TRABAJO PROFESIONAL
COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
QUE PRESENTA:
ELIZABETH ELENA LAGUNA SALGADO
CON EL TEMA:
“Estandarización de las actividades del desarrollo de software de la empresa HighBits de Latinoamérica S.A de C.V., a través de auditorías de sus
procesos.”
MEDIANTE:
OPCIÓN X
(OPCIÓN DE TITULACIÓN)
i
Índice
Introducción………...1
1. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO 1.1 Antecedentes……….. 4
1.2 Definición del problema……….. 5
1.3 Objetivo General………....……… 5
1.4 Objetivos Específicos……… 5
1.5 Justificación………. 5
1.6 Delimitación………... 6
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 2.1 Antecedentes……… 8
2.2 Perfil de HighBits……… 9
2.2.1 Misión………. 9
2.2.2 Visión………... 9
2.2.3 Políticas………. 9
2.2.4 Valores……….. 10
2.3 Descripción de HighBits……….. 10
2.3.1 Ubicación……… 10
ii
2.5 Reglamento de HighBits………... 23
3. FUNDAMENTO TEÓRICO 3.1 Definición y conceptos de Manuales………..……….... 26
3.1.1 Clasificación de Manuales……….……… 29
3.1.2 Manuales de Procedimientos……… 30
3.1.3 Utilidad de los Manuales de Procedimiento………..……… 32
3.1.4 Contenido Típico del Manual de Procedimientos……… 32
3.1.5 Contenido del Manual de Procedimiento………...……… 33
3.2 Procedimientos……….……… 37
3.2.1 Como se refuerzan las políticas y Procedimientos……….……… 37
3.3 Los Diagramas de Flujo……….……… 37
3.3.1 Diagramas de flujo son medios gráficos………...……… 38
3.3.2 Los Símbolos Básicos para elaborar un Diagrama……….……… 39
3.4 Software………..……… 43
3.4.1 ¡La producción de software se parece a la construcción!...……… 42
3.4.2 El Ciclo de vida del Software……….. 43
3.5 Auditoría………... 45
4. METODOLOGÍA 4.1 Fase 0: Diagnostico………... 51
4.2 Fase I: Definición de Estandarización………. 52
iii
4.4 Fase III: Elaboración de Formatos de Auditoría………... 53
4.5 Fase IV: Definición de estrategias de mejora del servicio al cliente………… 53
4.6 Fase V: Mejoras en el desarrollo de Software……… 53
4.7 Fase VI: Implementación……… 53
5. APLICACIÓN DE LAS FASES 5.1 Fase 0: Diagnostico……….... 55
5.2 Fase I: Definición de Estandarización……… 55
5.3 Fase II: Estandarización de las actividades……… 56
5.4 Fase III: Elaboración de Formatos de Auditoría………. 57
5.5 Fase IV: Definición de estrategias de mejora del servicio al cliente…………..59
5.5.1 Propuesta de Rutina de Atención al cliente……….59
5.5.2 Propuesta de Rutina de Venta………. 60
5.5.3 Propuesta de atención a inconformidades………..61
5.5.4 Conversación de recibimiento del cliente en instalaciones………..62
5.6 Fase V: Mejoras en el desarrollo de software………....64
5.7 Fase VI: Implementación………...64
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones………69
6.2 Recomendaciones………..69
Fuentes bibliográficas………...72
iv
ANEXO B………...76
ANEXO C……… 90
Lista de figuras Figura 2.1 Localización de la empresa………...11
Figura 2.2 Organigrama de la Empresa……… 13
Figura 4.1 Diagrama de las Fases del método propuesto………. 51
Figura 5.1 Procedimiento de auditoría………. 58
Figura 5.2 Pirámide Organizacional……….. 59
Figura 5.3 Diagrama de flujo de Auditoria Interna………...67
Lista de Tablas Tabla 2.1 Estructura del cargo del Presidente del consejo directivo……….. 14
Tabla 2.2 Estructura del cargo del Director General ……….. 15
Tabla 2.3 Estructura del cargo de Gerente Administrativo……….16
Tabla 2.4 Estructura del cargo del Departamento de ventas y Marketing………. 17
Tabla 2.5 Estructura del cargo Departamento administración y control de procesos………. 18
Tabla 2.6 Estructura del cargo del Gerente de Software………... 19
v
Tabla 2.9 Estructura del cargo del Especialista en diseño gráfico y multimedia………..22
Tabla 2.10 Estructura del cargo del Especialista en programación y análisis de sistemas………. 23
Tabla 3.1 Símbolos Básicos para elaborar un diagrama de
flujo………. 41
1
Introducción
La estandarización hoy en día es una herramienta o “meta a alcanzar, por muchas organizaciones. Entre múltiples motivos, las exigencias que impone un mercado más globalizado, ha hecho cambiar la visión del mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que no existen distancias ni fronteras y el hecho de que la información, ha dejado de ser resguardada seguro en las organizaciones, para estar al alcance de todos. Provoca una enorme presión sobre las mismas, que se flexibilizan y encuentran nuevos mecanismos para afrontar las presiones y sobrevivir. Cada organización, debe aprender a identificar su limitante, para responder de forma efectiva ante un mercado competitivo, y ofrecer mejor servicio.
Las organizaciones que se dedican a crear software son organismos encargados de establecer diferentes estándares utilizándoles en diferentes áreas: telecomunicaciones, redes y sistemas móviles.
Siendo que en la actualidad es de mucha importancia la calidad de los sistemas, se enfocan a la estandarización que debe cumplir con ciertos requerimientos sobre el cómo proteger el software. A diario los requerimientos en cuanto a calidad y la mejora continua de los sistemas hace que estas empresas sean más cuidadosas a la hora de certificar, la búsqueda de la calidad es a cada día, más exigente por parte de los usuarios.
2
Para los propósitos planteados, el presente proyecto tiene una estructura de la siguiente manera:
En el primer capítulo se describe la problemática del proyecto, objetivos y delimitación del mismo.
En el segundo capítulo se describe de forma general los antecedentes históricos de la empresa, sus metas y la visión de la misma.
El tercer capítulo presenta los fundamentos teóricos, en los cuales se basa todo el proyecto.
En el cuarto capítulo se exponen las fases que se propuso a la empresa para mejorar y cumplir con los objetivos internos.
En el capítulo quinto se describen los resultados propuestos.
Capítulo 1
4
1.1 Antecedentes
El presente proyecto surge de la necesidad de verificar cada actividad que se lleva a cabo para el desarrollo de software en la empresa HighBits de Latinoamérica de S.A de C.V debido a que no tiene un procedimiento como auditarlo.
Una manera de estandarizar las actividades del desarrollo de software de la empresa, es conociendo todo los procedimientos que realiza el área de Desarrollo De Software para creación de Sistemas Informáticos, lo que repercute a la empresa es que no cuentan con alguien que proceda a revisar todos sus procedimientos desde que inician hasta finaliza con el software.
Al no contar con las auditorías de sus procesos se procede a que no encuentra control suficiente, supervisión y no permita descubrir las fallas en las estructuras de software.
El personal que labora en el área de Desarrollo de Software tiene los conocimientos suficientes para elaborar el software no hay quién compruebe lo que realiza por cada procedimiento.
Por lo que se requiere auditar para analizar todos los procedimientos de los Sistemas informáticos para determinar si su sistema y su producción son los correctos para el funcionamiento del mismo.
No se cuenta con un auditor para revisar, examinar y evaluar los resultados para que la empresa de HighBits funcione correctamente.
5
1.2 Definición del problema
La empresa de HighBits no cuenta con la estandarización de las actividades del desarrollo de software en los procesos de Sistemas Informáticos. Cada programador realiza las actividades de manera desordenada, sin seguir un orden adecuado y un procedimiento para realizar las actividades en HighBits de manera eficaz y eficiente.
1.3 Objetivo General
Desarrollar la Estandarización de las actividades del desarrollo de software de la empresa HighBits de Latinoamérica S.A de C.V., a través de procedimientos de sus procesos.
1.4 Objetivos Específicos
• Familiarizarse con el proceso del desarrollo de HighFinance • Identificar las actividades del desarrollo de software
• Realizar procedimientos de las actividades del desarrollo de software de Sistemas Informáticos.
• Crear formatos para auditar el procedimiento
• Auditar las actividades de cada Desarrollador de software con los formatos que se van a elaborar.
1.5 Justificación
6
Contar con un proceso de Estandarización de las actividades lleva a la mejora continua con el fin de determinar el cumplimiento de los indicadores establecidos.
Es importante implementar la auditoría de procesos debido a que agrega valor y mejora las operaciones de una organización.
Al auditar conlleva a cumplir con los objetivos, evaluar y mejorar la efectividad del proceso. Esto nos lleva a un mejor desempeño, responsabilidad continua en todos los participantes que guiará a lograr niveles más altos en el desempeño.
La solución más adecuada es la realizar la estandarización de las actividades del desarrollo de software por medio de auditorías ya que esto conlleva a que HighBits cuente con personal con mejor desempeño y presente un orden adecuado a la hora de programar Sistemas Informáticos.
1.6 Delimitación
Capítulo 2
8
2.1 Antecedentes
Primero comenzaron realizando trabajos a alumnos universitarios de diversas carreras. Estos son los siguientes trabajos que realizaban: Programación en turbo C, Programas de cualquier micontrolador, Programas de Puerto y convertidores A/D, D/A. También en Desarrollo de Sistemas, Proyectos Finales, Proyectos de Residencia y Tesis de Licenciatura o maestría.
También se comenzó dando cursos para programar aplicaciones para Windows en casa de uno de los Socios, estuvieron trabajando ahí del año 2002-2004.
HighBits se fundada el 14 de noviembre 2002 se fundo como “HighBits de Latinoamérica S.A de C.V”.
Para elegir el nombre de HigBits, surgieron varios nombres el que actualmente se eligió fue propuesto por el Ing. Aniceto Orantes. Luis Arturo Domínguez Brito invento el logotipo y la figura de HighBits y la tipografía Galván Bobadilla. Se hizo compra del dominio.
9
2.2 Perfil De HighBits De Latinoamérica S.A de C.V
2.2.1 Misión
Cubrir y satisfacer las necesidades tecnológicas e informáticas de nuestra región, proporcionado soluciones integrales de ingeniería de software mediante la aplicación de tecnologías de la información, para garantizar el éxito organizacional.
2.2.2 Visión
Ser y permanecer como una empresa líder en el desarrollo de software de última generación, con reconocimiento y presencia en Latinoamérica, abarcando una amplia gama de productos y servicios informáticos tanto para el sector público como el privado.
2.2.3 Políticas
10
2.2.4 Valores
Cuando decimos en HighBits de Latinoamérica S.A. de C.V. que algo tiene valor, aprecio y estimación es porque cumple con los siguientes valores:
Creatividad e innovación. Cordialidad.
Compromiso Colaboración. Disciplina.
Integridad y confianza.
2.3 Descripción de Highbits de Latinoamérica de S. A de C.V.
2.3.1 Ubicación
11
En la siguiente figura 2.1 se logra apreciar de manera precisa la ubicación de la empresa.
Figura 2.1 Localización de la empresa (Fuente pagina Web 1)
HighBits de Latinoamérica de S.A de C.V es una empresa micro, que se dedica a la venta de un software que se llama HighFinance es integral para el sector financiero, enfatizado en Microfinanzas las cuales se desarrollan para enfrentar el problema de empleo, economía informal, microempresa y al sector que no tiene cuenta con un sistema financiero.
12
2.4 Estructura organizacional de la empresa
El marco en el que se desenvuelve la empresa de HighBits va de acuerdo a las tareas, ya sea de manera dividida, agrupada, ordenada y controlada para el logro de objetivos.
Según lo observado en el proceso se percibe que la manera de comunicación en esta organización es la que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo.
El ambiente laboral de esta empresa es agradable y reciproco, los operarios tienen una buena dinámica de trabajo, lo cual permite captar las ordenes de los mandos superiores y ser eficientes en el trabajo, esto queda demostrado cuando el gerente ordena la creación de un nuevo software con las características requeridas del cliente y los operarios están al corriente del tipo de software solicitado con las características deseadas.
13
Dirección (Director General CEO)
Gerencia
Administrativa Gerencia de Software
Desarrollo de Proyectos de Software
Diseño Gráfico y Multimedia Ventas
y Marketing
Administración y control de Procesos
Programación y Análisis de Sistemas Soporte y
Telecomunicaciones Consejo Directivo
(Presidente)
Figura 2.2 Organigrama de la Empresa
14
A continuación se describen detalladamente las estructuras de los cargos se expusieron en la Figura 2.2 Organigrama de la empresa.
Tabla 2.1 Estructura del cargo del Presidente del consejo directivo
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO: Presidente del consejo directivo
FINALIDAD DEL CARGO
Dirigir y evaluar el Planteamiento Institucional, así como optimizar los sistemas, facilitando la
ejecución de los procesos operativos a través de sistemas informáticos, del soporte técnico y
seguridad de información.
FUNCIONES
a) Determina la misión y los propósitos de la organización
b) Dirigir, supervisar y proponer la formulación del Plan Estratégico, Plan Operativo y
coordinar las demás unidades Organizativas.
c) Proponer la estructura orgánica de la Institución, y el Reglamento de Organización y
Funciones.
d) Disponer y supervisar la elaboración mejoramiento y actualización permanente de los
procedimientos.
e) Dirigir y supervisar la formulación de los informes Ejecutivos.
f) Evaluar y optimizar el uso de los recursos tecnológicos.
g) Determinar y supervisar los programas y servicios de la organización.
RELACIONES
15 Tabla 2.2 Estructura del cargo del Directo General
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO: Directo General
FINALIDAD DEL CARGO
Supervisar y coordinar la ejecución de actividades relacionadas con el análisis y desarrollo de
sistemas.
FUNCIONES
a) Dirigir y supervisar la formulación y evaluación del Plan Estratégico de Tecnología de
información, proponiendo las políticas y normas referidas al ámbito informático.
b) Proponer los estudios de factibilidad de los proyectos y requerimientos informáticos.
c) Supervisar el desarrollo, mejora, implantación y correcto funcionamiento de los sistemas
informáticos, verificando que cumplan las normas y estándares establecidos.
d) Cumplir oportunamente y eficazmente con los trabajos de procesamiento de Datos,
disponiendo para ello los controles de calidad y normas de seguridad correspondiente.
RELACIONES
16 Tabla 2.3 Estructura del cargo del Gerente Administrativo
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO: Gerente Administrativo
FINALIDAD DEL CARGO:
Analizar y formular y mantener permanentemente actualizados los documentos de Gestión, así como
efectuar el seguimiento de las recomendaciones contenidas en Auditorías.
FUNCIONES
a) Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones
b) Ayudar a elaborar las decisiones específicas que se deben tomar y a elegir las fuentes y formas
alternativas de fondos para financiar dichas inversiones.
c) Proponer las mejoras en los procesos operativos y administrativos
d) Obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento de los activos que requiere la empresa
para elaborar los productos cuyas ventas generarán ingresos.
e) Mantener el archivo de los Documentos de gestión (Reglamentos, Procedimientos y Directivas).
f) Analizar los flujos de efectivo producidos en la operación del negocio.
RELACIONES
Supervisar a: Departamento de ventas y Marketing
Administración y control de procesos
17 Tabla 2.4 Estructura del cargo del Departamento de ventas y Marketing
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO:Departamento de ventas y Marketing
FINALIDAD DEL CARGO
Proporcionar resultados económicos, realizar un estudio de oferta y demanda en el mercado.
FUNCIONES
a) Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y la del
departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dicho
planes.
b) Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son alargo plazo o sea, más
idealistas y los objetivos son más precisos y a plazos cortos.
c) Calcular la demanda y pronosticar las ventas’.
d) Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.
e) Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores
RELACIONES
Reporta a: Gerencia Administrativa
18 Tabla 2.5 Estructura del cargo del Departamento administración y control de procesos
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO:Departamento administración y control de procesos
FINALIDAD DEL CARGO
Vigilar las actividades, con el fin de asegurarnos que se realicen conforme a los planes, y de corregir las
desviaciones importantes.
FUNCIONES
a) Conocer la eficiencia del procedimientos que se va utilizar
b) coordinar que haya armonía entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que se
ejecutan.
c) Vigilar permanente para asegurarse de todo lo que se realiza esta conforme a lo previsto y
ordenado.
d) Realizar una acción correctiva, que permita encauzar o enmendar la actividad desviada.
e) Verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes presentados, y permite
básicamente avisar en forma oportuna si algo está fallando y además si resulta eficaz en el uso de
los recursos
RELACIONES
Reportar a: Gerente Administrativo
19 Tabla 2.6 Estructura del cargo del Gerente de Software
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO:Gerente de Software.
FINALIDAD DEL CARGO
Supervisar y coordinar la ejecución de actividades relacionadas con el análisis, desarrollo y
mantenimiento de sistemas de información.
FUNCIONES
a) Dirigir y supervisar la formulación y evaluación del Plan Estratégico de Tecnología de
información, proponiendo las políticas y normas referidas al ámbito informático.
b) Proponer los estudios de factibilidad de los proyectos y requerimientos informáticos.
c) Supervisar el desarrollo, mejora, implantación y correcto funcionamiento de los sistemas
informáticos, verificando que cumplan las normas y estándares establecidos
d) Velar por la adecuada utilización, seguridad y conservación del software y hardware
e) Supervisar el control de las licencias de software y las actividades relacionadas con el
soporte técnico y mantenimiento del software instalado.
f) Dirigir las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo, de los equipos de
cómputo.
g) Supervisar el control de la actualización de los equipos y sistemas operativos y de
procesamiento automático de datos, recomendando modificaciones y ampliaciones de los
mismos.
h) Supervisar el soporte, mantenimiento y monitoreo del cableado estructurado de datos y
circuito eléctrico.
RELACIONES
20 Tabla 2.7 Estructura del cargo del Técnico de soporte y Telecomunicaciones
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO : Técnico de soporte y Telecomunicaciones
FINALIDAD DEL CARGO:
Realizar actividades relacionadas con la instalación, mantenimiento, soporte técnico de software y
hardware y equipos de comunicación
FUNCIONES
a) Instalar equipos de cómputo a nivel nacional, instruyendo al usuario sobre su uso.
b) Configurar e instalar el software autorizados en los equipos de cómputo.
c) Efectuar y/o supervisar el mantenimiento preventivo y correctivo de computo y electrónicos.
d) Evaluar periódicamente la performance técnicas de los equipos de computo, efectuando la
actualización correspondiente, así como la evaluación y actualización de los sistemas
operativos de procesamiento automáticos de datos.
e) Brindar soporte técnico y capacitación en equipos de comunicación de usuarios, así como
programar los servicios y facilidades que brinda la central Telefónica, mantenimiento,
instalaciones, traslados y programación de anexos.
f) Efectuar el diseño de redes acorde a los requerimientos del usuario, así como evaluar la
instalación.
g) Monitorear y dar soporte a los Servidores y equipos de comunicación informática.
RELACIONES
21 Tabla 2.8 Estructura del cargo del Especialista de proyectos de software
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO: Especialista de proyectos de software
FINALIDAD DEL CARGO
Efectuará labores de análisis, modelamiento y diseño. Programación e implementar el sistema de
información, asimismo mantener estándares para el análisis, diseño, programación, implementación y
pruebas de sistemas de información.
FUNCIONES
a) Participar en la definición del sistema a ser mecanizado tomando en cuenta todas las necesidades
de los usuarios involucrados, así como elaborar los proyectos bajo los procedimientos dados por la
institución.
b) Evaluar solicitudes de proyectos nuevos de sistemas de información con el fin de determinar su
rentabilidad mediante un estudio de factibilidad
c) Realizar el desarrollo de sistemas según las especificaciones entregadas por los usuarios.
d) Ejecutar las pruebas necesarias al sistema de acuerdo a parámetros de avaluación prestablecida,
con la finalidad de comprobar su buen funcionamiento y el cumplimiento de los objetivos previstos
para el sistema.
e) Implementar el sistema considerando la confección y distribución de la documentación completa del
sistema, sí como las actividades de capacitación personal involucrando para la puesta en marcha
del mismo.
f) Mantener durante todo el desarrollo de proyectos, los estándares para el análisis, diseño,
programación e implantación de los sistemas de información.
g) Efectuar estudios y cambios necesarios, considerando previamente la evaluación, el mantenimiento
y actualización del sistema.
RELACIONES
Supervisar a: Especialista en diseño Gráfico y multimedia
22 Tabla 2.9 Estructura del cargo del Especialista en diseño gráfico y multimedia
(Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL CARGO: Especialista en diseño gráfico y multimedia
FINALIDAD DEL CARGO:
Elaborar y mantener los programas componentes de los sistemas de información que se le encarguen.
FUNCIONES
a) Diseñar los diagramas de lógica cumpliendo con las normas y estándares establecidos, así como
con los niveles de seguridad y calidad.
b) Codificar los programas en el lenguaje de programación señalando cumpliendo con las normas y
estándares establecidos, así como los niveles de seguridad y calidad.
c) Cumplir con los mecanismos de control para asegurar la integridad y veracidad de la información.
d) Preparar los trabajos de compaginación, pruebas y verificación de los programas, asegurando la
validez de los resultados.
e) Elaborar y mantener actualizada la documentación técnica de los aplicativos informáticos.
Especificaciones, Diagramas u Manuales.
f) Participar en la implantación de los sistemas de información, en las áreas correspondientes.
g) Capacitar y brindar soporte a los usuarios de los aplicativos informáticos desarrollados,
proporcionando la documentación técnica correspondiente.
RELACIONES
23
Tabla 2.10 Estructura del cargo del Especialista en programación y análisis de sistemas (Fuente: Proporcionado por la empresa)
NOMBRE DEL GARGO: Especialista en programación y análisis de sistemas
FINALIDAD DEL CARGO
Efectuar el mantenimiento y control de los programas que componen los sistemas de información, de
acuerdo a las especificaciones técnicas establecidas.
FUNCIONES
a) Efectuar el mantenimiento de los sistemas de información, cumpliendo con las normas y
estándares establecidos, niveles de seguridad y calidad.
b) Diseñar la estructura de los archivos, interfaces de usuarios y reportes requeridos por los
sistemas de información.
c) Elaborar los mecanismos de control para asegurar la integridad y veracidad de la información.
d) Elaborar y mantener actualizada la documentación técnica de los aplicativos informáticos,
Especificaciones, Diagramas y Manuales
e) Efectuar el mantenimiento de los sistemas de información, en las áreas correspondientes.
f) Efectuar el mantenimiento de los aplicativos o sistemas de información desarrollados.
RELACIONES
Reporta a: Especialista en desarrollo de proyectos de software
24
2.5 Reglamento de Highbits de Latinoamérica
• Los empleados de HighBits de Latinoamérica S.A de C.V. deben llevar uniforme de la empresa de lunes a viernes.
• Presentarse con el uniforme limpio • Puntualidad
• no se permite fumar en el área de trabajo
• Las reuniones con los clientes que se realicen en las oficinas HighBits de Latinoamérica S.A de C.V. serán en la sala de juntas y deben contar con cañón y pantalla para la presentación, pizarra o rotafolio.
Capítulo3
26
3.1 Definición y conceptos de Manuales
Sí usted naufragará y llegaré a una isla desierta, y dentro de lo poco que se pudo salvar apareciera un libro ¿Cuál libro le gustaría encontrar? Tal vez, la mayoría pensaría en encontrar la Biblia o algún otro libro. Sin embargo, en esas circunstancias, tal vez le conviniera mejor descubrir gratamente que es un Manual de Sobrevivencia, o mejor aún, un Manual para construir balsas seguras. ¿Qué alivio, verdad?
Según Martín Álvarez Torres, (1996:23), la lógica y el sentido común de muchas personas reconocen el valor de los Manuales, sin embargo, su elaboración todavía no es una práctica Común dentro de las organizaciones. Esto se debe a tres causas principalmente:
1. Que no sean muy conocidas las técnicas y metodologías para elaborar Manuales,
2. Que no reciban la importancia y el apoyo de los niveles directivos, y
3. Que la elaboración y desarrollo de Manuales requiere de tiempo de parte de los responsables de cada área, y éste a veces es muy escaso.
Con el propósito de subsanar estos tres aspectos se ha desarrollado este Manual, esperando sinceramente que las metodologías aquí presentadas le sean de utilidad para el desarrollo de los Manuales de Procedimientos.
Definición
27
Los Manuales son una de las herramientas más eficaces para transmitir conocimientos y experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese momento sobre un tema.
Así, encontramos Manuales muy especializados en todos los campos de la ciencia y la tecnología. Encontramos que en la compra de cualquier computadora, televisión, estéreo, lavadora, refrigerador, equipo electrónico y maquinaria en general, se proporciona un Manual de operación con el propósito de que el usuario, además de que lo disfrute al cien porciento, pueda “ Aprender rápido y adecuadamente “a usarlo, manejarlo y mantenerlo, logrando así llegar a ser rápidamente “un experto” (operativamente hablando).
Según Martín G. Alvarez Torres (1996:22), en otros campos del conocimiento también hay Manuales: Manuales de Planeación Estratégica, de acupuntura, de cocina, para el cuidado y entrenamiento de mascotas, del supervisor, del periodismo, de los buenos hábitos, de planeación de ganancias, de solución de problemas, de la gente bien, etc.
Dentro del ámbito de los negocios, cada vez tiene más la necesidad e importancia de tener y usar Manuales, sobre todo, Manuales de procedimientos que le permiten a una organización formalizar sus sistemas de trabajo, y multiplicar la tecnología que le permita consolidar su liderazgo y su posición competitiva.
Los Manuales son una de las mejores herramientas administrativas porque le permiten a cualquier organización normalizar su operación. La normalización es la plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el desarrollo de una organización dándole estabilidad y solidez.
28
Según Martín G.Alvarez Torres (1996:24), muchas organizaciones funcionan bien sin Manuales, y esto es cierto porque cuentan con “expertos” de mucha experiencia y preparación en el campo de especialidad de la organización, y todo (o casi todo) dentro de la organización, a simple vista marcha sin problemas. Sin embargo, el problema es la alta dependencia que tiene la organización con estos expertos, es que por un lado, centralizan todas las decisiones, y por otro lado, ellos son los más indicados para elaborar los Manuales debido a sus conocimientos y experiencia para plasmar en blanco y negro lo que ellos saben.
Hay dos razones por la que los expertos puedan contribuir a la elaboración de Manuales, la primera, es el beneficio propio del experto, porque este tiene la oportunidad de dejar huella en su paso para la organización, y la segunda, porque al entrenar a más personal, el experto delega actividades rutinarias, dedicándose con sus amplios conocimientos a nuevos proyectos o a dar asesoría interna a la propia organización.
Para lograr que estos expertos compartan sus conocimientos y experiencia, hay que facilitarles el trabajo poniéndolos un brazo derecho (joven, de mucho empuje y profesionista de preferencia) que se encargue de elaborar Manuales a través de documentar procedimientos. De esta forma pone la tecnología y la otra,
la documenta. ¿Qué le parece? Buena idea ¿verdad?
(Martín G. Alvarez Torres ,1996: 24).
29
3.1.1 Clasificación de Manuales
Según Martín Alvarez Torres (1996: 23), existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designan nombres diversos pero se resumen de la siguiente manera:
Por su alcance:
1. Generales o de aplicación universal.
2. Departamentales o de aplicación específica
3. De puesto o de aplicación individual
Por su contenido:
1. De historia de la empresa o institución 2. De organización
3. De Políticas.
4. De Procedimientos 5. De contenido múltiple
Por su función específica o área de actividad:
1. De personal 2. De ventas
30
3.1.2 Manuales de Procedimientos
Un Manual de procedimientos es un Manual que documenta la tecnología que se utiliza dentro de un área, departamento, dirección, gerencia u organización. En este manual se debe contestar las preguntas gerencia u organización y cómo hacen (procedimientos) para administrar el área, departamento, dirección, gerencia u organización y para controlar los procesos asociados a la calidad del producto o servicio ofrecido (este control incluye desde la determinación de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o realización del servicio, evaluando el nivel de servicio post-venta). (Martín Álvarez Torres 1996:24).
Según Barry Lord y Gail Dexter (2008:245), un Manual de procedimientos es un documento que codifica y comunica la manera sistemática de llevar a cabo funciones museísticas para que se alcance el nivel de calidad que las políticas correspondientes especificas.
En el caso de empresas pequeñas con un solo Manual para toda la organización puede ser suficiente. Sin embargo, dado que la mayoría de las organizaciones tienen definidas las principales áreas del negocio (mercadotecnia, ventas, recursos humanos, finanzas, calidad, producción, ingeniería, proyectos, administración, etc.) es conveniente por aspectos de control y facilidad del manejo de información que cada área tenga su propio Manual de procedimientos. En el caso de que un área sea demasiado grande y maneje áreas o departamentos a tener sus propios Manuales para asegurar consistencia en toda la organización las únicas personas autorizadas para aprobar procedimientos son los Responsables, Directores o Gerentes del primer nivel jerárquico.
31
que tenga deseos de colaborar con el desarrollo de los Manual de procedimientos siempre y cuando le de un adecuado entrenamiento.
Los capítulos en que puede estar dividido el Manual de procedimientos del área, ésta en función de las actividades y responsabilidades que realiza dicha área. Esto significa que a pesar de que en todas las áreas se tenga Manuales de procedimientos, los contenidos de cada uno de ellos sean distintos. Aunque por supuesto, habrá procedimientos que estén repetidos en más de un área debido al alcance de dicha procedimiento.
La elaboración de Manuales de procedimientos implica en primer lugar definir las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que conforman la organización, incluso, en algunos casos lo primero que hay que hacer es definir las áreas, agrupando o separando funciones según sea lo más conveniente, para hacer frente al mercado y cumplir su misión
Con la acelerada influencia que están teniendo la serie de las Normas ISO 9000, se puede también inicialmente elaborar el Manual de Calidad antes de arrancar con la elaboración del Manual de procedimientos de las diferentes áreas. Al tener el Manual de Calidad, se tiene la Guía de los veinte criterios de la NORMA ISO 9000 para dirigirse el esfuerzo de elaboración del Manual de Procedimientos.
32
3.1.3 Utilidad de los Manuales de Procedimiento
De acuerdo a Martín Álvarez Torres (1996:25), el manual de procedimientos es una herramienta eficaz para la inducción a un puesto además es muy útil para implementar la reingeniería del sistema. El doctor Michael Hammer1 nos dice que
el documentar procedimientos debe convertirse en una reingeniería del actual sistema.
Sirve también para documentar en una empresa su sistema de calidad, ayuda a determinar responsabilidades por fallas o errores, facilita auditorías, evita duplicidad y ayuda a estandarizar procesos.
3.1.4 Contenido típico del Manual de Procedimientos
De acuerdo a Martín Álvarez Torres (1996:25), el siguiente contenido es solamente una referencia de lo que podría incluir un Manual de procedimientos.
Portada
Índice
I. Hoja de autorización del área
II. Política de Calidad ( Cuando sea aplicable) III. Objetivos del Manual
IV. Bitácora de revisiones y modificaciones a procedimientos V. Políticas
33
El responsable de la edición, revisión y actualización de Manual de procedimientos es el Director, Gerente o Responsable de cada área emisora.
3.1.5 Contenido del Manual de Procedimiento
Este tipo de manuales solo deben contener los elementos necesarios para logro de los objetivos previstos y para el mantenimiento de los controles indispensables, la sencillez y la profundidad deben ser característicos del contenido de manual.
Los elementos contenidos en un manual de procedimientos son:
Índice: es un listado de los apartados del manual.
Introducción: Este a su vez contiene 4 elementos que son el objetivo del manual, alcance, como usar el manual, revisión y recomendaciones; Estos elementos se definen a continuación:
Objetivos del manual: Debe Explicar el propósito que pretende cumplir el manual.
Alcance: Es la explicación de lo que abarca el manual de procedimientos.
Como usar el manual: Indica al usuario lo que debe de saber para utilizar el manual.
Revisiones y recomendaciones: en esta sección se indica con quien debe
hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacerse
recomendaciones respecto al manual de procedimientos.
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El Manual de procedimientos se conforma de la siguiente manera.
A) Identificación
Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organización
Nombre oficial de la organización
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion o diagonal.
B) Índice o contenido
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forma parte del documento.
C) Prólogo o introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
D) Objetivos del manual de procedimientos
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control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
E) Áreas de aplicación y/o procedimientos
Esferas de acción que cubre los procedimientos. Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificadas, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: Procedimientos macro-administrativos y procedimientos micro-macro-administrativos o sectoriales.
F) Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.
G) Políticas y normas de operación
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explicita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participan en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alternativas que pudiesen presentarse en la operación de procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
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H) Conceptos
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requiere de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta manual.
I) Procedimientos ( descripción de las operaciones)
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realiza en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo de operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tienen que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su compresión e identificación, aun en los casos de varias acciones en una misma operación.
J) Formulario
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de estas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta.
K) Diagrama de flujo
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compresión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) Glosario de términos
Lista de conceptos de carácter relacionados con el contenido y técnicas de la elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
3.2 Procedimientos
Los procedimientos son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo rutinario.
Algunas definiciones de procedimiento son:
1. Un procedimiento es ir en realidad o figuradamente algunas o cosas unas tras otras guardando cierto orden2.
2. Jerry L. Harbour (2001), menciona que un procedimiento es la mezcla y trasformación de un grupo especifico de insumos en un conjunto de rendimiento de mayor valor.
3. Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo a la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
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Todas las actividades que realiza el hombre están regidas por procedimientos. Es a través de ellos que se documentan los conocimientos y experiencia de las generaciones anteriores.
Según Martín Alvarez Torres (1996:35), los procedimientos que se usan dentro de una organización, generalmente son informales y los podemos observar fácilmente a través de las costumbres y hábitos de la personas. Los procedimientos que son escritos, además de asegurar la repetitividad de un trabajo, permiten que el usuario siga tranquilamente por un camino seguro previamente probado, Además, al usarlo continuamente podrá estar capacitado para irlo mejorando.
¿Se ha puesto a pensar que pasa cuando una persona es nueva en un trabajo? ¿Cuánto tiempo le lleva conocer y dominar sus funciones? Normalmente le lleva mucho tiempo, ¿Por qué? Porque lo común es que el “jefe” le de una rápida inducción acerca de cuales serán sus principales responsabilidades, esperando que con ello de la noche a la mañana, esa persona haya entendido todo lo que se le dijo (y también lo que no se le dijo).De esta manera, pasa el tiempo y después de unos meses, en los que hubo decenas de regaños, centenas de frustraciones y miles de fallas, parece que por fin ya la persona se ubicó y ya domina el puesto. Sin embargo, si esa misma persona al llegar a su nuevo puesto, se le pusiera a leer un Manual de Organización, el Manuel de Calidad, el Manual de Políticas y Procedimientos del área, y lo dejamos dos o tres días en cada departamento, a la vuelta de un mese esa persona sería “Casi un experto” (o al menos estaría mejor ubicado y preparado) en sus funciones, y estaría listo para empezar a agregar valor a la organización y desquitar plenamente su sueldo.
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3.2.1 Como se refuerzan las políticas y procedimientos
Martín Alvarez Torres (1996:38), enseña que los procedimientos dicen en detalle y paso a paso “Cómo hacerlo”. A partir del desarrollo de procedimientos, se descubre y proponen las políticas que la organización requiere.
Una política es reforzada e implantada a través de al menos un procedimiento. Todo procedimiento es reforzado con al menos una política.
Una política sin procedimiento(s) se puede quedar solamente en buenos deseos. Un procedimiento sin política(s) está incompleto. Las políticas revisten al procedimiento, dándole cuerpo y funcionalidad. Los procedimientos aseguran la implantación de la(s) política(s).Las políticas y los procedimientos son las caras de una misma moneda, se complementan mutuamente.
3.3 Los Diagramas de flujo
Martín Alvarez Torres (1996:39), menciona que los diagramas de Flujo son una parte importante del desarrollo de procedimientos, debido a que por su sencillez gráfica permite ahorrar muchas explicaciones. De hecho, en la práctica, los diagramas de flujo han demostrado ser una excelente herramienta para empezar el desarrollo de cualquier procedimiento.
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3.3.1 Diagramas de flujo son medios gráficos
a) Describir las etapas de un proceso y entender como funciona. b) Apoyar el desarrollo de métodos y procedimientos.
c) Dar seguimiento a los productos (bienes y servicios) generados por un proceso.
d) Identificar a los clientes y proveedores de un proceso.
e) Planificar, revisar y rediseñar procesos con alto valor agregado, identificando las oportunidades de mejora.
f) Diseñar nuevos procesos.
g) Documentar el método estándar de operación de un proceso h) Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados.
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3.3.2 Los Símbolos Básicos para Elaborar un Diagrama de Flujo
Según Martín Álvarez Torres (1996:40), los principales se muestran en la siguiente tabla 3.1
Tabla 3.1.Símbolos básicos para elaborar un diagrama de flujo (Martín G. Alvares Torres., 1996:39)
Símbolo Descripción
El símbolo ACTIVIDAD es un RECTANGULO
que designa una actividad.
Dentro de cada rectángulo se incluye una
breve descripción de cada actividad.
El símbolo de DESSICIÓN es un Rombo.
Señala un punto en el proceso en el que hay
que tomar una decisión, a partir de él, se
ramifica en dos o más vías el camino que se
puede seguir. La vía tomada depende de la
respuesta a la pregunta (decisión) que aparece
dentro del rombo. Cada vía se identifica según
la respuestas a la pregunta (SI-NO, CIERTO-
FALSO, etc.)
El símbolo TERMINAL es un OVALO que se
identifica sin ninguna ambigüedad, el principio y
el final de un proceso, según la palabra dentro
del símbolo terminal. Comienza, inicio o
principio son palabras que se utilizan para
designar el punto de partida del flujo de un
proceso; FIN o FINAL son palabras que se
utilizan para designar el final del flujo de
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Tabla 3.1.Símbolos básicos para elaborar un diagrama de flujo (Martín G. Alvares Torres., 1996:39)
Símbolo Descripción
La LINEA DE FLUJO representa una vía del
proceso, que conecta elementos del proceso:
actividades, decisiones, documentos, etc. La
punta de la flecha indica la dirección del flujo
del proceso. Se permite usar únicamente el
entre flechas horizontales y verticales, no
inclinadas.
El CONECTOR es un CÍRCULO que se utiliza para indicar continuidad del Diagrama de Flujo. Se utiliza cuando el Diagrama de Flujo abarca dos o más hojas y se desea hacer referencia alguna actividad anterior o posterior a la que se está describiendo, o cuando físicamente una actividad está relativamente lejos de ella y no se desea utilizar una flecha.
Generalmente se usan letras mayúsculas,
minúsculas o del alfabeto griego dentro del
círculo conector. Por cada circulo conector que
sale de alguna actividad, deberá haber cuando
menos otro círculo conector que entre (llegue) a
alguna otra actividad (los dos o más conectores
relacionados tendrán las mismas letras de
referencia).
El símbolo DOCUMENTO representa un
documento generado por el proceso, y es
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3.4 Software
Según Falgueras Campderrich Benet (2003:16), el término “Software” se especifica al conjunto de programas informáticos que se desarrollan en el entorno de una computadora y que normalmente se clasifican en tres tipos:
Programas de control, que controlan y supervisan la ejecución de todas las tareas y procesos que tiene lugar en la computadora (ej.: el Sistema Operativo)
Programas de proceso, que sirven para que el usuario cree sus propios programas (ej.: compiladores, intérpretes, montadores de enlaces, etc.)
Programas de aplicación, que son desarrollados por y para el usuario de la computadora para resolver problemas específicos.
Los dos primeros tipos reciben el nombre de “Software del sistema “programas desarrollados para el correcto funcionamiento de la computadora. Mientras que al tercer tipo se le denomina “software de aplicación “porque son programas desarrollados para resolver por computadora los problemas de los usuarios, denominados aplicaciones informática.
Un software no es una obra de arte, sino un producto de consumo utilitario y masivo; para una empresa o trabajador autónomo, el software es un medio auxiliar que interviene de manera más o menos indirecta, pero a menudo imprescindible, en su gestión y cada vez más en su proceso productivo; también existe, como todos sabemos, un consumo privado de software. Por tanto, se puede considerar plenamente como un producto industrial.
Por ejemplo:
Los bancos, las industrias de fabricación en serie, las empresas de comercio electrónico, etc., actualmente no podrían funcionar sin software.
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En primer lugar, es mucho más un producto singular que un producto que se fabrique en serie (aunque algunos software tienen muchos miles de usuarios e, incluso, millones), ya que, si bien existe y no siempre producción en series de copias del software, ésta es una actividad muy poco importante dentro del conjunto de su proceso productivo y relativamente sencilla.
3.4.1 ¡La producción de software se parece a la construcción!
Según Falgueras Campderrich Benet; (2003:16), desde cierto punto de vista, la producción de software se parece a la construcción de viviendas o edificios industriales, por ejemplo, en el hecho de que cada producto es diferente y su elaboración se basa en un proyecto específico (en el caso de producción en serie, lo que se proyecta es un prototipo del producto, y no cada unidad que se produce).
Otras características del software son, como señala Pressman, que no se estropea por el uso ni por el paso del tiempo. Si finalmente se tiene que sustituir es porque se ha quedado tecnológicamente anticuado o inadaptado a nuevas necesidades o porque ha llegado a resultar demasiado caro.
La ingeniería en software es la aplicación de herramientas, métodos y disciplinas para la producción y mantenimiento de soluciones automáticas a problemas del mundo real (Blum, 1996).Aunque los fundamentos de la computación moderna se establecieron a mediados de la década de 1940, no fue un hecho común, por lo que es razonable identificar esta década como el origen de la ingeniería en software.
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del software” en que el ingeniero del software se sentía incapaz de desarrollar proyectos de una dimensión acorde con los avances tecnológicos de la época.
3.4.2 El Ciclo de vida del Software
Según Falgueras Campderrich Benet; (2003:17), normalmente, el ‘”: Ciclo de vida del software” se suele dividir en tres fases: una de Planificación, otra de Desarrollo y una tercera de Mantenimiento, que engloban a las seis etapas (Ingeniería del Sistema, Análisis de los Requisitos, Diseño, Codificación, Pruebas y Mantenimiento) tradicionales del ciclo de vida.
La fase de Planificación de software comprende las etapas de Ingeniería del Sistema o Análisis del Sistema, en concreto el establecimiento de los Requisitos del Software o ‘’Plan Software”; y el Análisis de los Requisitos del software, que se traduce en una ‘”Especificación de Requisitos”.
La fase de Desarrollo comprende las etapas de Diseño, Codificación y Pruebas. Y la fase de Mantenimiento incorpora solamente la etapa propia de Mantenimiento.
Las actividades fundamentales que comprende cada una de las etapas de este ciclo de vida son las siguientes.
3.5 Auditoria
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Según Cuatrecasas Lluís (2000; 345), clasifica de la siguiente manera las auditorías:
Auditorias Internas: Son aquellas realizadas por personal de la propia organización.
Auditorias Externas: Son aquellas que se llevan a cabo por personal totalmente independiente de la empresa, como pueden ser las auditorías realizadas a una empresa proveedora por cargo de sus clientes, o auditorías realizadas en la propia empresa por un consultor-auditor externo.
Lista de verificación: Serie de preguntas elaboradas con base en: la norma de referencia y procedimientos elaborados en la organización que sirve de guía al auditor para realizar una auditoria.
Según Rafael Díaz Moliner (2007:214) “La auditoría debe ser realizada por personas físicas o jurídicas que posean, además un conocimiento suficiente de las materias y aspectos técnicos objeto de la misma y cuente con los medios adecuados para ello.
Las personas físicas o jurídicas que realicen la auditoría del sistema de prevención de una empresa no podrán mantener con las mismas vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo, distintas a las propias de su actuación como auditoras, que puedan afectar a su independencia o influir en el resultado de sus actividades.
Del mismo modo, tales personas no podrán realizar para la misma o distinta empresa en calidad de entidad especializada para actuar como servicio de prevención, ni mantener con estás vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo distintas de las que concierte la propia auditora como empresa para desarrollar las actividades de prevención en el seno de la misma.
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otros profesionales que cuenten con los conocimientos, medios e instalaciones necesarias para la realización de aquellas” (Santos Muños 2005:108).
Descripción
Según Loie Martínez Fernando Alonso, Segovia Fco. Javier, (2005: 76), la administración designa al Autor Líder conforme a su experiencia y habilidades, una vez designado, el Auditor Líder seleccionará al Equipo Auditor, el Equipo auditor se encargara de realizar las auditorias internas al Sistema de Gestión de Calidad los cuales en ningún momento podrán auditar al área al cual pertenecen.
El representante de la dirección realizará un programa anual de auditorias el cual lo presentará y posteriormente se lo enviará al Auditor Líder y al personal en general para su conocimiento.
El representante de la Dirección conjuntamente con el auditor líder definen el objetivo de la auditoría, una vez definido el objetivo, el Auditor Líder lo comunicará al equipo auditor para que cada miembro realice el plan de auditoria el cual deberá contener: El objetivo de la auditoría, el alcance, el equipo auditor, la identificación de los documentos de referencia, la identificación del personal de la empresa que debe contactarse durante la auditoría, la fecha y el lugar de realización de la auditoría, la identificación de los departamentos a ser auditados, la fecha estimada y la duración de cada actividad principal de la auditoría, la programación de las reuniones a realizarse con el personal auditado.
El Auditor Líder notificará al Equipo Auditor las fechas en que debe realizarse las auditorías con 8 días de anticipación; a su vez cada miembro del Equipo Auditor notificará al personal el plan de auditoría con 3 días de anticipación.
El Auditor Líder realizará la lista de verificación y la revisará con el equipo auditor.
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Antes de dar inicio a la auditoría se debe realizar una reunión de apertura donde cada miembro del equipo auditor deberá presentar el plan de auditoría a los presentes, los cuales deberán firmar la lista de asistencia.
Cada miembro del equipo auditor en su región realizará realizará la auditoría conforme al plan de auditoría presentado. Los Auditores internos informarán a los auditados cuando detecten una no conformidad y aclararan en ese instante.
El Auditado podrá consultar en todo momento sus manuales y deberá presentar evidencia de los puntos en que es auditado.
De presentarse una inconformidad por parte del auditado en relación a un hallazgo levantado en la realización de la auditoría, el auditado podrá emitir su inconformidad al auditar líder para que este valore si el hallazgo procede o no.
Antes de realizar la reunión de cierre y al término y al término de la realización de la auditoría cada Auditor deberá enviar al auditor líder los hallazgos detectados, para que estos los revisen si procede o no en un plazo no mayor a 2 días después de la fecha estipulada para el término de la auditoría.
En un plazo no mayor a tres días el Auditor líder deberá haber revisado los hallazgos y los que procedan pasarlos a administración, notificando al equipo auditor y al representante de dirección y para que este comunique al personal.
Con base en los hallazgos revisados el Auditor líder elaborará un análisis del foco de hallazgo que al resolverse facilitarían el dar solución de raíz a los hallazgos detectados y/o a coadyuvar a la madurez del SGC.
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Una vez recibido y revisado el plan de acción correctivo, el representante de la dirección lo comunicará al área de administración, en un plazo no mayor a 5 días, después de la recepción del plan.
El Representante de la Dirección deberá darle seguimiento a la implementación de las acciones correctivas de las no conformidades y observaciones, con el personal de cada área, con el fin de valorar su status y su factibilidad de cierre, al mostrarle éste la eficiencia de las acciones tomadas y sus evidencias.
Cada dos meses el representante de la dirección presentará a la dirección un informe del cierre o pendiente de las acciones tomadas y sus evidencias.
En la siguiente auditoría además de los puntos a revisar, se revisará que las no conformidades detectadas en auditorías anteriores estén cerradas con base en el plan de acciones correctivas propuestas.
Capítulo 4
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Como se ve en la figura 4.1, el proyecto está estructurado en 7 fases, con las que se propondrá la solución de los problemas en las empresas. A
continuación se presenta una descripción de cada una de las fases.
Figura 4.1 Diagrama de las Fases del método propuesto (Fuente de elaboración propia)
4.1 Fase 0: Diagnostico
La Fase 0 ó diagnostico es el punto de inicio para desarrollar las demás fases, comprende el reconocimiento de la empresa y usa la observación directa con un enfoque metódico, sistemático y usa la observación directa con una capacidad intelectual (razonamiento lógico) y aptitud para reunir datos; en esta fase se muestra los problemas que afecta a la empresa.
Definición Estandarización
Estandarización las actividades del desarrollo de
software Elaboración de formatos de Auditoria Diagnostico Definición de estrategias de
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Para efectos prácticos el concepto de diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución o área funcional, interesadas en plantear soluciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.
4.2 Fase I: Definición de Estandarización
Es el proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estándar o previamente establecida. Forma parte de los seis pasos necesarios para llevar acabo la limpieza de datos. Esta consiste, en separar la información en diferentes campos, así como unificar ciertos criterios para un mejor manejo de los datos. Se establecerá una estandarización en la empresa de HighBits.
4.3 Fase II: Estandarización las actividades del desarrollo de software
Se comenzó a colectar y registrar datos que eran necesarios para estandarizar, encontré varios elementos del lugar de trabajo a estandarizar, que conllevo a la eficiencia del trabajo y la calidad del producto.
Con respecto a la investigación y desarrollo tecnología en el software se requiero de establecer estándares de mejoras, coordinarse más con el departamento de software y diseño.
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4.4 Fase III: Elaboración de formatos de Auditoria
En la Fase II se realizan los formatos para auditar los procedimientos que lleva acabo HighBits en las actividades de software desde que empieza a diseñar hasta finalizar correctamente su programación, en anexos A se encuentran los formatos para auditar. En donde cada programador de sistemas se la audita para evaluar el procedimiento que sigue al estar desarrollando el software y esto permite a que llegue un nivel óptimo de servicio.
4.5 Fase IV: Definición de estrategias de mejora del servicio al cliente
En esta fase se definen procedimientos para la atención a los clientes; se sabe que el éxito de una empresa depende fundamentalmente de la calidad que proporcione el servicio y no presente ninguna falla. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta, todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente.
4.6 Fase V: Mejoras en el desarrollo de software
Dentro de la Fase V se dará prioridad al desarrollo de software y sus procesos. La Función de desarrollar un Software no solo consiste en entregarlo en el menor tiempo posible con las funciones requeridas por los clientes, sino requiere verificar que tantos códigos son necesarios para desarrollar ese software y que tan complejo es el diseño.
4.7 Fase VI: Implementación
Capítulo 5
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5.1 Fase 0: Diagnostico
En esta fase se realizó un estudio durante 4 semanas (Enero del año del 2012), del análisis de la información recabada se determino lo siguiente:
• No existe un orden en las actividades para elaborar un software.
• Falta definir algunas actividades dentro del proceso de la elaboración de software.
• Existe una mala distribución de áreas por lo cual no hay sinergia en los departamentos.
• No cuenta con formatos para auditar cada actividad que se realiza en los departamentos de HighBits.
• No existe procesos de atención al cliente, ya que en la actualidad la persona más cercana al teléfono contesta la llamada de los clientes a la que se encuentre disponible atiende al cliente que llegue a la empresa.
5.2 Fase I: Definición de Estandarización
La estandarización del trabajo consistió en establecer un acuerdo acerca de la forma de hacer algo, la “mejor forma’’.
Como nadie es perfecto y todo cambia, siempre es posible mejorar la forma de hacer algo; en consecuencia, cada vez que se encuentre una mejor forma de hacerlo, debe modificarse el estándar y absorber ese conocimiento en el sistema.
La importancia de aplicar el proceso de estandarización de una manera adecuada a las necesidades de la empresa de HighBits fueron los siguientes:
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Los beneficios que se obtuvieron en la estandarización en la empresa se mencionan a continuación:
• Se abasteció una forma de medir el desempeño.
• Se expresa la relación entre causas (acciones) y efecto (resultado).
• Se suministro una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de realizar el trabajo.
• Proporcionó una base para diagnosticar y auditar
• Administró medios para prevenir la recurrencia de errores
5.3 Fase II: Estandarización de las actividades del desarrollo de software
Las actividades que se utilizaron para estandarizar el desarrollo de software fueron los siguientes:
1. Se involucro al personal operativo.
2. Se investigo y determino la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.
3. Se documento con diagramas.
4. Se capacito y adiestro al personal.
5. Se Implemento formalmente el estándar.
6. Se verificaron resultados.
