CONTROL DE EMISION Y CAMBIOS
Rev Nº Fecha Descripción Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
0 16-07-10 Emisión
Richard Ramos Ing. Control de
Proyectos
Melquiades Damián Jefe de Control de
Proyectos
César Coloma Gerente Gestión
Operaciones 1 30-04-14 Actualización de logo
Olger Ugarte Jefe de Planeamiento
Jorge Morán Jefe de Control de
Proyectos
Carlos Alfaro Gerente Gestión
Operaciones Firmas de la revisión vigente
Procedimiento para implementar el Sistema de
Planificación “El Último Planificador”
Tabla de Contenido
1. Propósito ... 3
2. Alcance ... 3
3. Documentos de Referencia ... 3
4. Definiciones ... 3
4.1. Lean Construction ... 3
4.2. Sistema de Planificación “Lean Construction” ... 4
4.3. Proceso de Planificación Intermedia ... 4
4.4. Proceso de Planificación Semanal ... 5
4.5. El Último Planificador ... 6
4.5.1. ¿Quién es el Ultimo Planificador? ... 7
4.5.2. Criterios de Calidad ... 7
4.6. Revisión (Screening) en la planificación intermedia ... 8
4.7. Análisis de restricciones ... 8
4.8. Proceso de Preparación (Make Ready) ... 9
4.9. Equilibrio: emparejando carga y capacidad ... 9
4.10. Inventario de Trabajos Ejecutables (Workable Backlog) ... 10
4.11. Medición del desempeño del sistema de planificación ... 10
5. Procedimiento ... 11
5.1. Elaboración de la planificación intermedia. ... 11
5.2. Elaboración del plan de trabajo semanal ... 11
5.3. El último planificador ... 12
5.4. Reuniones semanales ... 12
5.5. Registro del PAC y causas de no cumplimiento. ... 13
5.6. Acciones correctivas. ... 13
6. Modo de Aceptación ... 13
7. Responsabilidades ... 14
1. Propósito
Aumentar la confiabilidad del sistema de planificación durante la ejecución del proyecto, y consecuentemente mejorar su desempeño y productividad, mediante la aplicación de los principios del “Lean Construction” al sistema de planificación.
Asimismo, detectar las principales causas que no permiten cumplir las tareas o actividades programadas.
2. Alcance
El presente procedimiento es aplicable a los proyectos de COSAPI S.A. donde se requiera incrementar los niveles de cumplimiento de las actividades programadas semanalmente y durante todo el desarrollo del proyecto. El procedimiento puede ser aplicado desde el inicio del proyecto o cuando este ya inició sus operaciones.
El procedimiento va a permitir aumentar la confiabilidad del sistema de planificación, incrementando el porcentaje de cumplimiento de actividades y sobre todo detectando las principales causas que impiden el cumplimiento de las actividades.
3. Documentos de Referencia
Ballard, G. (2000), “The Last Planner System of Production Control”, Ph.D. Dissertation, School of Civil Engineering, Faculty of Engineering, University of Birmingham, Birmingham, U.K.
Ballard, G. (1997), “Improving Work Flow Reliability”, Proc. 7th Ann. Conf. International Group for Lean Construction, Berkeley, CA, July 26-28, 1999.
Howell, G. (1999), “What is Lean Construction”, Proceedings IGLC-7, Berkeley, 1999.
4. Definiciones
4.1. Lean Construction
Construcción sin Pérdidas, es una filosofía de gestión basado en la teoría de “Producción Lean”, la cual a su vez, fue desarrollada por “Toyota Motor Company”. Esta teoría basa sus principios en la eliminación de las pérdidas de un sistema de producción, enfocándose en la creación de valor para el cliente, destacando las actividades de flujo y de conversión del sistema.
4.2. Sistema de Planificación “Lean Construction”
Basado en los principios del Lean Construction, se desarrolló el “Sistema del Último Planificador”, cuyo objetivo es incrementar la confiabilidad de la planificación y con esto mejorar los desempeños. El incremento de la confiabilidad del plan se realiza tomando acciones en diferentes niveles del sistema de planificación.
Como parte del sistema de planificación, se distinguieron dos niveles: La planificación intermedia (Lookahead planning) y el plan de trabajo semanal (PTS).
4.3. Proceso de Planificación Intermedia
La planificación intermedia genera un programa (lookahead) utilizando criterios de selección, secuencia y tamaño del trabajo que “pensamos” puede ser hecho. Las actividades del programa lookahead que no cumplen con los criterios de calidad del último planificador tendrán que someterse al proceso de “preparación” (make ready).
El lookahead es una expansión del programa maestro, donde las actividades son exploradas en más detalle. Es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de planificación. Se dedica a controlar el flujo de trabajo para el último planificador. Abarca un intervalo de tiempo de 3 a 4 semanas, la incertidumbre sobre lo que vendrá después deja sin sentido un mayor detalle.
Entre las actividades que se desarrollan en la planificación intermedia tenemos:
Explosión: consiste en detallar las actividades del programa maestro.
Revisión (screening): consiste en determinar el estado de las tareas con relación a sus restricciones.
Preparación (make ready): consiste en tomar acciones para remover las restricciones o limitaciones de las actividades.
Criterio de diseño
Programa maestro
Planificación intermedia (lookahead) Estado actual
y pronosticos sobre el proyecto
Información Plan de
trabajo semanal
Recursos Trabajo
completado Producción
Selección de secuencia y tipo
de trabajo que SABEMOS PUEDE ser hecha
Informe PPC Inventario de
trabajos ejecutables Preparación del
trabajo (make ready) por chequéo y
arrastre Selección de secuencia y tipo
de trabajo que CREEMOS PUEDE ser hecha Estructuración
del trabajo
4.4. Proceso de Planificación Semanal
Es la planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es realizado por personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo, como ingenieros, supervisores, capataces, otros.
Se definen actividades y un programa de trabajo en términos de lo que DEBE ser hecho, sin considerar si PUEDE realmente ejecutarse. Se identifican actividades, estiman duraciones, organizan secuencias y diseñan cuadrillas (unidades de producción).
A este nivel de planificación no se toma en cuenta que por las limitaciones de los recursos, no todo las actividades que se programa PUEDE ser hecho.
Objetivo del proyecto
Información DEBERÍA
RECURSOS HECHO
Planificación del trabajo
semanal
Ejecución del plan
4.5. El Último Planificador
La unidad de producción debe realizar la última revisión del programa semanal, esto le permitirá identificar que parte del trabajo que DEBE ser realizado PUEDE ser hecho, y así comprometerse a realizar solo este tipo de trabajo. El último planificador es el encargado llevar a cabo este último paso, también es responsable del proceso mismo.
El plan de trabajo resultante generado por el último planificador será un reflejo de lo que PUEDE hacerse y no sólo de lo que DEBERÍA realizarse, es el compromiso de planificación. El último planificador coloca una “protección” en torno a las unidades productivas, protegiéndola de la incertidumbre y la variabilidad, esto aumenta la confiabilidad del plan incrementando el rendimiento. La certeza del flujo de trabajo desde una unidad a la siguiente es la clave para la productividad.
La producción con protección es una estrategia alternativa en condiciones de flujo de trabajo incierto. Esta protección acompañada de asignaciones de calidad incrementa la confiabilidad de los compromisos de la planificación semanal del último planificador.
DEBERÍA
PUEDE SE HARÁ
Planificación del último planificador Objetivo
del proyecto
Informacion
Recursos HECHO
Planificación del trabajo
Producción
4.5.1. ¿Quién es el Ultimo Planificador?
Es la persona que vigila directamente el trabajo hecho por las unidades de producción. Es el responsable de la capacidad de las unidades de producción, de sus rendimientos y la calidad de sus productos.
4.5.2. Criterios de Calidad
El último planificador, en base a información de disponibilidad de recursos, selecciona actividades del PTS. Escoger el trabajo que será realizado en la próxima semana desde lo que PUEDE ser hecho, recibe el nombre de asignación de calidad. En el PTS se ponen solo asignaciones de calidad, esto protege el flujo de producción de incertidumbres aumentando su confiabilidad.
Los cinco criterios de una asignación de calidad responden a las siguientes interrogantes:
1).- Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales?
¿El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas u ocupaciones? ¿ Es posible decir al final de la semana si la asignación ha sido completada?
2).- Consistencia o legitimidad: ¿Son todas las asignaciones ejecutables?
¿Usted entiende lo que se requiere? ¿Tiene usted lo que necesita de otros?
¿Están todos los materiales disponibles? ¿Está completo el plan? ¿Están los trabajos pre-requeridos completados?
3).- Secuencia: ¿La selección de asignaciones se hace a partir de aquellas consideradas legítimas en orden de prioridad y laborabilidad? ¿Son el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad disponibles en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?
4).- Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal de las unidades de producción antes de comenzar el período de ejecución?
5).- Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas y de las acciones tomadas?
4.6. Revisión (Screening) en la planificación intermedia
Las tareas que no cumplen con los criterios de definición y consistencia deben ingresar al proceso de preparación (make ready). La revisión consiste en determinar el estado de las tareas en el lookahead, a partir del cual se puede escoger adelantar o retrasar las actividades respecto al programa maestro. La revisión no evita que una tarea con restricciones pendientes avance mientras las restricciones no son removidas.
4.7. Análisis de restricciones
Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restricción involucra a directivas, requisitos previos o recursos. Restricciones típicas en tareas de diseño son entradas provenientes de otros participantes, claridad en los criterios de lo que será producido o proporcionado. Restricciones típicas en tareas de construcción son: completar el diseño o trabajos prerequeridos, disponibilidad de materiales, información, directivas y mano de obra o equipos.
La forma de análisis de restricciones se representa como una tabla con filas que listan las potenciales asignaciones y columnas que listan las restricciones pendientes si hay alguna. Cada categoría de restricciones proporciona una indicación de quien pude involucrarse en la remoción de éstas. Todo lo anterior ayuda a una identificación y rastreo sistemático del estado de las restricciones en las asignaciones.
4.8. Proceso de Preparación (Make Ready)
Consiste en remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada.
Se identifican los siguientes pasos:
1) Confirmar el “tiempo de respuesta”: remover una restricción comienza por determinar quien es el proveedor de la entrada y cual es el tiempo de respuesta más probable. El contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparación.
2) Tirar: Significa pedirle al proveedor certeza sobre las entradas que completan con prontitud el proceso. Esto puede causar en los proveedores el reordenamiento de la secuencia de su trabajo, lo cual puede resultar en costos adicionales.
3) Apresurar: Si el periodo de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
4.9. Equilibrio: emparejando carga y capacidad
La cantidad de salidas (outputs) esperadas para una unidad de producción en un tiempo dado se denomina carga. La capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede lograr en un tiempo dado. Equilibrar significa balancear la carga con la capacidad de las unidades de producción.
En la práctica, el equilibrio es muy difícil porque la variabilidad en las cargas y capacidades dependen de la naturaleza del trabajo. Esta variabilidad es más grande en la planificación intermedia que en el plan de trabajo semanal.
En la planificación intermedia, el planificador puede adelantar o retrasar actividades mientras se esfuerza por balancear el flujo de trabajo, lo que se conoce como proceso con flujo continuo (PFC). Un proceso con flujo continuo es un tipo de línea de producción en el cual el trabajo avanza desde una unidad de producción a la próxima.
Una unidad de producción siempre deseará tener un inventario de trabajos ejecutables en su plan de trabajo semanal. Este inventario de trabajos ejecutables contiene actividades no prioritarias, que no obstante han sido preparados para su ejecución. Las actividades del inventario de trabajos ejecutables no son asignadas a las unidades de producción, pero están disponibles para ser asignadas cuando falla la ejecución de una actividad del plan de trabajo semanal o cuando alguna actividad de éste es completada antes de lo esperado.
4.10. Inventario de Trabajos Ejecutables (Workable Backlog)
Limitaciones en la capacidad de las unidades de producción pueden impedir al último planificador asignar todo el trabajo que se presenta en la primera semana del programa de planificación intermedia. Es decir, puede haber más trabajo dispuesto que el que razonablemente podrían completar las unidades productivas en una semana.
Sobrecargar una unidad de producción va en contra del desempeño de del último planificador, pues las asignaciones de trabajo que no podrían completarse contará en contra de la confiabilidad del plan.
El trabajo disponible que no puede ser asignado es ingresado a un inventario de trabajos ejecutables del plan de trabajo semanal. El inventario de trabajos ejecutables, cuyas actividades cumplen con el mismo criterio de asignación de calidad de la semana, proveerá más trabajos a las unidades de producción, en caso estas completen sus asignaciones antes de lo esperado.
El concepto del último planificador apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la unidad de producción que ejecutará el PTS y para las unidades de producción que trabajarán luego en la misma línea.
4.11. Medición del desempeño del sistema de planificación
La medida de desempeño de la planificación intermedia, permite que el desempeño del proyecto sea ajustado a diferentes niveles.
La medición del desempeño del Plan de trabajo Semanal, se realiza mediante el Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC), que resulta del número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. Esta medición permite aprender de las fallas e implementar mejoras.
El PAC evalúa hasta que punto el último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente; es decir, compara lo que SERÁ HECHO según el PTS con lo que realmente fue HECHO, reflejando así la confiabilidad del sistema de planificación. El PAC es un reflejo de la confiabilidad del plan.
El último planificador no debe dar crédito a las asignaciones del PTS que permanezcan incompletas al final de la semana, aún cuando estén en proceso. La razón para esto es que sólo el trabajo completado puede ser dejado de tomar en cuenta por las unidades de producción que siguen trabajando en el lugar.
5. Procedimiento
5.1. Elaboración de la planificación intermedia.
Teniendo como base el programa general del proyecto se elabora la planificación intermedia según las definiciones descritas en el ítem 4.3.
5.2. Elaboración del plan de trabajo semanal
En esta etapa se definen las tareas y actividades a realizar en una semana. Se identifican actividades, estiman duraciones, organizan secuencias constructivas y diseñan cuadrillas.
SE HARÁ
Recursos Producción HECHO
Proceso de planificación del
último planificador
PAC = Cuanto de lo
que se dijo sería hecho se
hizo PUEDE
5.3. El último planificador
Es el encargado de brindarle confiabilidad a las actividades programadas para la semana, coloca una protección en torno a las unidades productivas, protegiéndola de la incertidumbre y la variabilidad.
En esta etapa se verifica que las actividades programadas cumplan con los criterios de una asignación de calidad.
5.4. Reuniones semanales
Se recomienda realizar las reuniones semanales a mitad de la semana anterior, donde deben participar el último planificador y todos los estamentos relacionados con las restricciones. Entre los propósitos de estas reuniones tenemos:
Evaluar y aprender del PAC de la semana anterior
Formular el plan de trabajo para la semana siguiente
Determinar la “preparación” necesaria a desarrollar en la semana en curso El último planificador, debe presentar en la reunión de media semana el PAC real del plan de trabajo semanal de la semana pasada, identificando las razones por las que no se completaron las asignaciones.
En la reunión semanal de ajuste de la planificación:
El último planificador debe traer a la reunión:
La planificación de la semana anterior con el PAC, incluyendo la identificación de las causas de las fallas.
La planificación de esta semana y la información del estado del trabajo.
D L M W J V S
SEMANA PASADA
D L M W J V S
SEMANA ACTUAL
D L M W J V S
SEMANA PROXIMA
Ajuste PTS PAC
Planificación trabajo semanal
PLAN DE TRABAJO SEMANAL
Una planificación preliminar de la semana siguiente y una lista del trabajo a preparar.
El programa intermedio (3 a 4 semanas) de su unidad de producción.
El coordinador debe traer:
El programa maestro y el programa intermedio del proyecto.
El plan semanal integrado, de la semana anterior y de la semana actual, que resume los compromisos asumidos por los últimos planificadores.
Información del estado del proyecto para el cliente, diseñadores, proveedores, gerente del proyecto u otros entes con interés en el proyecto.
5.5. Registro del PAC y causas de no cumplimiento.
De las reuniones semanales de coordinación se debe llevar un registro, documentando el PAC y las causas de no cumplimiento. Esta información debe ser analizada para detectar las verdaderas causas de no cumplimiento de la semana y evaluar la evolución de PAC semana a semana.
5.6. Acciones correctivas.
Implementar las acciones correctivas que se deriven del análisis de la información registrada en las reuniones semanales de coordinación.
6. Modo de Aceptación
Se realiza verificando el cumplimiento de los siguientes registros:
El programa intermedio (lookahead)
El plan de trabajo semanal
Formato de control de cumplimiento de actividades
Registro del PAC y las causas de no cumplimiento
7. Responsabilidades
La Gerencia del Proyecto es responsable de la revisión, actualización y divulgación del presente documento.
El Jefe de Obra es responsable de velar por el cumplimiento del presente procedimiento en obra y de determinar a la persona que se hará cargo de la implementación del mismo.
La persona designada por el Jefe de Obra será la encargada de informar los resultados obtenidos a la Gerencia de Control de Proyectos.
8. Anexos
8.1. Formato de Programa Lookahead 8.2. Formato Seguimiento a Restricciones
8.3. Formato Seguimiento al Plan de Trabajo Semanal
