Desarrollo y gestíón de proyectos ínformátícos Curso a distancia: Material de estudio

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(1)Este documento forma parte de la producción editorial del Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social (CIESS), órgano de docencia, capacitación e investigación de la Conferencia Interamericana de Seguridad Social (CISS) Se permite su reproducción total o parcial, en copia digital o impresa; siempre y cuando se cite la fuente y se reconozca la autoría..

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(3) Desarrollo y gestíón de _proyectos ínformátícos 001» CO--4 CkG3 Curso a distancia d .3. p nnq Oe>. ivlateríar de estuca(). Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Socia(. Órgano de docencia, capacitación e investigación cQ Ca Ccmferencía Interamericana d Seguridad SocíaC Ciudad de México, septiembre de 2003..

(4) 39 81. 16DIC 2004. Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o trasmitida en manera alguna, ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, óptico, de grabación o fotocopia con fines lucrativos sin permiso previo del editor. Editor: Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social Calle San Ramón s/n esq. San Jerónimo, San Jerónimo Lídice, C.P. 10100 México, D. F. Tel. 5595-0011 Registro 3079 Derechos reservados. 2003. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.. ISBN: 968-6748-29-6. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(5) Índice n (NT. n. S., S«. Página. ¿En qué consiste y cómo debo usar mi material didáctico?. 5. Módulo I. Fundamentos para el desarrollo de proyectos informáticos Por Alejandro Domínguez Torres. 7. Tema 1. Elementos básicos para el desarrollo de proyectos informáticos. 11. Tema 2. Los modelos de madurez de la capacidad. 27. Tema 3. El proceso de comunicación en un proyecto informático. 51. Ejercicios y actividades de evaluación. 59. Módulo II. Sistemas de información Por Ismael Novella Perrusquía. 61. Tema 1. Organización y dirección de sistemas de información. 63. Tema 2. Infraestructura y operación. 79. Tema 3. Desarrollo, adquisición y mantenimiento de aplicaciones. 99. Tema 4. Administración de proyectos de sistemas de información. 117. Ejercicios y actividades de evaluación. 129. Módulo III. Impacto organizacional de la tecnología de la información Por Ricardo Loranca González. 131. Tema 1. Reingeniería en las organizaciones. 135. Tema 2. Rediseño de los procesos para su automatización. 163. Tema 3. El desarrollo organizacional en el cambio. 177. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(6) Página Tema 4. Outsourcing: un paso hacia la integración virtual Ejercicios y actividades de evaluación. _.. 187 199. .....,. -..,. Formato para envío de actividades de evaluación. 201. -,. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(7) ¿En qué consiste y cómo debo usar mí material- dídáctíco?. El material didáctico está conformado por una guía didáctica y el material de estudio de cada uno de los módulos del Curso. Guía didáctica. La Guía didáctica tiene el propósito de ofrecer a usted una orientación general sobre los procedimientos para realizar el Curso y recomendaciones para aprovecharlo mejor.. Es importante que lea toda la guía didáctica antes de pasar al material de estudio y que incluso la revise antes de iniciar un nuevo módulo.. La Guía didáctica contiene los apartados siguientes: Planteamiento del Curso: en esta parte se señalan la fundamentación, objetivos y perfil de egreso, lo que. le permitirá delimitar las finalidades del Curso y tener un punto de referencia para que usted evalúe si está cubriendo sus expectativas de aprendizaje. También incluye un esquema en el que se indican el orden de los módulos, de forma que usted pueda llevar un seguimiento de éstos y distinguir la relación interna de cada una de las partes del Curso. Se señalan, de igual forma, las palabras clave y los ejercicios de evaluación de cada módulo, así como las características del trabajo final. Metodología: incluye los medios de comunicación por los que usted puede mantener el contacto con este Centro y conocer las responsabilidades de su tutor. En el apartado ¿Qué se espera de mí como participante de un curso a distancia? se señalan algunas recomendaciones para un mejor aprovechamiento del Curso.. En el apartado ¿Qué actividades debo realkary cómo se evaluará mi desempeño? se indican las fechas límite para entregar cada ejercicio. En el material de estudio, al final de cada módulo, también se describen estas actividades. De igual manera, se señala el procedimiento y las características de la acreditación que el CIESS otorgará por su aprobación a este Curso. Equipo docente: en esta sección se hace una presentación de los coordinadores y tutores. Glosario: ofrece una lista de términos importantes para el estudio de los temas que se abordan en el. Curso. 5. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(8) Material de estudio Este material está dividido de acuerdo con los tres módulos que conforman el curso. En él se señalan los temas seleccionados en función de los objetivos de aprendizaje ordenados de manera secuencial para que la asimilación se realice paulatina y progresivamente. Para el logro de los objetivos de aprendizaje de cada módulo es importante que realice la lectura de los textos correspondientes antes de pasara la resolución de los ejercicios y actividades señaladas para la evaluación. Al finalizar su actividad de evaluación, recuerde enviarla al CIESS oportunamente, de acuerdo con las fechas señaladas.. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(9) niócfuto I. yunefamentos _para eC cfesarroCCo cre proyectos informáticos. INTRODUCCIÓN La industria de la informática ha desarrollado nuevos métodos para administrar la creciente complejidad de los proyectos informáticos. En el pasado hubo varias evoluciones, revoluciones y temas recurrentes de éxito y fracaso. En el presente, el éxito de los proyectos informáticos depende de encontrar un equilibrio de cinco componentes principales: personas, información, procesos, herramientas y productos/servicios. Los cinco componentes son importantes al momento de desarrollar cualquier proyecto informático. Por varios años, dos de estos elementos han sido explorados en detalle. Estos dos componentes son: personas y procesos. Las personas y los procesos requieren tener un canal conductor que permita la comunicación entre varios de sus elementos componentes, así como entre ellos. Sin la comunicación no existe forma alguna de desarrollar cualquier proyecto informático. El estudio y descripción de la relación y equilibrio de estos cinco componentes, poniendo especial atención en las personas y los procesos, así como en la comunicación como integradora del desarrollo de proyectos, son los propósitos de este primer módulo. El tema uno discute el desarrollo de proyectos informáticos como parte de la entrega de las funciones y los servicios informáticos; presenta los cinco elementos del desarrollo de proyectos informáticos como fundamentos para la especificación de prácticas y procedimientos normalizados, y muestra la relación entre los elementos y cómo los cambios en un elemento afectan a los otros. El tema dos aborda a los componentes procesos y personas y discute dos modelos para el éxito del desarrollo de proyectos. Estos modelos son el "Software Capability Maturiáy Model (S-CMM: Modelo de Madurez de la Capacidad de Software)" y "People Capability Matudy Model (P-CMM: Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas). Ambos generados por el Software Engineering Institute (SEI). Finalmente, el tema tres discute dos asuntos principales: los elementos de un plan de comunicación y algunas estrategias de comunicación.. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(10) OBJETIVOS. • Analizar los cinco elementos fundamentales para el desarrollo de proyectos informáticos como fundamento para la especificación de prácticas y procedimientos normalizados. Analizar las dos normas internacionales para el desarrollo de proyectos asociadas a las personas y a los • procesos. • Anali7ar la importancia de la comunicación en el desarrollo de proyectos.. PALABRAS CLAVE Áreas de procesos clave Capacidad de procesos de software Características comunes Desarrollo de proyectos informáticos Estrategias de comunicación Herramientas Información Metas. Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas Modelo de Madurez de la Capacidad de Software Nivel de madurez Personas Plan de comunicaciones Prácticas clave Procesos Producto/Servicio. ✓ ✓. ✓. TEMAS 1. Elementos básicos para el desarrollo de proyectos informáticos 2. Los Modelos de Madurez de la Capacidad 3. El proceso de comunicación dentro de un proyecto informático. ✓. Autor de todos los temas: Alejandro Domínguez Torres ✓. EJERCICIOS Y ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN Primera actividad (ejercicio individual) a. Considerar el estado actual de una organización; ésta puede ser en la que se labora o cualquier otra (esta organización debe desarrollar aplicaciones de software). b. Utilizando la tabla siguiente, evaluar esa organización con el fin de conocer la distancia que la separa del nivel 2 del S-CMM. 8 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social. ✓.

(11) KPAs del Nivel Repetible. Meta 1. Administración de requerimientos. Meta 2. Meta 3. Meta 4. Casilla inválida. Casilla inválida. Planeación del proyecto. Casilla inválida. Supervisión y vigilancia del proyecto. Casilla inválida. Administración de subcontratos de software Aseguramiento de la calidad del software Administración de la configuración. O> Cumplimiento Total ali■ No Cumple 111. No Aplicable. 0111) No Evaluado. Una vez que se haya analizado la situación de la organización, evaluar cada meta y redactar una justificación para cada una. Cada justificación debe ser clara, concisa y menor o igual a media página. El documento que se genere debe tener la siguiente estructura: • Portada o página de presentación, indicando los siguientes datos: nombre completo, dirección de correo electrónico, ciudad, país, nombre del documento, y fecha de creación. • Página de resumen (no más de 200 palabras). • Antecedentes de la organización donde se aplicará la evaluación. Debe contener información para conocer el tipo de organización que se está evaluando. • La evaluación y su justificación. Para cada "No Cumple", indicar cómo proceder para cambiar ésta a "cumplimiento total"; es decir, indicar cómo resolver el problema (de nueva cuenta, la solución para cada "No Cumple" debe ser menor o igual a una media página). • Conclusiones (propias y originales).. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(12) Tema 1. Elementos básicos para eC desarroCCo de proyectos informáticos Por Alejandro Domínguez Torres. Resumen 11111111M■. Este tema presenta algunos lineamientos útiles para desarrollar proyectos informaticos de acuerdo al planeteamiento de la siguiente tabla. SUBSECC IÓN. RESUMEN DE I. S. SI_ IP.,I ( ('ION. 1.1 DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS. Discute el desarrollo de proyectos informáticos como parte de la entrega de servicios y funciones informáticos.. 1.2 ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS. Presenta los cinco elementos principales para el desarrollo de proyectos informáticos como fundamento para la especificación de prácticas y procedimientos normalizados.. 1.3 LA RELACIÓN DE LOS CINCO ELEMENTOS. Muestra la relación entre los elementos y cómo los cambios. en un elemento afectan a los otros.. Tabla 1. Organización y presentación de los lineamientos para el desarrollo de proyectos.. 11 Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(13) Tema 1. Elementos básicos para eldesarrolfo cCe proyectos informáticos Por Alejandro Domínguez Torres. 1.1 DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS. La informática está presente en todos los aspectos institucionales. Sin embargo, si las metas institucionales deben cumplirse, los procesos de selección, diseño e implantación de las soluciones informáticas deben ser desarrolladas por un conjunto cuidadosamente diseñado de estrategias y procedimientos. Ésta es la esencia del desarrollo de proyectos informáticos. El desarrollo de proyectos informáticos consiste en un conjunto de procesos estructurados que sirven para alcanzar una salida específica y única en un periodo definido y acotado. Las salidas exitosas son más frecuentes cuando un proyecto informático está definido, diseñado, implantado y controlado de forma apropiada. Los proyectos informáticos pueden ser de diferentes tipos y tamaños, algunos de ellos se enuncian en la siguiente tabla. Tabla 2. Algunos proyectos informáticos y su descripción TIPO DE PROYECTO INFORMÁTICO. DESCRIPCIÓN. ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD. Evaluación de la informática y su uso en una organización, incluyendo la selección de soluciones informáticas y recomendaciones para estrategias futuras.. DESARROLLO DE LA INFORMÁTICA. Diseño, pruebas, integración e implantación de aplicaciones informáticas personalizadas, así como de las plataformas e interfaces relacionadas.. ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMÁTICA. Actualización de las plataformas, soluciones y productos informáticos existentes.. MIGRACIÓN DE LA INFORMÁTICA. Reemplazo y/o retiro de plataformas y soluciones informáticas existentes, frecuentemente reemplazadas por diferentes productos.. SERVICIOS DE APOYO. Participación de la informática como un agente de cambio, así como en renovaciones departamentales, reubicaciones, fusiones organizacionales, programas de capacitación, y reorganizaciones internas.. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMÁTICA. Relacionada con la mejora y entrega del servicio de la informática; incluye procesos de reingeniería informática, mantenimiento, auditorías de seguridad, y documentación de proyectos.. 13 Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(14) Sin embargo, la lista no finaliza aquí, ya que cuando una solución informática es seleccionada e instalada, se le debe dar mantenimiento y soporte técnico. Más aún, la rápida evolución de los cambios tecnológicos provoca la implantación de ciclos de mejora, actualización y renovación. Sin importar que la meta del desarrollo informático sea el diseño, instalación o reingeniería, las iniciativas informáticas son a menudo conducidas por fechas fijas y periodos de cambios frecuentes. Para alcanzar las metas, los recursos deben estar identificados y asignados; mientras que las actividades deben estar organizadas y estructuradas de forma apropiada de acuerdo con los requerimientos institucionales e informáticos. No obstante, considerando la diversidad de soluciones informáticas disponibles, aplicadas dentro de un rango amplio de entornos institucionales y profesionales, el desarrollo de proyectos informáticos no es una tarea fácil, por ejemplo: • A menudo, la funcionalidad informática no es la deseada debido a problemas técnicos. Existe una tolerancia limitada a los tiempos fuera de servicio, la cual puede complicar enormemente la implantación de actualizaciones y migraciones de plataformas. De esta forma, las cotas existentes entre los proyectos informáticos y las operaciones diarias empañan los esfuerzos de desarrollo informático, creando así retos de desarrollo únicos. Se pueden utilizar las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos informáticos y así enfrentar estos retos. Considerando la necesidad de calidad consistente y entrega a tiempo, las prácticas diseñadas para mostrar desempeño y productividad deben ser la apropiadas, a condición de que las prácticas no sobrepasen el propósito deseado. Como en cualquier otra disciplina, el desarrollo de proyectos informáticos debe ponerse en la perspectiva organizacional. Para efectuar un desarrollo efectivo de proyectos informáticos se debe tener: • Políticas y procedimientos definidos para la selección, definición, diseño y control de los proyectos. • Apoyo administrativo comprometido. • Personal capacitado y comprometido.. 14 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social. El desarrollo de proyectos informáticos debe ponerse en la perspectiva organizacional..

(15) • Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la cooperación. • Fuertes capacidades técnicas. • Comprensión de las metas y objetivos empresariales. • Herramientas informáticas que se ajusten a los requerimientos y capacidades técnicas del proyecto. • Autoridad para aplicar y actualizar las prácticas de administración de proyectos informáticos cuando sea necesario. Muchas organizaciones enfrentan diversos tipos de proyectos informáticos, cada uno con su propio grado de dificultad, urgencia y prioridad. Las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos informáticos agregan estructura y definición a este caos. Al ser aplicadas, influyen en las decisiones y actividades. La velocidad, creatividad e innovación encuentran un lugar dentro de un ambiente de normas, reglas, formatos y plantillas.. La velocidad, creatividad e innovación encuentran un lugar dentro de un ambiente de normas, reglas, formatos y plantillas.. El éxito del proyecto es más factible cuando los entregables requeridos se producen en tiempo y dentro de presupuesto. Más aún, para ser verdaderamente exitosos, los proyectos informáticos deben tener: • Planes reales y funcionales • Fuerte compromiso administrativo • Monitoreo y supervisión adecuada • Análisis efectivo de riesgos • Fuertes justificaciones empresariales • Control de costos • Diseño técnico y planes de implantación consistentes • Expectativas reales • Equipos de trabajo sólidos Para generar resultados exitosos sobre una base consistente, se deben definir y aplicar normas y mejores prácticas realistas y funcionales. Estas normas deben estar alineadas con los requerimientos organizacionales, capacidades internas y características de los proyectos.. 15 Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(16) 1.2 ELEMENTOS DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS. Cualquier proyecto informático contiene cinco elementos principales: personas, procesos, producto/servicio, información, y herramientas. El desarrollo exitoso de proyectos informáticos requiere que estos elementos estén en equilibrio. Equilibrar los elementos implica observar quién está tratando de hacer qué, por lo que resulta importante reflexionar acerca de los elementos desde el inicio del desarrollo del proyecto.. 1.2.1 Personas El elemento primario de cualquier proyecto informático son las personas: • • • •. Las personas recolectan requerimientos. Las personas entrevistan a los usuarios (personas). Las personas diseñan la informática para las personas. Sin personas no existiría la informática.. Lo mejor que puede ocurrir en cualquier proyecto informático es tener: Personas que conozcan lo que estén haciendo y tener la voluntad y la autodisciplina para hacerlo. • Personas con conocimiento para hacer lo correcto y evitar lo que no lo es correcto. • Personas responsables para decir la verdad, aunque otras deseen escuchar algo diferente; • Personas disciplinadas para trabajar en los proyectos y no para sabotearlos. Un desarrollo de proyectos exitoso requiere que el equipo del proyecto participe en el proceso de diseño y sea responsable del cumplimiento de las tareas. Es importante definir una organización formal del proyecto y del personal que participa en él. Esto provee a cada persona una clara comprensión de su compromiso y de la responsabilidad necesaria para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto deben ser responsables del desarrollo efectivo de sus tareas. Las estructuras organizacionales del proyecto pueden ser diversas, aunque su impacto solo pueda verse durante el desarrollo del proyecto. Por ejemplo:. 16 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social. Es importante definir una organkación formal del proyectoy del personal que participa en él..

(17) • En proyectos grandes, las tareas asignadas pueden requerir la totalidad del tiempo del personal. • En proyectos pequeños, las tareas asignadas pueden requerir solo una parte del tiempo del personal, el cual puede tener otras funciones de forma paralela. El equipo del proyecto debe estar compuesto por personas con diferentes habilidades. Este equipo debe contener al menos el siguiente personal: • Personal responsable de la implementación de la solución del proyecto (equipo del proyecto): o o o o o o o o. Personal para el desarrollo de los requerimientos Personal para las especificaciones de las reglas de negocios Personal para la administración del proyecto Expertos en áreas propias del proyecto Personal responsable de la documentación de los usuarios y la técnica Personal para capacitar Personal técnico Líderes o tomadores de decisiones. • Clientes (tanto internos como externos) para el producto/servicio a desarrollar • Patrocinador del proyecto • Actores en el proyecto Los actores en el proyecto son personas y organizaciones que tienen interés en el éxito del proyecto. La identificación e insumos de los actores ayudan a definir, clarificar, conducir, cambiar y contribuir en la determinación del alcance del proyecto y, por ende, a su éxito. Para asegurar el éxito del proyecto, el equipo necesita identificar a los actores desde su concepción, determinar sus requerimientos y expectativas, y administrar e influir esas expectativas en el curso del proyecto. El conjunto de actores del proyecto induye a las siguientes personas (ver tabla siguiente):. 17 Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(18) RESPONSABILIDAD. ACTOR ADMINISTRADOR DEL PROYECTO. Responsable total del éxito del proyecto. PATROCINADOR DEL PROYECTO. Responsable de hacer ver la necesidad del proyecto y, posiblemente, de proveer los recursos financieros. ADMINISTRADOR. Responsable administrativo del proyecto. MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO. Responsables de ejecutar las tareas requeridas por el proyecto. ADMINISIRADORES DE LA CONFIGURACIÓN. Responsables de administrar la configuración del proyecto y mantenerlo dentro de sus fronteras. EQUIPO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Responsable de verificar que el producto/servicio cumple con los requerimientos. PERSONAL DE ADQUISICIONES. Responsable de adquirir los recursos del proyecto. CLIENTE. Responsable de utilizar el producto/servicio del proyecto. Tabla 3. Responsabilidades de los actores. 1.2.2 Procesos. Los procesos son el "cómo" las personas ejecutan las tareas desde el inicio hasta el fin del proyecto. Todos los proyectos utilizan al menos un proceso. Sin embargo, muchos administradores de proyectos informáticos no eligen un proceso basado en las personas y en el producto/servicio del proyecto del caso: simplemente utilizan el mismo proceso que siempre han utilizado sin importar si es el apropiado. Los procesos siempre deben estar sujetos a mejora y ser los apropiados (ver tabla): lim. NCIADO MEJORA DE LOS PROCESOS. DESCRIPCIÓN. • Es la clave para incrementar la habilidad para generar el producto/servicio • Debe existir un proceso previo antes de que exista una mejora • Existen varios modelos de procesos de gran utilidad. CONVENIENCIA DE LOS PROCESOS. • Dos de estos modelos son el "Software Capability Maturity Model (S-CMM)" y el "Capability Maturity Model for People (PCMM)" • El S-CMM y el P-CMM tienen una serie de niveles a través de los cuales una organización puede progresar de un nivel caótico o inicial (nivel 1) hasta un nivel optimizado (nivel 5) (ver la Sección 2 para mayores detalles). Tabla 4. Mejora y conveniencia de los procesos.. 18. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social. Muchos administradores de proyectos informáticos no eligen un proceso basado en las personas y en el producto/ servicio del proyecto del caso:.

(19) 1.2.3 Producto/Servicio. El producto/ servicio es el resultado del proyecto por lo que debe satisfacer a los clientes. Sin embargo, algunas veces no lo satisface del todo. Es importante señalar que el producto/servicio es la razón por la cual se obtienen remuneraciones económicas, así que es necesario no perderlo de vista, aun cuando el proceso requiera toda la atención. Si se pierde de vista, el resultado es un producto/servicio inapropiado, no existencia de recursos económicos, falta de oportunidades de negocio y despidos del personal. En lugar de discutir los diferentes tipos de productos/servicios (sistemas de cómputo, redes de voz y datos, etc.), en lo sucesivo la discusión se centrará en otros dos aspectos de los productos/servicios: • La dificultad inherente • La calidad interna y externa. La dificultad del producto/servicio repercute en el proceso requerido para desarrollarlo. La "dificultad" es subjetiva y depende de la familiaridad de las personas con el producto/servicio. Por ejemplo, para algunas personas desarrollar un editor de texto es difícil, mientras que para otras desarrollar un analizador de imágenes es sencillo. Una forma de determinar la "dificultad" de un producto/servicio y el tipo de procesos requerido es responder a las siguientes preguntas: • ¿El producto/servicio es conocido o nuevo? • ¿En novedoso? • ¿La interfaz del usuario requiere de precisión? Los productos/servicios difíciles demandan modelos de procesos que permitan experimentar y aprender. Los productos/servicios fáciles por lo general requieren modelos sencillos, directos y eficientes. Los productos/servicios difíciles son fáciles si se cuenta con personas conocedoras de los mismos. Por otro lado, es importante mantener en mente la calidad externa e interna del producto/servicio. La calidad externa es lo que el cliente ve. El cliente está satisfecho si el producto/servicio cumple con todos sus requerimientos funcionales, es fácil de aprender, se ejecuta de forma rápida y no demanda muchos recursos para operar. La calidad interna es lo que el desarrollador ve. Una alta calidad interna indica, entre otras cosas, que el diseño es fácil de comprender y el resultado está acorde a las especificaciones del cliente. Cuando el cliente solicita cambios en la plataforma. Una alta calidad interna indica, entre otras cosas, que el diseñó es fácil de comprender' el resultado está acorde a las especificaciones del cliente. 19. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(20) informática, una alta calidad interna permite llevar a cabo los cambios en el producto/servicio de forma rápida y sencilla. Estos factores de calidad también influyen en las personas y en los procesos. Por ejemplo, si la portabilidad (calidad interna) es importante, en el desarrollo deben participar personas expertas en varias plataformas informáticas. No contar con estas personas elevará el número de riesgos para desarrollar el proyecto.. 1.2.4 Información La información es esencial para la operación, desarrollo y organización de un proyecto. Con el propósito de comprender la naturaleza de la información, es importante comprender los propósitos para los que se provee. Sin embargo, el propósito primario de la información es ayudar a la toma de decisiones. La estimación del valor de la información es un área difícil. En algunos casos una medida cuantitativa puede ser útil si se desea medir la rapidez con que se provee, como en el control de deudas o en la reducción de la incertidumbre. Sin embargo, en estos casos el beneficio es intangible. Es difícil, sino imposible, analizar las contribuciones de una información más efectiva para una mejor toma de decisiones, o más aún, aislar el impacto de disponer mayor información para conocer cómo los clientes hacen sus compras. Es un gran error ignorar los beneficios intangibles y no medibles que provee la información a una organización. Finalmente, es importante hacer notar que el desarrollo de proyectos informáticos se basa en la información disponible, ya sea ésta formal o informal (ver la tabla y figura siguientes):. CARACTERÍSTICAS. TIPO DE INFORMACIÓN. INFORMACIÓN FORMAI. Es producida por procedimientos normalizados, es objetiva y por lo general es considerada como relevante para la toma de decisiones. INFORMACIÓN INFORMAL. A menudo es subjetiva, se pasa de boca en boca; y comprende contracciones, opiniones, interpretaciones, y rumores; además comprende información explicativa y/o evaluativa. Tabla 5. Información formal e informal. 2O. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(21) Información formal: cuantitativa, producida por reglas conocidas, objetiva. Información informal: cualitativa, no producida por reglas conocidas, subjetivár. Figura 1. Información formal e informal.. 1.2.5 Herramientas Las herramientas para el desarrollo de proyectos son los medios por los cuales los procesos se convierten en realidad. A través del uso de software, plantillas, capacitación y sistemas de comunicación, se les da forma y fondo a las directivas de los procesos (ver la siguiente tabla). Como resultado, estas herramientas son la parte tangible de que los compromisos de desarrollo del proyecto se pueden llevar a la práctica. HERR \ 'MINI t. PROPÓSITO. SOFTWARE. Automatizar las actividades de administración del proyecto. PLANTILLAS. Documentar las actividades del proyecto. CAPACITACIÓN. Educar a personal y a los usuarios finales. SISTEMAS DE O. NICACIÓN. Compartir el conocimiento, la información y el estado del proyecto. Tabla 6. Herramientas para el desarrollo de proyectos.. Antes de elegir las herramientas e integrarlas dentro del programa de normas del proyecto, se deben tomar en cuenta ciertos criterios clave (ver la siguiente tabla). Estos criterios forman un conjunto útil para la evaluación y selección de las herramientas para el desarrollo de los proyectos.. 21. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(22) DESCRIPCIÓN. CRITERIO. OBJETIVOS DEL DESARROLLO DEL PROVECTO. CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO Y ORGANIZACIONALES. CAPACIDAD TÉCNICA. COMPATIBILIDAD CON LAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS ACTUALES. ¿Qué es lo que el producto/servicio lleva a cabo y qué papel juegan el software, la capacitación, las plantillas y la comunicación en la entrega y ejecución del producto/servicio? Las herramientas de software deben corresponder a las características y requerimientos del proyecto, incluyendo su tamaño, duración, complejidad de las tareas, reportes, asignación de recursos y necesidad de administrar varios proyectos en la organización. Se deben considerar las capacidades y características del entorno técnico actual. Entre las que se encuentran el acceso a Internet, acceso a la Intranet, poder de cómputo, acceso a impresoras, conectividad a redes LAN/WAN, acceso a correo electrónico y la habilidad de compartir datos con proveedores de servicio externos y teleconmutadores.. Para lograr compatibilidad técnica total es necesario poseer información detallada de las configuraciones de las plataformas, las capacidades y limitaciones estructurales.. Para lograr compatibilidad técnica total es necesario poseer información detallada de las configuraciones de las plataformas, las capacidades y limitaciones estructurales, así como de los requerimientos respectivos de los productos y conjuntos de herramientas por considerar.. HABILIDADES DEL PERSONAL 1 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. El desarrollo de proyectos informáticos requiere de cierto mantenimiento y administración. Estos requerimientos deben considerarse al evaluar las habilidades y disponibilidad de los recursos.. COSTOS DE LAS COMPRAS Y EL MANTENIMIENTO. Al seleccionar las herramientas para el desarrollo del proyecto, se deben tomar en cuenta los costos asociados a las pruebas, la evaluación, la adquisición, el desarrollo, la implementación y el mantenimiento. Tabla 7. Criterios para la evaluación y selección de herramientas para el desarrollo. de los proyectos.. 1.3 LA RELACIÓN ENTRE LOS CINCO ELEMENTOS Las Figuras 2 a 5 muestran una visión gráfica integral de los cinco elementos. La figura 2 muestra una situación de equilibrio entre los elementos (pentágono equilátero): situación deseable en cualquier desarrollo de proyectos. La región pentagonal muestra la dificultad del desarrollo de un producto/servicio. Obviamente, es más fácil construir productos/servicios que se encuentren cerca del centro del pentágono puesto que son menos complejos. Los productos/ servicios sencillos no requieren de toda la capacidad de los otros cuatro elementos. Si el producto/servicio se aleja del centro es más complejo y demanda más recursos de los elementos complementarios.. —). —) 22. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(23) Personas. Producto/Servicio. Información. Herramientas. Procesos. Figura 2. Relación de los cinco elementos: equilibrio. Las figuras 3 a 5 muestran que la capacidad necesaria para construir un producto más complejo puede provenir de diversas combinaciones de mejora en las personas. El producto/servicio en cada una de las tres figuras tiene la misma complejidad. En cada una de ellas, el producto/servicio la complejidad se mueve de un nivel bajo a uno más alto. En la figura 3, la capacidad necesaria proviene de las personas. Esta capacidad extra se puede lograr agregando algunos expertos o capacitando al personal. La figura 4 muestra que la misma cantidad de capacidad extra puede provenir de una mejora de los procesos en lugar de las personas. Una forma de agregar esta capacidad es utilizar un modelo de entregas incremental o comprimiendo los calendarios. La figura 5 muestra que la capacidad extra puede provenir de la mejora de las personas y los procesos. Esto se puede lograr si se agrega un consultor de tiempo parcial, se capacita a algunas personas, se utiliza un desarrollo rápido de prototipos en una de las partes del desarrollo del producto/ servicio, se utiliza un modelo de entregas incremental en otra de las partes, etc.. Personas. Producto/Servicio. Herramientas. Información. Procesos. Figura 3. Construcción de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de las personas.. 23. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(24) 1 Personas. Información. Producto/SenÁcio. Procesos. Herramientas. Figura 4. Construcción de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de los procesos.. Personas. Producto/Senicio. Herramientas. Información. Procesos. Figura 5. Construcción de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de las personas y los procesos.. Así, la construcción de un producto/servicio más complejo requiere mayor capacidad de algún lado, por lo que no se puede desarrollar algo nuevo con las mismas personas y esperar que algo novedoso ocurra. Se debe mejorar la capacidad de las personas, los procesos, la información, las herramientas, o todas en su conjunto. El desarrollo exitoso de proyectos informáticos no es casual. Una forma de incrementar su frecuencia es lograr la relación apropiada entre los cinco elementos. Dado un producto/servicio y las personas para construirlo, se deben seleccionar los procesos, la información y las herramientas apropiadas. De igual forma, dadas las personas con preferencia por un tipo de procesos y con un cierto tipo de herramientas e información, se deben construir sólo los productos apropiados. La capacidad para construir productos/servicios más complejos debe provenir de las personas, los procesos, la información y las herramientas. Los productos/ 24 Centro Interamericano. de Estudios de Seguridad Social. Una forma de incrementar su frecuencia es lograr la relación apropiada entre los cinco elementos..

(25) servicios específicos requieren de personas con conocimiento en el área de éstos, o hacer algo diferente con los procesos, la información y las herramientas. Siempre es recomendable seleccionar personas responsables y disciplinadas que conozcan el producto/servicio del caso y que puedan trabajar en los procesos utilizando las capacidades de la información y las herramientas. La utilización de un proceso, información y herramientas permiten a las personas construir el producto/servicio requerido. Es importante señalar que únicamente se deben construir productos/servicios dentro de las capacidades de las personas, procesos, información y herramientas. Por otro lado, no se recomienda utilizar más capacidad de la necesaria para construir un producto/servicio. Utilizar un experto en redes únicamente para conectar dos computadoras es un error. Siempre es recomendable pensar en las personas, procesos, información, herramientas y productos/servicios como algo integral, de forma que se acoplen unos con los otros. Esto siempre es posible debido a que en desarrollo de un proyecto siempre existe un cierto nivel de flexibilidad y acoplamiento.. Referencias bibliográficas Edman, E. G. The project management analysis companion: Creating and implementing standards for IT project management. Right Track Associates, Inc. www.ittoolkit.com, USA, 2001-2002. McConnell, Steve. Desarrollo )1 gestión de proyectos informáticos. Microsoft Press, McGraw-Hill. España, 1998. McConnell, Steve. Software projectsurvivalguide. Microsoft Press, McGrah-Hill. USA, 1998. Phillips, Dwayne. The software project manager's handbook. IEEE Computer Society Press. USA, 1998. Phillips, Dwayne. People,process, and product. http://members.aol.com/dwaynephil/ CutterPapers/ppp/ppp.htm . Visited August 2003.. 25. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(26) Tema 2. Los modelos de madurez de Ca capacidad Por Alejandro Domínguez Torres. Resumen Este tema presenta las dos normas internacionales para el desarrollo de proyectos asociados a los componentes de procesos y personas discutidos hasta el momento. Estos son, respectivamente: • El Modelo de Madurez de la Capacidad del Software (S-CMM: The Software Capability Maturiy Moda); • El Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas (P-CMM: The People Capability MatutiD, Mode. Ambos modelos son fundamentales para el éxito en el desarrollo de proyectos puesto que son el resultado de muchos años de experiencia de diversas organizaciones. Con el fin de introducir ambos modelos, este tema inicia estudiando cómo una organización debe madurar cada uno de los cinco elementos. La discusión continúa explorando las principales características de ambos modelos de madurez antes indicados.. 27. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(27) Tema 2. Los modelos de madurez de Ca capacidad Por Alejandro Domínguez Torres. 1.1 ANTECEDENTES Como se discutió en las Subsecciones 1.3 y 1.4, los cinco elementos son fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto informático. Estos elementos cambian cada vez que el elemento producto/servicio cambia. Así, la construcción de un producto/servicio con mayor complejidad implica un incremento en la capacidad de los otros cuatro. Incrementar la capacidad de los cinco elementos requiere un incremento en la madurez para administrar cada uno de ellos. Si al inicio de cada proyecto no existe un acuerdo en un conjunto de pasos para el desarrollo, entonces la madurez para administrar los elementos del proyecto se encuentra en su nivel más bajo (nivel inicial de madurez). En este nivel, probablemente se utilice y comparta una terminología común, mientras que el éxito del proyecto dependerá de los esfuerzos personales y actos heroicos. Si cada vez que se desarrolla un proyecto éste se lleva a cabo repitiendo un proceso que resultó exitoso en el pasado, entonces se genera una reducción de riesgos en el desarrollo y por lo tanto un incremento en el éxito del proyecto. Debido a esto, el nivel de madurez asociado es conocido como "nivel de madurez repetitivo".. Si al inicio de cada projecto no existe un acuerdo en un conjunto de pasos para el desarrollo, entonces la madurq para administrar los elementos del proyecto se encuentra en su nivel más bajo.. Por otro lado, si varias de las actividades de desarrollo y los procesos de administración se encuentran definidos formalmente, están documentados e integrados, entonces el nivel de madurez se denomina "nivel de madurez definido". Más aún, si se hace énfasis en la importancia de medir cuantitativamente la calidad de los productos/servicios resultado de cada proceso, fijando metas cuantitativas tanto para productos/servicios como para los procesos, entonces es nivel de madurez se denomina "nivel de madurez administrado". En el quito nivel de madurez, llamado "nivel de madurez optimado", la atención es puesta en la mejora continua de los procesos a través de identificar proactivamente sus fortalezas y debilidades, todo con el propósito de prevenir la ocurrencia de defectos. En este nivel, la mejora continua es obligatoria en el proceso de desarrollo. En lugar de solo corregir los defectos cuando éstos aparezcan, el propósito principal en este nivel es el de prevenir esos defectos a través de la planeación. 29 Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(28) La siguiente figura es una representación gráfica de los niveles de madurez. En ella se observa que en el nivel inicial los productos/servicios que podrían ser exitosos son aquellos con una baja complejidad; mientras que en el nivel optimado, los productos/servicios podrían tener una complejidad mucho mayor.. Personas Producto/Servicio 4‘4. Herramientas Figura 6.. —Nivel de Madurez Inicial. Información Procesos. — Nivel de Madurez Repetitivo Nivel de Madurez Defiido Nivel de Madurez Administrada" — Nivel de Madurez Cptirnizado. Representación de los niveles de madurez. El conjunto de niveles de madurez para los procesos de software en una organización se conoce como "Modelo de Madurez de la Capacidad del Software (S-CMM)". Este modelo ha sido desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) y se discute en la Subsección 2.2. Es importante señalar que el S-CMM ha sido creado únicamente para proyectos de desarrollo de software y no para proyectos informáticos en general. De igual forma, el SEI ha desarrollado un marco de trabajo para mejorar la forma en que una organización administra su capital humano, éste se conoce como "People CapabiliDIMatudy Model (P-CMM)". Este modelo se discute en la Subsección 2.3.. 1.2 EL S-CMM. 1.2.1 El proceso de desarrollo de proyectos de software Dentro del contexto de desarrollo de software, el "proceso" define la forma de hacer un proyecto; los proyectos por lo general producen un producto (software) y un producto es algo generado para un colega, un empleado, o un cliente. Esta concepción de "proceso" es de utilidad para alcanzar el éxito del proyecto. Para lograr este éxito, se deben llevar a cabo los siguientes tres pasos: • Analizar el proceso actual con el cual la organización ejecuta sus proyectos. • Determinar las fortalezas y debilidades del proceso actual. 30 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(29) • Mejorar las fortalezas y remover las debilidades. Los anteriores, y aparentemente sencillos, pasos han desconcertado a la industria de software por muchos años. Varias organizaciones de software han adoptado diversas técnicas para implantarlos con diferentes niveles de éxito. El problema ahora es tratar de interpretarlos y dominarlos. La discusión puede ser más puntual si se considera el conjunto de pasos que se sigue al desarrollar un proyecto de software. En la tabla siguiente estos pasos se enuncian y describen de forma general sin entrar en detalles, ya que los mismos dependen de la naturaleza de los proyectos.. PASO. ACTIVIDADES. • El cliente define un conjunto de requerimientos del producto. • La organización discute estos requerimientos con el cliente. 1. REQUERIMIENTOS. • La discusión se centra en remover cualquier ambigüedad, conflicto o problema relacionado con el producto/servicio. • El resultado de esta discusión será, de forma ideal, un conjunto de funcionalidades bien definidas que el producto debe cumplir. • La organización estima y asigna recursos humanos y materiales.. 2. PLANEACIÓN (ESTIMADOS DE COSTO Y TIEMPO). • Para facilitar el monitoreo del proyecto, se definen diversos hitos. • Se realizan planes para subrogar (si es necesario) algunas partes del proyecto.. 3. DESARROLLO DEL PROYECTO. La organización está lista para iniciar el trabajo de desarrollo del proyecto.. 4. MONITOREO CONTINUO. La organización monitorea de forma continua el progreso del proyecto comparándolo con los hitos definidos en el paso 2.. 5. MONITOREO CONTINUO DE LOS PROVEEDORES. 6. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE. 7. ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS. Los proveedores (si existe alguno) son monitoreados para asegurar que no existan retrasos debido a falta de comprensión del proyecto. La organización debe asegurar que el trabajo se lleva a cabo acorde a las normas y a los requerimientos.. La organkación debe determinar si un cambio en una parte del proyecto requiere cambiar otras partes. • La organización debe asegurar que todas las partes del proyecto estén bien coordinadas. • La organización debe determinar si un cambio en una parle del proyecto requiere cambiar otras partes, y si es así, entonces los cambios deben ser los apropiados (administración de la configuración).. Tabla 8. Pasos para desarrollar un proyecto de software. Obviamente, las actividades anteriores son ejecutadas de alguna forma u otra en casi todos los proyectos de software; entonces, ¿qué hace diferir una organización de otra? La respuesta es sencilla: no todas las organizaciones siguen los pasos con igual rigor. Estos pasos son muy sencillos de comprender pero extremadamente difíciles de ejecutar de forma efectiva.. 31 Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(30) El propósito de la discusión anterior fue apreciar la necesidad de trazar un camino a seguir por las organizaciones para producir software de calidad, dentro de presupuesto y en los tiempos estipulados. Este camino se denomina S-CMM. Este modelo no es fácil de comprender, ni mucho menos fácil de implantar de forma exitosa.. 1.2.2 Componentes del S-CMM El S-CMM es el resultado de décadas de investigación y estudio de proyectos exitosos y no exitosos. La filosofía principal del S-CMM es muy similar a la vida misma. Cuando un niño nace está en su nivel "inicial" de madurez. Cuando el niño crece y aprende, alcanza un nivel de madurez mayor. Este proceso se extiende hasta que se convierte en un adulto maduro, aunque su proceso de aprendizaje continúa. De acuerdo al S-CMM una organización de software sigue (o debería seguir) evoluciones similares de madurez. Es importante señalar que el S-CMM no es un modelo de ciclo de desarrollo de software. Es una estrategia para mejorar el proceso de software sin importar el modelo de ciclo de vida utilizado. En la tabla siguiente se presenta una breve explicación de los diversos componentes del S-CMM. Esta explicación ha sido extraída de los documentos oficiales del SEI (ver las referencias bibliográficas al final de este tema).. 32 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social. Es una estrategia para mejorar el proceso de software sin importar el modelo de ciclo de vida utilizado..

(31) Tabla 9. Algunos componentes del S-CMM. CONIPO \ ENTE. EN PEIC,XCI0N. Es una meseta evolutiva bien definida para lograr un proceso del. NIVEL DE MADUREZ. software maduro. Los cinco niveles de madurez son la estructura de más. CAPACIDAD DEL PROCESO DE. Describe el rango de resultados esperados y que pueden lograrse siguiendo un proceso del software. Es una forma de predecir los resultados esperados en el próximo proyecto del software.. SOFTWARE. alto nivel del S-CMM.. ÁREAS DE PROCESOS CLAVE (KPAs). Cada nivel de madurez está compuesto de sus propias KPAs. Cada una de ellas identifica una serie relacionada de actividades que, cuando se ejecutan de forma colectiva, alcanzan un conjunto de metas consideradas como importantes para determinar la capacidad del proceso en ese nivel de madurez. Por ejemplo, una KPA para el nivel 2 es: "Planeación del Proyecto de Software".. METAS. Las metas resumen las prácticas clave de una KPA y se utilizan para determinar si un proyecto ha implantado de forma efectiva esta KPA. Las metas definen el alcance, las fronteras y el propósito de cada KPA. Un ejemplo de una meta para la KPA "Planeación del Proyecto de Software" es: "Se documentan las estimaciones de software para ser utilizadas en la planeación y seguimiento del proyecto de software". Las prácticas clave están divididas en cinco secciones de características comunes: • Compromiso para el desempeño • Habilidad para el desempeño • Actividades desempeñadas. CARACTERÍSTICAS COMUNES. PRÁCTICAS CLAVE. • Medición y análisis • Verificación de la implantación Estas características son atributos que indican si la implantación e institucionalización de una KPA es efectiva, repetible y duradera. La característica común "actividades desempeñadas" describe las actividades de implantación, mientras que las otras cuatro describen los factores de institucionalización que son parte de la cultura organizacional. Cada KPA está descrita en términos de las prácticas clave, que al implantarlas ayudan a satisfacer las metas de esa KPA. Las prácticas clave describen la infraestructura y actividades que contribuyen a la implantación e institucionalización efectiva de la KPA.. 1.2.3 El marco de trabajo del S-CMM. El S-CMM es un marco de trabajo que caracteriza un proceso evolutivo de mejora para lograr una organización más madura. Una organización puede utilizar el SCMM para determinar su estado actual de madurez del proceso de software y entonces establecer prioridades para la mejora. Los estados de madurez pueden ser categorizados como Inicial, Repetible, Definido, Administrado y Optimizado. Por lo tanto, el S-CMM define cinco niveles de madurez, descritos brevemente en las siguientes tabla y figura.. Los estados de madures pueden ser categorkados como Inicial, Repetible, Definido, Administrado y Optimkado.. 33. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(32) NI■ EL. DI M RIP( ici■. 1. INICIAL. El proceso de software se caracteriza como ad hoc y frecuentemente caótico. Pocos procesos están definidos y el éxito depende de los esfuerzos individuales.. 2. REPETIBLE. Se establecen los procesos fundamentales de la administración de proyectos con el fm de dar seguimiento a los costos, calendarización y funcionalidad. Se establece una disciplina para repetir los éxitos pasados en proyectos similares.. 3. DEFINIDO. El proceso de software para las actividades de administración e ingeniería está documentado, normalizado e integrado en un proceso normalizado organizacional de software. Todos los proyectos utilizan un proceso normalizado organizacional debidamente aprobado e instanciado para desarrollar y dar mantenimiento al software.. 4. ADMINISTRADO. Existe un conjunto de métricas para el proceso de software y para la calidad del producto. Tanto el proceso como el producto de software se comprenden y controlan de forma cuantitativa.. S. OPTIMIZADO. La mejora continua del proceso se habilita a través de la realimentación cuantitativa del proceso, de ideas innovadoras y nuevas tecnologías.. Tabla 10. Los niveles del S-CMM. 5.Optimizado Proceso sometido a mejora contínua. Enfocado a la mejora de procesos. 4. Administrado Proceso Proceso medido predeciblr' sy controlado. Proceso 3. Definido normalizado y consistente (--> Proceso caracterizado y bien comprendido 2. Repetible Proceso Proceso Puede repetir tareas disciplinad integrado de eviamente dominada ingeniería 1. Inicial Administración Impredecible y pobremente controlado del proyecto. Administración de cambios. Calidad de producto y proceso. Figura 7. Los cinco niveles de la madurez del proceso de software. Cada nivel de madurez está compuesto por cinco partes. Con la excepción del nivel 1. La descomposición de cada nivel incluye desde resúmenes de cada nivel hasta su definición operacional en las prácticas clave, tal como se muestra en la siguiente figura. Cada nivel está compuesto por varias KPAs. Cada KPA está organizada en cinco secciones denominadas Características Comunes. Éstas últimas especifican las prácticas clave que, de forma colectiva, hacen que se cumplan las metas de la KPA. 34. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(33) Indica. Niveles de Madurez. Capacidad de los procesos. Contiene. Áreas de procesos clave. Cumplen. Organizado por. Metas Dirigidas a. Características comunes. I mplementación o institucionalización. Contiene Prácticas Describen. clave. Infraestructura o actividades. Figura 8. Estructura del S-CMM. La discusión anterior puede causar confusión. El S-CMM es un tema amplio y pocas lineas no son suficientes para explicarlo del todo. Sin embargo, con el fin de comprenderlo, el resto de esta subsección se adentra en los niveles de madurez de acuerdo a su estructura.. 1.2.4 Áreas de Procesos Clave (KPAs) Cada nivel ha sido dividido en KPAs. Para que una organización alcance un cierto nivel de madurez debe cumplir con todas las KPAs. Puesto que cada organización se encuentra al menos en el nivel 1, no existen KPAs para este nivel. Esto significa que una organización no requiere hacer algo para alcanzar el nivel 1. Las KPAs pueden concebirse como una lista de tareas que una organización necesita ejecutar. Una KPA contiene un grupo de actividades comunes a ejecutar por la organización para cumplir de forma total con esa KPA. En la Tabla siguiente se muestra la lista de KPAs para cada nivel de madurez.. Una KPA contiene un grupo de actividades comunes a ejecutar por la organkación.. 35. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(34) ÁREAS DE PROCESOS CLAVE. NIVEL 1.INICIAL. Sin KPAs. 2.REPETIBLE. a. Administración de requerimientos del software b.Planeación del proyecto de software c. Seguimiento y vigilancia del proyecto de software d.Administración de los proveedores de software e. Aseguramiento de la calidad del software f. Administración de la configuración del software. 3.DEFINIDO. a. Enfoque al proceso organizacional b.Defmición del proceso organizacional c. Programa de capacitación d.Administración integrada del software e.Ingeniería del producto de software f. Coordinación intergrupal g.Revisión de pares. 4.ADMINISTRADO. a.Administración cuantitativa del proceso b.Administración de la calidad del software. 5.0PTImizAD0. a. Prevención de defectos b.Administración del cambio tecnológico c.Administración del proceso de cambio. Tabla 11. KPAs del S-CMM. Por lo tanto, existen 18 KPAs en el S-CMM. Lo que el S-CMM señala acorde a estas KPAs es: para que una organización alcance un nivel de madurez óptimo, debe cumplir con las 18 KPAs. No cumplir una o más de ellas implica una inmadurez de la organización, lo que a su vez resulta en un decremento de la productividad y un incremento en los riesgos.. 1.2.5 Metas La única forma en que una organización puede estar segura de que ha cumplido exitosamente una KPA es alcanzar todas las metas asociadas con esa KPA. En la tabla siguiente se muestra la lista completa de METAS asociadas a cada una de las 18 KPAs. 36 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(35) Tabla 12. Metas para cada KPA NIVEL. REPETIBLE. KPA.. Administración de Requerimiento s del software. \Ir' i x. • Meta 1: controlar los requerimientos del sistema asignados al software para establecer una línea base para la ingeniería y administración de software en uso. • Meta 2: existe consistencia entre los planes, productos y actividades del software con los requerimientos del sistema asignados al software. • Meta 1: domentar las estimaciones de software para utilizarse en la planeación y seguimiento del proyecto de software.. Planeación del Proyecto de software. • Meta 2: planear y documentar las actividades y compromisos del proyecto de software. • Meta 3: se acuerdan los compromisos relacionados al proyecto de software entre las personas y grupos afectados. • Meta 1: comaprar los resultados y desempeño reales con respecto a los planes del software. Seguimiento y Vigilancia del Proyecto de software. • Meta 2: tomar y administrar acciones correctivas para hacer el cierre cuando los resultados y desempeño se desvían significativamente de planes del software. • Meta 3: se acuerdan los cambios a los compromisos del software entre las personas y los grupos afectados • Meta 1: el contratista principal selecciona a subcontratistas de software calificados. • Meta 2: se acuerdan los compromisos mutuos entre el contratista principal y los subcontratistas de. Administración de los Proveedores de software. software. • Meta 3: se mantienen en comunicación continua el contratista principal y los subcontratistas de software.. • Meta 4: se da seguimiento por el contratista principal a los resultados y desempeño reales de los subcontratistas de software comparándolos con los con sus compromisos. • Meta 1: se planean las actividades de aseguramiento de la calidad del software.. Aseguramiento de la Calidad del software. • Meta 2: se verifica de forma objetiva el apego de los productos y actividades del software a las normas, procedimientos y requerimientos. • Meta 3: se mantiene informados a las personas y grupos afectados de las actividades y resultados del aseguramiento de la calidad del software. • Meta 4: se asigna al administrador en jefe los puntos sin cumplir y que no pueden ser resueltos dentro del proyecto de software.. 37. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(36) Administración de la Configuración del Software. • Meta 1: se planean las actividades de administración de la configuración del software. • Meta 2: identificar, controlar y poner a disposición los productos de trabajo de software seleccionados. • Meta 3: controlar los cambios a los productos de trabajo de software identificados. • Meta 4: informar a las personas y grupos afectados del estado y contenido de las líneas base del software.. • Meta 1: coordinar en toda la organización las actividades de desarrollo y mejora del proceso de software.. Enfoque al Proceso Organizacional. • Meta 2: identificar, con base en un proceso normalizado, las fortalezas y debilidades de los procesos de desarrollo de software utilizados. • Meta 3: planear las actividades de desarrollo y mejora del proceso organizacional.. Definición del Proceso Organizacional. • Meta 1: desarrollar y dar mantenimiento a un proceso de software normalizado. • Meta 2: recolectar, revisar y hacer disponible la información relacionada a la utilización del proceso de software normalizado de la organización.. Programa de Capacitación. • Meta 1: planear las actividades de capacitación. • Meta 2: capaciotar para el desarrollo de habilidades y conocimiento necesarios para desempeñar los puestos técnicos y de administración del software. • Meta 3: capacitar para que las personas, los grupos de ingeniería de software y los grupos relacionados al software desempeñen sus puestos.. Administración Integrada del Software. • Meta 1: hacer ajustes al proceso de software normalizado de la organización para defmir una versión del proceso de software del proyecto • Meta 2: planear y adminitrar el proyecto acorde al proceso de software definido para el proyecto.. Ingeniería del Producto del Software. • Meta 1: definir, integrar y llevar a cabo de forma consistente las tareas de ingeniería de software para defmir el software. • Meta 2: mantener consistentes entre ellos los productos de trabajo de software.. Coordinación Intergrupal. • Meta 1: acordar los requerimientos del cliente por todos los grupos afectados. • Meta 2: se acuerdan los compromisos entre los grupos de ingeniería por los grupos afectados. • Meta 3: identificar, dar seguimiento y resolver los aspectos intergrupales por los grupos de ingeniería.. Revisión de Pares. • Meta 1: planear las actividades de revisión por los pares. • Meta 2: Se identifican y remueven los defectos en los productos de trabajo de software.. DEFINIDO. 38 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(37) • Meta 1: planear las actividades cuantitativas de administración de procesos. Administración Cuantitativa del Proceso. • Meta 2: controlar cuantitativamente el proceso de desempeño del proceso de software definido para el proyecto • Meta 3: conocer de forma cuantitativa la capacidad del proceso del proceso de software normalizado para la organización.. ADMINISTRADO. • Meta 1: planear las actividades de administración de la calidad del software del proyecto. Administración de la Calidad del Software. • Meta 2: definir metas medibles para la calidad del producto de software y sus prioridades. • Meta 3: cuantificar y administrar el progreso real a través del logro de las metas de calidad para los productos de software. • Meta 1: planear las actividades de prevención de defectos.. Prevención de Defectos. • Meta 2: buscar e identifican las causas comunes de defectos. • Meta 3: priorizar y de forma sistemática eliminar las causas comunes de defectos. • Meta 1: planear la incorporación de cambios tecnológicos.. OP I IMIZADO. Administración del Cambio Tecnológico. • Meta 2: evaluar las nuevas tecnologías para determinar su efecto en la calidad y la productividad. • Meta 3: convertir en practicas normales en la organización las nuevas tecnologías apropiadas. • Meta 1: planear la mejora continua de procesos.. Administración del Proceso de Cambio. • Meta 2: particpar a lo largo de la organización en las actividades de mejora continua del proceso de software.. • Meta 3: mejorar de forma continua los procesos de software normalizados de la organización y los procesos de software definidos para el proyecto.. 1.2.6 Características Comunes Las KPAs están organizadas en Características Comunes. Éstas son atributos que indican cuando la implantación e institucionalización de una KPA ha sido efectiva, repetible y duradera. Las cinco características comunes están descritas en la tabla siguiente.. 39. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(38) CARACTERÍSTICAS COMUNES. DESCRIPCIÓN. COMPROMISO PARA EL DESEMPEÑO. Describe las acciones que la organización debe llevar a cabo para asegurar que el proceso esté establecido y sea permanente. Implica el establecimiento de políticas organizacionales y patrocinio de la administración.. HABILIDAD PARA EL DESEMPEÑO. Describe las precondiciones que deben existir en el proyecto u organización para implantar de forma competente el proceso de software. Requiere de recursos, estructuras organizacionales y capacitación. ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS. Describe los roles y procedimientos necesarios para implementar una KPA. Implica el establecimiento de planes y procedimientos, llevar acabo las tareas, darles seguimiento y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.. MEDICIÓN Y ANÁLISIS. Describe la necesidad de medir el proceso y analizar las mediciones. Incluye la consideración de muestras de mediciones para determinar el estado y efectividad de las actividades desempeñadas.. VERIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN. Describe los pasos para asegurar que las actividades se llevan a cabo conforme al proceso establecido. Implica llevar a cabo revisiones y auditorias administrativas y asegurar la calidad del software.. Tabla 13. Descripción de la Características Comunes. Las prácticas en las actividades desempeñadas describen lo que debe implantarse. para establecer una capacidad el proceso. Las otras prácticas, consideradas como un todo, forman la base para que una organización pueda institucionalizar las prácticas descritas en las actividades desempeñadas.. 1.2.7 Prácticas clave Cada KPA está descrita en términos de las prácticas clave que contribuyen a satisfacer sus metas. Las prácticas clave describen la infraestructura y actividades que contribuyen a la implementación e institucionalización más efectiva de la KPA. Cada práctica clave consiste de una única oración, a menudo seguida por una descripción más detallada, que puede incluir algunos ejemplos y mayor detalle. Estas prácticas clave establecen las politicas, procedimientos y actividades fundamentales para la KPA. Los componentes de la descripción detallada se les llaman "subprácticas". La siguiente figura muestra un ejemplo de la estructura de una práctica clave para la KPA Planeación del Proyecto de Software.. 40 Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social.

(39) Nivel de madurez: 2, Repetible Contiene. Indica. Capacidad del proceso: Proceso disciplinado Logra. KPA: Planeación del proyecto de software Organizado por. Meta 1: Se documentan las estimaciones de software para Característica común: utilizarse en la planeación y Actividades desarrolladas seguimiento del proyecto de software Dirig da a. Implementación o institucionalización: Implementación. Contiene. Práctica clave: Actividad 9. Las estimaciones para el tamaño de los productos del trabajo de software (o cambios al tamaño de productos del trabajo de software) se derivan según un procedimiento documentado Describe. E. Infraestructura actividades: Actividad. Figura 9. Ejemplo de una práctica clave.. 1.2.8 S-CMM en las organizaciones Muchas organizaciones han implantado exitosamente el S-CMM y han reportado mejoras considerables en casi todos los aspectos del ciclo de vida del software. Algunas de estas organizaciones son: Bull HN, GTE Government Systems, Hewlett Packard, Hughes Aircraft Co., Loral Federal Systems (anteriormente IBM Federal Systems Company), Lockheed Sanders, Motorola, Northrop, Schlumberger, Siemens Stromberg-Carlson, Texas Instruments, United States Air Force Oklahoma City Air Logistics Centre, United States Navy Fleet Combat Direction Systems Support Activity. S-CMM ayuda a una organización en dos formas: • S-CMM implanta prácticas que resultan en un incremento en la productividad. • Trae consigo un cambio inmediato en la cultura y mentalidad de la organización, lo que implica poder escalar los niveles del S-CMM. De entre las más de 900 organizaciones que han sido evaluadas por el SEI, la mayoría de ellas se encuentran dentro de los niveles 1 (34.9%) y 2 (38.2%).. 41 Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

(40) Sin embargo, el recorrido para alcanzar un nivel superior de la madurez del proceso requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo. Los esfuerzos para instrumentar el S-CMM iniciaron en 1992 y la experiencia ha mostrado que el tiempo requerido para ascender de un nivel a otro es como sigue: • Del nivel 1 al nivel 2: 25 meses; • Del nivel 2 a nivel 3: 22 meses; • Del nivel 3 al nivel 4: 36.5 meses. La Tabla siguiente muestra el número de organizaciones que han obtenido los niveles 4 y 5 hasta octubre de 2002.. Tabla 14. Organizaciones en el nivel 4 y 5 del S-CMM. PAÍS. N (INIERO DE ORGANIZACIONES EN EL NI\ EL 4 DEL S-CMM. NÚMERO DE ORGANIZACIONES EN EL NIVEL 5 DEL S-CMM. AUSTRALIA CANADÁ. 1. CHINA. 2. FRANCIA. 1. INDIA. 27. IRLANDA. 1. ISRAEL. 1 1. RUSIA SINGAPUR EE. UU. 50. 1 39. 20. Las ventajas de escalar los niveles del S-C1VLM son evidentes en un gran número de organizaciones. Alcanzar un nivel superior implica una mejora en el desempeño organizacional. Algunos de los beneficios principales que trae consigo el S-CMM son: • • • • • • • • •. Migración de una administración reactiva a una preactiva Ayuda a construir una fuerza de trabajo hábil y motivada Reducción en los costos en el desarrollo y mantenimiento de los sistemas Reducción en los tiempos de entrega y mejora en la entrega de los requerimientos Mayor satisfacción al cliente Mejora la calidad de los productos de software Induce el robustecimiento Mejora la administración de toma de decisiones Introduce nueva tecnología para crear ventajas competitivas. 42. Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social. ✓. ._J.

(41) Los niveles del S-CMM son como las prescripciones dadas por un médico. De igual forma que el cumplimiento de las normas sociales son de ayuda para mejorar la calidad de vida, los criterios de los procesos clave del S-CMM ayudan a la organización a mejorar sus niveles de madurez. El ascenso de los diferentes niveles hace que se mejore de forma significativa el desempeño y competencia de la organización.. Los criterios de los procesos clave del SCMM ayudan a la organización a mejorar sus niveles de madurez.. El S-CMM ayuda a mejorar los procesos de ingeniería de software desde un nivel ad hoc hasta niveles disciplinados y administrados, ambos apoyados por tecnología actual. Esto permite que la organización alcance los niveles de madurez desde un punto de vista de negocios. De acuerdo a las estadísticas del SEI, cuando el S-CMM se aplica de forma apropiada, puede (ver también la siguiente Tabla): • Mejorar la productividad. • Mejorar los tiempos de puesta en el mercado del producto hasta en un 70%. • Decremento en los defectos de los productos hasta en un 90%. Tabla 15. Porcentaje de mejora comparado con los resultados de los niveles previos NIVELES 1- 2. NIVELES 2- 3. NIVELES 3- 4. REDUCCIÓN DE DEFECTOS. 12%. 40%. 85%. REDUCCIÓN EN LOS CICLOS. 10%. 38%. 63%. REDUCCIÓN EN EL COSTO. 8%. 35%. 75%. 145%. 24%. 15%. CRITERIOS. VARIANZA DE LA CALENDARIZACIÓN. El S-CMM por sí mismo no garantiza que el trabajo realizado sea exitoso. Lo que asegura es que el trabajo organizacional realizado de una forma ordenada permita predecir los resultados de este trabajo. A través de la práctica de los procesos del S-CMM, una organización puede alcanzar nuevas metas y un incremento en sus perspectivas y alcances.. 43. Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.