntas, reuniría al equipo, expondría las consecuencias del incidente y expresaría su opinión al respecto. Acto seguido presentaría su análisis de la situación y una solución previamente meditada.
¿Por qué es tan importante la autorregulación en los líderes?
Ante todo, las personas que dominan sus sentimientos e impulsos (es decir, las personas que son razonables) son capaces de crear un clima de confianza y de justicia. En ambientes así, la política y las rencillas se reducen drásticamente y la productividad es alta.
La autorregulación es importante por razones de competitividad. Todo el mundo sabe que en los negocios de hoy predominan la ambigüedad y el cambio. Las empresas se fusionan y se dividen con frecuencia. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que dominan sus emociones son capaces de correr junto a los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa no entran en pánico; todo lo contrario, son capaces de evitar los juicios, buscan información y escuchan las explicaciones de los ejecutivos sobre el nuevo programa.
40 Muchas de las situaciones negativas que ocurren en las empresas son consecuencia de comportamientos impulsivos de sus líderes, que solo pasan regañando a sus colaboradores, mal genios, groseros, creen que solo q gritos se solucionan las cosas o se genera mayor rentabilidad, o lo que es peor, en ocasiones ni siquiera han capacitado a su gente para realizar una u otra actividad pero normalmente los reclaman por hacerlo mal. Este y entre otros ejemplos son muy comunes en las empresas. Sin embargo, el problema de fondo está en que sus jefes toleran estos tipos de comportamientos basados en supuestos “buenos” resultados, pero que atropellan de cualquier forma a los colaboradores, generando malos entornos de trabajo, desmotivaciones, etc.
Otras empresas deciden invertir en los líderes que son buenos en su gestión, pero les cuesta controlar sus emociones y reaccionar racionalmente, justamente para eso están los procesos de coaching ejecutivo.
Las señales de autorregulación emocional son fáciles de ver:
- Propensión a la reflexión y la contemplación - Comodidad con la ambigüedad y con el cambio - Integridad
- Capacidad de decir que no a los deseos impulsivos.
41 líderes “clásicos”, y sus arrebatos son considerados signos de carisma y poder. Pero cuando llegan a la cima, su impulsividad muchas veces les perjudica.
2.2.8.3 La motivación
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“Si hay un rasgo que comparten virtualmente todos los líderes eficaces, es la motivación. Se sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas (de las propias y de los demás). La palabra clave es lograr. A muchas personas les motivan factores externos, tales como un buen salario o el estatus que implica un título imponente o formar parte de una empresa de prestigio. Por el contrario, a las personas con potencial para el liderazgo les motiva un profundo deseo interno de lograr el éxito por el simple hecho de lograrlo.
Si está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a personas a quienes les motive el afán de logro en vez de las recompensas externas? La primera señal es la pasión por el trabajo en sí; tales personas buscan desafíos creativos, adoran aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También derrochan una energía inagotable por hacer las cosas mejor. Las personas con esa energía no se suelen dar por satisfechas con el statu quo. Son persistentes en sus preguntas sobre por qué las cosas se hacen de un modo u otro, están ansiosas por explorar nuevas aproximaciones a su trabajo.
Es natural que las personas con tendencia a mejorar también demanden un método para controlar el progreso, el propio, el de su equipo y el de la empresa. Mientras las personas con escasa motivación hacia el logro se muestran imprecisas respecto a
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42 los resultados, aquellas con niveles altos de motivación se mantienen al tanto de indicadores tan concluyentes como la rentabilidad y la participación de mercado”.
2.2.8.4 La empatía
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“De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que se reconoce más fácilmente. Pero empatía no significa sensiblerías del tipo “yo estoy bien, tú estás bien”. Para un líder, no es cuestión de adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla. Imposibilitaría la acción. Más bien, empatía significa tener en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.
Hoy, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por al menos tres razones:
- El creciente uso de trabajo en equipo - El rápido ritmo de la globalización
- La necesidad cada vez mayor de retener al talento”.
El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en la mesa.
Los líderes con empatía hacen algo más que simpatizar con las personas a su alrededor: utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas ven aspectos sutiles pero importantes.
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43 2.2.8.5 Las habilidades sociales
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“Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan simples como suenan. No es sólo una cuestión de simpatía, aunque las personas con dosis altas de habilidades sociales rara vez tienen un carácter difícil. Más bien, las habilidades sociales son simpatía con un propósito: dirigir a las personas en la dirección deseada, ya sea hacia el consenso ante una nueva estrategia de marketing o hacia el entusiasmo por un nuevo producto, entre otros.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo. Eso no quiere decir que socialicen constantemente; significa que asumen que nada importante se hace solo. Dichas personas tienen una red de contactos establecida para cuando llega el momento de la acción. La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy eficientes manejando relaciones cuando entienden y controlan sus propios sentimientos y pueden tener empatía con los sentimientos de los demás. La motivación incluso contribuye a las habilidades sociales. Recuerde que las personas con orientación al logro suelen ser optimistas, incluso frente a reveses o fracasos.
Son populares y por buenas razones. Al ser consecuencia de las otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales se manifiestan en el trabajo de varias maneras, que a estas alturas ya nos son familiares. Las personas con habilidades sociales, por ejemplo, son especialistas en la gestión de equipos (ésa es su empatía en el trabajo).
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44 Asimismo, son expertas en la persuasión (una manifestación combinada de autoconocimiento, autorregulación y empatía). Dadas esas capacidades, los buenos persuasores saben cuándo apelar a las emociones, por ejemplo, y cuándo resulta mejor apelar a la razón.
La motivación, cuando es visible, convierte a esas personas en excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia a los demás, y los mueve el impulso de buscar soluciones.
Pero las habilidades sociales se muestran a veces de maneras en que no lo hace el resto de los componentes de la inteligencia emocional. De hecho, a veces puede parecer que las personas con habilidades sociales no están trabajando en sus horas laborables; da la impresión de que están congeniando ociosamente, conversando en los pasillos con colegas o bromeando con personas que no tienen nada que ver con sus obligaciones “reales”. Pero estas personas consideran que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes, quizás algún día necesiten ayuda de las personas que hoy recién están conociendo.
¿Se considera a las habilidades sociales como una aptitud clave para el liderazgo en la mayoría de las empresas?
45 Al fin y al cabo, la misión del líder es lograr que el trabajo se haga a través de otras personas, y las habilidades sociales lo hacen posible. Un líder que no puede expresar su empatía quizás no la tiene en absoluto. Y la motivación de un líder es inútil si no puede trasmitir su pasión a la organización.
Las habilidades sociales permiten a los líderes aplicar su inteligencia emocional al trabajo.
Sería ridículo aseverar que el viejo y querido coeficiente intelectual y las destrezas técnicas no son ingredientes importantes para un buen liderazgo. Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Hubo un tiempo en que los componentes de la inteligencia emocional se consideraban como algo que “sería bueno tener” en los líderes empresariales. Ahora sabemos que, por el bien del rendimiento, son ingredientes que los líderes “deben tener”. Es una suerte, entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fácil. Requiere tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que conlleva una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organización, bien valen el esfuerzo”.
46 De tal manera, el objetivo principal de un proceso de coaching es desarrollar al ejecutivo su capacidad de dominar sus emociones, para beneficio de sus relaciones y gestión, es decir, ser emocionalmente inteligente. Para esto es fundamental el acompañamiento del coach, ya que él permitirá mediante un proceso de reflexión que el coach realice una autoevaluación de su inteligencia emocional y en función a los resultados obtenidos trabajar en ello. Posteriormente, se trabajará en el desarrollo de sus competencias, como algo complementario. Recordemos que los estudios resultados atribuyen al 80 % del éxito en la capacidad de administrar sus emociones.
2.2.9 Programación Neurolingüística
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“La Programación neurolingüística es un sistema para preparar («programar»), sistemáticamente nuestra mente (neuro), y lograr que comunique de manera eficaz lo que pensamos con lo que hacemos (lingüística), logrando así una congruencia y comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano”.
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“Según Catherine Cudicio en “Cómo comprender la PNL”, “nos proporciona un conjunto de técnicas para mejor observar, desarrollar nuestras capacidades de percepción y presentar nuestros mensajes en función de las informaciones recogidas”. Agrega también que “es la manera de estar atentos a los demás,
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http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/desarrollo-personal-y-programacion-neurolinguistica.htm
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47 comprenderlos y respetarlos; se funda sobre los datos posibles de observación que brinda la experiencia humana”.
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“En PNL esto es básico para lograr la transformación que permitirá conquistar el éxito, “elevando la autoestima, mejorando la imagen misma por medio de la auto aceptación”. Siempre se generarán “cambios para incrementar la capacidad creativa, adquirir un eficiente control de las emociones, administrar en forma plena los recursos intelectuales, las capacidades mentales, las habilidades y destrezas que puede desplegar”.
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“La PNL estudia los factores que influyen en nuestra forma de pensar, comunicarnos y comportarnos. Así mismo también estudia la experiencia humana subjetiva, cómo organizamos lo que percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.
Conocer PNL nos da la posibilidad de explorar cómo se transmite la representación del mundo por medio del lenguaje y desde su aparición ha producido más de 40 modelos de excelencia con aplicaciones en las organizaciones, los deportes, la educación, etc.
Cuando se defiende la teoría que el líder se hace, se piensa en una persona formada en PNL, porque será esta formación la que marcará una diferencia entre la
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http://www.suite101.net/content/la-pnl-un-recurso-para-la-comprension-de-las-relaciones-humanas-a16399
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48 antigua forma de comunicarse y la nueva comunicación enriquecida, una nueva manera de motivarse, de negociar, de marcar metas, de desarrollo personal, etc.
Al hablar de:
Programación.- Se refiere a la habilidad de organizar, planificar, etc.
Neuro.- Se refiere a la forma en que se utiliza los sentidos; vista, gusto, oído, olfato y tacto para traducir las vivencias en procesos mentales, tanto consciente como inconscientemente.
Lingüista.- Se refiere al modo de utilizar el lenguaje para darle sentido a nuestra experiencia y cómo la comunicamos a los demás y a nosotros mismos.
Es básico entender que utilizamos nuestros sentidos para representar internamente lo que hemos sentido externamente.
Conocer cuáles son los sistemas de representación y cómo se usan de distinta manera cada persona, nos facilita la comprensión de la forma de pensar de los demás y nos proporciona una herramienta para mejorar la comunicación con las personas.
Los sistemas de representación son:
49 que utiliza un auditivo en su conversación son: decir, sonar, contar, discutir, preguntar, hablar, pedir, etc.
2. Visual: “Ha sido muy esclarecedor. Ya veo cómo enfocar esta estrategia hacia las cuestiones clave. Examinaremos la situación actual y preveamos las posibles dificultades futuras”. Las palabras o frases que utiliza un Visual en su conversación son: mirar, visualizar, reflejar, aclarar, clarificar, visión, prever, revelar, etc.
3. Kinestésico: “Los puntos principales aparecieron con mucha fuerza. A menos que tomemos las riendas de nuestra estrategia corporativa y nos mostramos sensibles a los cambios del mercado, nos encontraremos fuera de juego, antes de darnos cuenta de ello”. Las palabras o frases que utiliza un kinestésico son: tocar, sólido, áspero, sensible, caliente, mantener, etc.
Estas son tres formas válidas de dar cuenta de la misma realidad, si a esto se añade el conocimiento sobre que significa los movimientos oculares, el tono de voz y el no verbal ya tenemos todos los factores para convertir una comunicación en una comunicación enriquecida”.
Conocer los sistemas de representación de las personal que componen el equipo es muy importante para el liderazgo, logrará una comunicación fluida y enriquecida si nos comunicamos en el mismo sistema de representación.
50 La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa el individuo que aprende. Son cuatro:
1. Incompetencia inconsciente (No se sabe qué es un coche y, mucho menos, conducirlo).
2. Incompetencia consciente (momento en el que más se aprende. El conductor es consciente de que no sabe conducir y lo intenta).
3. Competencia consciente (El conductor ya sabe conducir y presta demasiada atención al proceso como embrague, intermitentes, palanca de cambio de marchas...).
4. Competencia inconsciente (Se libera la atención del consciente. El individuo realiza la acción sin ser prácticamente consciente y puede dirigir así su atención para otras cosas. Así vemos a un conductor hablar, escuchar música, fumar, etc. mientras conduce)
2.2.10 Las Anclas
Un ancla es simplemente una conexión entre un estímulo y una respuesta emocional determinada.
Trabajan en la vivencia de estados intensos llegando a lo más alto de su nivel emocional, y en la cima de esa experiencia se aplica un estímulo específico, entonces los dos eventos se vinculará neurológicamente.
51 positivos - lo que significa que podemos estar seguros, felices, positivos, llenos de energía, si nos proponemos.
Al establecer un ancla es importante que se consideren los siguientes factores:
Intensidad.- Entre más intenso sea el recuerdo o la memoria misma que se utiliza para el ancla, más poderosa será. Todo lo que hay que hacer es elegir una memoria fuerte y clara.
El tiempo.- Se recomienda liberar el ancla cuando los sentimientos positivos de su memoria son en horas pico o en llevarla a momentos cruciales donde nos servirá en esos tiempos, es decir, identificar el tiempo exacto en que la emoción está en su cúspide, o el estado llego a su cima, para que de esa manera anclemos con mayor fuerza en nuestro subconsciente el estado deseado
Único.- Se refiere a la singularidad del estímulo, lo que significa que genere un disparador único para la persona.
Repetición.- Esto simplemente significa que usted debería ser capaz de reproducir el ancla de la misma manera que lo creó, que no debería ser un problema. Es importante cuidarse de tocar partes del cuerpo inadecuado si se está planeando utilizar el ancla en público.
Número de veces.- Cuantas más veces repita un ancla, es mejor. Como muchas cosas en la vida.
52 2.2.10.1 Cómo hacer PNL Anclas
- Elija un recuerdo.- Para anclajes, en primer lugar tiene que elegir un recuerdo con fuertes sentimientos. Si usted desea mas "confianza", a continuación, elija un momento en que te sentías de verdad con mucha. Si usted desea un estado de "motivación", y debe elegir un recuerdo de cuando te sentías motivado.
- Asociados en la memoria.- Esto significa revivir el recuerdo, al verlo a través de sus propios ojos (esto hace que las sensaciones más intensas). La más clara la imagen, y más intensa de los sentimientos y traerlo lo más vivo posible, y con toda la intensidad, mejor será el ancla.
- La sensación de anclaje.- Cuando se comience a sentir las sensaciones positivas, hay crear un disparador, el mismo que se deberá elegir dependiendo el sistema de representación que tenga el beneficiado. Por ejemplo: frotarse los dedos, escuchar una canción, tocar un amuleto, ver un objeto, etc.
- Introducción en el momento del pico.- Cuando la emoción está en su apogeo, dispare el ancla. Esto puede tomar un poco de práctica, pero lo tendrá en un par de intentos.
53 - Repetir.- Para obtener los mejores resultados es necesario repetir 3-4 veces, utilizando el mismo recuerdo o con distintos para el mismo estado emocional (recomendado).
Con la práctica, se evidenciará que las anclas son un gran sustituto para los llamados "pensamiento positivo", y son una manera realmente rápida a sentirse mejor en nuestro día a día.
Las anclas es una herramienta fundamental cuando se trabaja procesos de coaching, ya que como se ha mencionado anteriormente, uno de los propósitos es modificar aparte de habilidades, también comportamientos que ayuden al cliente a mejorar su inteligencia emocional, liderazgo; y con ello los resultados propios y de su área. Para esto es necesario que el coach pudiera identificar “Anclas” que pueda implementar con su coachee y le ayuden en el proceso.
Un ejemplo sencillo pero común es encontrarse con gerentes que les cuesta controlar su ira y normalmente reaccionan de manera agresiva, para lo cual implementar un “Ancla” puede ser muy útil para el coach para que el momento critico donde reacciona de manera negativa el ejecutivo pudiera hacer uso y efecto de esta herramienta que nos provee la PNL y con ello mejorar la relación con su equipo.
54 trabajo, además nos ayuda a encontrar los canales y mecanismos para hacer más efectiva la comunicación.
Todo ejecutivo debe preocuparse no solo por adquirir conocimientos administrativos, sino también desarrollar sus habilidades, destrezas, conocer sus fortalezas, integrarse con su equipo, tratar con respeto, autoestima, asertividad a su personal y manejar eficientemente su liderazgo, para lo cual la PNL y el coaching son vías que sin duda pueden ayudar a desarrollar estas competencias, siempre y cuando se las sepa aplicar de la manera correcta, en el momento indicado y sobre todo exista predisposición del cliente, ya que, el coach puede ofrecer muchos mecanismos para ayudar a su coachee, pero si él no es consciente de la necesidad de cambio, difícilmente se va a comprometer con el mismo.
2.2.11 Evaluación de 360º
La evaluación de 360º es una evaluación, en la cual intervienen todos los actores que están alrededor del evaluado, estos pueden ser: jefe inmediato, colaboradores, pares, clientes, proveedores e incluso auto evaluación. El promedio de todas las evaluaciones nos dará el resultado integral.
55 Este tipo de evaluación tiene como objetivo principalmente evaluar comportamientos, de tal manera, tuvo mucha fuerza a raíz de la implementación del enfoque de competencias en las organizaciones.
Para aplicar una evaluación 360° el primer paso es determinar la red de evaluadores que intervendrán en el proceso. Posteriormente divulgar el uso de la herramienta, aplicar las evaluaciones, tabular y presentar los resultados (Colaborador y Jefe inmediato).
Todo proceso de evaluación tiene como propósito el mejorar el desempeño o comportamiento del evaluado, de tal manera debe ir acompañado con sesiones de retroalimentación positiva y oportuna, más un constante seguimiento, para que la herramienta cumpla su finalidad.
Las principales bondades de la evaluación 360° son:
- Evalúan todos los actores que están alrededor del evaluado - Reduce los niveles de subjetividad
- Entrega un resultado integral (todos los actores) e individual por actor, de tal manera, nos permite ver de manera particular la percepción de los pares, colaboradores, jefes, etc., para identificar el foco de atención, ya que en algunos casos la relación y percepción de algunos actores puede ser distinta a otros.
56 - Permite comparar la percepción del evaluado vs la de terceros actores, ya que en algunas ocasiones por ejemplo, existen líderes que consideran que tienen gran capacidad de comunicación, pero si se compara con la percepción de sus colaboradores no refleja lo mismo. Esto genera un impulso de cambio o mejoramiento.
- Crea espacios de retroalimentación que ayudan al mejorar el desempeño y/o comportamientos del evaluado.
2.2.12 Proceso de coaching ejecutivo
El proceso de coaching ejecutivo consta de 4 grandes fases19:
19
HOFFMANN WOLFGANG, Manual del Coaching Profesional, Grupo Editorial Norma, Venezuela, 2007, página 57
FASE 1 De recolección y análisis integral de la
información
FASE 2
Sesiones y elaboración de un plan de acción
FASE 3 Monitoreo del
desempeño
FASE 4 Evaluación del
desempeño y ajustes al plan
ANTES DURANTE POSTERIOR
• Mediciones cuantitativas y cualitativas del desempeño. • Establecer un mapa integral
del estilo de aprendizaje. • Relacionar conductas,
competencias y resultados. • Entregar al cliente una guía
para que reflexione y trabaje en sus resultados.
• Garantizar las mejores condiciones para la primera reunión.
• Mantener el rol adecuado en el proceso.
• El cliente presenta su análisis según guía de acción. • El cliente elabora nuevas
estrategias de desempeño. • El cliente elabora un plan de
