Mejoramiento de los procesos Core en la empresa Reciclaje Caicedo hermanos

(1)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

Caratula

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA DE EMPRESAS

TEMA:

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CORE EN LA EMPRESA

RECICLAJE CAICEDO HNOS.

AUTORA:

MARIA ELENA SANMARTÍN LOAIZA

DIRECTOR

DR. EFRAIN FLORES BATALLAS

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DEDICATORIA

A mis padres Patricio y María Elena por ser el pilar a lo largo de mi vida y brindarme su apoyo

incondicional. A mis hermanos Alejandro, Fernando y Verónica por ser mi fortaleza y constancia

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios a la Santísima virgen María por ser mi fortaleza incondicional y darme la

sabiduría para culminar mis estudios.

A mis padres Patricio y María Elena quienes han sido mi pilar incondicional en mi vida.

A mis hermanos Alejandro y Fernando por ser mi fuerza para continuar día a día

A mi hermana Verónica por su apoyo a cada momento.

A mi Director Dr. Efraín Flores a mis calificadora Dra. Lucy Rosero por su paciencia y tiempo

dedicado a mi tesis, Ing. Alfonso Blanco por su apoyo para culminar mi trabajo de titulación, A

la Universidad Tecnológica Equinoccial por haberme permitido estudiar y brindarme a través de

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 1724665474

APELLIDO Y NOMBRES: MARIA ELENA SANMARTIN LOAIZA

DIRECCIÓN: CUMBAYA

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 023550262

TELÉFONO MOVIL: 0992795847

DATOS DE LA OBRA TITULO:

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CORE EN LA EMPRESA RECICLAJE

CAICEDO HNOS.

AUTOR O AUTORES:

MARIA ELENA SANMARTIN LOAIZA

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO

DE TITULACIÓN: 25/04/2017

DIRECTOR DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN: DR. EFRAIN FLORES BATALLAS

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: INGENIERA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

RESUMEN: Mínimo 250 palabras

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PALABRAS CLAVES: _{PROCESOS, ESTRUCTURA POR PROCESOS,}

CALIDAD TOTAL, EFICIENCIA, EFICACIA, FLUJOGRAMAS

ABSTRACT:

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ÍNDICE

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN ... ii

DECLARACIÓN JURAMENTADA DEL AUTOR ... iii

CARTA DE AUTORIZACIÓN ... iv

DEDICATORIA ... v

AGRADECIMIENTO ... vi

ÍNDICE ... vii

ÍNDICE DE TABLAS ... xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xii

ÍNDICE DE FIGURAS ... xii

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ... xiii

ABSTRACT ... xiv

CAPITULO I ... 1

INTRODUCCIÓN ... 1

1.1 El Problema de Investigación ... 3

1.1.1 Problema Investigar. ... 3

1.1.2 Objeto de Estudio Teórico. ... 3

1.1.3 Objeto de Estudio Práctico. ... 3

1.1.4 Planteamiento del problema. ... 3

1.1.5 Formulación del Problema. ... 4

1.1.6 Sistematización del Problema. ... 5

1.1.7 Objetivo General. ... 5

1.1.8 Objetivos Específicos. ... 5

1.1.9 Justificación ... 5

1.2 Marco Referencial ... 7

1.2.1 Marco Teórico ... 7

1.2.1.1 Procesos ... 7

1.2.1.1.1 Enfoque del Proceso. ... 8

1.2.1.1.2 Gestión por procesos. ... 8

1.2.1.1.3 Ventajas de la gestión por procesos. ... 9

1.2.1.1.4 Elementos de los procesos. ... 10

1.2.1.2 Mapa de procesos. ... 12

1.2.1.3 Tipos de Procesos. ... 13

1.2.1.3.1 Proceso de Dirección / Estratégicos. ... 13

1.2.1.3.2 Proceso de generación de valor. ... 13

1.2.1.3.3 Proceso de Soporte u Operativos. ... 13

(13)

1.2.1.4.1 (ANSI) American National Standard Institute. ... 15

1.2.1.5 Manual por Procesos ... 16

1.2.1.5.1 Ventajas del manual de procesos. ... 17

1.2.1.5.2 Estructura y Contenido del Manual de Procesos ... 18

1.2.2 Marco Conceptual. ... 19

CAPITULO II ... 22

MÉTODO ... 22

2.1 Nivel de estudio. ... 22

2.1.1 Exploratoria. ... 22

2.2 Modalidad de Investigación ... 22

2.2.1 De Campo ... 22

2.2.2 Documental. ... 22

2.3 Método de la investigación. ... 23

2.3.1 Método Inductivo. ... 23

2.3.2 Método deductivo. ... 23

2.4 Población y muestra. ... 23

2.4.1 Método de muestreo. ... 23

2.4.2 Número de participantes de la muestra. ... 24

2.5 Selección instrumentos investigación ... 24

2.5.1 Encuesta ... 24

2.6 Procesamiento de datos ... 24

2.7 Metodología técnica, específica para el problema planteado. ... 24

2.7.1 Metodología de Organización ... 24

CAPÍTULO III ... 26

3.1 RESULTADOS – ANÁLISIS DE LA ENCUESTA ... 26

Diagnóstico Situacional... 39

3.2 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ... 40

3.2.1 Capacidad de Planeación ... 40

3.2.1.1 Objetivos y Valores de la empresa CAICEDO HNOS ... 40

3.2.1.1.1 Objetivos ... 40

3.2.1.1.2 Valores ... 41

3.2.2 Capacidad de Organización ... 41

3.2.2.1 Organigrama ... 41

3.2.3 Capacidad de Dirección ... 42

3.2.4 Capacidad de Control ... 43

3.2.5 Recursos Operacionales de la empresa CAICEDO HNOS ... 43

3.2.5.1 Talento Humano ... 43

3.2.5.2 Tecnología ... 43

(14)

3.2.5.3.1 Conclusión del FODA de la Empresa CAICEDO HNOS. ... 44

3.3 DISEÑO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ... 45

3.3.1 Misión ... 45

3.3.2 Visión ... 45

3.3.3 Principios ... 45

3.3.4 Valores ... 46

3.3.5 Políticas empresariales ... 47

3.3.6 Estrategias empresariales ... 47

3.4 DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA CADA PROCESO DE LA EMPRESA CAICEDO HNOS. ... 48

3.4.1 Objetivos Específicos ... 48

3.4.2 Antecedentes ... 48

3.4.3 Introducción ... 49

3.4.4 Justificación ... 49

3.4.5 Levantamiento de Procesos de CAICEDO HERMANOS ... 50

3.4.5.1 Lista de procesos de la empresa CAICEDO HNOS. ... 50

3.4.6 Mapa de Procesos de la empresa CAICEDO HNOS. ... 51

3.4.7 Diagramas... 52

3.4.7.1 Simbología ANSI ... 52

3.4.7.2 Simbología ASME – Procesos Productivos – Comercial ... 53

3.4.8 Proceso de la Gestión Administrativa de la Empresa Caicedo Hermanos ... 54

3.4.8.1 Responsables ... 54

3.4.8.2 Políticas Para el Mejoramiento... 54

3.4.8.3 Actividades del proceso administrativo de la empresa Caicedo Hermanos .... 55

3.4.8.4 Flujograma (Gestión Administrativa) ... 57

3.4.9 Procesos de la Gestión Operativa-Comercial ... 58

3.4.9.1 Proceso de recogida del material reciclable ... 58

3.4.9.3 Políticas para el mejoramiento ... 58

3.4.9.4 Actividades ... 59

3.4.9.5 Diagrama ... 61

3.4.10 Proceso de manipulación, clasificación, almacenamiento y documentación ... 62

3.4.10.2 Políticas ... 62

3.4.10.4 Flujograma ... 64

3.4.11 Proceso de Carga Final y comercialización del material reciclable ... 65

(15)

3.4.12 Flujograma ... 67

3.4.13 Procesos administrativos ... 68

3.4.14 Contratación de Personal ... 68

3.4.14.2 Políticas ... 68

3.4.14.4 Flujograma ... 70

3.4.15 Diagnóstico de problemas ... 71

3.4.15.1 Perfil de la Estrategia de mejoramiento... 74

3.4.16 Propuesta de mejoramiento ... 75

3.4.16.1 Análisis Económico de los procesos ... 76

CAPITULO IV ... 77

4.1 DISCUSIÓN ... 77

CONCLUSIONES ... 79

RECOMENDACIONES ... 80

BIBLIOGRAFÍA ... 81

(16)

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. ... 16

Tabla 2. ... 26

Tabla 3. ... 27

Tabla 4. ... 28

Tabla 5. ... 29

Tabla 6. ... 30

Tabla 7. ... 31

Tabla 8. ... 32

Tabla 9. ... 33

Tabla 10. ... 34

Tabla 11. ... 35

Tabla 12. ... 36

Tabla 13. ... 37

Tabla 14. ... 38

Tabla 15. ... 52

Tabla 16. ... 59

Tabla 17. ... 62

Tabla 18. ... 65

Tabla 19. ... 60

Tabla 21. ... 63

Tabla 21. ... 66

Tabla 22. ... 74

(17)

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Planeación Estratégica ... 26

Gráfico 2. Filosofía Empresarial ... 27

Gráfico 3. Planificación Estratégica ... 28

Gráfico 4. Indicadores de Gestión ... 29

Gráfico 5. Estructura Orgánica ... 30

Gráfico 6. Procesos Internos ... 31

Gráfico 7. Modelo de Gestión ... 32

Gráfico 8. Procesos internos documentados... 33

Gráfico 9. Diagramas de Flujos ... 34

Gráfico 10. Toma de decisiones ... 35

Gráfico 11. Comunicación Interna ... 36

Gráfico 12. Liderazgo ... 37

Gráfico 13. Servicio al cliente ... 38

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Elementos del Proceso ... 10

Figura 2. Esquema de la propuesta ... 39

(18)

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN

La presente investigación se realizó con el propósito de identificar los problemas que existen en la empresa CAICEDO HNOS, relacionados al ámbito de procesos internos; así como también, la búsqueda de alternativas de solución a los mismos, realizando un levantamiento de procesos como punto de partida para determinar el estado actual de los mismos; y después proponer y diseñar una estructura por procesos para mejorar la calidad en la atención al cliente y la calidad de la productividad de la empresa como tal. Para la presente investigación se determinó primeramente los objetivos generales y específicos en concordancia con la justificación y problemática del tema investigativo; y que permiten determinar el rumbo de lo que se desea alcanzar, se plantearon preguntas de investigación que permitieron conocer la situación actual de la empresa. Con el fin de tener un conocimiento acertado de los temas a investigar, se efectúa una investigación bibliográfica que sirve de base para constituir el marco teórico, considerando principalmente los aspectos relacionados con la gestión de procesos y la elaboración de una estructura por procesos. Se establecen los instrumentos de investigación que se aplicaron a autoridades, trabajadores y clientes de CAICEDO HNOS, cuyo resultado determino las falencias en las áreas de la empresa y las posibles soluciones. Finalmente, en base a los resultados del diagnóstico, se procede a elaborar un direccionamiento estratégico y una estructura por procesos para la empresa. La presente investigación concluye con una discusión generalizada de todos los hallazgos encontrados durante la etapa de elaboración de este documento para finalmente proponer las conclusiones y recomendaciones en base a todo lo analizado.

PALABRAS CLAVES

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ABSTRACT

The present investigation was carried out with the purpose of identifying the problems that exist in the company CAICEDO HNOS, related to the scope of internal processes; As well as the search for alternative solutions to them, carrying out a survey of processes as a starting point to determine the current state of the same; And then propose and design a structure by processes to improve the quality of customer service and the quality of the company's productivity as such. For the present investigation, the general and specific objectives were first determined in accordance with the justification and problematic of the research topic; And which allow determining the direction of what is desired, were raised research questions that allowed to know the current situation of the company. In order to have a correct knowledge of the subjects to be investigated, a bibliographical research is carried out that serves as a basis for constituting the theoretical framework, considering mainly the aspects related to the management of processes and the elaboration of a structure by processes. The research instruments applied to CAICEDO HNOS authorities, workers and clients were established, which resulted in shortcomings in the areas of the company and possible solutions. Finally, based on the results of the diagnosis, we proceed to elaborate a strategic direction and a process-based structure for the company. The present research concludes with a generalized discussion of all the findings found during the elaboration stage of this document to finally propose the conclusions and recommendations based on everything analysed.

KEYWORDS

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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

Un elevado número de empresas últimamente han notado que enfocar sus actividades por procesos garantiza el éxito y permanencia de sus negocios en el medio empresarial. La importancia de estructurar este enfoque en las organizaciones es porque éste ha demostrado que, en la producción final y/o prestación de servicios se ven reflejadas la calidad, la eficiencia y se evita continuamente el riesgo operacional. Adicionalmente los beneficios del enfoque de las actividades por procesos se vinculan con el incentivo de hacer que el personal interno se promueva, se establezcan las actividades a objetivos determinados, se reconozcan las fortalezas y debilidades de la empresa, se establezca una comunicación formal, entre otros aspectos.

No obstante y a pesar de que los beneficios o ventajas del enfoque de las actividades por procesos en la organización han demostrado buenos resultados, aún en el entorno empresarial existen algunas empresas que lo han pasado por alto; a pesar de estar atravesando por diversas situaciones problemáticas no se han interesado en estudiar la forma de aplicar este principio y mejorar sus resultados como tal. Tal es el caso, y en su mayoría, de las pequeñas empresas del entorno; las cuales a pesar del tiempo que ya existen en el mercado, aún conservan su gestión y/o enfoque funcional, es decir, trabajan en departamento con una función clara de su jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento.

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la empresa existe un proceso general, el cual no establece actividades estructuradas por procesos; ocasionando como resultado un estancamiento de la empresa e incurriendo en varios factores que perjudican al normal funcionamiento de la misma.

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1.1 El Problema de Investigación

1.1.1 Problema Investigar.

Inexistencia de una estructura que permita organizar los procesos CORE internos de la empresa de reciclaje Caicedo Hnos.

1.1.2 Objeto de Estudio Teórico.

Con esta información se busca demostrar la necesidad e importancia de mejorar e innovar los procesos CORE de las actividades que se desarrollan en la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS., a su vez, con esta investigación se permite sustentar los beneficios de la propuesta de mejoramiento continuo.

1.1.3 Objeto de Estudio Práctico.

Los cambios paulatinos y constantes en el entorno empresarial, a más de la competencia; motivan a muchas empresas a tomar decisiones de mejoras en torno a las actividades que se vienen realizado constantemente. Mejorar continuamente estos procesos impacta de forma favorable a las empresas; por tal motivo, esta investigación se enfoca principalmente en levantar, analizar y estructurar procesos para ayudar a la empresa.

1.1.4 Planteamiento del problema.

Dentro de las actividades cotidianas de cada empresa que tenga por naturaleza, ya sea fabricar, prestar un servicio y/o comercializar algún tipo de bien; se involucran continuamente actividades. Pero, ¿qué sucede cuando estas actividades no se las lleva a cabo en forma organizada y efectiva?, es aquí, donde inmediatamente comienzan a emerger problemas, estancamientos y/o atrasos que causan que perjudican a toda las áreas competentes a la empresa.

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debe tener diseñados y/ establecidos aspectos como la misión, visión, objetivos a cumplirse en tiempos determinados y su estructura orgánica.

Aunque la presente investigación no trata precisamente de implementar una planeación estratégica de la empresa en cuestión, es inevitable no considerar los beneficios de esta herramienta, que aunque la organización no la tenga diseñada, se procederá a puntualizar en el Direccionamiento Estratégico a fin de vincularlo con el Manual de Procesos que se realizará en ésta investigación. En conclusión, se deduce que una excelente combinación de estas herramientas administrativas con frecuencia genera éxito en los beneficios y/o metas planteadas en general dentro de la empresa.

Teniendo clara la importancia de los pilares de la administración en la empresa y la vinculación del enfoque de las actividades basadas en procesos, es importante mencionar los aspectos dentro de la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS que conllevaron a proponer un mejoramiento de procesos y la estructuración de un manual de procesos.

Como resultado de indagar y observar las actividades que involucran los procesos de la empresa, es decir, actividades de producción, comercialización y finanzas; se evidenciaron que muchas de éstas no se enfocan en un proceso organizado que las agilite y las efectivice como tal; es decir, algunas de las actividades relacionadas a separación de productos, localización de sectores, establecimiento de cronogramas, acuerdos de fechas con los clientes para la recolección, coordinación en la entrega de los productos al comprador, clasificación de los tipos de clientes, cronometraje de tiempo desde la solicitud del cliente, atrasos en los traslados de los residuos a la respectiva fábrica, que están relacionadas a la razón principal de la empresa, demuestran desorganización y que mediante una correcta estructuración de las mismas se pretende efectivizarlas a un resultado deseado.

1.1.5 Formulación del Problema.

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1.1.6 Sistematización del Problema.

 ¿De qué forma, la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS está llevando a cabo las actividades?

 ¿Se tienen establecidos los procesos de las actividades relacionadas al reciclaje de productos?

 ¿Se evidencian problemas internos y/o externos por motivos de fricciones en la realización de las actividades de la empresa?

 ¿Cuáles son los recursos necesarios para la implementación de mejoras en los procesos CORE?

1.1.7 Objetivo General.

Proponer la creación de un modelo por procesos para la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS.

1.1.8 Objetivos Específicos.

 Realizar un diagnóstico situacional interno para definir como está administrativamente estructurada la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS.

 Analizar la forma en que actualmente se llevan a cabo los procesos y/o actividades en la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS, mediante un levantamiento de procesos.

 Definir los procesos de la Empresa CAICEDO HNOS. relacionados a la actividad de negocio de la empresa de reciclaje, estableciendo los recursos necesarios para la implementación del mejoramiento de los mismos.

1.1.9 Justificación

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la preocupación por definir de la mejor manera sus aspectos internos, donde se involucra a los procesos de las actividades que se desarrollan de acuerdo a la naturaleza de cada empresa.

En la presente investigación se diseña una estructura por procesos que organice, efectivice y mejore el resultado de todas las actividades de la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS.; como se lo ha venido mencionando a lo largo de este proceso investigativo, efectivizar las actividades de una empresa en procesos garantiza, en parte, el éxito de la organización que lo acoja.

El efecto, de convertir las actividades en procesos dentro de la empresa de reciclaje CAICEDO HNOS; impactará de forma positiva en las metas u objetivos que la empresa tenga planteado o que en un futuro se delimiten. Con el diseño y puesta en marcha de esta estructura por procesos, se mejoran los siguientes aspectos propiamente relacionados a la empresa; se garantiza que la empresa esté preparada para los diferentes cambios del entorno que la rodea, le permita mejorar la calidad de los productos y servicios que ha venido ofertando, contará con una fortaleza útil para hacerle frente a la competencia, ayudara a superar sus metas y logros que anteriormente se ha venido planteando, permitirá estar a la vanguardia y mejorar paulatinamente por propia iniciativa interna, sin esperar que algún cambio externo impacte de forma negativa, y los obligue al mejoramiento; otro aspecto que una estructura basada en procesos, es optimizar al momento de evaluar y clasificar la actividades.

De forma indirecta, el impacto de una empresa con bases efectivamente bien estructuradas, involucra a sus allegados, en este caso lo conforma, parte de la sociedad ecuatoriana, la cual se ve beneficiada gracias a la mejora de la gestión empresarial, ya que si una empresa genera mejora y/o cambios que garanticen su permanencia en el mercado, se asume que ésta podrá ofrecer tanto estabilidad laboral a los trabajadores y calidad en los productos o servicios que ésta ofrezca, ya que una mejora gracias al enfoque de actividades basadas en procesos, garantiza que los productos o servicios que se oferten a la sociedad beneficien al consumidor.

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negocios de la FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS; por lo que se considera que es un gran aporte para el entorno empresarial del país; nuevas formas de administrar, apoyados en herramientas que hoy por hoy están introducidas en literatura de gran importancia, asimismo, los conocimientos utilizados han sido sacados de casos de éxito de empresas reconocidas a nivel mundial.

Finalmente, sobre la base de lo mencionado es importante tomar en cuenta que el desarrollo de esta investigación generará un aporte positivo en la transferencia de conocimientos a los colaborados; quienes conjuntamente con la empresa van a ser los beneficiarios directos e indirectos.

1.2 Marco Referencial

1.2.1 Marco Teórico

1.2.1.1 Procesos

No cabe duda que una de los enfoques y/o mecanismos para la constante mejora en beneficio de las empresas es estructurar mediante un enfoque por procesos las actividades. A continuación se establecen conceptualizaciones en relación al proceso dentro de la organización.

Se define al proceso como un conjunto de actividades netamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. De esta definición cabe resaltar dos elementos básicos: la interacción de las actividades y la transformación mediante ellas, que conduzca a la obtención de los productos. Es decir, en términos de la teoría general de los sistemas, todo proceso tiene una finalidad (la transformación) y se fundamenta en unas interacciones (entre actividades), incluso podría afirmarse que para un proceso es más determinante el reconocimiento y la gestión de las interacciones que la descripción de las actividades. (Atehortúa Hurtado, Bustamante Vélez, & Valencia de los Ríos , 2011, pág. 21)

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Al analizar las acotaciones hechas por los autores, se concluye y se entiende por procesos como el desarrollo y organización de una serie de actividades enfocadas a generar valor a un resultado. Toda empresa, no obstante, la empresa en estudio CAICEDO HMNOS; tiene actividades que se llevan a cabo día a día. Agrupar estas actividades en procesos y lograr que se efectivicen en base a los beneficios de los procesos, es el objetivo principal de esta investigación.

1.2.1.1.1 Enfoque del Proceso.

El siguiente autor, exponen la importancia que se debe considerar en relación al enfoque de los proceso.

El enfoque de proceso asegura que las actividades se visualizan, empezando con la identificación de las necesidades de los clientes hasta llegar a la realización de los resultados deseados a través de toda la organización, independientemente del organigrama. Es común que en las organizaciones se establezcan actividades que no están necesariamente orientadas al cliente, en algunos casos solamente están orientadas a cumplir las necesidades de los superiores de la propia organización, por lo que es indispensable reorganizar las actividades para dirigirlas hacia el cliente , sin que esto implique cambio del organigrama, sino eliminación de autorizaciones innecesarias, pasos que no agregan valor, hasta que se tenga un proceso que funciones de manera eficaz. (Valadez Jiménez , 2013, pág. 29) Es indudable que mantener un enfoque que se base en la metodología de procesos, posibilite la ejecución de cualquier actividad dentro de la empresa. A su vez, estas actividades pueden ser de tipo comercial, de servicio o productiva. Con la propuesta de esta investigación, se pretende dar un enfoque en base al proceso a fin de perfeccionar y/o estructurar las actividades propias de la empresa beneficiaria, para hacerle frente a diversos agentes que actúan en contra de la misma como la competencia; y así, evitar los efectos del entorno cambiante.

1.2.1.1.2 Gestión por procesos.

(28)

departamentos, surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar las diferentes áreas de la organización. . (Fernández de Velasco , 2010, pág. 41) Indudablemente, la gestión por procesos consiste en administrar toda la empresa basándose efectivamente en “procesos”, que traducidos, se los puede interpretar o ejecutar como una serie de actividades siempre orientadas a generar valor añadido sobre una entrada a fin de conseguir un resultado que genere beneficios a la empresa y una salida que satisfaga las expectativas de los clientes.

1.2.1.1.3 Ventajas de la gestión por procesos.

Como cualquier mecanismo que se desee aplicar dentro de la empresa y que a su vez se obtengan buenos resultados, es primordial evaluar las ventajas que este tiene y estudiar si verdaderamente es lo que se necesita para contrarrestar los problemas. (Fernández de Velasco , 2010, pág. 39), en su acotación referente a los procesos; manifiesta las siguientes ventajas.

 Orienta la organización hacia el cliente y hacia sus metas, apoyando el correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el control burocrático interno de los departamentos

 En la medida que se conoce de forma objetiva por qué, y para que se hacen las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global versus eficiencia local o funcional.

 Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y de sus relaciones internas. Permite entender la organización como un proceso que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora.

 Contribuye a reducir los costos operativos y de facilitar la identificación de los costos innecesarios debido a la mala calidad de las actividades internas (sin valor añadido)

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 Contribuir a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de productos o suministros de servicios. Reduce interfaces.

Las ventajas que se acaban de mencionar establecen un contraste con las irregularidades que la empresa CAICEDO HNOS atraviesa. Por tal motivo, con el diseño del manual de procesos vinculados a la actividad propia de la empresa, se pretende mejorar la situación y beneficiarse. Una acotación en general, a todo lo anteriormente expuesto en base a los procesos, es se puede deducir que esta definición y/o estructuración de actividades se lo hace con la finalidad de mejorar continuamente el resultado de las actividades que se dan en el normal desarrollo dentro de la empresa; como: reducir la variabilidad necesaria, eliminar la duplicidad en las actividades u operaciones y finalmente optimizar el empleo de los recursos con los que ésta organización cuenta.

1.2.1.1.4 Elementos de los procesos.

Un proceso normalmente lo conforma una interrelación de actividades. Estas actividades normalmente se estructuran como se muestra en la siguiente figura.

Figura 1. Elementos del Proceso Elaborado por: María Elena Sanmartín

(30)

Un Input (entrada principal), se lo denomina como un producto con características objetivas que responda al patrón o criterio de aprobación definido: la factura de suministrador con los datos obligatorios. El input es un “producto” que proceden de un abastecedor (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso del proveedor” o “del cliente”. La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso. Existen 7 tipos de recursos que proveen las entradas para casi todos los sistemas técnicos: personas, materiales, herramientas y maquinarias, energía, tiempo, capital, información. (Fernández de Velasco , 2010, pág. 45)

Las entradas (inputs) son las materias primas o los recursos necesarios por el

sistema para operar, producir salidas, y cumplir objetivos. Las entradas incluyen factores de control tales como, trabajo, capital, energía e instalaciones, al igual que, factores que no se pueden controlar como el clima, fenómenos naturales. El sistema input que origina el sistema en sí mismo es llamado feedback. Por ejemplo, todos los sistemas producen información y el uso de esa información para guiar el comportamiento del sistema es la entrada de retroalimentación (feedback input) (Nicholas , 2014, pág. 23)

Processing o proceso, incluye todas las actividades que necesariamente toman lugar

por el sistema para dar un resultado deseado. Los procesos son una serie de acciones enfocadas a un objetivo final. Es lo que pasa con las entradas o los recursos. El proceso empleado para cubrir las materias primas en los materiales industriales son llamados procesos primarios. El proceso que convierte los materiales industriales en productos terminados se los denomina procesos secundarios. Un ejemplo claro es que el proceso combina los recursos de las entradas (input) para producir las salidas (output). (Couper , Economics , pág. 37)

El proceso es el medio por el cual el sistema físicamente convierte o transforma las

entradas en salidas. Un aspecto importante del diseño del sistema es crear un proceso que efectivamente produzca las salidas deseadas y cumpla con los objetivos del sistema, sin embargo se minimiza la producción de salidas innecesarias y el consumo el consumo de las entradas necesarias. (Couper , Economics , pág. 36)

Output es el producto final de la entrada y el proceso, el output incluye todo aquello

que actualmente resulta cuando las partes del sistema de la entrada y el proceso entran en vigor. El output (salida) puede ser clasificado como expectativa, inesperado, deseable y no deseable. (Smith , 2011, pág. 19)

(31)

tipo de salida no es perjudicial, sino más bien, una agradable sorpresa. (Tooley , 2014, pág. 35)

Feedback o retroalimentación es la reacción de las entradas, el proceso y las salidas

del sistema el cual sirve para reforzar o alterar los elementos del sistema. El feedback puede tomar muchas formas, algunas de estas son diseñadas dentro del sistema (Smith , 2011, pág. 37)

El término “feedback” es empleado para describir situaciones en las cuales una porción de la salida (y/o las partes procesadas en sí) son retroalimentadas en base a las entradas del sistema. La aplicación apropiaba debe ser usada, por ejemplo, para mejorar el ancho de la banda, mejorar la estabilidad, mejorar la efectividad, reducir los efectos de disturbios no deseados, etc. (Tooley , 2014, pág. 18)

De esta forma, input, output, procesos y retroalimentación, definen los límites de todo proceso; los cuales deben ser claros y conocidos y que a su vez asignen responsabilidades pertinentes. Para que todos los procesos estén vinculados entre sí, es preciso que tanto las entradas como las salidas estén fuera del alcance de la responsabilidad funcional.

1.2.1.2 Mapa de procesos.

(Vergara & Fontalvo, 2010, pág. 28), sostiene que “el mapa de procesos se lo entiende como una herramienta estratégica que refleja los procesos de una empresa, debiéndose considerar las entradas en el rendimiento que permita medir la calidad del producto o servicio que se entrega a los clientes”. En concordancia, el siguiente autor establece lo siguiente:

(32)

representación gráfica de los procesos que están presentes en una empresa, mostrando el conexo o enlace entre ellos y su relación con el entorno externo.

1.2.1.3 Tipos de Procesos.

1.2.1.3.1 Proceso de Dirección / Estratégicos.

Facilitan las guías de actuación para los procesos claves y basados en la escucha del cliente-marcado: planeación estratégica, planeación e implementación de la calidad. Son procesos que generan información o detallan hacia donde la organización debe encaminarse, por ejemplo: el documento principal de una organización es el Plan Estratégico; este documento selecciona, recoge y ejecuta la información estratégica. (Cuatrecasas , 2013, pág. 14)

Este tipo de proceso viene establecido por la alta dirección, y en sí, detallan como opera el negocio y de qué forma se crea valor para el cliente y para la empresa. Brindan apoyo a la toma de decisiones sobre planeación, estrategias y mejoras en la empresa, a su vez, proporcionan un tipo de directrices y límites de actuación al resto de los procesos. (Medina , 2015, pág. 17)

1.2.1.3.2 Proceso de generación de valor.

También denominado proceso misional (básicos); realizaciones con la generación de valor para el cliente y la misma organización. Son aquellos procesos que constituyen las líneas del negocio de la empresa, analizando los requerimientos y expectativas de todos los clientes y dándoles productos de calidad y de acuerdo a sus necesidades, en definitiva son la cadena de valor. (Brocke & Rosemann, 2014, pág. 78)

Este tipo de procesos están totalmente ligados a los servicios prestados por la organización, y por lo tanto, enfocados al usuario o cliente y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es reflejado directamente en el cliente, este mismo se centra en el aporte de valor. En este tipo de procesos, normalmente durante la ejecución intervienen varias áreas funcionales por lo que pueden conllevar mayores recursos, finalmente, constituyen la secuencia de valor añadido desde la perspectiva de las necesidades y expectativas del cliente. (Pais , 2013, pág. 17)

1.2.1.3.3 Proceso de Soporte u Operativos.

(33)

denominado proceso de apoyo ayudan a la realización de los proceso de la cadena de valor. (Weske , 2012, pág. 65)

Estos sirven de apoyo a los procesos claves o también denominados generación de valor, sin ellos, no serían posibles los procesos estratégicos ni los procesos claves, estos procesos son, en muchos casos, son determinantes que puedan conseguirse los objetivos de los procesos enfocados a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes. Como ejemplo se establecen, auditorías internas, formación, informática, compras, etc. (Hans de Brujin , 2010, pág. 13)

Al haberse identificados el tipo de procesos de la empresa u organización, estos deben representarse en un mapa de proceso, se debe tener muy en cuenta al momento de realizar la clasificación de los procesos; en procesos estratégicos, procesos operativos y de soporte, los mismo que vienen determinados por la misión, visión, políticas, y demás elementos de la organización. Dentro de los procesos estratégicos se identifican la mejora continua y la planificación estratégica; dentro de los procesos operativos se identifican el proceso comercial, diseño, producción y entrega; y finalmente en el proceso de generación de valor se establecen el apoyo del RRHH, control de documentos, calibración y compras.

1.2.1.4 Diagrama de flujo.

El diagrama de flujo es una figura secuencial de pasos en un proceso. Son diferentes pasos o acciones que están representadas en simbología ANSI. Lo que se demuestra en el diagrama de flujo puede ser: el proceso de un todo, secuencia de pasos, la relación entre los pasos, el principio y el final de los pasos; el cual limita los límites del proceso. El propósito de los diagramas de flujo, se lo realiza como parte de un requerimiento de las personas para identificar las secuencias y las relaciones entre los pasos requeridos para realizar su trabajo. Estos mismos ayudan a: construir un fácil entendimiento de todo un proceso, desarrollar el pensamiento del proceso, mejorar un proceso y estandarizar un proceso. (Associates, 2012, pág. 74)

(34)

Esta representación se la ejecuta a fin de graficar las diferentes etapas de un proceso y sus interacciones con la finalidad de facilitar la comprensión de su funcionamiento. Es necesario para analizar el proceso en tiempo actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase. Las ventajas de esta representación gráfica se detallan a continuación: ayudan al personal involucrado en el proceso a entenderlo, se permite con mayor facilidad identificar las mejoras de formas claras, etc.

1.2.1.4.1 (ANSI) American National Standard Institute.

(35)

Tabla 1.

Simbología ANSI

Elaborado por: María Elena Sanmartín

1.2.1.5 Manual por Procesos

Un manual representa una recopilación textual, que acumula punto por punto los conocimientos que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de forma sencilla y que la misma sea fácil de comprender permitiendo al lector generar propuestas.

(36)

Es el documento que permite el funcionamiento del inspección interna, siendo uno teniendo como fin específico la definición clara de reglas operativas de la empresa y de las líneas de compromiso y autoridad, que contiene el cuadro de actividades a las que deben ceñirse para la ejecución de las funciones da la empresa. El manual contiene los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. (Goméz, 2010, pág. 85)

El manual por procesos es una herramienta útil para asegurar la calidad de los productos y servicios que ofrece una organización, ya que facilita la identificación de los elementos básicos de los procesos, específica los procedimientos que lo integran, tanto para cliente o usuarios de los productos o servicios. El Manual de Procesos se considera como un elemento del Sistema de Control Interno de la organización, el cual se constituye como un documento de información detallado e integral, que permite establecer de forma prescrita y ordenada, las actividades y responsabilidades además de la información sobre estrategias, políticas, tareas y reglamentos de las actividades de la empresa. Requiere identificar y señalar quién?, cuando?, cómo?, donde?, para qué?, por qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

1.2.1.5.1 Ventajas del manual de procesos.

Las principales ventajas del manual de procedimientos constituyen un importante sistema ya que de acuerdo a (Ogalla , 2014, pág. 27), estas se establecen de la siguiente manera.

 Permite el control y el cumplimiento de las prácticas de trabajo.

 Establecer el funcionamiento interno en lo relativo a descripción de actividades, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

 Auxiliar en la inducción del puesto y en el adiestramiento y capacitación del personal.

 Ayudar a la coordinación de actividades y a evitar duplicidades.

 Apoyar el análisis y revisión de los procesos del sistema y emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.

 Construir una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procesos y métodos.

(37)

 Permitir la integración de la Gestión en las Áreas de Planeación, Calidad y Control Interno.

 Minimizar los riesgos personales, legales e institucionales al cumplir con los parámetros normativos de la institución.

 Asegurar la evolución del conocimiento en la medida que se mejoren los procedimientos.

1.2.1.5.2 Estructura y Contenido del Manual de Procesos

En un Manual de Procesos normalmente se recogen los siguientes aspectos, de forma generalizada, (Fernández, 2013) expone los mencionados a continuación:

 Unidad propietaria de los procesos.  Fines y objetivos de la misma.  Listado de los procesos vigentes.

 Ficha identificativa de los procesos, en la que se especifica, para cada uno:  Tipo de proceso: clave o de soporte.

 Código del proceso (alfanumérico).  Versión.

 Fecha de última actualización.  Nombre del proceso.

 Descripción del proceso.  Gestor del proceso.

 Usuarios del proceso (procesos clave).  Proveedores del proceso.

 Participantes del proceso.

 Alcance del proceso: primera y última actividad.

 Requerimientos y expectativas de los usuarios (procesos clave).  Servicios derivados del desarrollo del proceso (procesos clave).  Procesos relacionados.

 Observaciones.

 Diagramas de los procesos y sus procedimientos.

 Indicadores relacionados con la ejecución de cada proceso.

 Documentos asociados. La incorporación y actualización de éstos compete a la propia

(38)

 Reglamentos y normas. La incorporación y actualización de éstos compete a la propia

Unidad.

 Organigrama de la Unidad.

1.2.2 Marco Conceptual.

FODA. Este análisis es un proceso que identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización. Específicamente, el FODA es un marco analítico básico que evalúa lo que una organización puede y no puede hacer, así como sus oportunidades y amenazas potenciales. Un análisis DAFO toma información de un análisis ambiental y lo separa en fortalezas y debilidades internas, así como sus oportunidades y amenazas externas. (Sainz de Vicuña, 2012, pág. 72)

Fortalezas. Describen lo que una empresa sobresale, permitiendo decisiones sobre

cómo obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, un fondo de cobertura puede haber desarrollado una estrategia de negociación propietaria que devuelve resultados superiores en comparación con sus competidores. A continuación, debe decidir cómo utilizar esos resultados superiores para atraer nuevo capital inversor. (Ramírez , 2012).

Debilidades. Impiden que una organización se desempeñe en su nivel óptimo.

Tienen el potencial de reducir el progreso o dar una ventaja competitiva a la competencia. Una organización necesita para minimizar las debilidades y analizar cómo se pueden mejorar. Una red de abastecimiento inadecuada o falta de capital son ejemplos de debilidades. (Alberto, 2013)

Oportunidades. Se refieren a factores externos favorables que una organización

puede utilizar su ventaja. Si se utilizan eficazmente, las oportunidades tienen el potencial de crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede ser capaz de exportar sus automóviles en un nuevo mercado si los aranceles en un país se reducen sustancialmente. Esto es probable que aumente las ventas y la cuota de mercado, lo que puede crear una ventaja competitiva en términos de escala. (Palos Delgadillo, Barba Chacón, & Fregoso Jasso, 2012)

(39)

productora de trigo, ya que puede destruir o reducir el rendimiento de una cosecha de trigo. Es probable que la cuota de mercado se pierda si un competidor no ha diversificado sus operaciones en términos de ubicación. Es prudente que una organización tenga un plan de contingencia integral que aborda los posibles riesgos y especifica cómo tratar con ellos. (Milind M. , 2005, pág. 183)

Actividad. La actividad, dependiendo del contexto tiene diferentes significados,

algunas definiciones enfatizan el propósito de la actividad, algunos el campo de acción de la actividad y algunos definen la actividad como un proceso, de acuerdo al proceso, se la define como la cantidad de trabajo ejecutado para convertir las entradas (inputs) en salidas (outputs) (Caso Neira , 2006, pág. 41)

Eficacia. Maximización de los resultados alcanzados con relación a los recursos y

las acciones invertidos en su consecución. Tiene que ver con los recursos y los procesos utilizados para la consecución de resultados. (Fred, 2013, pág. 24)

Eficiencia. Hacer bien las cosas en relación a la consecución de las metas de lo logrado como consecuencia de la realización de una determinada actuación con respecto a lo que se tenía planificado. Tiene que ver con la consecución de resultados según objetivos. Según (Fred, 2013, pág. 21).

Estrategias. Este concepto proviene del campo militar, sugiriendo en lo económico

y en lo académico para introducirse en la gestión de las organizaciones, quedando establecido de la siguiente forma “el sentido común aplicado, que consiste en ver todos los elementos obvios en la perspectiva adecuada” (Lopez Trujillo & Carrera Ospina , 2010, pág. 41)

Macroproceso. La administración o gestión por procesos es la generalización de la

(40)

Procedimiento. Son los pasos que se deben seguir para para resolver un problema, en efecto, describe las diferentes operaciones que deben intervenir en su orden de ejecución pero para determinar este orden utilizan bucles que permitan limitar la presentación de las operaciones repetitivas a una sola descripción. Los procedimientos muestran una serie ordenada de operaciones necesarias para elaborar la información en el marco de una función y para responder la finalidad de la intervención de esta función. (Martzloff, España, pág. 78)

Proceso Clave. Todos los procesos de una empresa son importantes, pero no todos

generan el mismo nivel de importancia entre ellos. Existen dentro de la organización un tipo de procesos que por su impacto en la consecución de los objetivos estratégicos se los pondera con un mayor nivel de importancia. En otras palabras, los procesos clave son los procesos fundamentales, y/o vitales para alcanzar los objetivos estratégicos que se haya planteado la empresa. (Fernández de Velasco , 2010, pág. 121)

(41)

2 CAPITULO II

MÉTODO

2.1 Nivel de estudio.

2.1.1 Exploratoria.

Con este tipo de investigación se logró obtener una visión general respecto a la realidad que actualmente está pasando la empresa CAICEDO HNOS. El interés principal de establecer la investigación exploratoria en este trabajo, fue precisamente porque el problema fundamental había sido poco explorado. Otros de los justificativos de haber aplicado esta metodología fue que los recursos con los que contaba el investigador, resultaron insuficientes para emprender el trabajo de una manera más profundizada, y este mecanismo exploratorio permitió aumentar el grado de familiaridad con los problemas internos de la empresa y establecer una investigación más completa sobre el problema en general.

2.2 Modalidad de Investigación

2.2.1 De Campo

La investigación de campo consistió en la aplicación de las técnicas de recopilación de datos aplicadas directamente a la empresa, mediante la cual se indagó a los clientes internos de CAICEDO HNOS y establecer particularidades únicas de las actividades desarrolladas dentro de la empresa. Entre los principales miembros que fueron indagados estuvieron, el administrador y los trabajadores.

2.2.2 Documental.

(42)

2.3 Método de la investigación.

2.3.1 Método Inductivo.

Se aplicó este método con la finalidad de establecer hechos particulares que se han ocasionados por un problema en general, es decir, dentro de la empresa CAICEDO HNOS, con la aplicación de este método se logró identificar minuciosamente los problemas ocasionados por la carencia de un enfoque de actividades basadas en procesos; donde la “falta de mejoramiento de esta estructura” es el problema o causa general; y las consecuencias de este problema, con los hechos particulares.

2.3.2 Método deductivo.

Con este método se logró hacer la inversa del método inductivo, es decir, se analizó el problema general de la empresa CAICEDO HNOS y se establecieron conclusiones en relación a los posibles efectos del mismo. A su vez, este método también fue aplicado al momento de realizar la revisión documental ya que se estudiaron diversos recursos (documentos) y se establecieron conclusiones en relación a lo analizado.

2.4 Población y muestra.

2.4.1 Método de muestreo.

(43)

2.4.2 Número de participantes de la muestra.

El número total de participantes, lo conformaron los 7 trabajadores de la empresa CAICEDO HNOS. Por ser un número relativamente inferior, se descartó la posibilidad de aplicar una formula estadística, por lo tanto, el instrumento de recopilación de datos fue aplicado al total de los trabajadores de la empresa.

2.5 Selección instrumentos investigación

2.5.1 Encuesta

Para recopilar toda la información necesaria que ayudó al mejoramiento de procesos y diseño del manual respectivo, se elaboró un banco de preguntas en formato encuesta; el mismo que fue estructurado a base de interrogantes referente a determinar de forma mucho más explícita las particularidades dentro de la empresa CAICEDO HNOS. Este instrumento se lo aplicó a todo el personal interno; para indagar aspectos relacionados a la capacidad de planeación, capacidad de organización, capacidad por procesos y dirección de la antes mencionada empresa, a su vez, sirvió para realizar el levantamiento de las actividades llevadas a cabo en los procesos de: Producción, comercialización y finanzas. Formato de Encuesta en ANEXOS.

2.6 Procesamiento de datos

La información recopilada de la aplicación del instrumentos de recopilación de datos en formato encuesta, y la literatura de los libros; entre otros recursos didácticos utilizados, fue debidamente tratada; para fines específicos se utilizaron únicamente los utilitarios de Microsoft Office como Microsoft Word y Microsoft Excel.

2.7 Metodología técnica, específica para el problema planteado.

2.7.1 Metodología de Organización

(44)

de disponer de un Manual de procesos, como instrumento de gestión administrativa que permita un mejoramiento continuo de los mismos; para lo cual, se cumplió el siguiente procedimiento:

 Recopilación de datos.- Consistió en indagar, analizar y establecer conclusiones en base al problema central, es decir, con este análisis y tratamiento de datos se logró establecer el FODA, el levantamiento de procesos e identificación de problemas de mejoramiento de los mismos.

 Procesar datos.- Después de haber recopilado la información necesaria, se analizó el impacto de la misma y se definió claramente la que sirvió de ayuda y la que no, se la desechó.

(45)

3 CAPÍTULO III

3.1 RESULTADOS – ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

CAPACIDAD DE PLANEACIÓN

Tabla 2.

¿La empresa cuenta con una Planeación Estratégica?

FRECUENCIA %

Totalmente de acuerdo 0 0,00

De acuerdo 0 0,00

Medianamente de acuerdo 2 28,57

En desacuerdo 4 57,14

Totalmente en desacuerdo 1 14,29

TOTAL 7 100,00

Fuente: Encuesta

Elaborador por: María Elena Sanmartín

Gráfico 1. Planeación Estratégica Elaborado por: María Elena Sanmartín

Análisis e Interpretación

Cuando se trata de Planeación Estratégica, se hace mención principalmente a si la empresa tiene o no establecidos objetivos y estrategias que con frecuencia pueden ser a corto, mediano y/o largo plazo y que, a su vez se tengan parámetros definidos para poder cumplirlos. Según los resultados obtenidos en la encuesta, la empresa carece de esta herramienta administrativa. Si por Planeación Estratégica se entiende que la organización debe tener un documento interno que establezca los objetivos y estrategias; se deduce entonces que la Empresa CAICEDO HNOS., carece de la misma. Los objetivos de palabra no cuentan como parte de una correcta Planeación Estratégica.

0,00 _0,00

28,57

57,14 14,29

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Medianamente de acuerdo

En desacuerdo

(46)

Tabla 3.

¿La empresa dispone de una filosofía empresarial?

Frecuencia %

De acuerdo 0 0,00

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 2. Filosofía Empresarial Elaborado por: María Elena Sanmartín

En lo que respecta a esta interrogante, los resultados fueron los siguientes: se constató que la empresa Caicedo Hnos. no tiene establecida y/o diseñada la filosofía empresarial. El resultado de esta interrogante dio cabida a que dentro de este trabajo investigativo se diseñe el direccionamiento estratégico como aspecto principal de gestión.

0,00 _0,00

42,86

42,86 14,29

De acuerdo

En desacuerdo

(47)

Tabla 4.

¿La organización dispone de Principios y Valores Empresariales?

Frecuencia %

De acuerdo 2 28,57

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 3. Planificación Estratégica Elaborado por: María Elena Sanmartín

De acuerdo a esta interrogante aplicada a la empresa durante la recopilación de datos, donde se indagó si la empresa CAICEDO HNOS., aplica los valores y principios como ejes en las actividades; se estableció lo siguiente: esta interrogante forma parte complementaria de la planeación estratégica que, como ya se lo mencionó, ésta empresa carece de la misma. El resultado arrojó que en la empresa se tienen estos dos elementos, pero únicamente de palabra; es decir no están establecidos en ningún documento interno de la empresa para su cumplimiento como política principal, por lo tanto, es indispensable que; de desarrollarse un direccionamiento estratégico se tenga que diseñar estos elementos como pilares fundamentales de administración empresarial.

0,00

28,57

57,14 14,29

0,00 Totalmente de

acuerdo De acuerdo

En desacuerdo

(48)

Tabla 5.

¿Se aplican indicadores de gestión para evaluar el progreso de las actividades?

Frecuencia %

De acuerdo 1 14,29

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 4. Indicadores de Gestión Elaborado por: María Elena Sanmartín

En lo referente a esta interrogante, los resultados emergidos después de la tabulación de datos concluyeron estar en desacuerdo ante la existencia de indicadores de gestión. Como lo menciona la pregunta, los indicadores de gestión sirven para evaluar el progreso de cualquier actividad dentro de la empresa, hacen referencia a hojas, formatos, entre otros; que indican numéricamente bajo indicadores, progresos de tareas y permite comparaciones. Después de haber analizado y constatado toda la información pertinente a esta interrogante, se evidenció que efectivamente la empresa no cuenta con este tipo de información, es más, de llegarse a proponer algún plan o proyecto para la organización, se tendría que acoplar los mismos para medir el desempeño organizacional.

0,00 14,29

14,29

71,43 0,00

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Medianamente de acuerdo En desacuerdo

(49)

Tabla 6.

¿La empresa dispone de una estructura orgánica flexible?

Frecuencia %

De acuerdo 0 0,00

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 5. Estructura Orgánica

Administrativamente se sabe que una estructura orgánica flexible permite a los clientes internos adaptarse a las necesidades de los clientes de forma ágil. Al analizar la situación de la empresa en este aspecto, inmediatamente se tomó en consideración las variables “no” y “desconoce” ya que la organización no cuenta con una estructura orgánica definida, solamente existen las funciones. Sin embargo, en el análisis interno realizado a la empresa en este trabajo se tomó en consideración la denominación de las funciones para el diseño de la estructura orgánica de CAICEDO HNOS.

0,00 0,00

71,43 28,57

0,00

(50)

Tabla 7.

¿Conoce si existen procesos definidos dentro de la empresa?

Frecuencia %

De acuerdo 0 0,00

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 6. Procesos Internos

En lo que respecta a la situación referente a los procesos que aplica la empresa, las deducciones de las diversas repuestas a esta interrogante se exponen a continuación: El

primer grupo que contestó de forma afirmativa, lo hizo basándose en las actividades que día a día se tienen que seguir y cumplir, sin embargo al aclararle que los procesos deberían estar en una estructura y como consecuencia en un manual de procesos internos, éste grupo manifestó que no.

0,00

0,00 14,29

71,43 14,29

(51)

Tabla 8.

¿Existe dentro de la empresa un Manual de Procesos?

Frecuencia %

De acuerdo 0 0,00

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 7. Modelo de Gestión

Esta interrogante se la relaciona con la anterior, donde se indagó a que si dentro de la empresa CAICEDO HNOS se tienen procesos definidos y; que a su vez los resultados fueron negativos. No obstante, en esta pregunta un cierto grupo manifestó estar de acuerdo con el establecimiento de este instrumento; otro equivalente al mayor rango, manifestó estar en desacuerdo. Cabe mencionar que dentro de esta interrogante, el grupo que manifestó estar de acuerdo, lo hizo basando en sus actividades diarias, pero de regirse bajo los lineamientos de un documento que especifique y agrupe las actividades por procesos, no. Por lo tanto se concluye que la empresa no cuenta con un Manual de Procesos.

0,00

0,00 14,29

71,43 14,29

(52)

Tabla 9.

¿Se tienen procesos documentados en algún documento interno?

Frecuencia %

De acuerdo 0 0,00

Total 7 57,14

Fuente: Encuesta

Gráfico 8. Procesos internos documentados Elaborado por: María Elena Sanmartín

Los encuestados manifestaron lo siguiente, al indagarlos si se tiene todos o algunos procesos documentados en algún documento interno de la empresa. El grupo que dijo estar medianamente de acuerdo lo mencionó basándose otra vez en la actividades que ellos ya conocen y que las tienen que cumplir, a pesar de que no estén escritas en ningún documento. Por otro lado, otro grupo manifestó que no se tiene este tipo de documento y que les gustaría contar con uno para poder delimitar y agilitar sus actividades cotidianas dentro de la empresa.

0,00 0,00

57,14 28,57

14,29

De acuerdo

En desacuerdo

(53)

Tabla 10.

¿Se tienen establecidos diagramas de flujos para representar las actividades?

Frecuencia %

De acuerdo 0 0,00

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 9. Diagramas de Flujos

Conocidos también como una muestra visual de líneas de actividades que se tienen que cumplir en la empresa, ésta interrogante dirigida a determinar si CAICEDO HNOS tiene establecido estos diagramas, llevó a los siguientes resultados: en su totalidad el 100% de los trabajadores manifestaron que no se tiene definido esto dentro de la organización. En tal virtud, corresponde en ésta investigación proceder al levantamiento de procesos, a la identificación de sus problemas y al mejoramiento de los mismos.

0,00 0,00

0,00

71,43 28,57

(54)

Tabla 11.

¿La toma de decisiones en la empresa es jerarquizada?

Frecuencia %

De acuerdo 1 14,29

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 10. Toma de decisiones Elaborado por: María Elena Sanmartín

Esta interrogante tiene relación con el liderazgo que se imparte dentro de la empresa CAICEDO HNOS; es decir, se indagó si la toma de decisiones dentro de la misma se la realiza en forma centralizada o descentralizada. La cual se la hizo para al momento de proponer la herramienta de gestión por procesos, se delimiten quien debe cumplir y a quien se debe obedecer las órdenes dentro de las actividades. Los resultados en su arrojaron en mayor porcentaje, estar medianamente de acuerdo, ya que muchas veces se toman decisiones que han conllevado a otros problemas por la falta de análisis y jerarquización en las actividades.

0,00 _14,29

42,86 14,29

28,57

(55)

Tabla 12.

De acuerdo a la comunicación interna – vertical (descendente y ascendente); identificada dentro de la empresa. ¿La calificaría usted que ésta está correctamente bien establecida?

Frecuencia %

De acuerdo 2 28,57

Total 7 100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 11. Comunicación Interna Elaborado por: María Elena Sanmartín

Cuando se menciona a la comunicación dentro de la empresa, normalmente hay que clasificarla, es decir, si ésta es: interna o externa; formal e informal; horizontal o vertical; ascendente y/o descendente. De acuerdo a la Empresa CAICEDO HNOS.; por su naturaleza y tamaño de la misma, se indagó la Interna, formal, vertical (ascendente y descendente), Habiendo despejado esta duda a los encuestados, las tabulaciones arrojaron que en CAICEDO HNOS, se aplica la comunicación interna-formal medianamente, es decir, no existe como política interna donde sea una obligación llevarla a cabo.

Por otra parte, la comunicación es vertical de arriba hacia abajo, y no existe una comunicación de abajo hacia arriba necesaria para la retroalimentación, así como, la comunicación horizontal es incipiente ya que las decisiones son jerárquicas.

0,00

28,57

42,86 28,57

0,00

(56)

Tabla 13.

¿Qué tipo de liderazgo tiene la empresa?

Frecuencia %

Autocrático 2 _28,57

Democrático 4 _57,14

Laissez Fair (Dejar Pasar) 1 _14,29

Total 7 _100,00

Fuente: Encuesta

Gráfico 12. Liderazgo

El tipo de liderazgo de CAICEDO HNOS según los encuestados lo evalúan de la siguiente manera: un mayor grupo manifiesta que este permite la participación de los trabajadores, por lo que se presenta un liderazgo democrático; otro manifiesta que medianamente se cuenta con la opinión de los trabajadores, por lo que se presenta el liderazgo autocrático; y finalmente otro grupo menciona que dentro de la empresa no se les permite intervenciones y que carecen de retroalimentaciones, en este último se identifica el liderazgo “dejar pasar”.

28,57

57,14 14,29

Autocrático

Democrático