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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN RECURSOS HUMANOS
TEMA: DISEÑO DE UN MANUAL DE FUNCIONES POR
COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA DENTALNET S.A.
DIRECTOR: ING. CARLOS CEVALLOS
AUTOR: ERNESTO JAVIER NOBLE OSORIO
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AGRADECIMIENTO
Agradezco primero a la Universidad Tecnológica Equinoccial por haberme trasmitido a través de
sus docentes el conocimiento que hoy en día lo pongo en práctica en mi ejercicio profesional y
así mismo mi director de tesis, Carlos Cevallos, quien aportó con su dirección para que este
proyecto sea una realidad.
También quiero expresar mi agradecimiento a mis padres que me acompañaron con sus
consejos y me brindaron su fortaleza para culminar esta etapa académica, que hoy se ve
plasmada en este proyecto.
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DEDICATORIA
Dedico mi tesis a mis padres Ernesto y Anita, que fueron el pilar importante, que creyeron en mi y se esforzaron por ayudarme siempre a salir adelante, dándome su ejemplo de superación y entrega, gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzado mi objetivo, ya que siempre estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles de mi carrera.
A todos mis familiares, docentes y exjefes, que siempre estuvieron ahí, fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, comprensión y consejos en los momentos difíciles para culminar con éxito esta etapa de mi carrera profesional.
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INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I TEMA
1. Problema de la investigación………. 7
1.1. Planteamiento del problema………..7
1.2. Formulación del problema……… 8
1.3. Objetivos………. 8
1.3.1. Objetivo general………. 8
1.3.2. Objetivos específicos………8
1.4. Justificación……….. 9
CAPÍTULO II 2. MARCO TEÓRICO 2.1. Administración del Talento Humano...….. 11
2.2. Objetivo de la Administración del Talento Humano... 15
2.3. Definición puesto o cargo………..16
2.4. Concepto diseño de puesto o cargo………17
2.5. Descripción y análisis de cargos……….18
2.5.1. Descripción de cargo……….. 18
2.5.2. Análisis de cargo... 18
2.6. Manual de funciones por competencias………. 18
2.7. Objetivo del Manual de funciones por competencias……….. 19
2.8. Competencias y diccionario de competencias……… 19
2.8.1. ¿Qué es una competencia?... 19
2.8.2. ¿Qué es un diccionario de competencias?... 20
2.8.3. Clasificación de las competencias……… 22
2.9. Gestión por competencias……… 23
2.9.1. Modelos de Gestión por competencias……….. 23
2.9.2. Modelo JCA o del Job CompetencesAssessment……… 23
2.9.3. Modelo McBer de Competencias……… 26
2.10. Metodología MPC para el diseño de los perfiles………. 28
2.10.1. Definición del método MPC……… 28
2.10.2. Beneficios de la metodología MPC………. 28
2.10.3. Etapas de la metodología……… 29
2.11. Marco Referencial……… 29
- 4 - 2.11.2. Filosofía de la empresa (Misión, Visión, Objetivos, Valores y Pilares
organizacionales)………… 30
2.11.3. Entorno de la empresa VS. Gestión del Talento Humano……….. 32
2.12. Marco conceptual……….. 33
CAPÍTULO III 3. Metodología de la investigación……….. 34
3.1. Tipos de investigación……… 34
3.2. Población y muestra... 34
3.3. Técnicas para la investigación……….. 35
3.3.1. Encuesta………. 35
3.3.2. Investigación de campo………. 35
3.3.2.1. Técnicas para la investigación de campo………. 36
3.3.3. Focusgroup………. 36
3.3.4. Panel de expertos……….. 37
3.4. Investigación necesaria realizarla para determinar con datos estadísticos su necesidad 3.5. Recopilación de datos……… 37
3.6. Diagnóstico de la información………. 38
3.6.1. Encuesta………... 38
CAPÍTULO IV 4. Propuesta Técnica……… 50
4.1. Delimitación de los puestos tipo……….. 50
4.2. Desarrollo Técnico……….. 53
4.2.1. Formulario de Levantamiento de información……… 55
4.2.2. Formato Descriptivo del Cargo – Perfiles……… 61
4.3. Diseño de Diccionario de Competencias………. 67
4.4. Manual de Funciones – Dentalnet S.A. Conclusiones y Recomendaciones………. 182
Presupuesto……… 184
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad la administración del talento humano ha tomado un lugar primordial como gestión estratégica para los altos directivos de las organizaciones a nivel global, que enfocan sus esfuerzos hacia el cumplimiento de sus planes estratégicos; el presente trabajo permitirá diseñar un manual de funciones por competencias para la empresa Dentalnet S.A. parte de la Corporación OFL, a fin de generar una herramienta técnicamente elaborada y práctica en su uso, que sea base fundamental para la administración integrada de los demás subsistemas del talento humano como “selección de personal, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo organizacional, entre otros”.
Aun tomando atención sobre lo antes mencionado vemos organizaciones que siguen considerando como soluciones inmediatas y visibles “las reducciones de personal”, formas de reducir sus costos o beneficios concedidos a los colaboradores de manera fácil, frente a cada crisis que se presenta, problemas o amenazas externas, restricciones de gobiernos de turno o dificultades de toda índole que afecten gravemente a las mismas, circunstancias que comprometen más aun la administración del talento humano y la tornan más compleja.
Por lo que una correcta gestión del talento humano por parte de los administradores involucrados en el área, debe estar basada sobre los avances técnicos y tecnológicos que coadyuven a tomar partida sobre los cambios externos e internos tomando decisiones visionarias y acertadas hacía la consecución de los objetivos organizacionales y en lo posible anticipándose a las permutas improvistas que afectan el core business de la empresa.
Frente a esto la administración del talento humano está evolucionando y considerando las nuevas necesidades de estructura organizativa, los perfiles requeridos de acuerdo a las exigencias cada vez mayores, las nuevas metodologías de reclutamiento y selección del personal y el incremento de capacitación para los colaboradores con la finalidad de asegurar una gestión exitosa en cada uno de sus puestos; basados actualmente en el conocimiento y las competencias requeridas por la organización.
- 6 - permite conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes de forma objetiva y organizada.
Sobre este contexto la empresa Dentalnet S.A. parte del grupo corporativo OFL de origen Venezolano y con presencia en el Ecuador desde inicios del 2006, ofreciendo sus servicios odontológicos, ha logrado alcanzar una participación promedio en el mercado, sin embargo y por factores externos e internos; principalmente de organización sobre sus procesos y procedimientos no le han permitido posicionarse entre los líderes en su giro de negocio. Parte de esto nace la propuesta presentada para la elaboración del Manual de funciones por competencias, ya que se encuentran directamente relacionado sobre el éxito de la organización, pues los puestos son los generadores de los procesos y al estar establecidos técnicamente, será la base primordial para que las personas que se seleccionen a futuro para la empresa, cumplan adecuadamente los requisitos establecidos para cada puesto y se trabaje en el desarrollo sobre quienes actualmente los ocupan y no alcancen los requisitos que se establezcan en el manual.
- 7 - CAPÍTULO I
Diseño de un manual de funciones por competencias para la empresa Dentalnet S.A. ubicada en la ciudad de Quito.
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
La presente problemática se desarrolla sobre cuatro características principales: La primera que es definida por la perturbación de los cambios que se presentan, tanto internos como externos, siendo estos cada vez más rápidos y profundos en el contexto o mercado donde compite la organización, en segundo lugar, por las exigencias de los clientes, el desarrollo de nuevos productos y/o servicios y la competencia en sí; que cada vez exigen mayor empeño por parte de la organización y sus miembros para sobresalir o alcanzar el éxito esperado; la tercera, establecida por los riesgos impredecibles que impiden la identificación de escenarios y ambientes laborales seguros donde los colaboradores puedan desenvolverse con flexibilidad y confianza. Finalmente la complejidad determinada por la globalización de un entorno sistémico donde la organización no ha logrado que la gestión administrativa de todas las áreas se relacionen apropiadamente y se conciban al margen de ese sentido de totalidad, pues esto permite que la organización funcione de manera estructurada cumpliendo con cada proceso y así mismo que la comunicación que deba existir entre las áreas sea efectiva.
Estas cuatro características anteriormente mencionadas definen un ambiente en el cual los colaboradores y la organización en general deben sortear gran cantidad de inconvenientes en el día a día de su gestión. En este sentido, tanto unos como otros, deben desarrollar todos sus conocimientos y destrezas a fin de poder competir en un entorno turbulento, que se ha dado por un factor determinante para el éxito de los procesos inherentes en la gestión de la empresa Dentalnet S.A.; resumido por la falta de un manual de funciones, el cual en la actualidad no está establecido; debiendo incluso ser claramente definido y correctamente difundido para todos los procesos implícitos en el mismo, tanto para el área de talento humano en todos los subsistemas que deberían apoyarse en esta base; como para cada uno de los puestos que conviven dentro de la gestión y objetivos establecidos por la organización.
- 8 - evaluaciones, entre otros; cuál es el uso y alcance de los mismos, planteada como una interrogante general sobre los colaboradores. De ahí que es importante no solo desarrollar las herramientas e implantarlas sino también como parte del proceso difundir de forma clara y oportuna hacía cada persona que desarrolla un trabajo en la organización, aspirando que estos se involucren más sobre los procesos de cambio y mejora continua.
Con el diseño de un manual de funciones por competencias se pretende desarrollar un sentido de competitividad empresarial permitiendo de esta manera que los colaboradores en cada uno de los puestos logren resolver los problemas e inconvenientes que se presenten de forma autónoma y flexible, así mismo que estén capacitados para apoyar en su entorno profesional, en la organización y en la planificación del trabajo.
En este sentido la organización está llamada a desarrollar al máximo, en las personas, las competencias que pueden determinar su lugar, en el éxito conjunto, tanto de los objetivos de cada profesional como de la empresa de la empresa en general.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo afecta al cumplimiento de los objetivos planteados en el plan estratégico de la empresa la falta de un manual de funciones por competencias?
¿Conocen los colaboradores de manera objetiva y profundizada cuáles son sus funciones y qué alcance tienen sobre las mismas?
¿Cuáles son los ejes de evaluación definidos para medir su rendimiento?
¿Cuáles son las competencias que precisan a cada uno de sus puestos y como se pretende evaluarlas?
A través de estos cuestionamientos se muestra como referencia global la necesidad de diseñar un manual de funciones por competencias para la empresa Dentalnet S.A. -Corporación OFL, que consienta esclarecer estas dudas con herramientas técnicas estructuras adecuadamente para la gestión del talento humanos en la organización.
1.3.OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL:
Diseñar y proponer un manual de funciones por competencias para la empresa Dentalnet S.A. que contribuya en la administración del talento humano.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
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Delimitar los cargos tipo de la organización para el diseño del manual de funciones por
competencias.
Ejecutar el levantamiento de información referente a los puestos tipo, delimitados para
el Manual de Funciones de la empresa Dentalnet S.A.
Diseñar el diccionario de competencias para la empresa Dentalnet S.A.
Elaboración del manual de funciones por competencias para cada uno de los cargos tipo
seleccionados.
1.4.JUSTIFICACIÓN:
El ejercicio de un trabajo por parte de una persona en base a metas empíricamente establecidas y sin lineamientos claros o a su vez un diseño erróneo del puesto de trabajo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los colaboradores, cuando una organización tiene claramente establecidos y correctamente implantados sus manuales, procesos y políticas para cada una de las áreas implícitas en la generación de un servicio o fabricación de un producto, genera resultados de éxito pues estos tienen una base formal técnica que permite guiar a las personas que ejecutan las tareas para que las realicen más efectivamente, esto implica también que la gestión del talento humano de cada una de ellas, sea de igual forma lo más óptimo y eficiente posible hacía la búsqueda de un objetivo común, de ser los mejores en el giro de negocio emprendido; el diseño del puesto de trabajo incluye en forma general el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados, y resulta la mejor manera de medir la motivación y el compromiso de los mismos dentro de la organización. El manual de funciones por competencias constituye un eje primordial en la gestión del talento humano ya que este permite ejecutar las acciones decisivas y acertadas ante la competitividad que las organizaciones demandan en la actualidad, incluso orientará a que la misma pase a ser un proceso integrado con todos los subsistemas de la administración del talento humano siendo esta una plataforma estructural primaria de los mismos y generadora de información para la aplicación de los otros subsistemas en base a los lineamientos que se establezcan para el cumplimiento de los perfiles, indicadores, requisitos, competencias, entre otros.
- 10 - funciones y que estas están sujetas a evaluaciones bajo el membrete de una mejora continua, por lo que la investigación planteada tiene una gran importancia ya que dotará a la organización de una herramienta técnica y práctica para los responsables del manejo o uso de la misma desde el área de talento humano.
La motivación de la organización y sus directivos por la realización de cambios sustanciales que deslinden a la empresa de ser una organización estructurada informalmente a convertirse en una empresa con una administración moderna y que evolucione de acuerdo a las necesidades del mercado para su crecimiento y sostenibilidad dan importancia a la realización de esta investigación que daría paso a cambios necesarios en la administración del personal, que es a fin de cuentas, quién genera los resultados de rentabilidad sobre el negocio.
Analizando previamente estos 2 puntos de vista se pretende con este proyecto que la empresa tenga una participación muy alta sobre el área odontológica del país; comprendiéndose esto, en cuatro puntos ejes para una óptima gestión:
1. Que desde el área de talento humano se realicen procesos de reclutamiento y selección en base a las necesidades reales y actuales de la empresa, sin subjetividades, enfocándose en las competencias que requiere la persona para ocupar el cargo, según se lo defina con el diseño del manual de funciones por competencias.
2. Que cada colaborador conozca de forma clara y concisa sus funciones y responsabilidades asignadas para los diferentes cargos existentes en la empresa.
3. Que la atención a los clientes, sea de calidad y eficiencia de acuerdo a las necesidades de los mismos, basados en controles de satisfacción de los clientes.
4. Que la diversificación de servicios y productos y su comercialización se encuentren acordes a las nuevas exigencias del mercado.
- 11 - CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
El propósito del presente capítulo es realizar una introducción sobre la base científica que servirá de sustento para la realización del presente proyecto así como también la revisión del entorno empresarial, esto implica, la recopilación de información técnica sobre conceptos inherentes a administración de personal, diseño y elaboración de un manual de funciones, análisis de puestos, competencias, entre otros, teniendo esto mucha relevancia, puesto que sobre la base de esta investigación y conjuntamente con el levantamiento de información sobre la situación actual de la empresa, se podrá trabajar de forma objetiva en la propuesta técnica, a fin de determinar los pasos apropiados a seguir, la información que se debe considerar, criterios y demás aspectos fundamentales para alcanzar los objetivos del proyecto. De ahí la importancia de extractar definiciones sobre autores y sus tendencias, sobre la gestión y administración del talento humano y la ajuste a las necesidades actuales de la empresa.
2.1. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Varias definiciones pueden asociarse para la descripción del término; todas aquellas de una u otra manera difieren de acuerdo a las tendencias de sus autores, evolución en el tiempo y principalmente la conciencia humana, que ponen al Talento Humano, cada día más como el principal capital que poseen las organizaciones. Las mismas que dependen para su funcionamiento y desarrollo primordialmente del elemento humano con el que cuentan, por lo que en términos generales el concepto sobre la administración del talento humano se podría decir que es la búsqueda e impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento principal de crecimiento y desarrollo de las empresas.
Para el desarrollo de este proyecto utilizaremos términos como talento humano, desarrollo humano, colaborador, entre otros; los cuales brindarán una visión más dinámica y humana para el tratamiento de los mismos, ya que la tendencia actual de las organizaciones modernas es aclarar que se piensa en el hombre ya no como un instrumento productivo, si no que este a demás de aportar su capacidad productiva, contribuye a la construcción del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa. De ahí el objetivo principal de la dirección del talento humano que debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores “a pensar antes de hacer las cosas y a agregar un valor intelectual a las mismas”.
- 12 - Chiavenato por ejemplo menciona que es un proceso de crear oportunidades, liberar personalidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación al personal de una organización; que vista de esta manera se convierte en una administración por objetivos y no por controles. Conclusión a la que llega después del análisis realizado a la teoría X y Y sobre los estilos de administración de recursos humanos presentada por McGregor.
1“La administración de recursos humanos dio paso a un nuevo enfoque; la administración de personas, puesto que dejaron de ser simples recursos (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones y percepciones, entre otros. Ya que el nuevo espíritu no se basa en la administración de personas, si no por el contrario la administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro”.
Por otro lado 2”Douglas McGregor”, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la teoría de las organizaciones, se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de administración basados en ciertos supuestos acerca de la naturaleza humana; la tradicional a la que denominó teoría X y la moderna a la que llamó teoría Y. De las cuales haremos una breve revisión.
Concepción tradicional de la administración: Teoría X
Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado:
La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos, como estos incentivos son controlados por la organización, e hombre pasa a ser un agente pasivo que requiere ser administrado y controlado por ella. Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles. El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. En general los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario un control rígido.
Dentro de esta concepción tradicionalista la administración centra sus esfuerzos en el empleo y control de la energía humana únicamente hacía los objetivos de la organización. _______________________
1 Chiavenato, Idalberto
Administración de Recursos Humanos. Pág (36-46) Edición 1999
2 Douglas, Mc Gregor
- 13 - Según 1“McGregor”, estas creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en las que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría X: con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, excesivas exigencias de beneficios económicos, entre otros; este comportamiento dice no es la causa, sino el efecto de alguna negativa experiencia en alguna organización.
“Nueva concepción de la administración: Teoría Y”
Señala que el hombre no siente que sea desagradable trabajar y por el contrario que esta puede ser una fuente de satisfacción con ciertas condiciones controladas y que debe realizarse voluntariamente. El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe auto dirigirse y auto controlarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían, precisamente el confiar o asignar objetivos es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo.
Las recompensas más efectivas como la satisfacción de las necesidades del ego o de autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales. En ciertas condiciones, el hombre común aprende no solo a asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas.
En otras palabras: el hombre no es pasivo, ni contraviene los objetivos de la organización. Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades.
Por lo que la administración del talento humano se amplía mucho más con esta nueva concepción moderna del hombre, a partir de la teoría Y:
La administración es ahora responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa como dinero, materiales, equipos y personas; para que ésta alcance los objetivos.
La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo, ni la capacidad de asumir responsabilidades o de dirigir el comportamiento para alcanzar los objetivos propuestos, puesto que estos están presentes en las personas. La administración es la responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas las características mencionadas.
--- 1 Douglas, Mc Gregor
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1”En la figura 1 a continuación se sintetizan los principales supuestos de la teoría x y la teoría, y se establecen algunas comparaciones significativas entre las 2 teorías”.
Teoría X Teoría Y
A los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderán a evitarlo, siempre que ello sea posible.
Toda organización tiene objetivos,
cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacía la consecución de esos objetivos.
El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir.
El ser humano procura evitar las
responsabilidades siempre que sea posible.
El hombre común es, relativamente, poco ambicioso.
Las personas se preocupan sobre todo
por su propia seguridad y bienestar.
El trabajo puede ser una fuente de
satisfacción o de sufrimiento,
dependiendo de ciertas condiciones.
El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto dirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.
Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.
Las personas pueden aceptar y asumir responsabilidades.
La imaginación, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoría de las personas.
El potencial intelectual del ser humano normal está lejos de ser utilizado en su totalidad.
“Figura 1. Teoría X y teoría Y: diferentes concepciones de la naturaleza humana.”
En resumen, la teoría Y, propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en valores humanos.
--- 1 Douglas, Mc Gregor
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Otros autores como: 1”Víctor M. Rodríguez, importante consultor mexicano menciona que
la administración del talento humano es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de una organización; su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.
Mientras que Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de Recursos Humanos como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los Recursos Humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las necesidades del personal”.
2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
La administración del talento humano consiste en planificar, coordinar, desarrollar y controlar técnicas (sus herramientas y estrategias) capaces de promover el eficiente desempeño de los colaboradores y así mismo retener a las personas en la organización y que estas a su vez den el máximo de si, con actitud positiva y favorable. Los objetivos de la Administración del talento humano derivan de los objetivos macro de cada organización.
Los objetivos de la ATH son:
a. Crear, mantener y desarrollar las habilidades, motivación y satisfacción suficiente de todos y cada uno de los miembros de una organización para alcanzar los objetivos de la misma.
b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales (ambiente o entorno laboral) que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales.
c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
--- 1 Ramírez José - Autor
www.monografías.com – Administración de Recursos Humanos Definición Victor Rodríguez y Joaquín Rodríguez. Pág-1
- 16 - 2.3. DEFINICIÓN DE PUESTO O CARGO
La definición o concepto de puesto o cargo, no es única, pues revisando información de varios autores se puede generar varias interpretaciones las cuales varían de acuerdo al tiempo en el que se lo definió y por los cambios del entorno los cuales se presenta para poder adaptarse hacía la globalización del comercio mundial, transformaciones tecnológicas, culturales, sociales, económicas que de una u otra manera hacen que los conceptos también evolucionen. A continuación se detalla información sobre conceptos de varios autores.
1”Chruden y Sherman” define un cargo como: “Una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización.
2”Chiavenato”lo define: “Un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”.
3“Mondy y Noe” utilizando un enfoque más transversal lo muestran como parte de un proceso, por lo que definen a un puesto de trabajo como: la esencia misma del grado de productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.
En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para el presente trabajo.
--- 1 J. Chruden & Sherman Jr. Administración de personal Edición 3era. 1987. Pág-(23-27) 2 Chiavento Idalberto
Gestión del Talento Humano Edición 1era. 2002.Pág-(38-41)
- 17 - 2.4. CONCEPTO DISEÑO DE PUESTO O CARGO
El diseño adecuado de un puesto de trabajo determina en gran medida que se cumplan con los objetivos establecidos por la organización, ya que al estipular claramente las funciones y alcances del puesto y los requisitos que se demandan para que una persona pueda desarrollarlas, se puede garantizar que la gestión sea realizada de forma eficiente. De esta manera es importante conocer cuáles son las definiciones sobre diseño de puestos de trabajo, por ejemplo algunos autores mencionan:
1”Mondy” señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.
2”Chiavenato”en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.
Una definición más moderna describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.
Se puede decir por lo tanto que, “el Diseño de Puestos de Trabajo” es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones de trabajo, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la cadena de valor que se desea brindar al cliente.
---
1 Wayne R., Mondy & Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos México, 1997. Pág-(28-36)
- 18 - 2.5. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones o análisis del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.
La descripción del cargo, por lo tanto, presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas requeridas para la ejecución del trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, entre otros.
2.5.1. DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. Este es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa.
La descripción de cargos es la enumeración detallada de las funciones o actividades del cargo (el qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones (cómo lo hace) los objetivos del cargo (porqué lo hace).
2.5.2. ANÁLISIS DE CARGOS
Una vez identificado el contenido del cargo (sus aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Aunque la descripción y el análisis de cargos estén estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí; la descripción se orienta al contenido del cargo, mientras que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.
2.6. MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS
- 19 - orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
2.7. OBJETIVOS DEL MANUAL DEL FUNCIONES
Precisa de forma concisa las funciones para cada cargo, sus alcances y objetivos.
Facilita el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Promueve la igualdad en el trabajo.
Coadyuva a los procesos de inducción y la posterior incorporación del personal nuevo hacía las distintas áreas.
Proporciona información sobre las necesidades de capacitación.
Apoya en la administración de los demás subsistemas, generando un mejor
aprovechamiento de los colaboradores.
2.8. COMPETENCIAS Y DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
2.8.1. ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
1“Martha Alles cita en su texto, diccionario de competencias; que una competencia es una característica subyacente de un individuo, causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación determinados”.
Carlos Ramírez destacado consultor de recursos humanos menciona, son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.
--- 1 Alles, Martha
- 20 - Según 1”Spencer, Lyle y Signe”; la competencia es una característica fundamental de una persona que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta.
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Estos comportamientos son observables en realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral a sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas (2”Levy Leboyer, C. 1997”).
Por lo antes mencionado se puede concluir que competencia son todas aquellas aptitudes, intereses, rasgos de personalidad, habilidades, destrezas y comportamientos que hacen que los individuos difieren unos de otros en un trabajo, puesto o situación en particular obteniendo resultados que van más allá del promedio.
2.8.2. ¿QUÉ ES UN DICCIONARIO DE COMPETENCIAS?
Es una selección de competencias, con su definición y apertura en grados. El diccionario de competencias de una empresa está compuesto por las definiciones de competencias y sus grados de utilidad para esa empresa en particular. En cambio un diccionario de competencias elaborado por una consultora presenta un conjunto de competencias, sus definiciones y apertura por grados para que cada empresa tome de allí las que más se adecuen a sus necesidades y requerimientos. De ese modo, la empresa “aprovecha” el conocimiento y la experiencia de otros. Para que así sea la empresa debe analizar y elegir con mayor objetividad posible las competencias que debe aplicar, sin sobredimensionarlas ni subdimensionarlas. Las competencias deben relacionarse con las necesidades de una organización para lograr con éxito el objetivo propuesto. Hay varios autores cuyos conceptos anteceden a la gestión por competencias.
--- 1 Spencer, Lyle y Signe
Competencias – Evaluación de Competencia del Trabajo Edición 1era - 1993. Pág (15-23)
- 21 - En esta relación David McClelland analiza la motivación humana, a partir de la cual se desarrolla la gestión por competencias. Sobre esto se define un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo a partir de un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Básicamente existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; es decir que no se trata de pensamientos ocasionales si no por el contrario de un interés recurrente.
1”Los tres sistemas importantes de la motivación humana según David McMaclelland”
Los logros en el conocimiento de los motivos y el modo en que pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación
La motivación por el logro o “n-achievement” o definido mejor como motivo eficiencia, ya que representa su interés recurrente por hacer mejor alguna tarea. De esta manera, la gente prefiere actuar en situaciones en las que hay posibilidades de mejora y por el contrario no se siente atraída y por situaciones donde no hay esta posibilidad, por lo tanto no trabaja más. Las personas con alta orientación por el logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado.
El poder como motivación
“n-power” no dice que las personas que tienen altos niveles de esta; sus comportamientos y actividades competitivas y asertivas se desarrollan con el interés de obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo, en tanto la competencia y particularmente las actitudes agresivas, son altamente controladas debido a sus efectos de generar conflicto.
La pertenencia como motivación
Se deriva de la necesidad de estar con otros, pero no se sabe con certeza cuál es la causa natural del amor o del deseo de estar con otros como motivación.
--- 1 MacClelland, David
- 22 -
2.8.3. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Spencer y Spencer clasifica las competencias en 5 principales tipos:
1.Motivación: Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras.
2.Características: Las características físicas y las respuestas consistentes a situaciones o información.
Los motivos y las características son “rasgos supremos” propios que determinan como se desempeñaran las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de supervisión cercana.
3. Concepto propio o concepto de sí mismo: Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de sí.
4. Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas.
5. Habilidad: La capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual.
Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, organización de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales; mientras que las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la personalidad.
Las competencias de conocimiento y habilidad son más fáciles de desarrollar; la manera más económica es la capacitación. Por otro lado las competencias de motivación y características son, desde el punto de vista de personalidad, más difíciles de evaluar y desarrollar.
- 23 - 2.9. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Para trabajar en un esquema por competencias es necesario contar con el compromiso de los directivos de la organización y empezar por definir la visión y misión de la empresa; si estas ya han sido precisadas, es importante validar su vigencia.Posteriormente la definición de las competencias y así continuar con el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. De ahí que algunos autores definen varios modelos de competencias y metodología viables para su implementación, pero para esto es imprescindible la participación de los directivos de la organización, la adecuación a la cultura organizacional y necesidades que tiene la misma.
2.9.1. MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. A continuación revisaremos modelos de gestión por competencias.
2.9.2. 1”MODELO JCA O DEL JOB COMPETENCES ASSESMENT”
El proceso del Job Competences Assessement (JCA), o conocido como proceso de Valoración de Competencias para el Trabajo, desarrollado por el Scottish Council of Research in Educations SCRE (1989) está basado principalmente en indagar de la mejor manera posible cuáles son los conocimientos, habilidades y destrezas que requiere una persona para desempeñarse competentemente en un trabajo en especial; y considera que la mejor manera de averiguarlo es de la siguiente manera:
--- 1 Competency Model
- 24 - El proceso del JCA que actualmente se maneja, consta de ocho (8) pasos específicos que son:
1.- Definir Los Criterios De Efectividad Del Desempeño:
Lo más importante es establecer cuáles son las actividades que se desempeñan de forma efectiva, y determinar en qué medida lo son. Los criterios que se van a tomar para determinar esta efectividad, consiste en evaluar que el buen desempeño que se realiza de una actividad, sea en cargos o labores en las cuales se requiera hacer un mayor esfuerzo con respecto a los demás; y así sopesar el grado de empeño puesto en una actividad.
2.- Seleccionar Una Muestra Basada En Los Criterios:
Para este segundo paso, se toma una muestra determinada de las personas que sobresalen en el desempeño de sus labores para ser colocados como modelos de ejemplo ante otros que no se destacan de manera notable en su trabajo, aquellos que sólo realizan un desempeño de carácter medio.
3.- Análisis De Las Tareas/ Funciones Del Trabajo:
Este análisis de las tareas ejecutadas se complementa con los métodos de análisis tradicionales como son: calcular y medir el tiempo en que se realizan dichas actividades, tomar a un grupo de expertos en el área para que supervisen y analicen la actividad, y la observación directa y constante del desempeño de la misma. Este análisis de tareas va a identificar lo que son las características del trabajo, y no la de las personas que realizan bien su trabajo.
4.- Análisis De Las Características Del Desempeño:
Un grupo de expertos en la materia o de observadores constantes, van a realizar una lista de las características que tienen las personas que se destacan en el desempeño de su trabajo y van a evaluarlas tomando en cuenta aspectos como: el grado de distinción que tiene la persona que hace su trabajo excelentemente con la persona de tipo promedio, la cantidad de personas que en cuanto a su criterio son sobresalientes y, el valor útil que puede tener para la empresa en un momento determinado para realizar una actividad específica o entrenar a un personal para que se desenvuelva como él.
5.- Entrevista De Eventos Conductuales:
- 25 - diferencia existente entre uno y otro, a la hora de tomar en cuenta cualidades y habilidades en futuros postulantes a los cargos de la empresa.
6.- Observación Directa:
Esta se realiza para verificar el análisis de tareas y funciones, las características de desempeño y los datos a utilizar en las entrevistas.
7.- Análisis Temático Y Desarrollo Del Modelo De Competencias:
Los datos recogidos a través de las técnicas anteriormente expuestas, son sometidos rigurosamente a un análisis de contenido para identificar los patrones de comportamiento y las características de personalidad promedio. Este es considerado uno de los pasos más delicados en el proceso del JCA.
Analizar los datos y tratar de definir los elementos de competencias que se encuentran tanto presentes como ausentes en los datos de los ocupantes con desempeño superior y los de desempeño medio. Estos elementos son colocados en un "Manual de Codificación de Comportamientos" para facilitar los datos de las entrevistas, los cuales serán usados para probar los criterios de validación del modelo.
8.- Validación Del Modelo De Competencias:
Se toman dos muestras de los datos recolectados en las entrevistas de eventos conductuales, para verificar las características de los de desempeños exitosos y los de tipo promedio, y ver si no existe ningún tipo de discriminación en cuanto a los desempeños realizados. Luego se realizan unos test con los datos sacados de la segunda muestra para evaluar los criterios del modelo y su validez predictiva.
Luego de que se valida el modelo, es decir, que se pone a prueba para ver cómo funciona; este puede ser utilizado en diferentes sentidos entre los cuales podríamos destacar: como una base para la prueba de selección, para centros de valoración, en los sistemas que se realizan para evaluar tanto el desempeño de los candidatos como el adiestramiento que tienen los mismos, para los programas de desarrollo profesional y como fuente de información para la evaluación de los programas encargados del adiestramiento.
Para medir lo que son las competencias blandas, aplicando el método JCA (Job Competence Assessement: Valoración de Competencias para el Trabajo); se usan dos (2) métodos muy comunes de valoración de competencias que son:
- 26 - las personas, son mucho más útiles para la selección de personal que los test donde se solicitan simples conocimientos básicos que pueden ser memorizados de un texto en cualquier momento.
2.- Programaciones y caracterizaciones superiores que se extraen del trabajo diario de los ocupantes, basadas en el desempeño que sostienen en sus actividades y de la aptitud general que estos presentan ante su trabajo.
2.9.3. ”MODELO MC BER DE COMPETENCIAS”
1”Mc Ber”, explica que la conducta es una función de los motivos más los valores, creencias y clima que existen en una organización determinada.
Mc Ber (1998) profundizó los estudios de la teoría motivacional, estableciendo una metodología efectiva donde identifica además de los motivos sociales de las personas, también identifica otras competencias relacionadas con el desempeño en el trabajo.
Este modelo, integra tres elementos esenciales como son: exigencias en el trabajo (motivos), el ambiente organizacional (situación presentada) y las competencias personales, dando como resultados las conductas y/o acciones específicas que van a garantizar muy buenos resultados en términos de productividad y de efectividad organizacional.
En términos de metodología, el modelo de competencias diseñado por Mc Ber (1996) se desarrolla en tres fases simples que son:
1.- Análisis profundo del trabajo: El cual se realiza revisando la estrategia de la empresa, luego la estructura que conforma a la misma, y por último, se analiza la cultura organizacional que esta posee.
2.- Desarrollo del Modelo de Competencias: Para el desarrollo del mismo lo primero que se busca son los criterios tomados del trabajo en sí y la efectividad realizada por los participantes en el desempeño de su trabajo. Después, se toma una muestra de personal tanto excelente como de tipo promedio, en la realización de su labor. Luego de esto se realiza un análisis sistemático de los criterios y comportamientos, en manos de expertos en la materia y a base de numerosas observaciones detalladas de las labores realizadas y a realizar; para finalmente realizar la validación (prueba) del debido Modelo de Competencias.
--- 1 McBer, Hay
- 27 - 3.- Conjunto de Competencias y Aplicaciones del Modelo: Se toma un conjunto de competencias excelentes para un cargo en específico; luego se comienza el entrenamiento y desarrollo del modelo, se evalúa el desempeño de los candidatos en las actividades, para finalmente hacer la aplicación del modelo como tal.
Los modelos de competencias tradicionales de los Recursos Humanos que se utilizaban en los procesos de selección, entrenamiento y evaluación de los desempeños realizados; estaban compuestos por elementos característicos como son los conocimientos técnicos y especializados, la experiencia y las habilidades que eran más o menos fáciles de identificar; pero estos no le parecían suficientes a Mc Ber para garantizar un desempeño excelente.
Por esta razón es que propone para la excelencia del modelo de competencia, identificar y utilizar otras competencias más profundas como son los motivos, el estilo y los rasgos de las personas.
Se considera realmente necesario destacar que en el proceso de identificación y definición de las competencias de un cargo como tal, es importante establecer cierto tipo de definiciones operacionales en lo que a términos de conductas se refiere; lo cual es muy útil para la elaboración de perfiles de selección, carrera y desempeño.
Otra característica que distingue el Modelo de Competencias de Mc Ber, es el vínculo tan estrecho que existe entre la cultura organizacional y la estructura de la misma, con la estrategia que se maneja en la empresa en la solución de alguna actividad determinada en un cargo específico, como con las competencias efectivas potenciales para lograr el éxito.
Desde el punto de vista aplicado, Mc Ber menciona:
En las áreas de selección y planes de carrera se trata de identificar en primer lugar las competencias del cargo (exigencias) a través de un proceso que incluye un análisis cuidadoso del trabajo (entrevistas, panel de expertos, inventarios) para establecer los criterios de selección y los perfiles de los cargos; luego se evalúa el nivel de las competencias que tiene la persona que ocupa el cargo o el (los) candidatos que aspiran a ocuparlo y de allí se selecciona al mejor candidato y se establecen los programas de entrenamiento y desarrollo.(1998:10)
- 28 -
2.10. METODOLOGÍA MPC PARA EL DISEÑO DE LOS PERFILES
1”MPC se define como: “MODELANDO PREFILES POR COMPETENCIA”
2.10.1. DEFINICIÓN DEL MÉTODO
Es una metodología de taller que se desarrolla para establecer las responsabilidades esenciales de un puesto, seguida de la definición de los requerimientos que debe tener para el cumplimiento de las actividades antes puntualizadas y por identificar las competencias que debe mantener o desarrollar para el mejor rendimiento de las responsabilidades.
Esta metodología es realizada por un panel de expertos y sugiere tener al menos tres expertos para cada puesto analizado, los mismo que requieren conocer a fondo la naturaleza del puesto a examinar y ser capaces de comprender las instrucciones verbales, leer y escribir sin dificultad siendo recomendable que las personas que lo conformen tengan un nivel de instrucción académica superior.
2.10.2. BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA
Asegura y genera eficacia en tiempos de entrega sobre los procesos de selección de personal.
Favorece insumos para procesos futuros de capacitación y desarrollo de las personas.
Aclara las expectativas del rendimiento de los puestos.
Genera información para procesos de evaluación del desempeño
Propicia la participación de las demás áreas y sus miembros siendo aceptado de mejor forma por ser un modelo flexible al cambio.
Facilita el conocimiento de competencias a las demás áreas y la gestión que se realiza sobre ellas.
---
1 Paredes, Alfredo y Moreno, Jaime.
- 29 - Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de la organización (actividades esenciales, criterios de rendimiento, competencias, entre otros.), materializando la idea que la gestión del talento humano es una actividad compartida por todas las áreas.
2.10.3. ETAPAS DE LA METODOLOGÍA
Detallar datos de identificación del cargo: clase, familia, grupo
Establecer la misión del puesto.
Graficar el organigrama donde se ubica el puesto en la estructura: niveles de reporte, supervisión y coordinación.
Detallar actividades esenciales definidas según: frecuencia de ejecución, consecuencia de error o no ejecución de la actividad, complejidad de actividad, sus indicadores de gestión y clientes.
Establecer las competencias a cada actividad esencial: conocimientos, destrezas generales y específicas (Matriz de competencias)
Delimitar el perfil duro requerido por el cargo: Educación formal, Capacitación adicional, conocimientos informativos, destrezas específicas como manejo de programas informáticos, operación de equipos, herramientas especiales, entre otros; experiencia requerida para el cargo.
Detallar todas las actividades de la posición en la matriz de calificación de actividades esenciales.
2.11. MARCO REFERENCIAL
2.11.1. HISTÓRICO DE LA EMPRESA
- 30 - sociedad en general, generando plazas de trabajo para los diferentes cargos que poseen las empresas.
La Corporación OFL es una multinacional que tiene una importante presencia en Costa rica y Panamá y otros países de Centroamérica. Los altos directivos de la compañía tienen como objetivo y estrategia, “al ingresar al Ecuador”, ser los líderes en los diferentes giros de negocio emprendidos y que este país se convierta a su vez, en el puntal y puerta de entrada hacia toda Latinoamérica.
Comprendiéndose esto, Dentalnet S.A. es una de las empresas importantes del grupo, la cual ha iniciado sus operaciones hace aproximadamente 4 años atrás, ofertando sus servicios en el área odontológica, y la misma ha logrado un desarrollo efectivo, de acuerdo a las necesidades de los clientes en el Ecuador; productos y servicios que satisfagan sus requerimientos, teniendo en cuenta procedimientos odontológicos actualizados y utilizando tecnología de punta por lo que ha alcanzado la satisfacción de sus clientes. A pesar de esto la empresa no cuenta con una estructura organizacional apropiada que mejore su eficacia en la administración de sus recursos y sus colaboradores. Así también la falta de procesos y procedimientos genera internamente dificultades con el personal y hace más complicado el análisis de los cargos.
2.11.2. MISIÓN, VISÓN, OBJETIVOS Y VALORES EMPRESARIALES
MISIÓN
- 31 - OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Convertirse en 2 años en líder de mercado en su ámbito de emprendimiento
Prestar servicios odontológicos de calidad con tecnología de punta y personal altamente calificado.
Brindar productos óptimos e innovadores sobre planes de salud odontológica.
Mantener un alto de nivel de responsabilidad social con la comunidad a nivel nacional en cuanto a la salud bucal de las personas, realizando programas de cuidado y servicios odontológicos.
VALORES CORPORATIVOS
INTEGRIDAD
HONESTIDAD
INNOVACIÓN
LEALTAD
CONFIABILIDAD
EFICIENCIA
PROACTIVIDAD
RESPONSABILIDAD
PILARES ESTRATÉGICOS
TECNOLOGÍA
CALIDAD
COMPETITIVIDAD
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2.11.3. ENTORNO DE LA EMPRESA VS. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Actualmente Dentalnet S.A. cuenta en su haber con un área de Talento Humano, la cual está encargada de la administración del personal y la dotación del mismo, aunque esto converge en una tarea cada vez más complicada, considerando que, la ejecución de esta labor se la continua realizando con herramientas caducas o decisiones empíricas, las cuales revelaran resultados no halagadores para los objetivos que se buscan.
El talento humano y su administración, es una responsabilidad de gran valor hoy en día para las organizaciones que han visto en los colaboradores su principal capital, pues al sentir; “los colaboradores”, un bienestar laboral integro, generan una mayor productividad y eficiencia al momento de alcanzar los objetivos propuestos. Dentro de esta principal responsabilidad que tiene el área de talento humano en una organización, se centra en el cuidado de la vida, la integridad y la salud de sus colaboradores para quienes van dirigidas las acciones a fin de desarrollar sus habilidades, aptitudes, capacidades, entre otros, además de ser participes del cumplimiento de sus metas individuales y que buena parte del éxito del colaborador en el desempeño de su trabajo viene dado por su adaptación al puesto y al entorno donde se desenvuelve.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.
Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo y en general la administración del talento humano no responde a fórmulas mágicas, sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver por ejemplo; desde la cultura que la organización tiene, su estructura, características del contexto ambiental, el giro del negocio, sus procesos y más aun depende de un buen diseño, análisis y descripción de sus puestos.
- 33 -
2.12. MARCO CONCEPTUAL
Desarrollo conceptual de palabras técnicas utilizadas:
ADMINISTRACIÓN: Es la disciplina o ciencia social y técnica que busca la satisfacción de objetivos organizacionales a través de la planificación, dirección y control de todos los recursos que posee la misma.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: La organización y coordinación del capital más
importante que posee una empresa, “los colaboradores”, que administrados correctamente, no solo del esfuerzo o mejora de la actividad humana, sino profundizando más allá como el conocimiento, motivación, actitud, aptitud, habilidades, potencialidades, salud, entre otros.
FUNCIONES: Son las responsabilidades o actividades que contiene un cargo o puesto y se desarrollan para el cumplimiento de un objetivo o meta.
CARGO: Se denomina cargo al conjunto de tareas orientadas al logro de un objetivo.
KNOW – HOW: Conjunto de conocimientos desarrollados por una organización como consecuencia del aprendizaje y la experiencia adquirida, y que son la clave de su éxito.
CAPITAL HUMANO: Acumulación de inversiones en educación, formación laboral, salud, que
elevan la productividad laboral, considerado el más valioso dentro de una organización.
ABSENTISMO: Ausencia del trabajo justificada o no.
CUESTIONARIO: Formulario con preguntas aplicado a un individuo o grupo de personas para la obtención de información sobre alguna cuestión que se desea conocer.
ORGANIGRAMA: Es la representación gráfica de la organización de una empresa o entidad.
RECLUTAMIENTO: Es una actividad que se ocupa de buscar a las personas adecuadas para
un determinado puesto de trabajo.
ROL: Papel que desempeña cada persona dentro de una unidad social determinada. Cada
SELECCIÓN: Acto de elegir a una persona candidata entre varias para un puesto de trabajo.
- 34 - CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
El presente proyecto del “Diseño de un manual de funciones por competencias para la empresa Dentalnet S.A.” cuyo propósito es dotar de una herramienta eficiente que mejore la labor del área de talento humano y su administración, antelando en la actualidad la carencia del mismo y que para esto, es de gran importancia conocer ahondo como se encuentra la empresa y su contexto con referencia a la propuesta.
Por esto la investigación es una de las fases primordiales para la elaboración de un proyecto del cual se busca encontrar cuales son las debilidades o desconocimiento de los procesos y procedimientos, los cuales se convierten en un limitante para alcanzar las metas establecidas por la organización; por lo que esta investigación se apoya en métodos como los siguientes:
Método analítico, el cual nos permitirá conocer la naturaleza del caso para comprender su esencia descomponiendo cada una de las partes del todo para estudiar en forma intensiva cada uno de ellas; el Método deductivo, siendo un tipo de razonamiento que nos llevará de lo complejo a lo simple para la aplicación en casos particulares y Estudios de campo, del cual se podrá obtener información de fuentes primarias como lo sede los colaboradores de la organización, ambiente laboral, perspectivas y necesidades de los mismos. Así mismo la metodología MPC Modelado por Competencias, el cual permitirá bajo sus principios regir el diseño del manual de funciones por competencias.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
- 35 - Realizando esta recopilación de información y sin tomar en cuenta los cargos cuya naturaleza son de servicios complementarios como (seguridad, limpieza, etc.) y no inciden en el core business o giro principal del negocio, se determina que la elaboración del manual de perfiles se lo haga optimizando y generando mayor efectividad al generar el manual de funciones; tomando incluso en consideración que existen cargos que realizan las mismas funciones y tienen objetivos similares y que son denominados de diferente forma; analizando está realidad que presenta Dentalnet S.A. nace uno de los planteamientos de este proyecto el proponer una nueva estructura en función de las necesidades y objetivos de la empresa. Conforme a la nueva estructura con mayor organización y funcionalidad se genera el manual con el número de perfiles apropiados para la organización.
3.3. TÉCNICAS PARA LA INVESTIGACIÓN
Para la realización de este proyecto se utilizarán las siguientes técnicas de investigación:
3.3.1. ENCUESTAS
El representante más destacado del método cuantitativo es la encuesta. La encuesta es un método de investigación compatible con el empleo de varias técnicas e instrumentos de recolección de datos, como son: la entrevista, el cuestionario, la observación, el test, entre otros.
Se considera a la encuesta como un método, para indicar que el investigador no se guía por sus propias suposiciones y observaciones, sino prefiere dejarse guiar por las opiniones, actitudes o preferencias del público para lograr ciertos conocimientos. Es un método que permite explorar sistemáticamente lo que otras personas saben, sienten, profesan o creen.
3.3.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
- 36 -
3.3.2.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE CAMPO
La observación es el método fundamental de obtención de datos de la realidad, toda vez que consiste en obtener información mediante la percepción intencionada y selectiva, ilustrada e interpretativa de un objeto o de un fenómeno determinado. Existen diversos tipos y clases de observación, éstos dependen de la naturaleza del objeto o fenómeno a observar, y de las condiciones en que ésta se ha de llevar a cabo, modalidad, estilo e instrumentos.
La observación es un acto en el que entran en una estrecha y simultánea relación el observador (sujeto) y el objeto; dependiendo del tipo de investigación el objeto tomaría el lugar del sujeto(s) observable(s). Este método tiene como principal ventaja, que los datos se recogen directamente de los objetos o fenómenos.
Observación Directa
La observación directa se caracteriza por la interrelación que se da entre el investigador y los sujetos de los cuales se habrán de obtener ciertos datos. En ocasiones este mismo investigador adopta un papel en el contexto social para obtener información más “fidedigna” que si lo hiciera desde fuera.
Observación Indirecta
La observación indirecta consiste en tomar datos del sujeto(s) a medida que los hechos se suscitan ante los ojos del observador, quien desde luego podría tener algún entrenamiento a propósito de esa actividad.
Observación por entrevista
La entrevista es la práctica que permite al investigador obtener información de primera mano. La entrevista se puede llevar a cabo en forma directa, por vía telefónica, enviando cuestionarios por correo o en sesiones grupales.
3.3.3. FOCUS GROUP
- 37 - de individuos seleccionados por los investigadores para discutir y elaborar, desde la experiencia personal, una temática o hecho social que es objeto de investigación.
3.3.4. PANEL DE EXPERTOS
El panel de expertos puede definirse como un grupo de especialistas independientes y reputados en al menos uno de los campos concernidos por el programa que se va a evaluar, al que se reúne para que emita un juicio colectivo y consensuado sobre dicho programa. Según se les solicite, el juicio emitido puede hacer referencia a la puesta en práctica o a los efectos del conjunto o de una parte del programa.
Este grupo de trabajo, que se constituye especialmente para la evaluación de acuerdo con una serie de procedimientos estándar, sigue un método de trabajo concreto para celebrar sus reuniones y elaborar su juicio.
3.4. ESTA INVESTIGACIÓN ES NECESARIA REALIZARLA A PARA DETERMINAR CON DATOS ESTADÍSTICOS:
Problemas inherentes a los cargos existentes en la empresa que no permiten el
desarrollo sostenible de las actividades de cada colaborador.
Falta de claridad sobre las acciones a ejecutar por parte de los trabajadores para la consecución de los objetivos propuestos por la empresa.
Conocimiento sobre la perspectiva de cada colaborador respecto a la
preocupación y labor que se realiza por parte del área de talento humano
Conocimiento del ambiente laboral al momento con la forma de trabajo actual.
Las técnicas antes mencionadas forman parte de la metodología que se utilizará para la construcción del Manual de funciones por competencias, denominada MPC “Modelando Perfiles por Competencias”, que junto con las otras técnicas de investigación se pretende tener una mayor aproximación y objetividad.
3.5. RECOPILACIÓN DE DATOS
