Procedimiento para Evaluar la Cadena de suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard Edición Única

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA. POR: MAURICIO MONTAÑO ROLDÁN. MONTERREY, N.L.. MAYO DEL 2006..

(2) INSTITUO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Mauricio Montaño Roldán sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: Maestro en Ciencias en Sistemas de Manufactura Especialidad en Ingeniería de Producción Comité de Tesis. _______________________ Dr. Antonio José Dieck Assad Asesor. __________________. _______________________. Dr. Fernando Mata Carrasco. MC Víctor Hugo Yee Arellano. Sinodal. Sinodal Aprobado:. _________________________ Dr. Federico Viramontes Brown Director del Programa de Graduados en Ingeniería Mayo, 2006..

(3) DEDICATORIAS A mis hijos, Daniela, Mauricio y Rodrigo por ceder parte del tiempo de convivencia con ellos para la realización de este proyecto personal y profesional. Espero a cambio de esto, apoyarlos y orientarlos lo suficiente para que a lo largo de su vida sean capaces de lograr sus sueños y felicidad. A Blanca, porque gracias a su gran apoyo hemos emprendido y logrado metas juntos. También gracias a su paciencia y apoyo he podido avanzar en el cumplimiento de mis sueños. A mi abuelo Sabás porque su gracias a su ejemplo y apoyo he sido capaz de lograr cosas que de otra manera hubieran sido mucho más difíciles o imposibles de lograr. Me siento orgulloso de tener a alguien tan trabajador y con un corazón tan grande como el tuyo. A mi madre, por el empeño que siempre puso en que no me faltara lo necesario en la vida y por alentarme a superarme cada vez más. A mi abuela Consuelo y a mi tía Constanza, que aunque ya no están conmigo, siempre tengo y tendré presente que gracias a sus atenciones, cuidados y amor puede desarrollar la confianza en mi mismo y adquirir la disciplina necesaria para lograr mis metas. A mi abuelo Crisanto, porque pese a las adversidades que tuvo que enfrentar para estar conmigo me dio una lección de vida que nunca olvidaré. No fue necesario convivir toda una vida para sentir el profundo cariño que sentías por mÍ.. iii.

(4) AGRADECIMIENTOS. Al Dr. Antonio Dieck, por su gran apoyo, paciencia y valiosa orientación durante el desarrollo del presente trabajo. Al Dr. Fernando Mata y al Ing. Victor Yee, por sus valiosos comentarios y tiempo dedicado a las revisiones del presente trabajo. Al personal de las empresas dónde se realizó la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, quienes dedicaron parte de su valioso tiempo para la realización de dicho trabajo. Al Ing. Rogelio Ruiz y al Lic. Antonio Encinas por su apoyo y confianza en la realización y revisión del presente trabajo. A mi amigo, César Cámara, por su apoyo y tiempo dedicado en la realización y revisión del presente trabajo.. iv.

(5) RESUMEN Considerando la literatura y trabajos detectados, se percibe la falta de un procedimiento eficiente y práctico que le permita a la industria mexicana identificar sus áreas oportunidad y mejorar el desempeño de sus cadenas de suministro. Ante esta carencia, se identifica la necesidad de desarrollar un medio que permita la detección oportuna y rápida de oportunidades de mejora que pueda traducirse en la implantación efectiva de mejoras de los procesos de negocio relacionados con la Cadena de Suministro. La propuesta del presente trabajo de investigación es poner al alcance de las organizaciones que incursionan en la industria mexicana, un medio que les permita lograr un crecimiento con ganancias y la satisfacción de sus clientes, con la finalidad de incrementar el valor de su negocio. Uno de los medios o herramientas que puede apoyar a las organizaciones para lograr su objetivo de incrementar el valor de su negocio, es el Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, cuyo desarrollo y aplicación es la meta primordial del presente trabajo. Aunque el desarrollo y aplicación práctica del presente trabajo se hace tomando en cuenta las necesidades de las empresas mexicanas, el procedimiento es aplicable a cualquier organización, ya sea mexicana o extranjera; pequeña, mediana o grande; manufacturera, comercializadora o de servicios.. v.

(6) INDICE DEDICATORIAS ................................................................................................ iii AGRADECIMIENTOS ........................................................................................iv RESUMEN ......................................................................................................... v LISTA DE TABLAS.............................................................................................ix LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................xi Capítulo 1 ........................................................................................................... 1 Introducción al Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.............. 1 1.1. Resumen ............................................................................................. 1. 1.2. Antecedentes ...................................................................................... 4. 1.3. Descripción del problema .................................................................. 13. 1.4. Propuesta de la investigación............................................................ 13. 1.5. Justificación....................................................................................... 13. Capítulo 2 ......................................................................................................... 18 Marco Conceptual ......................................................................................... 18 2.1. Modelos de Referencia y Alcance ..................................................... 18. 2.2. Introducción a la Cadena de Suministro y su Administración............ 19. 2.3 Alcance de la Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro ............................................................................................. 28 2.4. Introducción al Balanced Scorecard .................................................. 28. 2.5. Alcance del Balanced Scorecard....................................................... 29. 2.6 El Balanced Scorecard en la Medición del Desempeño de la Cadena de Suministro ............................................................................................. 36 2.7 Alcance del Balanced Scorecard en la Medición del Desempeño de Cadena de Suministro ................................................................................ 40 2.8 Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR)....................................................................................................... 41 2.9. Integración de conceptos del Modelo SCOR..................................... 57. 2.10. Alcance del Modelo SCOR............................................................. 59. 2.11. Introducción a la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland 62. 2.12 Alcance de la MSS de Checkland y Aplicación del Enfoque de Sistemas a la Cadena de Suministro y al Procedimiento Propuesto.......... 65 2.13 Conceptualización del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard a partir de la MSS de Checkland............................................... 67 vi.

(7) Capítulo 3 ......................................................................................................... 74 Procedimiento Propuesto para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard............ 74 3.1. Diseño y Contenido del Procedimiento.............................................. 74. 3.2. Descripción General del Procedimiento ............................................ 75. 3.3. Relación del Procedimiento con el Marco Conceptual ...................... 78. 3.4. Fase Introductoria y de Planeación ................................................... 81. 3.5. Fase de Diagnóstico......................................................................... 84. 3.6. Fase de Detección de Oportunidades ............................................... 85. 3.7. Fase de Cierre y Conclusiones ......................................................... 86. 3.8. Aceleradores del Procedimiento........................................................ 87. Capítulo 4 ......................................................................................................... 88 Aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard............ 88 4.1. Introducción a la Aplicación del Procedimiento ................................. 88. 4.2. Selección de Empresas..................................................................... 88. 4.3 Aclaraciones y Consideraciones Respecto a la Aplicación del Procedimiento ............................................................................................ 90 4.4. Aplicación del Procedimiento en la Organización 1........................... 91. 4.5. Aplicación del Procedimiento en la Organización 2......................... 100. 4.6 Conclusiones de la Aplicación de Procedimiento en las Organizaciones 1 y 2................................................................................ 108 Capítulo 5 ....................................................................................................... 110 Resultados, Conclusiones y Recomendaciones de Futuras Investigaciones .................................................................................................................... 110 5.1. Resultados ...................................................................................... 110. 5.2. Conclusiones ................................................................................... 112. 5.3. Recomendaciones de Futuras Investigaciones. .............................. 113. Referencias Bibliográficas .............................................................................. 115 Bibliografía. .................................................................................................... 120 Anexo 1.- Detalle de prácticas sugeridas para categorías de proceso........... 124 6.1 Prácticas sugeridas para las categorías de proceso de la Organización 1 ......................................................................................... 124 6.2 Prácticas sugeridas para las categorías de proceso de la Organización 2. ........................................................................................ 146 Anexo 2.- Aceleradores del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. ...................................................................................................... 169 vii.

(8) 6.3. Cuestionario Ejecutivo..................................................................... 169. 6.4. Plan General de Proyecto. .............................................................. 173. 6.5. Cuestionario General de Procesos de Cadena de Suministro ........ 176. 6.6. Plan de Trabajo Tipo (Formato de Plan de Trabajo) ....................... 181. 6.7 Hojas de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro Aplicadas en la Organizaciones 1 y 2. 181. viii.

(9) LISTA DE TABLAS Tabla 1.- Conceptos, definiciones y características relacionadas con la Cadena de Suministro. .................................................................................................. 28 Tabla 2.- Resumen de Elementos, Objetivos y Alcance de la terminología y características relacionadas con la Administración de la Cadena de Suministro. ......................................................................................................................... 31 Tabla 3.- Resumen de Elementos del Balance Scorecard. Kaplan y Norton [1996] ............................................................................................................... 35 Tabla 4.- Perspectivas Propuestas dentro del Alcance del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.............................................................................. 36 Tabla 5.- Resumen y Delimitación de la Aplicación del Balanced Scorecard a la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000].................................................. 40 Tabla 6.- Resumen y Delimitación de la Aplicación del Balanced Scorecard a la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000] y Supply Chain Council [2003]. 43 Tabla 7.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de planeación. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 49 Tabla 8.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de suministro. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 50 Tabla 9.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de fabricación. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 52 Tabla 10.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de entrega. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 55 Tabla 11.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de devolución. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 57 Tabla 12.- Resumen general de oportunidades de mejora detectadas para la Organización 1 ................................................................................................. 99 Tabla 13.- Resumen general de oportunidades de mejora detectadas para la Organización 2 ............................................................................................... 108 Tabla 14.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Planear en la Organización 1 ...................................................... 125 Tabla 15.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Planear en la Organización 1 ...................................................... 129 Tabla 16.- Mejoras sugeridas en la métricas relacionadas con el tipo de proceso de Suministrar en la Organización 1................................................. 131 Tabla 17.- Mejoras sugeridas en la prácticas relacionadas con el tipo de proceso de Suministrar de la Organización 1................................................. 135 Tabla 18.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Fabricar en la Organización 1...................................................... 136. ix.

(10) Tabla 19.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Fabricar en la Organización 1...................................................... 139 Tabla 20.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 1 ..................................................... 142 Tabla 21.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 1 ..................................................... 145 Tabla 22.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Planear en la Organización 2 ...................................................... 147 Tabla 23.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Planear en la Organización 2 ...................................................... 151 Tabla 24.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Suministrar en la Organización 2................................................. 155 Tabla 25.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Suministrar en la Organización 2................................................. 159 Tabla 26.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 2 ..................................................... 164 Tabla 27.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 2 ..................................................... 166 Tabla 28.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Devolver en la Organización 2..................................................... 168. x.

(11) LISTA DE FIGURAS Figura 1.- Cambio en el esquema de flujo de caja. Chistopher y Ryals [1999] 16 Figura 2.- Procesos Generales (Macro Procesos) de la Cadena de Suministro. Adaptado de Sunil y Chopra [1999].................................................................. 21 Figura 3.- Elementos del Balanced Scorecard. Kaplan y Norton [1996]........... 32 Figura 4.- El Balanced Scorecard como Sistema de Administración Estratégica. Kaplan y Norton [1996]..................................................................................... 32 Figura 5.- Estructura de Desempeño de la Administración de la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000] .................................................................... 38 Figura 6.- Relación entre la Estructura de SCM y Balanced Scorecard. Brewer y Speh [2000] ...................................................................................................... 39 Figura 7.- Alcance y Contenido del Modelo SCOR (Procesos). Nivel 1. Supply Chain Council [2003] ........................................................................................ 41 Figura 8.- Toolkit o Herramienta de Configuración SCOR (Categorías de Proceso.) Supply Chain Council [2003]............................................................ 44 Figura 9.- Procesos y Capacidad de Adaptación del Modelo SCOR. Supply Chain Council [2003] ........................................................................................ 45 Figura 10.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Planeación.) Nivel 2. Supply Chain Council [2003] ............................................................... 46 Figura 11.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Suministro, Fabricación y Entrega) Nivel 2. Supply Chain Council [2003] .......................... 49 Figura 12.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Devolución.) Nivel 2. Supply Chain Council [2003] ............................................................... 56 Figura 13.- Modelo SCOR. Toolkit, Nivel 2. Supply Chain Council [2003] ...... 58 Figura 14.- Conceptos Integrados en el Modelo SCOR. Supply Chain Council [2003] ............................................................................................................... 60 Figura 15.- Conceptos Integrados en el Modelo SCOR. Adaptado de Supply Chain Council [2003.] ....................................................................................... 61 Figura 16.- Los siete pasos o etapas de la MSS de Checkland. Mingers [2000] ......................................................................................................................... 64 Figura 17.- El modelo de los dos flujos de la MSS de Checkland. Mingers [2000] ............................................................................................................... 66 Figura 18.- Marco Teórico General de la Investigación.................................... 70 Figura 19.- Incorporación del Balanced Scorecard al proceso de MSS. Adaptado de Kaplan y Norton [1996] y Checkland [1981]................................ 71 Figura 20.- Incorporación del Modelo SCOR en la delimitación de las definiciones esenciales de la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.] ............................................................................................ 71. xi.

(12) Figura 21.- Establecimiento del Modelo SCOR como marco conceptual en la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.]............. 72 Figura 22.- Proceso de comparación de modelos de la MSS mediante el uso del Modelo SCOR. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.] .............................................................................................................. 72 Figura 23.- Proceso de formulación de cambios propuestos como resultado de la aplicación de la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.] .............................................................................................................. 73 Figura 24.- Fases de aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. ....................................................................................................... 76 Figura 25.- Entregables de las fases de Aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. ............................................................................ 78 Figura 26.- Beneficios esperados de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.............................................................................. 79 Figura 27. Roadmap de Proyecto SCOR. Supply Chain Council [2001] citado por Bolstorff, P. y Rosenbaum, R. [2003] ......................................................... 81. xii.

(13) Capítulo 1 Introducción al Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. 1.1. Resumen. El presente trabajo enfatiza la importancia de la Cadena de Suministro (CS) en el entorno actual de negocios, justifica su importancia y define su posición en la búsqueda del incremento de ganancias y una mayor satisfacción del cliente, en aras de mejorar la posición competitiva de las empresas. El objetivo de esta investigación responde a la necesidad de las empresas de la industria mexicana de contar con un procedimiento que les permita evaluar sus cadenas de suministro. Se pretende demostrar que si se diseña y se aplica un procedimiento para la evaluación de la Cadena de Suministro, las empresas podrán implementar acciones que les permitan obtener más ganancias e incrementar el nivel de satisfacción de sus clientes, para lograr así una ventaja competitiva e incrementar el valor de su negocio. La constante búsqueda de la competitividad en el mundo empresarial ha llevado a las organizaciones a buscar cada día con mayor esfuerzo, rigor y agresividad, esquemas que les permitan extender su área de influencia en el entorno que les rodea. La naturaleza dinámica de las organizaciones está obligando tanto a directivos, como a estudiosos de los temas de negocios, a ampliar los ámbitos de estudio e interés tradicionales. Hace tan sólo unos años atrás, quién iba a pensar que las áreas tradicionales de las empresas como producción, ventas, mercadotecnia, finanzas, planeación, recursos, control de calidad y logística se iban a integrar y complementar en una estrategia empresarial como la Administración de la Cadena de Suministro (ACS.) Un ejemplo de lo anterior es la cercana relación entre mercadotecnia y logística. Estas áreas de negocio se unieron a inicios del siglo XX; sin embargo, permanecieron prácticamente separadas hasta la década de los 80’s. Durante esta década, tuvo lugar una potencial integración desde la perspectiva logística a través del surgimiento de la filosofía empresarial de la Administración de la Cadena de Suministro (Svensson, 2002.) El suministro de materiales y componentes, y la distribución física de productos terminados a los clientes son, por ejemplo, actividades logísticas esenciales. Otras actividades logísticas fundamentales son la transportación, el 1.

(14) almacenaje, administración de inventarios y manejo de materiales. Adicionalmente, la mercadotecnia contribuye con la promoción y actividades de ventas en los canales de mercadotecnia correspondientes. Otras actividades de mercadotecnia son relaciones públicas, promoción de ventas, mercadeo, precios, comunicación e incentivos financieros. Comúnmente, la mercadotecnia consiste de dos partes de vital importancia para la Cadena de Suministro, que son la simulación y la satisfacción de la demanda. La reintegración de la mercadotecnia y la logística se ha hecho presente como resultado de la filosofía de negocio llamada Administración de la Cadena de Suministro (Svensson, 2002.) El impacto de los programas de mejora en las empresas es cada vez menor y las exigencias de los consumidores son cada vez mayores. El precio y la calidad de los productos y servicios ya no son suficientes para lograr la competitividad. La necesidad de contar con sistemas de fabricación, suministro y distribución flexibles, rápidos y confiables, han llevado a las empresas manufactureras a ir más allá de las cuatro paredes que limitan su lugar de trabajo. Es por ello que el gran reto de las compañías, consiste en lograr mejoras en precio, calidad, oportunidad, confiabilidad y flexibilidad a lo largo de toda su Cadena de Suministro, y en lograr sistemas de planificación de demanda que proporcionen información más confiable y oportuna de las necesidades de los clientes. La sincronización de la demanda con el suministro es un reto de gran importancia en la Administración de la Cadena de Suministro, ya que por un lado es un aspecto complejo de la misma, y por el otro existe cierto grado de incertidumbre en la demanda que se origina en el mercado, y por consecuencia en la porción de demanda que la cadena de suministro pretende cubrir. Lo anterior recibe el nombre de incertidumbre implícita de la demanda, la cual puede verse afectada por un número importante de variables como la calidad de los productos, procesos de producción, capacidad de abastecimiento, tiempos de entrega, variedad de productos ofrecidos, número de canales atendidos, grado de innovación y nivel de servicio requerido. Adicionalmente, se considera que para alcanzar el acoplamiento competitivo es necesario, en primer lugar, entender la incertidumbre del mercado y de la cadena de suministro; en segundo lugar hay que entender las capacidades de la cadena de suministro, y finalmente alcanzar el entendimiento competitivo (Chopra y Meindl, 2004.) Ampliando lo mencionado respecto al entendimiento competitivo, la estrategia competitiva de la empresa debe entenderse como el conjunto de necesidades de los clientes que el negocio trata de satisfacer a través de los productos y servicios ofrecidos. Por su lado, la estrategia de cadena de suministro está compuesta por el conjunto de las estrategias de proveedores, estrategia de operaciones y estrategia logística. Las decisiones relacionadas con inventarios, transportación, instalaciones operativas y flujos de información en la cadena de suministro también son parte de la estrategia de la cadena de suministro. Por lo tanto, para que una empresa sea exitosa, es necesario que su estrategia de 2.

(15) cadena de suministro se acople con la estrategia de negocio. En otras palabras, esto significa que ambas estrategias tengan la misma meta y exista una consistencia entre las prioridades de los clientes que la estrategia de la empresa tiene como objetivo satisfacer y las capacidades presentes en la cadena de suministro. Un ejemplo de la integración de la mercadotecnia y la logística, lo es la filosofía de negocio de Respuesta Eficiente al Cliente (en inglés corresponde a los términos “Eficient Customer Response o ECR, que de acuerdo con Hieber [2002], nació en la industria farmacéutica de detalle de los Estados Unidos a fines de la década de los 80’s y principios de los 90’s, se refiere a una iniciativa diseñada para reabastecer inventario en los estantes de las tiendas en base a la demanda real y no en base a estimaciones de la demanda, y tiene como objetivo desarrollar un flujo de productos suavizado y continuo que coincida con el consumo de los clientes proporcionando un flujo de información a tiempo y confiable entre las tiendas y la línea de producción), la cual se dividió originalmente en cuatro partes principales: distribuciones de tienda eficientes, reabastecimiento eficiente, promoción eficiente e introducción de producto eficiente. Más recientemente, ECR se ha dividido en dos partes principales, que son el suministro y la demanda. El lado del suministro incorpora el reabastecimiento eficiente, mientras que el lado de la demanda incorpora la distribución de tiendas eficiente, promoción eficiente, y productos eficientes. Otras estrategias de negocio o filosofía empresarial que enfatizan la relación entre las actividades de mercadotecnia y las actividades logísticas, son Justo a Tiempo (“Just in Time” o JIT) y Respuesta Rápida (en inglés corresponde a los términos “Quick Response” o QR, que de acuerdo con Hieber [2002], nace en la industria textil y del vestido de los Estados Unidos de América, y se refiere a la integración de detallistas y proveedores enfocada en la utilización de tecnologías para hacer acelerar la respuesta a la demanda por parte de distribuidores y fabricantes.) Se parte de la idea de que evite en la medida de lo posible, realizar actividades para las cuales no exista demanda generada o solicitada por el cliente. La sincronización de la satisfacción de la demanda y la satisfacción del suministro son implícitamente enfatizados en la filosofía de JIT. La incorporación de la Administración de la Cadena de Suministro como variable estratégica, tiene su origen en dos factores: la necesidad de lograr un crecimiento atractivo y el cumplimiento de las demandas de los clientes. El logro de un crecimiento atractivo tiene que ver con incrementos en volumen de ventas y utilidades, reducción de costos y una mejor utilización de los activos. Por otro lado, el cumplimiento de las demandas de los clientes involucra la competitividad en aspectos como precio, calidad, oportunidad, confiabilidad y flexibilidad (Svensson, 2002.) JIT es “una filosofía de programación donde la totalidad de la cadena de suministro está sincronizada para responder a los requerimientos de las operaciones o del cliente (Ballou, 1992 citado por Svensson, 2002.). 3.

(16) Stern et al [1996] (citado por Svensson, 2002) comenta respecto a QR, que la aplicación de los conceptos de justo a tiempo a través de la cadena de suministro, desde el fabricante hasta el cliente final, proporciona la capacidad de reordenar la mercancía conforme ésta es vendida. La recolección de datos y las capacidades de registro de la tecnología de código de barras, así como la habilidad de comunicar los datos a través de toda la cadena de suministro vía intercambio electrónico de datos son las herramientas necesarias para construir un sistema QR. JIT y QR toman en cuenta la importancia de las actividades a lo largo del flujo de negocio en un contexto de canal de mercadotecnia en términos de logística y mercadotecnia.. 1.2. Antecedentes. La búsqueda de la productividad ha sido un tema de vital importancia en el mundo empresarial. Como prueba de ello, basta recordar el auge que tuvieron durante la década de los 80 los programas de control total de calidad (TQM) y justo a tiempo (JIT), con el fin de mejorar la calidad y la productividad de las empresas. Estrategias como JIT, Kanban, Kaizen, Manufactura Esbelta, Reingeniería y TQM les permitieron a las empresas, durante las décadas de los 80’s y 90’s, reducir costos y competir en diferentes mercados (Fajardo, 2002.) Así mismo, el cambio de hábitos de los clientes al demandar productos baratos, de calidad, hechos a la medida de sus necesidades y además con un tiempo de entrega corto, también está influyendo en el establecimiento de un nuevo orden en los negocios en el que la flexibilidad y la respuesta rápida son factores de vital importancia para competir en los escenarios de negocios actuales. El nuevo escenario competitivo en muchas industrias es de constantes y crecientes niveles de competencia, el cual demanda flexibilidad, rapidez en la entrega e innovación. La habilidad para llegar a ser ágil, y de fabricar productos hechos a la medida de las masas, sólo se puede lograr combinando habilidades, tecnologías, saber hacer, procesos y alianzas con otros participantes involucrados a través de estrategias presentes (Brown y Bessant, 2003) En este orden de ideas y como respuesta al entorno competitivo, surgen los conceptos de manufactura esbelta (de acuerdo con Bruce y Daly [2004], es una estrategia de negocio y manufactura cuyo foco es la eliminación del desperdicio) , manufactura ágil (Bruce y Daly [2004], la definen como una estrategia de negocio y manufactura que busca la respuesta efectiva de los procesos de producción a un ambiente de negocios cambiante y altamente competitivo) y “mass customization” (Pine [1993], define a mass customization como una estrategia de negocio y manufactura que permite satisfacer las diferentes y particulares necesidades de los clientes, siendo el ciclo de vida del producto ideal una unidad; es decir, cada producto es diferente de los otros y satisface la necesidad de un cliente en particular.) Brown y Bessant [2003] 4.

(17) mencionan los cambios que se han dado en la manufactura y su impacto en el proceso de planeación estratégica, lo cual ha traído como consecuencia dos problemas y áreas de oportunidad para los administradores y dirigentes de las empresas. Estas áreas de oportunidad son el desarrollo de estrategias de negocio que sean capaces de responder de una forma rápida y ágil, y el acoplamiento de las operaciones empresariales con las estrategias de negocio. Así como los ciclos de vida de los productos cambian a lo largo del tiempo, la competencia también cambia, provocando que las empresas se vean obligadas a cambiar y adaptar sus estrategias competitivas. Un ejemplo de ello es el crecimiento de “mass customization” en varios tipos de industria a fines del siglo XX. Conforme el mercando se ha visto invadido por una mayor variedad de productos, las cadenas de suministro se han visto forzadas a suministrar una alta variedad de productos a un precio razonable. Esto significa que conforme las variables del mercado y de la competencia cambian, las empresas se ven forzadas a modificar sus estrategias competitivas (Chopra y Meindl, 2004.) Como una respuesta a este entorno de competencia y exigencias de los consumidores, muchas organizaciones han incorporado la Administración de la Cadena de Suministro (ACS) o “Supply Chain Management” (SCM) como parte de su proceso de planeación corporativa. (Choon, et al., 1998.) Esto implica que ya no es suficiente la búsqueda de la eficiencia dentro de la empresa, sino que es necesario abarcar a clientes y proveedores, con la intención de lograr una ventaja competitiva. Al hablar de la Administración de la Cadena de Suministro, es importante no perder de vista que el concepto involucra el flujo de productos, servicios e información a lo largo del conjunto esencial de clientes y proveedores de la cadena. Igualmente importante es considerar que la obtención de beneficios se debe reflejar en la cadena como un todo. Los beneficios logrados en un elemento de la Cadena de Suministro, no necesariamente afectan de manera positiva la obtención de ganancias del conjunto de clientes y proveedores, o la satisfacción del cliente final. Es prioritario pensar y administrar la Cadena de Suministro no en términos de fuerzas y debilidades, si no en términos de compartir riesgos y beneficios. Para ejemplificar lo anterior, vale la pena mencionar algunos de los efectos que trae consigo la implantación de los sistemas justo a tiempo, como el traslado de los inventarios de las plantas ensambladores o fabricante principal hacia los proveedores. Efectivamente, se logra una reducción importante en los inventarios del fabricante principal o planta ensambladora, pero el efecto en muchos casos es trasladar los inventarios a los proveedores. Esto se puede interpretar como un juego de perder-ganar en el que se fortalece un eslabón de la Cadena de Suministro y los beneficios no son percibidos por el cliente final, ya que los inventarios al inicio (proveedores de ensambles y materias primas) y al final de la Cadena de Suministro (distribuidores) siguen siendo 5.

(18) considerables. Es difícil que una situación como ésta la pueda percibir el cliente final en términos de un mejor servicio, reducción de costos, reducción de tiempos de entrega, incremento de la flexibilidad y un mayor cumplimiento de las expectativas. Lo expresado en el párrafo anterior, se complementa con la filosofía de Teoría de Restricciones y el concepto de Efecto Látigo. Para hacer referencia al primero de los conceptos, se menciona lo expresado por Porter [2000], y citado por Jiménez y Hernández [2002], respecto a que las empresas persiguen varios fines y desempeñan muchas funciones. Sin embargo, su función primaria será la de obtener un beneficio económico. Con los nuevos esquemas de competitividad, la integración de clientes y proveedores, tiende a ocupar un lugar secundario. En la mayoría de las empresas, estos elementos (clientes y proveedores) son mutuamente dependientes, por lo que los efectos de cada uno de ellos se sienten o se reflejan en el resto de los mismos y en la Cadena de Suministro como un todo. Bajo el esquema de Cadena de Suministro, las dependencias entre cada uno de los elementos que la conforman se vuelven mas críticas. El desarrollo y la aplicación de una nueva tecnología, la innovación logística o un cambio en los procesos de negocio en general, pueden provocar un impacto en la totalidad de la cadena. Incluso, el acceso o salida de nuevos elementos, puede traer consigo una mejora o un menor desempeño del sistema en general. La falta de análisis de las consecuencias de las decisiones por parte de los eslabones de la Cadena de Suministro puede causar un deterioro del sistema. Por ejemplo, una decisión aislada y unilateral de una de las empresas miembro, de reducir sus niveles de inventario y fabricar en un esquema bajo pedido, puede provocar que en un momento de incremento de la demanda, la empresa corra el riesgo de caer en incumplimientos y retrasos, que pueden provocar que algunos de los clientes finales o intermedios compren sus productos a la competencia y entonces quede fuera de la Cadena de Suministro (Jiménez y Hernández, 2002.) Dado lo anterior, es necesario tomar en cuenta que las decisiones individuales de cada uno de los eslabones de la Cadena de Suministro, afectan al resto de ellos y hay un efecto en el desempeño de la cadena. Por lo tanto, la capacidad de respuesta de cada una de las empresas se refleja en la capacidad de respuesta de la Cadena de Suministro, siendo el eslabón más débil el que condiciona el desempeño, alcance y fortaleza de la misma (Porter, 2000; citado por Jiménez y Hernández, 2002) Desde la perspectiva de la Teoría de Restricciones, el alcance y operación de la Cadena de Suministro pueden estar limitados dependiendo de presencia de restricciones que limiten el desempeño del sistema. La aplicación de la Teoría de restricciones en la optimización del desempeño y funcionamiento de la Cadena de Suministro, parte de la identificación de “cuellos de botella” buscando equilibrar el flujo de materiales, dinero e información en el sistema o 6.

(19) red de empresas, y no la capacidad del sistema de empresas. Jiménez y Hernández, [2002] Jiménez y Hernández, [2002] mencionan lo siguiente con relación a la aplicación de la Teoría de Restricciones a la Cadena de Suministro: “ En términos de Goldratt(1979), en un sistema de red, las empresas intentan individualmente aumentar la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser más competitivo cuando en realidad no es precisamente la mejor alternativa. Desde el punto de vista de la Cadena de Suministro la mayor eficiencia de la empresa en su conjunto vendrá de una mayor fluidez y sincronización de los flujos” En términos simples, el efecto látigo es el incremento en la variabilidad de la demanda de la cadena de suministro. Estas variaciones se originan como resultado de distorsiones en la información, altos tiempos de entrega, procedimientos de reabastecimiento inadecuados, fluctuaciones en los precios de los materiales y poca integración del proceso de planeación y medición del desempeño (Fransoo y Wouters, 2000.) Muchas empresas han observado el efecto látigo en el incremento de las fluctuaciones de las órdenes conforme se mueven en la Cadena de Suministro. Este efecto distorsiona la información de la demanda dentro de la cadena, provocando que en las diferentes etapas o niveles se tengan estimaciones muy diferentes de la demanda, dando como resultado una falta de coordinación (Chopra y Meindl, 2004.) La coordinación de la Cadena de Suministro mejora si todos sus miembros actúan de una manera conjunta y armónica, de tal manera que se incrementen las ganancias globales de la Cadena de Suministro. La coordinación de la cadena de suministro implica que cada uno de sus miembros no pierda de vista el impacto de sus acciones en el resto de la cadena. La falta de coordinación puede traer consigo la existencia de objetivos incongruentes en cada una de las etapas de la cadena o información retrasada y distorsionada. Como resultado de esto cada uno de los elementos de la cadena trata de maximizar sus beneficios, lo cual provoca que se reduzcan las ganancias de la cadena en su conjunto. La información puede llegar a distorsionarse conforme se mueve a lo largo de la Cadena de Suministro al no ser compartida entre los elementos. Dicha distorsión se incrementa aún más si existe una alta variedad de productos involucrados (Chopra y Meindl, 2004.) Rechazando el enfoque tradicional de la compañía y de sus componentes manejados como entidades aisladas, se ha concluido que la medida real de éxito consiste en saber coordinar de manera adecuada las actividades a lo largo de la Cadena de Suministro, crear valor para los clientes e incrementar los beneficios de cada elemento de la cadena. (Anderson, et al., 2000). Por lo tanto, la Administración de la Cadena de Suministro enfatiza el enfoque de sistemas al ampliar la visión de la empresa y sus socios comerciales, centrándose en la satisfacción del cliente en comunión con el logro de resultados financieros. 7.

(20) Uno de los casos de éxito más reconocidos y comentados en el mundo empresarial de logro de beneficios originados por una adecuada práctica de la Administración de la Cadena de Suministro, es sin duda el caso del fabricante de computadoras Dell. Uno de los aspectos clave del modelo directo de Dell lo constituyó la dificultad para copiar dicho modelo, lo cual ha sido una fuerte ventaja competitiva. Dicho sea de paso, que las verdaderas ventajas competitivas son aquellas que no se pueden simplemente copiar o comprar. Es decir, dicha ventaja competitiva está inmersa en la cultura empresarial, en la habilidad de la gente en la ejecución de los procesos empresariales y en la adopción de las prácticas de la Administración de la Cadena de Suministro como parte integral del negocio. La competencia puede tener alguno de estos elementos que posee Dell, pero no todos. (Fugate y Mentzer, 2004.) A principios de la década de los 90’s Dell se enfoca en mejorar el diseño, planeación y operación de su cadena de suministro. El resultado fue un incremento significativo en el desempeño del negocio. El modelo de negocio definido en Dell y con el que ha trabajado exitosamente, consiste en eliminar de la cadena de suministro la presencia de distribuidores, mayoristas o establecimientos de venta al detalle. Dell mantiene el contacto directo con el cliente a través de centros de atención telefónica o mediante su página de Internet. Sigue un esquema de fabricación de ensamble a la orden, de tal forma que únicamente una vez que conoce la demanda o necesidad del cliente a partir de un conjunto de opciones configurables, se procede al ensamble del producto terminado. Esto significa que el cliente es quien inicia el proceso de manufactura en Dell. Los procesos de Cadena de Suministro caen en la categoría de empujar o jalar, dependiendo de los tiempos y de su ejecución con respecto a la demanda. En los procesos de jalar, los procesos de negocio como la producción, la planificación de materiales y en algunos casos también el suministro de materiales, son iniciados por una orden del cliente. En los procesos de empujar, los productos son fabricados con anticipación a la colocación de una orden o pedido por parte del cliente. Esto implica la estimación de las necesidades del cliente, mediante el uso de modelos estocásticos, o bien a través de estimaciones subjetivas realizadas por parte del personal de ventas de las empresas. Los procesos de jalar son conocidos como reactivos, mientras que los procesos de empujar son conocidos como especulativos. Existe un límite entre los procesos de jalar y empujar. En Dell, el inicio del ensamble de las computadoras personales (PC’s) marca la frontera entre los procesos de jalar y empujar. Los procesos de negocio que tienen lugar antes del ensamble de las PC’s son considerados procesos de empujar, mientras que aquellos que suceden a partir del ensamble final de los equipos son procesos de jalar ya que se inician como resultado de la colocación de una orden de cliente. La demanda no se satisface a partir de inventario de producto terminado, ya que la llegada y entrada de la orden del cliente inicia el proceso 8.

(21) de producción. A pesar de lo anterior, Dell no coloca órdenes de compra de componentes a partir de una orden de cliente. El inventario de componentes es abastecido con anticipación a la llegada de la orden del cliente. Esto implica que todos los procesos de suministro en Dell son considerados como procesos de empujar y se originan como resultado de un pronóstico. El resultado es que la cadena de suministro de Dell tiene menos etapas e involucrados que una empresa que utiliza distribuidores, mayoristas o puntos de venta de detalle al cliente. Dell es un ejemplo de una empresa que utilizado de una manera exitosa sus procesos de Cadena de Suministro para lograr una ventaja competitiva. La empresa está en contacto directo con sus clientes, por lo que ha sido capaz de realizar segmentaciones, así como también analizar las necesidades y rentabilidad de los segmentos. Las estimaciones de la demanda también son más acertadas, ya que se elimina la variabilidad que se origina como resultado de la presencia de más elementos y etapas en la cadena de suministro. La cadena de suministro, en este sentido es muy simple, ya que únicamente consta de proveedores, fabricante y clientes. Otras de las ventajas que representan el modelo de negocio de Dell son que sus niveles de inventario son muy bajos (menos de 10 días, mientras que la competencia que vende a través de puntos de venta al detalle puede llegar a manejar hasta cerca de 180 días de inventario) y sus flujos de efectivo tienen un alto nivel de efectividad, ya que están muy cercanos sus ciclos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Por lo expuesto en éste y en párrafos anteriores, se puede observar que el diseño y administración de la Cadena de Suministro de Dell ha tenido un impacto considerable en el desempeño y posición competitiva de la empresa (Chopra y Meindl, 2004.) Hammer [1998] al aplicar el concepto de reingeniería a la Administración de la Cadena de Suministro, afirma que la Administración de la Cadena de Suministro es la punta de lanza de la reingeniería contemporánea. De igual manera, comenta que la reingeniería comenzó con una serie de procesos dentro de las empresas, típicamente enfocándose al cumplimiento de órdenes y consecuentemente a manufactura y suministro. Este trabajo continúa y está tomando nuevas direcciones: una de las más críticas es la Cadena de Suministro. Así mismo, Hammer [1998] comenta que las cadenas de suministro han actuado como artefactos del pasado bajo ciertos supuestos; uno de ellos es que cualquier compañía puede hacer todo o cualquier cosa. El segundo consiste en que los elementos que rodean a la organización son sus enemigos. Así mismo, afirma que en la actualidad muchas empresas operan como si sus clientes fueran el enemigo número uno, los proveedores el enemigo número dos y otros departamentos el enemigo número tres. Esta conceptualización presente hoy en día en las empresas tiene que desaparecer si es que las. 9.

(22) firmas quieren lograr los resultados esperados en cuanto a logro de utilidades y satisfacción al cliente. Como ya se ha comentado anteriormente, las exigencias del mercado y la evolución de los sistemas de manufactura, han traído dos áreas de oportunidad. Dichas áreas de oportunidad son el desarrollo de estrategias empresariales que respondan de una forma rápida, ágil y flexible, así como el acoplamiento de dichas estrategias con la operación del negocio. En cuanto al desarrollo de estrategias empresariales, ya se ha mencionado a la manufactura esbelta, la manufactura ágil y “mass customization”, como iniciativas en el área de manufactura para responder a las exigencias actuales del mercado. Ante esto surge la interrogante: ¿Cómo se debe de adaptar o cómo debe ser la Cadena de Suministro para también responder a las exigencias de los clientes y acoplarse con la estrategia de manufactura, y ayudar al negocio a calificar en los mercados y ganar pedidos? Y lo que es más crítico, y que en la actualidad es un área de oportunidad de gran interés, ¿cómo se traduce la estrategia del negocio en términos de la estrategia de Administración de la Cadena de Suministro y de operación del negocio? A continuación comentamos brevemente las respuestas a estas preguntas. El diseño de cadenas de suministro ágiles no implica que los conceptos de esbelto y ágil se contrapongan o sean excluyentes, si no por el contrario, pueden llegar a ser complementarios dependiendo de las características y de la naturaleza de cada negocio. Chistopher y Towill [2001] citan a Mason-Jones et al. [2000] estableciendo como criterios calificadores en el suministro esbelto a la calidad, el nivel de servicio y el tiempo de entrega, y como criterio ganador el costo. Por el contrario, bajo un esquema de suministro ágil, los criterios calificadores son calidad, costo y tiempo de entrega, y como criterio ganador el nivel de servicio. Esto significa que pueden existir negocios que están totalmente orientados al esquema ágil o totalmente orientados al esquema esbelto, y también puede existir una combinación de ambos. Tal es el caso que Chistopher y Towill [2001] mencionan cuatro etapas de evolución de las cadenas de suministro, y en cada una de éstas un tipo predominante de Cadena de Suministro. La primera etapa tuvo lugar al inicio de la década de los ochentas con el tipo de Cadena de Suministro de silos funcionales esbeltos, la segunda al final de los ochentas con la Cadena de Suministro esbelta, la tercera al inicio de los noventas con Cadena de Suministro “leagile” (combinación de los términos en inglés “lean” y “agile”) o combinación de esbelta y ágil, y la cuarta al final de los noventas con la Cadena de Suministro “leagile” configurada (“customized leagile”, es el término en inglés; es decir, Cadena de Suministro ágil-esbelta configurada). Se considera ampliamente conocido que el objetivo fundamental de las empresas es ganar dinero bajo la premisa de “hacer mas con menos” o “hacer mejor y más rápido con menos”. Un medio de considerable importancia para poder cumplir con lo anterior, en un ambiente altamente competitivo, es la medición del desempeño de las empresas, lo cual es un requisito para la mejora del desempeño de las organizaciones. 10.

(23) La finalidad de los sistemas de medición del desempeño es monitorear la operación y resultados generados por las empresas, y compararlos con los objetivos o metas establecidos internamente, o también con respecto a los líderes de una industria, práctica o proceso en específico. También tienen como propósito proporcionar los fundamentos necesarios para detectar la causa de problemas que están mermando el desempeño de la empresa, o detectar el área específica en donde pudiesen ocurrir esos problemas para desarrollar una mejora. En la actualidad, las empresas hacen uso de sistemas de medición del desempeño que han ayudado a muchas de ellas a subsistir en un ambiente altamente competitivo. Entre estos sistemas de medición de desempeño se encuentran el Balanced Scorecard, el Modelo SCOR, Prisma de Desempeño y ENAPS. El modelo PRISMA está mas enfocado al aspecto táctico con posibilidad de cubrir el aspecto estratégico, mientras que ENAPS se enfoca a los aspectos tácticos y operativos. Por su parte, el Modelo SCOR se centra en el aspecto operativo, y el Balanced Scorecard se enfoca primordialmente en el aspecto estratégico y puede llegar a cubrir la el aspecto operativo (Fajardo, 2002.) El alcance estratégico que incluye las etapas desde los proveedores hasta el cliente final, y que también considera las diferentes estrategias funcionales, como la competitiva, de desarrollo de productos, cadena de suministro y mercadotecnia, se conoce como alcance intercompañías (entre compañías) e interfuncional (entre funciones.) Este acoplamiento estratégico tiene la ventaja que maximiza las ganancias globales de la Cadena de Suministro y tiene como resultado que las empresas dejen de competir de forma individual y lo hagan como Cadenas de Suministro. Los socios comerciales en la Cadena de Suministro determinan el éxito o fracaso de la empresa, dadas las estrechas relaciones entre los miembros de la cadena. La coordinación estratégica de las etapas a lo largo de todas las funciones asegura el cumplimiento de las necesidades de los clientes y la maximización de ganancias globales de la Cadena de Suministro (Chopra y Meindl, 2004.) Las empresas que sean exitosas serán aquellas cuyas Cadenas de Suministro compitan de forma integrada, dominen adecuadamente los procesos de negocio de la Cadena de Suministro, ofrezcan un valor agregado a sus clientes, eliminen costos innecesarios en sus cadenas de valor, implementen sistemas de medición del desempeño de acuerdo con la estrategia de negocio, y que a su vez, dichos sistemas de medición se traduzcan en acciones operativas (Brewer y Speh, 2000.) En la actualidad existen herramientas para diseñar, implantar y mejorar los procesos de negocio de la Cadena de Suministro, como el Modelo SCOR y el Balanced Scorecard.. 11.

(24) El Modelo SCOR (Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro, o Supply-Chain Operations Reference-model por su denominación en inglés) es resultado del trabajo del Consejo de la Cadena de Suministro (El Supply-Chain Council o SCC, es un organismo independiente, sin fines de lucro con membresías abiertas a empresas, organizaciones e individuos interesados en aplicar y progresar en los sistemas y prácticas de la Administración de la Cadena de Suministro. Para mayor información, consultar el sitio de Internet www.supply-chain.org) El modelo SCORE unifica y hace un consenso la visión de sus miembros en un modelo que establece relaciones de procesos de negocio, métricas, mejores prácticas y aspectos tecnológicos, con la finalidad de proporcionar un modelo de referencia para la detección de oportunidades de mejora, implantar el modelo de Administración de la Cadena de Suministro y mejorar el desempeño de las cadenas de suministro. El modelo SCOR también proporciona un modelo de las métricas y mejores prácticas que las firmas debieran de utilizar para lograr un esquema equilibrado en la medición del desempeño y operación de las cadenas de suministro. A diferencia del Balanced Scorecard, en lo que a medición del desempeño se refiere, el modelo SCOR se centra en la Administración de la Cadena de Suministro (Lapide, 1998.) Por su lado, el Balanced Scorecard se centra en mediciones de mas alto nivel sin abordar específicamente la medición de la Cadena de Suministro; sin embargo, es un procedimiento cuya aplicación ha demostrado ser muy valiosa y efectiva, y representa una guía para diseñar y llevar a cabo la medición del desempeño. El modelo fue desarrollado por Kaplan y Norton[1996] y pretende representar no solo un sistema de medición, sino un sistema de gestión empresarial. El Balanced Scorecard traduce la misión y estrategia del negocio en medidas de desempeño estratégicas que pueden ser claramente establecidas y monitoreadas mediante el establecimiento de un sistema de gestión empresarial. En otras palabras, permite alinear las iniciativas a las estrategias empresariales y posteriormente medir el desempeño de las mismas con la finalidad de conocer si se están cumpliendo las metas establecidas. Hace énfasis en el hecho de que las empresas típicamente se enfocan en las mediciones financieras, las cuales proporcionan una visión del pasado, poniendo en riesgo el desempeño a futuro de la organización. El modelo propone que la medición y gestión del desempeño se realice desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos de negocio internos y aprendizaje y crecimiento. También existen trabajos que incorporan la Administración de la Cadena de Suministro en el modelo del Balanced Scorecard. Tal es el caso del desarrollado por Brewer y Speh [2000], en el que se reconoce a la Administración de la Cadena de Suministro como una de las prácticas más importantes para lograr el desempeño de clase mundial. Los autores mencionan que las prácticas relacionadas con la Administración de la Cadena de Suministro proporcionan una ventaja competitiva en la medida que coordinan efectivamente sus procesos, se enfocan en el cliente, reducen costos y crean sistemas de medición del desempeño que validan el cumplimiento de los objetivos estratégicos. También mencionan que si las 12.

(25) firmas son capaces de relacionar sus sistemas de medición del desempeño con sus prácticas de la Cadena de Suministro, entonces tendrán éxito en sus iniciativas para lograr un mejor posicionamiento. Esta afirmación fortalece la idea de relacionar la Administración de la Cadena de Suministro con un sistema de medición del desempeño como lo es el Balanced Scorecard. Debido a que el interés de la presente investigación es la Administración de la Cadena de Suministro, y tomando en cuenta lo expresado por Brewer y Speh[2000] en cuanto a la incorporación de la Cadena de Suministro en el Balanced Scorecard, se considera que los sistemas de medición de desempeño que mejor apoyan el desarrollo del presente trabajo son el Balanced Scorecard y el Modelo SCOR.. 1.3. Descripción del problema. Considerando la literatura y trabajos detectados, se percibe la falta de un procedimiento eficiente y práctico que le permita a la industria mexicana identificar sus áreas oportunidad y mejorar el desempeño de sus cadenas de suministro. Ante esta carencia, se identifica la necesidad de desarrollar un medio que permita la detección oportuna y rápida de oportunidades de mejora que pueda traducirse en la implantación efectiva de mejoras de los procesos de negocio relacionados con la Cadena de Suministro.. 1.4. Propuesta de la investigación. La propuesta del presente trabajo de investigación es poner al alcance de las organizaciones que incursionan en la industria mexicana, un medio que les permita lograr un crecimiento con ganancias y la satisfacción de sus clientes, con la finalidad de incrementar el valor de su negocio. Uno de los medios o herramientas que puede apoyar a las organizaciones para lograr su objetivo de incrementar el valor de su negocio, es el Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, cuyo desarrollo y aplicación es la meta primordial del presente trabajo. Aunque el desarrollo y aplicación práctica del presente trabajo se hace tomando en cuenta las necesidades de las empresas mexicanas, se entiende que el procedimiento es aplicable a cualquier organización, ya sea mexicana o extranjera; pequeña, mediana o grande; manufacturera, comercializadora o de servicios.. 1.5. Justificación. La razón fundamental por la que se desarrolla el presente trabajo de investigación, es la necesidad de las empresas de seguir participando en el entorno empresarial en el que están inmersas. Al mismo tiempo, las organizaciones tienen ante sí el reto de competir globalmente con firmas de 13.

(26) clase mundial, lo cual implica adoptar prácticas y sistemas que les permitan hacer frente a la competencia, crecer y obtener ganancias. También es notorio que una de las prácticas que más ha ganado popularidad a últimas fechas es la Administración de la Cadena de Suministro, debido a su aportación en el incremento del valor del negocio, utilidades y satisfacción del cliente. Es por esto, que aquellas firmas que tengan dentro de sus planes la permanencia en el mercado y el crecimiento, deben adoptar prácticas de clase mundial como la Administración de la Cadena de Suministro, y administrar sus recursos de una manera altamente efectiva. Aunque se considera que existe un gran número de factores que tienen influencia en las Cadenas de Suministro de las empresas, Bovet [1998] considera que existen seis fuerzas económicas y de negocio que impactan a las Cadenas de Suministro, las cuales son: las demandas de los clientes, la globalización, la tecnología de información, la competencia, las regulaciones gubernamentales y el medio ambiente. La presencia de estos factores trae consigo efectos como los siguientes: •. Los clientes demandan un mejor servicio, más variedad de opciones y costos más bajos.. •. Los productos (materias primas, semiterminados y terminados) tienen que ser embarcados desde y hacia cualquier parte del mundo.. •. La tecnología de información está evolucionando para proporcionar a los administradores elementos para la toma de decisiones, en tiempo real y de una manera altamente confiable. Un ejemplo de esto, es la tecnología utilizada para lectura, recolección y transmisión de datos de la demanda y el consumo de los productos con la finalidad de lograr la sincronización entre la demanda y el suministro.. •. Las presiones relacionadas con la conservación del medio ambiente, como la minimización de desperdicios y el reciclaje, indudablemente están afectando el diseño y operación de las cadenas de suministro.. •. La conformación de bloques comerciales, la apertura de los mercados y la eliminación de tarifas arancelarias.. •. La competencia va en aumento debido a los avances en tecnológicos, la globalización, la disponibilidad de información para la toma de decisiones y la creatividad en el diseño de los negocios.. Como se puede observar, las fuerzas económicas y de negocio mencionadas anteriormente, ponen en una encrucijada a los administradores de las empresas, ya que se requieren desarrollar herramientas y métodos de trabajo que permitan orientar y poner en práctica la estrategia del negocio relacionada 14.

(27) con la Administración de la Cadena de Suministro. Dentro de las herramientas y modelos de referencia existentes se encuentran el Balanced Scorecard, el Modelo SCOR, la reingeniería, el benchmarking, estudios de “benchmarking” y estudios estadísticos. Estas herramientas y modelos permiten llevar la estrategia del negocio a la operación, identificar las mejores prácticas de la industria, implementar modelos de referencia, detectar áreas de oportunidad, incrementar la productividad e identificar patrones de comportamiento, toma de decisiones, opiniones y prácticas presentes en la industria; sin embargo, poco de este trabajo se ha realizado en la industria mexicana, la cual también se ve influenciada por la tendencia global de implementar la Administración de la Cadena de Suministro. Al mismo tiempo, las herramientas actuales no permiten llevar a cabo un proceso efectivo y práctico de diagnóstico, generación de oportunidades de mejora y monitoreo del desempeño de las acciones implementadas. En lo que se refiere a la contribución de la Cadena de Suministro en el incremento del valor de empresa, Chistopher y Ryals [1999] mencionan que la Administración de la Cadena de Suministro tiene un efecto significativo en dicho parámetro. Esta aseveración pudiera parecer inicialmente poco concreta y vaga; sin embargo, si nos ponemos a analizar a mayor profundidad aquellos indicadores que se ven afectados por la implantación de la Administración de la Cadena de Suministro y su correcta aplicación, podemos concluir que efectivamente tiene un impacto positivo en el valor de empresa, lo cual se comenta a continuación. El concepto de valor de la empresa y Administración en Base al Valor (VBM por sus siglas en inglés o Value Based Management), toman sentido en torno al concepto de valor real, que es la ganancia o retorno que obtienen los accionistas por la inversión depositada en la empresa. El valor real compensa completamente a los accionistas y además les da una ganancia adicional por el riesgo de inversión en el que han incurrido. Cuando una firma apuesta por la Administración de la Cadena de Suministro, existen cuatro detonadores que impactan positivamente el valor de la empresa y estos son: Incremento de los ingresos, eficiencia de capital fijo o activos fijos, reducción de costos operativos y eficiencia de capital de trabajo. Sin embargo, surge la pregunta, ¿cómo apoya la Administración de la Cadena de Suministro en reducir costos, incrementar los ingresos, y en mejorar la eficiencia del capital fijo y el capital del trabajo? La respuesta gira en torno al flujo de efectivo. Se entiende que el valor presente neto del flujo de efectivo se traduce en un incremento del valor del negocio para los accionistas a lo largo del tiempo, por lo tanto aquellas estrategias que tiendan a incrementar el flujo de efectivo permiten incrementar el valor del negocio. Chistopher y Ryals [1999] citan a Srivastava et al. [1998], quien sugiere que las estrategias de negocio deben ser evaluadas en función de que tanto mejoran o aceleran el flujo de efectivo. Adicionalmente, si pensamos en un incremento del flujo de efectivo a lo largo del tiempo, nos percatamos que hay una acumulación mayor de flujo de efectivo con un ciclo de proceso de negocio de 15.

(28) tiempo corto, que con un ciclo de negocio mas largo. Esto se puede observar más fácilmente en una gráfica de flujo de efectivo vs. Tiempo, como la que se muestra en la Figura 1. Considerando lo mencionado anteriormente respecto a las estrategias que incrementan el flujo de efectivo, tanto en el presente como a largo plazo, se puede establecer que la estrategia de Cadena de Suministro, si se implementa y ejecuta de una forma efectiva, puede ayudar de forma significativa a incrementar el flujo de efectivo. Lo anterior, es como resultado de propiciar una reducción en los tiempos de ciclo de los procesos de negocio, una reducción en el riesgo asociado con los flujos de efectivo que no están en manos de la empresa, así como una menor inversión en inventarios y costo de capital. Por lo tanto, cualquier herramienta o estrategia que pretenda implementar o mejorar el desempeño de la Cadena de Suministro, debe de tener dentro de sus prioridades y principios la reducción del ciclo total que inicia con la venta y termina con la cobranza. De la misma forma, es importante no perder de vista y considerar tres elementos clave de la Cadena de Suministro: logística de salida o “outbound logistics” (que involucra clientes o una cadena de clientes), logística de entrada o “inbound logistics” (que involucra proveedores o una cadena de proveedores) y procesos internos (que involucra clientes y proveedores internos.). Flujo de Efectivo. Mejora en flujo. Menor tiempo de ciclo. Estrategia Logística y de Abastecimiento Tradicional Estrategia Cadena Suministro. Tiempo. Figura 1.- Cambio en el esquema de flujo de caja. Chistopher y Ryals [1999]. 16.

(29) Una vez que se han comentado los antecedentes de la investigación, y se han establecido la descripción del problema, objetivo de la investigación y justificación de la misma, se procede a desarrollar el marco conceptual de la investigación en el siguiente capítulo.. 17.

(30) Capítulo 2 Marco Conceptual 2.1. Modelos de Referencia y Alcance. Después de haber realizado una extensa investigación bibliográfica, se concluye que no existe un procedimiento enfocado al diagnóstico y al perfeccionamiento de la práctica de la Cadena de Suministro que incorpore el Modelo SCOR, el Balanced Scorecard y la Cadena de Suministro. La idea central del presente trabajo de investigación consiste en desarrollar un procedimiento que aproveche los conceptos y elementos contenidos en el Modelo SCOR y el Balanced Scorecard, y que se refleje en un procedimiento eficiente y de fácil aplicación que le permita a la industria mexicana evaluar sus cadenas de suministro. A diferencia del Modelo SCOR y del Balanced Scorecard, la principal característica de dicha herramienta es su rápida, práctica y eficiente aplicación con la finalidad de identificar áreas de oportunidad en la Administración de la Cadena de Suministro. Para el diseño del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro, se parte del supuesto de que el Modelo SCOR hace una fuerte aportación en lo que se refiere al diseño y mejoramiento de procesos, mejores prácticas, indicadores de desempeño y elementos relacionados con la ejecución de la Cadena de Suministro (Supply-Chain Council, 2003); sin embargo, se considera un modelo poco práctico para llevar a cabo un proceso de diagnóstico, identificación de oportunidades de mejora, y seguimiento de dichas oportunidades, de una forma rápida y eficiente. El Balanced Scorecard, por su parte, es una herramienta que ha probado su efectividad en la implantación de un sistema medición y como práctica de administración del negocio (Kaplan y Norton, 1996); pero se considera muy general para el fin deseado, en el sentido de que no incorpora específicamente la Administración de la Cadena de Suministro, ni tampoco incorpora el trabajo plasmado en el Modelo SCOR en lo que se refiere a las mejores prácticas e indicadores clave de la Cadena de Suministro. También se incorpora como referencia el modelo propuesto por Brewer y Speh [2000], el cual propone el uso del Balanced Scorecard para medir el desempeño de la Cadena de Suministro, tendiendo así una referencia de la aplicación del Balanced Scorecard a la Administración de la Cadena de Suministro.. 18.