Diagnóstico del sistema de planeación y control en la producción de Sorbitol

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Trabajo de Diploma. Título: Diagnóstico del sistema de planeación y control en la producción de Sorbitol.. Autora: Liddis Castañeda Rodríguez Tutor: MsC. Ráynel Domínguez Martínez Consultantes: Ing. Ricardo Vargas Ing. Angel Joseph Marsall. Villa Clara 2013.

(2) Dedicatoria.

(3) A mis abuelos, en especial a René, sin él no sé qué hubiera sido de mí..

(4) Agradecimientos.

(5) A mi mamá Eva, gracias mami por creer en mí y estar siempre cuando me haces falta, tú has sido mi héroe toda la vida. A mis abuelos René y Mimi que han sido mis padres también y han hecho de mí la mujer que soy, con su cariño, amor y comprensión. Gracias por el apoyo y el sacrificio de todos estos años para hacer mi futuro más prometedor. A mi novio David que ha sabido comprender mis berrinches y aconsejarme para ser cada día mejor. Este logro también le pertenece. A mi hermana Lidneis que aunque peliamos todo el tiempo ella es parte importante de mi vida y es un privilegio haber crecido junto a ella. A todas mis loquitas del 501: Lisi, Yani, Yaumara, Yaillín, Lisbe, Nuri y Ilena, gracias por compartir conmigo alegrías y tristezas en 5 años maravillosos, las quiero mucho. A mis nuevas compañeras del 306: Lisi, Daima, Karelis, Dianne, Caridad, Ledis y Eilín. Ustedes me demostraron que nunca es tarde para encontrar nuevas y sinceras amistades, gracias a todas. A mi tutor Ráynel y a mis profesores de estos 5 años, gracias a sus enseñanzas hoy soy ingeniera. A los trabajadores de Sorbitol que de una manera u otra contribuyeron a la realización de este sueño, en especial a Vargas y Joseph, gracias por su tiempo y preocupación. A mi cuñado Damian, gracias por estar cuando necesité molestarte. Para aquellos y aquellas que se empeñaron en ponerme el camino difícil, gracias, ustedes me enseñaron a confiar en mis instintos y a superar los retos que la vida me depara. Gracias a todos..

(6) Resumen.

(7) Resumen El presente trabajo de diploma centra su objetivo fundamental en la realización de un diagnóstico de la planificación y control de la producción en el Área Sorbitol, única de su tipo en el país perteneciente a la UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte del municipio de Florida. El mismo abarca un análisis del desempeño de la gestión productiva, de los principios básicos de la organización de la producción, así como el cálculo del EOI y un análisis cualitativo realizado conjuntamente con los expertos seleccionados para la conformación del grupo de trabajo. Se utilizaron técnicas y herramientas como: diagrama causa-efecto, gráficos, diagramas de bloque, entrevistas,. tormentas. de. ideas,. entre. otras.. Se. detectaron. 4. problemas. fundamentales con sus efectos desfavorables y sus posibles causas, conformándose finalmente un plan de mejoras para atenuar o eliminar las deficiencias detectadas y contribuir así al buen desempeño de la administración de la producción de la organización..

(8) Summary.

(9) Summary This Project of diploma to center his fundamental objective about achievement of a diagnostic of the control and plan of the production in the Sorbitol Area, unique of his type in Cuba, of the UEB Sugar Factory Ignacio Agramonte, of municipality of Florida. It embrace an analysis of the acting of measure productive, of the basic principles of organization of the production, as well as the calculation of the EOI and an quality analysis to carry out together with the select experts for the conformance of a team work. It used techniques and tools as cause-effect diagram, graphics, block diagram interviews, ideas and other ways. It detected 4 fundamental problems with theirs unfavorable effects and their possible causes, conformance finally a plan to better ways to extenuate or eliminated the deficiencies detected and to contribute to better acting of administration of the production of organization..

(10) Índice.

(11) Índice Introducción: .................................................................................................................. 1 1. Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación ........................................ 5 1.1Introducción: ............................................................................................................. 5 1.2. Gestión de procesos productivos ............................................................................ 5 1.2.1. Funciones básicas de la administración de producción, Schroder(1981) ............ 7 1.3. Planeación y control de la producción: ................................................................... 8 1.3.1. La planificación empresarial ................................................................................ 9 1.4. Tècnicas o Sistemas de gestión de la producción más conocidos: ...................... 11 1.4.1. El sistema Just in time (JIT) ............................................................................... 11 1.4.2. Sistemas MRP (I - II) (Material, requeriment, planing) y ERP(Enterprise resource, planning). ............................................................................................ 13 1.4.3. Teoría de las limitaciones TOC (Theory of Constraints): OPT (Tecnología de Producción Optimizada)/DBR(Drum-Buffer-Rope). ............................................ 15 1.5. Herramientas para la evaluación y diagnóstico. ................................................... 18 1.6. Gestión de Procesos en empresas cubanas. ....................................................... 18 1.7. Gestión de la producción en el Área Sorbitol. ....................................................... 20 1.8. Conclusiones parciales del capítulo. ..................................................................... 21 2. Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y control de la producción. ......................................................................................................... 22 2.1. Introducción. ......................................................................................................... 22 2.2. Explicación del procedimiento planteado para el diagnóstico ............................... 23 2.3. Conclusiones parciales del capítulo ...................................................................... 33 3. Aplicación del procedimiento diagnóstico y propuesta del plan de mejoras para el Área Sorbitol....................................................................................................... 34 3.1. Introducción. ......................................................................................................... 34.

(12) 3.2. Caracterización general del Área Sorbitol............................................................. 34 3.3. Aplicación del procedimiento diagnóstico del sistema de planificación y control de la producción en el Área Sorbitol. ....................................................................... 47 3.3.1. Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control de la producción. ................................................................................................ 47 3.3.2. Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad. .................. 48 3.3.3. Análisis de los principios básicos de la organización de la producción. ............. 50 3.4. Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados. ................... 51 3.5. Análisis de las posibles causas ............................................................................ 53 3.6. Definición y selección de las posibles soluciones. ................................................ 53 3.7. Propuesta del plan de mejoras. ............................................................................ 54 3.8. Conclusiones parciales. ........................................................................................ 56 Conclusiones: .............................................................................................................. 57 Recomendaciones: ...................................................................................................... 58 Bibliografía: .................................................................................................................. 59 Anexos.

(13) Introducción.

(14) Introducción Introducción: En este mundo globalizado cada día más la competitividad exige a la gerencia presentar y ofrecer productos que además de garantizar la satisfacción a las necesidades cada vez más exigentes de los consumidores, estén garantizados con buena calidad, sean altamente competitivos y que ofrezcan ventajas competitivas a las entidades que los fabrican y comercializan. Es por ello que la gerencia debe prestarle mucha atención a todo lo concerniente a la operatividad productiva de una buena planeación y control en la producción para garantizar resultados favorables. en su participación en los mercados que ha. establecido conquistar como meta. Se dice constantemente, que el mundo avanza y cambia muy rápidamente, y cada vez con mayor aceleración. De tal forma que los países, empresas y personas que no puedan acomodarse a los cambios quedarán irremediablemente fuera de carrera y de contexto. Muchas profesiones, industrias, trabajos, productos y servicios que existían hace veinte años atrás hoy ya no existen. Constantemente los conocimientos se anticúan y son reemplazados por nuevos conceptos. Dormirse, significa llegar a despertar en un mundo al cual no se va a reconocer. Como consecuencia de los cambios que vertiginosamente se producen actualmente en el panorama económico internacional y la necesidad de sustituir importaciones y de expandirse hacia nuevos mercados y oportunidades nuevas de socios comerciales, a partir del sexto Congreso del Partido se decidió realizar un cambio en la política económica y social del país para subsanar los errores que se han cometido en diversos sectores importantes de la economía a la largo de estos 54 años de revolución. Para ello se dictaron una serie de Lineamientos Económicos que son las metas fundamentales a seguir para lograr un verdadero cambio, y entre ellos se le da especial importancia a la correcta planeación y control de los recursos que dispone el país para eliminar los derroches que ocasionan pérdidas millonarias a la nación cada año. Las organizaciones productivas en especial tienen una gran responsabilidad en el uso eficiente de los recursos que se dispone ya que son las creadoras de bienes y. 1.

(15) Introducción servicios que se demandan diariamente, y se han convertido en uno de los pilares fundamentales de la economía del país con los ingresos que generan. Es por ello que la presente investigación se centra en la Unidad Empresarial de Base Central Azucarero Ignacio Agramonte, Área Sorbitol, siendo su producción principal el Sorbitol (producto líder), además de poseer instalaciones adecuadas para la producción de Alcohol Furfurílico y Siropes ricos en fructosa entre otros conceptos que conforman el Plan Técnico Económico (P.T.E) de la entidad. Referimos que el objeto de investigación cuenta con una capacidad instalada para producción de 10 000 TM / año como promedio, con mercado sostenido y seguro, fue fundada en el año 1993, cuenta con un capital humano altamente calificado, moderna tecnología y un elevado grado de automatización, se distingue por la calidad de su sorbitol, condicionante de una alta demanda entre clientes, tanto dentro como fuera de fronteras. Esta entidad es la única de su tipo en el país y a pesar de tener especial atención por el grupo AZCUBA al que pertenece, se presentan en varias ocasiones problemas en sus producciones originados por diferentes factores que deben ser mejorados para lograr la excelencia que a la que se aspira. De este planteamiento se origina la situación problemática de la investigación que consiste en que la organización productora de Sorbitol presenta problemas en el cumplimiento de las producciones de su producto líder debido a contratiempos de planeación y control de la producción, afectando la imagen de la entidad ante los clientes dentro y fuera de fronteras, además de disminuir gradualmente las ventajas competitivas de la organización. Determinándose así como problema científico: la carencia para la entidad objeto de estudio de una herramienta científicamente argumentada que permita el diagnóstico del sistema de planeación y control de la producción identificando sus principales deficiencias para realizar propuestas de solución. Tomando como base el problema científico a solucionar se diseña la siguiente hipótesis de investigación: al aplicar un procedimiento que permita el diagnóstico del proceso de planeación y control de la producción teniendo en cuenta las. 2.

(16) Introducción características únicas de la empresa, se contribuye a la mejora del proceso productivo de la entidad. Esta hipótesis quedará comprobada si se logra aplicar un procedimiento que permita el diagnóstico del proceso de planeación y control de la producción teniendo en cuenta las características únicas de la empresa, logrando aportar un plan de mejoras. Para lograr el desarrollo de la investigación se determina como objetivo general el siguiente: Aplicar un procedimiento que permita el diagnóstico del proceso de planificación y control de la producción, teniendo en cuenta las características únicas de la entidad y adecuando dicho procedimiento a cada uno de los niveles de estos procesos, para lograr mejoras en la gestión productiva de la organización. Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos:  Proyectar el marco teórico referencial, derivado de la revisión de la literatura internacional y nacional más actualizada, especialmente en aquellos aspectos relacionados con la planificación y control de la producción, que sirvan de soporte teórico y guía para la investigación.  Adecuar un procedimiento para el diagnóstico del proceso de planificación y control de la producción teniendo en cuenta las especificidades del Área Sorbitol.  Aplicar el procedimiento a esta área para la comprobación de la hipótesis de investigación antes planteada, desencadenado esto en un plan de mejoras. Para el cumplimiento de los objetivos propuestos se utilizaron métodos y técnicas que brindan un apoyo científico a la investigación, entre los que se encuentran: entrevistas con directivos de la entidad, observación directa, diagramas de flujos, consultas de documentos de la organización, tormentas de ideas, entre otros. La investigación que se proyecta posee los siguientes valores: 1- Teórico: está dado por la posibilidad de elaborar un marco teórico referencial, confeccionado con la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada sobre los enfoques y tendencias actuales de la administración de operaciones y en específico, la planeación y control de la producción que se puede utilizar como material de consulta en próximas investigaciones sobre el tema.. 3.

(17) Introducción 2- Metodológico: radica en que la organización puede contar con un procedimiento adecuado a sus condiciones que le permite evaluar el proceso de planeación y control para contribuir a su mejora continua. 3- Práctico: se encuentra en la validez y factibilidad de poder implementar satisfactoriamente el procedimiento propuesto, el cual permite detectardeficiencias organizativas facilitando mayores conocimientos a los directivos sobre el proceso de producción mejorando la toma de decisiones relacionadas con este. La investigación está estructurada en: introducción donde se muestra la estructura metodológica de la investigación, el Capítulo 1: en el que se realiza un análisis bibliográfico donde se recogen los fundamentos sobre la gestión de procesos y especialmente la planeación y control de la producción, se consultan también técnicas, herramientas y procedimientos para realizar dicha gestión, así como sus antecedentes y evolución. Capítulo 2: se desarrolla un procedimiento que permite evaluar y diagnosticar los principales problemas que aquejan a la organización en materia de planeación y control. También se lleva a cabo una caracterización general del centro y de la producción del Sorbitol ya que resulta muy importante conocer el objeto social de la empresa y como se desarrollan sus procesos para el desenvolvimiento de la investigación. En el Capítulo 3: se describe la aplicación del procedimiento en el Área Sorbitol, exponiendo los resultados alcanzados y los principales aspectos a mejorar. Finalmente un conjunto de conclusiones y recomendaciones derivadas de los resultados. Por último aparece en este documento la bibliografía consultada y los anexos que son el complemento para facilitar la comprensión de la investigación.. 4.

(18) Capítulo 1.

(19) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación 1. Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación 1.1Introducción: Para mostrar las bases y los fundamentos teóricos en los que se basa la presente investigación se diseña el marco teórico referencial, en el mismo se hará alusión a varios conceptos fundamentales de gestión de la producción, su evolución y en especial a la planeación de la producción y su controla través de la consulta de la literatura más actualizada a la que se tiene acceso. Para facilitar la elaboración del Marco Teórico Referencial, se diseña una estrategia en forma resumida de forma tal que facilite el análisis del estado del arte y de la praxis en el tema objeto de estudio, así se muestra en el hilo conductor de la figura (1.1). Gestión de procesos de producción. Planeación y control de la producción. Técnicas para la planeación y el control de la producción. Gestión de la producción en empresas cubanas. Herramientas para la evaluación y diagnóstico. Gestión de la producción en el Área Sorbitol. Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. Figura 1.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia 1.2. Gestión de procesos productivos La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a los nuevos tiempos de manera constante. Es la regla de la evolución transferida al campo 5.

(20) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación psicológico y social. Una sociedad que no evoluciona y se adapta con la suficiente flexibilidad y velocidad está sino destinada a perecer, como mínimo a sufrir las graves consecuencias de reducir su calidad de vida. Ante una población en constante incremento, y con la presión de nuevas y más sofisticadas necesidades, las sociedades que no evolucionan tienden a incrementar cada día sus mayorías de pobres. En el campo individual no cambiar a tiempo implica lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la supervivencia. Lo cierto que estamos día a día sometido a cambios, nuevas exigencias, retos que se deben afrontar y las empresas no pueden eludirlos. Según Bufa y Sarín (1992), “los medios que permiten transformar los insumos para tener productos y servicios útiles como resultado”. Pero estos medios deben estructurarse de una manera adecuada que permitan obtener la eficiencia de los recursos y la eficacia en los resultados. La manera de gestionar el proceso productivo en el contexto estratégico ha dado pasos vertiginosos, en comparación a la gerencia tradicional, pues, ésta se “basaba en la estabilidad del diseño del producto, donde se trataba de introducir un estándar en el mercado sobre el que se desarrollaba el proceso productivo que, una vez estabilizado, buscaba economías de escala que permitían reducir costos y ganar cuotas de mercado, en un círculo virtuoso que se interesaba especialmente por innovaciones de proceso, reduciendo las innovaciones en los productos o simples cambios incrementables” López (2001). Este enfoque hace énfasis en el corto plazo, mientras que la gestión estratégica se sustenta en una organización plana, flexible, en la velocidad de los cambios técnicos, las innovaciones, el ciclo de vida corto de los productos, la complejidad de las organizaciones, la multiplicidad de los productos ofrecidos para satisfacer las necesidades de los consumidores, la búsqueda permanentemente de la complacencia personalizada de los clientes, el valor de los productos en contraposición con el costo de los mismos; por lo que se hace necesario estudiar los factores críticos para que permitan a la gestión garantizar el éxito potencial sostenible, haciendo los cambios 6.

(21) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación necesarios y pertinentes, estableciendo las estrategias que permitan la búsqueda de la sinergia en las relaciones proveedores, procesos, productos y clientes, y de esta manera alcanzar los objetivos organizacionales, es decir, haciendo énfasis en el largo plazo. Tómese en cuenta además, que los procesos constan de Insumos o Inputs, o sea de medios y recursos, y de Outputs, resultados realizados según los estándares de calidad previstos para el proceso, junto a un sistema de control que evalúa el funcionamiento del proceso y el grado de satisfacción del cliente, López Toro y Nebro Mellado(1998). Fernández de Velasco (1996) indica que un proceso es un conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para el usuario o cliente, definición donde la idea de la generación de valor aparece como dominante. 1.2.1. Funciones básicas de la administración de producción, Schroder (1981) Procesos: Procesos es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma una decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de transporte. Capacidad: Capacidad es la determinación de niveles óptimos de producción de la organización (ni demasiado ni pocos); las decisiones específicas abarcan pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas. Inventario: Inventario es la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y el manejo de materiales. Fuerza de trabajo: Fuerza de trabajo es la administración de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación. Calidad: Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. 7.

(22) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación Las actividades de la producción de operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos básicos de fabricación se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administración de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la producción pueden significar el éxito o fracaso de una organización; este sistema está estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad. Los recursos que maneja son: . Persona: es la mano de obra y los conocimientos.. . Partes: son los materiales e insumos.. . Plantas: son los edificios, instalaciones, máquinas.. . Planificación: sistema de planificación de la producción y recursos necesarios, la información para la toma de decisiones y el control de las operaciones.. . Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organización.. . Que se emplea en la forma breve y continua de la empresa. 1.3. Planeación y control de la producción: Los Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP) integran las diferentes funciones de planificación y mando de la producción. Estos sistemas se pueden clasificar atendiendo a variados criterios. Uno de los más extendidos es el que caracteriza los sistemas según se utilice un procedimiento de empuje push, o de arrastre pull. La característica principal de los sistemas pull es que la producción se inicia como consecuencia de los pedidos de los clientes, mientras que en los sistemas push la producción se inicia por la decisión del suministrador de fabricar para stock, antes que el cliente exprese su necesidad. Haan (2001). En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción, acorde a las características propias del proceso productivo (variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial, y aumentar los esfuerzos de mejora para el logro de ventajas competitivas, por lo que resulta importante destacar 8.

(23) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación que el desarrollo de los Sistemas de Gestión como el Just in Time (JIT), Planeación de las Necesidades de Materiales (MRP), la Tecnología de Producción Optimizada (OPT - DBR) y los sistemas PERT/CPM, han permitido una mejora notable de la gestión trayendo consigo, entre otros aspectos, la optimización en el logro de objetivos encaminados a reducir los inventarios, los costos y plazos, y aumentar la productividad, la calidad del producto y el servicio al cliente. (Ibarra Mirón, 2005). Todos estos sistemas de gestión de la producción tienen en común que comparten el enfoque jerárquico del binomio planificación y control; en tal sentido, está unánimemente. aceptado. que. existen. diferentes. niveles. de. planificación. correspondiendo, cada uno, a un nivel de jerarquía diferente dentro del organigrama empresarial, Torres Guirola (2006). 1.3.1. La planificación empresarial La planificación es una palabra que da idea de cómo organizar una actividad cualquiera y después del análisis de varios enfoques que recoge la literatura puede plantearse, que en su sentido más general es un proceso, es la preparación de un conjunto de decisiones, es una acción con respecto a la actividad en el futuro basado en la investigación, reflexión y pensamientos sistemáticos. Según Martínez Pérez (2009), la planificación en el área empresarial se refiere a todas aquellas acciones que son llevadas a cabo con el fin de realizar planes y proyectos de diferentes índoles. Otros autores consideran la planificación empresarial como una de las más importantes funciones de la Gestión Empresarial, la tarea inicial de la Administración. Es un complejo trabajo que debe ser realizado profesionalmente en cada uno de los niveles de la empresa. Para Cairo Huaringa (2003) planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. El proceso de planificación debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto. 9.

(24) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente. Cairo Huaringa (2003). Según las diferentes experiencias de planificación, este proceso tiene sus particularidades, sobre todo en los que respecta a experiencias de planificación empresarial en países capitalistas y economías de mercado. Pero en general este proceso de planificación económica a escala empresarial, sigue una lógica y trabajos que pudieran estructurarse de la siguiente manera: 1- Se parte de unas directrices, directivas e indicaciones a "considerar cumplimentar" en el plan empresarial. 2- Análisis o diagnóstico de la situación presente y futura de la empresa. 3- Selección de los objetivos a mediano plazo. 4- Definición de las estrategias y acciones de la empresa. 5- En base a esas directivas, objetivos, estrategias y acciones a mediano plazo se elabora el plan económico anual de la empresa. Martínez Pérez, Y (2007). Los trabajos enmarcados en los paso del dos al cuatro, conforman lo que se concibe hoy en Cuba como la proyección estratégica o planeación estratégica y los trabajos relativos al quinto paso, lo que se denomina el plan económico anual de la empresa. Ver figura (1.2). Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder (1992), Buffa & Sarín (1995), entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo.. 10.

(25) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación. Figura1.2: Planificación económica a escala empresarial. Fuente: Martínez Pérez (2007). Este enfoque, no se considera completo a juicio del autor, ya que carece del concepto integrador que debe comenzar en la estrategia empresarial y relacionarse con los demás subsistemas de la organización. Tal vez es Domínguez Machuca (1995), quien de acuerdo a la literatura consultada presenta un mejor enfoque, pues considera la integración en ambos sentidos. Al respecto, el autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación con las otras áreas funcionales de la compañía. 1.4. Técnicas o Sistemas de gestión de la producción más conocidos: 1.4.1. El sistema Just in time (JIT) El Just in Time (JIT) es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1954. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno, y debido a su éxito, se le nombró el Padre del JIT. A mediados de los años setenta, ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías. Las estrategias básicas del JIT consisten en la eliminación de todas las funciones innecesarias (llamadas desperdicios) en las operaciones industriales y 11.

(26) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación en producir los distintos artículos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en que se precise y con la máxima calidad. Es aplicable especialmente a las configuraciones productivas, en las que el flujo de trabajo va a ser dirigido por la programación del ritmo de producción (tasa de producción diaria), y no por unas órdenes de producción de desigual tamaño. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable, con gama de productos y opciones reducida, rutas de fabricación fijas, proceso de producción simple y rápido, y estructuras de productos lo más planas posibles. También se precisa de una distribución (layout) de máquinas adecuada, preferiblemente con una estructura espacial en forma de “U”, conformando celdas productivas de alto rendimiento, Ibarra Mirón (2005). Las metas más importantes que persigue este sistema o los cinco ceros son: (Cero defectos, Cero Averías, Cero Stocks, Cero Tiempo Ocioso, Cero Burocracia (cero papeles), Archier, G y Seryex, H (1984). Para el desarrollo de JIT se recomienda:  Utilizar el menor número de proveedores, seleccionarlos, desarrollarlos y certificarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.  Usar gráficos de control, detener el proceso si ocurren fallas de calidad, producir en lotes pequeños y usar mecanismos automáticos de verificación en los equipos.  Protección de partes en el transporte y manejo y usar sistemas eficientes de almacenaje.  Hacer a los operarios responsables de la calidad.  Velar las prácticas de orden y limpieza. El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban, que se basa en el empleo de dos Tarjeta/contenedor. tipos. de. tarjetas.. Por. una. parte. está. la. llamada. de producción. Esta permite a una sección fabricar una. determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta. Mientras que por el otro está la Tarjeta/contenedor de acopio. La misma permite. recoger. de. una. estación. precedente. un. producto. semielaborado. imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor recogido, es sustituido por uno vacío. Con la aplicación del kanban desaparecen las 12.

(27) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación tradicionales organizaciones de los talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos. Pérez Marisol (2007). 1.4.2. Sistemas MRP (I - II) (Material requirement planning) y ERP (Enterprise resource planning). Este sistema surge en la década del 60, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Qué cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la orden? (Ibarra Mirón, 2005). Su aplicación es útil donde el producto final es costoso, complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble; el tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande; el ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo; se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y el proceso se caracterice por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes). Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar disminución de inventarios, ya que permite adquirir el componente a medida(cantidad y tiempo),evitando costos de almacenamiento continuo y reserva excesiva de existencias en inventario; disminución de tiempos de espera en la producción y en la entrega, pues coordinar decisiones sobre inventarios, adquisiciones y producción, contribuye a evitar demoras; obligaciones realistas, ya que las promesas de entrega realistas refuerzan la satisfacción del cliente; y un incremento en la eficiencia, puesto que proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos y por consiguiente, la producción puede proseguir con menos personal indirecto y con menos interrupciones en la producción. Además, la información proporcionada por el MRP estimula y apoya la eficiencia en la producción. Adam y Ebert (1991). El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos de ventas con la. 13.

(28) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los proveedores. Sus características son:  Orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.  Basa su planificación en las necesidades futuras de los productores.  Establece las fechas de emisión y entrega de los pedidos.  No tiene en cuenta las restricciones de capacidad.  Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa. El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su enfoque tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniería tratando de generar una mayor coordinación. Algunas de las funciones que realiza este modelo MRP II son:  Partiendo de los lotes requeridos programados, realiza la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada período.  Compara los requerimientos con la capacidad de producción disponible para verificar la validez del programa.  Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra y así establece prioridades de manufactura y en compras.  Genera informes a la administración.  Simula y prueba el impacto de distintas alternativas. Los sistemas MRP II son los más utilizados para la Planificación y Control de la producción, pues la tecnología que los ha envuelto, ha ido evolucionando conforme lo han hecho las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Los sistemas MRP II pasaron, con el tiempo a denominarse ERP (Enterprise Resource Planning). Por su parte, en 1997 se desarrolla el auge del ERP, que constituye un sistema transaccional, que gestiona de manera integrada y eficiente la información de la empresa, comunicando las diferentes áreas del negocio mediante procesos electrónicos, y eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos 14.

(29) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación proveedores. Al estar diseñados para trabajar con los procesos, soportarlos, procesar los datos y obtener de ellos información específica, esta arquitectura de software posibilita el seguimiento y control de los procesos del negocio, como son: finanzas y contabilidad,. ventas,. compras,. manufactura,. logística,. recursos. humanos,. mercadotecnia. Los objetivos principales de los sistemas ERP son:  Optimización de los procesos empresariales.  Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).  La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.  Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).  Reducción de tiempo y de los costes de los procesos (mediante procesosde reingeniería). La nueva generación de los ERP, está agregando sobre la plataforma ERP, nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining (reuniones de datos) y gestión de la cadena de abastecimiento. 1.4.3. Teoría de las limitaciones TOC (Theory of Constraints): OPT (Tecnología de Producción Optimizada) / DBR (Drum-Buffer-Rope). A la teoría que iba conformando Eli Goldratt a principio de los 80 la llamó: Teoría de la Limitaciones (TOC). TOC es un modelo sistémico de gestión que pretende la óptima operatividad del sistema, incrementando su tasa de generación de valor; la mejora del tiempo de respuesta; reducciones del tiempo, coste unitario real y los inventarios; conllevando esto a mejorar el tiempo de respuesta. Esta teoría parte del hecho de que entre las muchas políticas inadecuadas de cualquier organización, solo existen algunas que son las más limitadoras, TOC identifica la secuencia de estas limitaciones que han de ser resueltas a través de un plan de mejoras, requiriendo para ello de sus dos vertientes:  Un modelo de gestión de dos tiempos para el Proceso de mejora continua. 15.

(30) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación  Un. conjunto de procesos de razonamiento para identificar y resolver las. limitaciones de gestión que impidan la subordinación del sistema a la óptima explotación de sus recursos limitadores y/o la elevación de la capacidad de los recursos limitadores. Según TOC, para lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de las metas globales, una vez identificadas las limitaciones del sistema, se debe decidir cómo explotarlas óptimamente. Posteriormente, se subordina todo a la decisión tomada, se elevan las limitaciones y se da comienzo a un proceso cíclico, en el cual a medida que se superan las limitaciones, se identifican nuevas. Evidentemente esta teoría desarrolló un nuevo enfoque de Planificación y Programación de la producción en la dirección de las operaciones productivas de la empresa. De ahí que su denominación en términos productivos fuese Tecnología de Producción Optimizada, (OPT). El OPT es un software integrado por cuatro módulos fundamentales (BUILDNET, SERVE, SPLIT y OPT), que utiliza un sistema de información formado por tres grupos de datos: (Órdenes, Rutas y Recursos). Este producto tiene como característica fundamental, el hecho de que reconoce el uso eficiente de los cuellos de botella como clave para obtener el éxito. Esto maximizaría la producción total del sistema, y reduciría los inventarios en proceso. Las reglas o principios básicos fundamentales por los que se rige el OPT son:  No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.  La utilización de un recurso que no es cuello de botella, no viene determinada por su propia capacidad sino por alguna otra limitación del sistema.  Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo.  Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.  Una hora ganada en un cuello de botella es un espejismo.  Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema.  El lote de transferencia puede no ser y de hecho muchas veces no debe ser igual al lote de proceso.  El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo. 16.

(31) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación  Las prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente, todas las limitaciones del sistema.  El tiempo de fabricación es un derivado del programa. OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, señalando que no es conveniente equilibrar la capacidad, sino el flujo de la planta, e identificar cuáles son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fábrica antes de que se instalen. Pérez Marisol (2007). Se debe señalar que el DBR se caracteriza por concentrar la planificación y el control en pocos puntos y es precisamente en este hecho que radica la diferencia entre el mismo y el resto de los sistemas de planificación y control de la producción. El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros, asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas. Otra forma de evolución del TOC fue la Gestión de Proyectos por la Cadena Crítica, Critical Chain Project Management (CCPM), desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (1997). Utilizar TOC aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica” para la gestión de los tiempos de un proyecto o CCPM, hace que las respuestas estén basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas que suelen surgir frecuentemente. En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos, que evitan que un proyecto al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la ruta crítica. La CCPM es la restricción relevante dentro del ámbito del proyecto. En ella se aplican todos los fundamentos de TOC como son las limitaciones por tarea o recurso, el buffer de proyecto o alimentación, los cuellos de botella, etc. Esto permite detectar el. 17.

(32) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación eslabón más débil del proyecto, realizar los pasos de la mejora continua y conociendo el objetivo, dar solución a los problemas detectados. 1.5. Herramientas para la evaluación y diagnóstico. Entre la disímiles herramientas para realizar evaluaciones y diagnósticos de cualquier índole se encuentran el uso de procedimientos estructurados para la investigación de los principales problemas mediante la recopilación de datos de la entidad en cuestión utilizando encuestas, entrevistas y observación directa con el personal administrativo y directo a la producción de la entidad, tormenta de ideas con los especialistas del área donde se requieran los datos para el desarrollo de la investigación, revisión de documentos, monitoreo de operaciones, información teórica sobre análisis de procesos y opiniones de los miembros del equipo de trabajo sobre el estado del proceso luego de evaluar los datos reales y estimados del proceso. De la aplicación de estas técnicas o herramientas se logran obtener resultados como: diagramas de flujo, diagramas causa-efecto, graficas de Pareto, procesamiento estadístico de datos, el informe del diagnostico, establecer un orden de prioridad para resolver las deficiencias en el proceso, así como un sistema de documentación y registro específico para el procedimiento. Para la obtención de resultados tangibles respecto a diferentes criterios se realiza el cálculo de una serie de indicadores, tales como: capacidad de reacción proyectada y real, flexibilidad, fiabilidad, estabilidad, dinámica del rendimiento, aprovechamiento de la capacidad instalada, proporcionalidad de la producción, continuidad de la producción, ritmicidad de la producción y cálculo del EOI. 1.6. Gestión de Procesos en empresas cubanas. Desde hace varios años se vienen realizando cambios para perfeccionar el sistema empresarial cubano, y así fortalecer la gestión empresarial y considerarlo como un cambio revolucionario que abarque la gestión tecnológica y la innovación, estos elementos son vistos con el empleo de técnicas de dirección por objetivos, la gerencia por proyectos, los proyectos de financiación, entre otros. La mayoría de las empresas cuentan con un desarrollo completo de las diferentes etapas de la planeación de la 18.

(33) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación producción. El proceso se inicia con el establecimiento de la estrategia empresarial la cual da lugar a la formulación de la Estrategia de Operaciones, que involucra entre otras cosas el análisis y definición de objetivos en función del fortalecimiento de determinadas prioridades competitivas y el establecimiento de Políticas de decisión a largo plazo que pueden incluir el estudio de posibles escenarios, análisis de mercado, de nuevos clientes, de nuevos productos, entre otras. De aquí se deriva el Plan de Producción que concierta el cumplimiento de un volumen de producción o de un plan de ventas, lo que constituye la cifra inicial del denominado Plan Agregado de la empresa con un horizonte de 12 meses (anualmente). Una vez que la cifra en valor s decide en la entidad, se analiza en determinadas direcciones implicadas, como son: la Dirección de Negocios / Ventas y la Dirección de Producción, y se comunica a otras como Administración General, Economía, etc., de forma tal que se conozca por todos los departamentos funcionales. Este plan inicial se puede variar por la empresa ajustándose más a la realidad partiendo de criterios de capacidad, estudios de demanda, presupuestos, etc. Después de la confección del Plan Agregado de Producción anual, los grupos negociadores son los encargados de buscar, gestionar y contratar los pedidos y las cifras de negocios que, como mínimo, cumplimenten el plan agregado que se planificó. Una vez realizado y aceptado un contrato, se le entrega al departamento de producción toda la información relativa al pedido en cuestión, que incluye entre otras cosas, cartas normativas tecnológicas, planos, datos de ruteo y fechas de entregas. Este departamento lo procesa e incorpora en el plan de producción de la división (agregado y maestro) con horizontes trimestrales y mensuales, emitiendo la orden de producción correspondiente. La lista de pedidos se transfiere a los correspondientes despachadores de los talleres implicados (planificadores), quienes son los que programan y controlan las órdenes y operaciones en el piso de taller a través de planes decenales, semanales y diarios de producción. Estos parten de las prioridades otorgadas en los niveles superiores, las cuales mantienen o corrigen según la situación de planta, la producción en proceso y el aseguramiento de los materiales, y proceden a planificar la producción con mayor grado de detalle. Para valorar el plan y 19.

(34) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación controlar su avance, se analizan sistemáticamente los posibles inconvenientes que pudieran influir o atentar contra su desarrollo. Para la aplicación de los sistemas modernos de Gestión de la Producción es necesario contar con un respaldo monetario pues estos llevan consigo recursos y gastos de los que no dispone el país. Actualmente se dan los primeros pasos en la implementación de sistemas modernos en el entorno cubano, buscando mejoras en los resultados de las empresas que les permitan insertarse en la competencia mundial, además de la actualización del sistema económico cubano que desde los acuerdos del Sexto Congreso del Partido está enfrascado en numerosos cambios en busca del mejoramiento continuo, la sustitución de importaciones y el desarrollo de las producciones nacionales. 1.7. Gestión de la producción en el Área Sorbitol. Por varios años consecutivos los planes de producción mercantil anuales, han sido cumplidos mostrando aumentos reconocidos y sistemáticos. En la planta de ha desarrollado con eficacia una comisión de piezas de repuesto encargada de gestionar con los organismos pertinentes las piezas que garanticen la estabilidad productiva de la planta que por ser única en el país no posee en frontera los mismos. Se desarrolla además un elevado movimiento de inventivas y racionalización que nos ha permitido ir sustituyendo y salvando las dificultades que se originan en el proceso productivo. A continuación algunos de los logros de la entidad en su gestión productiva de los últimos años: . Cumplimiento del Plan Técnico Económico por 10 años consecutivos.. . Introducción satisfactoria de tecnología para la refinación y decoloración de fructosa cruda.. . Introducción adaptación de tecnología instalada para la producción de sorbitol a partir de glucosa Enzimática obtenida del maíz.. . Mantener en planta el 87% de los técnicos de nivel superior y trabajadores en sentido general que participaron en la corrida de Garantía de la planta. 20.

(35) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación . Introducir el Sorbitol producido en el mercado internacional y nacional logrando con esto una disminución notable de importaciones de este producto.. . Introducir la fructosa refinada producida en el mercado internacional y nacional en las Empresas de Bebidas ayudando al balance de azúcar.. . Introducir el sirope saborizado a granel como alternativa alimentaria para las Empresas Azucareras.. . Obtención de Mención a la Calidad en Feria Internacional al Sirope Ma’teodora.. 1.8. Conclusiones parciales del capítulo. 1. En la bibliografía revisada se analizó una variedad de procedimientos que permiten la evaluación y el diagnóstico del sistema de planificación y control de las entidades, permitiendo la identificación de las principales deficiencias para poder actuar sobre ellas y eliminarlas gradualmente. 2. La gestión de la producción es un eslabón imprescindible en cualquier entidad de producción o servicios, es por ello que apremia en este contexto internacional que vivimos la toma de decisiones que aporten valor a los productos y liquidez a las entidades para garantizar los recursos que necesita el país y las empresas para su ulterior desarrollo, potenciando las producciones nacionales y la sustitución de importaciones. 3. En la UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte Área Sorbitol a pesar de ser la única de su tipo en el país y recibir especial atención del grupo AZCUBA al que pertenece, solo se han realizado estudios de aprovechamiento de los tiempos de trabajo para mejorar el aumento de la productividad, por ello la presente investigación resulta de gran importancia al realizar un diagnóstico del sistema de planeación y control de la entidad que sirva de punto de partida para introducir mejoras en la gestión productiva de la organización.. 21.

(36) Capítulo 2.

(37) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control 2. Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y control de la producción. 2.1. Introducción. El presente capítulo contempla como objetivos describir y analizar detalladamente el procedimiento que será utilizado para la realización del diagnóstico al sistema de planificación y control de la producción del Área Sorbitol. La metodología a desarrollar, mediante el cumplimiento de los pasos lógicos que la conforman, contribuirá a la mejora continua de la empresa, ya que con la identificación de los principales problemas que aquejan a la organización se propondrá un plan de medidas que atenuarán o solucionarán los mismos, acorde a las condiciones reales de la empresa. Caracterización general de la UEB y conformación del grupo de expertos.. Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control de la producción.. Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad.. Análisis de los principios básicos de la organización de la producción.. Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados. Análisis de las posibles causas. Definición y selección de las posibles soluciones. Propuesta del plan de mejoras. Figura2.1: Procedimiento para la evaluación y diagnóstico del sistema de planificación y control en la UEB Sorbitol. Fuente: Elaboración propia. 22.

(38) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control 2.2. Explicación del procedimiento planteado para el diagnóstico Paso1: Caracterización general de la UEB y conformación del grupo de expertos.  Misión  Visión  Objeto social  Política de calidad  Proyección estratégica  Proceso tecnológico del sorbitol.  Estructura organizativa de dirección.  Situación financiera de la organización.  Principales clientes y proveedores.  Impacto ambiental de la organización. Para la conformación del grupo de expertos el cual tendrá como función la aplicación del procedimiento general, deberán seleccionarse como miembros del equipo, aquellas personas que poseen conocimientos plenos del proceso productivo de la empresa y están involucrados en el mismo, preferentemente especialistas del área de producción de la empresa y del sistema de planificación de la producción. Como complemento de lo anterior es necesario determinar el número de expertos a emplear durante la aplicación del procedimiento general. Utilizar el método de expertos tiene como objetivos: 1. Validar los problemas obtenidos. 2. Generar nuevas ideas. 3. Agrupar problemas similares La cantidad necesaria de expertos se calculó por la expresión siguiente (1). 𝑀=. 0.01 ∗ (1 − 0.01) ∗ 6.6564 (0.1)2. M =6.58 ≈ 7 expertos Donde: 23.

(39) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control M: Cantidad necesaria de expertos. p: error estimado. i: Precisión deseada en la estimación. k: Constante que depende del nivel de confianza (1-α). A continuación en la tabla (2.1) se ofrecen los datos sobre los expertos que fueron seleccionados en la organización. Tabla 2.1: Información sobre los expertos. Nombre. Especialidad. Años de experiencia. Odelquis Oregón. Máster en Procesos Químicos. 19. Zuledis Martínez. Licenciada en Química. 21. Miladis Rodríguez. Máster en Procesos Químicos. 8. Ricardo Vargas. Ingeniero Químico. 22. Maribel HdezFachini. Ingeniera Química. 27. Maria Julia Rodríguez. Técnico medio en Contabilidad 22. Angel Joseph Marshall Ingeniero Químico. 22. Fuente: Elaboración propia. Paso2: Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control de la producción. Este paso se centra en la determinación de la factibilidad de aplicación del procedimiento propuesto y de generación de la necesidad. En este paso es necesario hacer un análisis integral que incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de las premisas de aplicación siguientes:  Que se utilice la planeación estratégica como método general de planeación.  Establecimiento de los compromisos de la alta dirección en la organización, a enfrentar un proceso de cambio que conduzca a lograr la máxima eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la satisfacción del cliente.  Posibilidad que tenga la organización de constituir equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del estudio, y entrenar al personal en las técnicas más utilizadas en la aplicación del procedimiento.. 24.

(40) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control  Disponibilidad de los recursos necesarios para el comienzo del proceso de mejora continua y la aplicación de las soluciones.  Existencia de un mínimo de información confiable sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el comportamiento estadístico de las últimas producciones.  Identificación del sistema de planeación que se utiliza en la entidad (en caso de no coincidir plenamente con alguno, determinar entonces al que más se ajusta). Paso3: Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad. En este paso se analizará si el desempeño de la organización en cuanto a la producción del sorbitol se desarrolla conforme a. criterios/normas/directrices. específicos u obtiene resultados de conformidad con planes establecidos, se analizarán además exigencias técnico-organizativas con el objetivo de encontrar las oportunidades de mejora referidas al sistema de planificación y control, estas serán:  Capacidad de reacción. La capacidad de reacción está vinculada a los plazos de entrega de los pedidos a los clientes, haciendo un análisis de la rapidez con la que la empresa es capaz de reaccionar ante las nuevas exigencias planteadas por el entorno. Su cumplimiento se puede valorar por el tiempo que media entre el momento que se recepciona un pedido hasta que se entrega. Las expresiones utilizadas para el cálculo de esta exigencia se muestran a continuación en las (Fórmulas 2 y 3). En este trabajo dado que la naturaleza de esta exigencia es esencialmente cualitativa, se realizará de esa manera, por falta de información específica en la empresa para la realización del cálculo.. (2). (3) Donde: Crp: Capacidad de reacción proyectada. 25.

(41) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control Crr: Capacidad de reacción real. N: Número de pedidos analizados. FECi: Fecha de entrega convenida del pedido i. FERi: Fecha de recepción del pedido i. FEReal: Fecha de entrega real del pedido i  Flexibilidad. Es la capacidad de adaptación de la tecnología y la organización ante los diferentes cambios y situaciones que se puedan presentar, sin la necesidad de reorganización o reestructuración del proceso de producción, para lo cual se requiere una óptima organización tal que los cambios de producción y recursos, se realicen en poco tiempo y a un bajo costo. En la investigación se analiza la flexibilidad de los medios de trabajo, objeto de trabajo y la fuerza de trabajo. Para la fuerza de trabajo . N. FFT . 1   Wi fi  (4) N Wmax.  1  FT i 1. Donde: FFT: Flexibilidad de la fuerza de trabajo. FTfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que deben ser atendidos por el obrero. Wi:. Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.. N: Cantidad de puestos u obreros. Wmax: Máximo índice de importancia. Para los medios de trabajo N. FMT . . 1   Wi ti  N Wmax (5).  1  OP i 1. Donde: FMT: Flexibilidad de los medios de trabajo. OPti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i. Wi: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista. 26.

(42) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control N: Cantidad de puestos. Wmax: Máximo índice de importancia. Para el objeto de trabajo N. FOT . .   Wi oi  N Wmax (6) 1.  1  PD i 1. Donde: FOT: Flexibilidad del objeto de trabajo. PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o cantidad de materiales que pueden ser utilizados por la pieza i. Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista. N: Cantidad de materiales o piezas. Wmax: Máximo índice de importancia.  Fiabilidad Es la probabilidad que tiene el proceso de funcionar de forma ininterrumpida durante un tiempo determinado sin que ocurran afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de entrega y otros. La expresión de cálculo recomendada para este caso es la siguiente. (Fórmula 7):. (7)  Estabilidad. Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su funcionamiento, sin necesidad de la intervención de los órganos superiores. Se valora sobre la base del comportamiento de los principales indicadores de eficiencia. Es necesario, previamente, comprobar la normalidad de las variables involucradas en este estudio, lo cual puede hacerse empleando paquetes estadísticos como el SPSS.. 27.

(43) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control Para valores de estabilidad menores que 0.5 no es estable el sistema y para los mayores si existe estabilidad. Esta exigencia se calcula utilizando la expresión (8). (8) Es: Coeficiente de estabilidad. (9) Para calcular este indicador se tuvieron en cuenta la producción mercantil y las ventas mensuales del año anterior (2012). Como se observa en el Anexo(1), ambas variables tienen un comportamiento normal.  Dinámica del rendimiento. La organización adoptada debe permitir por un lado, garantizar una elevación sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad y por otro permitir la elevación del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus iniciativas y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la producción.  Aprovechamiento de la capacidad instalada El sistema de gestión de la producción afecta este criterio en la planificación de las capacidades para lograr el cumplimiento de los planes. Su optimización, resulta de gran importancia para el buen desempeño del mismo. Paso4: Análisis de los principios básicos de la organización de la producción. Estos principios son los siguientes:  Proporcionalidad de la producción. La proporcionalidad caracteriza la necesidad de que exista una plena correspondencia entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta tecnológica. En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o cuellos de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo. Puede ser cuantificado a través de la expresión (10). 28.

(44) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control n.  X. max. Kp  100 . - Xi  *100. i 1. n * Xmax. (10). donde: Xi. : Porcentaje de utilización del puesto i.. Xmax: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado. Kp : Coeficiente de proporcionalidad. N. : Número total de puestos.  Continuidad de la producción.. La continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen en el proceso productivo: objeto, medios y fuerza de trabajo, planteando la necesidad de minimizar al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos. Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el proceso de producción ocurra sin interrupciones así como la utilización adecuada de los medios y la fuerza de trabajo. Para su cuantificación se utilizan las expresiones (12), (13) y (14). Para el Objeto de Trabajo. n. co .  Tri i 1 n. (12).  Tci i 1. donde : Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i. Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i. Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo. n. : Número total de productos i. Para la Fuerza de Trabajo. n. Kcf .  Trl l 1 n.  Fl. (13). l i. 29.

(45) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control donde : Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para la categoría ocupacional l. Fl : Fondo de tiempo para la categoría ocupacional l. Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo. Para los Medios de Trabajo. n. Kce .  Trj j1 n.  Fj. (14). j1. donde : Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo j. Tcj : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j. Kce : Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo. Como puede notarse, en los casos de las expresiones (13) y (14) se valora el porcentaje de utilización promedio de obreros y equipos respectivamente, lo cual no representa dificultad alguna en su estimación y análisis. En el caso de la fuerza de trabajo, pudiera incluso aplicarse la técnica de medición del trabajo que se corresponda con el objeto investigado.  Ritmicidad de la producción. La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo. Para su análisis se utiliza la expresión (15). n. Kr .  Pr ti i 1 n.  Ppi. (15). i 1. donde: Kr : Cociente de Ritmicidad. Prti : Producción real que no excede el plan en el período i. Ppi : Producción plan en el periodo i.. 30.

(46) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control Cálculo del Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) El nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) constituye un indicador que integra el nivel de gestión productiva de toda la organización y facilita además, disponer de un patrón de comparación del estado actual respecto a la excelencia. Se le presentará al grupo de expertos que venía trabajando hasta este momento toda la información recopilada, además de explicarles cada uno de los indicadores medidores del nivel de EOI (Suárez Mella, 1996): . Magnitud de los Stocks.. . Tamaño del Lote.. . Duración del Ciclo de Producción.. . Porcentaje de los Productos Defectuosos.. . Cumplimiento del Plan Diario.. . Utilización de la Capacidad.. . Flujo Informativo.. . Equilibrio Dinámico de la Línea.. Se procederá a evaluar cada uno de los indicadores según los siguientes niveles ver Tabla (2.2). Tabla 2.2: Cuantificación del nivel de EOI. Niveles de Comportamiento Puntuación Muy Bien. 10. Bien. 8. Regular. 6. Mal. 2. Muy Mal. 1. Fuente: Suárez Mella, (1996). Para realizar esta evaluación, una vez que los expertos conozcan toda la información cualitativa y cuantitativa disponible, cada uno por rondas expondrá su valoración acerca de cada indicador, se realizará una votación obteniéndose un valor promedio que permitirá definir el comportamiento del indicador. Para realizar este paso se utilizó la expresión siguiente: 31.

(47) Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control. (11) Donde: EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial. Pi: Peso relativo de la característica del patrón de excelencia. Zi: Calificación dada a la característica del patrón de excelencia. n: Cantidad de variables. El EOI es un valor menor que 100%. A partir de las valoraciones realizadas por los expertos en sesión de trabajo se establecen los intervalos que permiten, a partir del valor del EOI, evaluar el comportamiento de la entidad. Dichos intervalos se muestran en la Tabla (2.3). Tabla 2.3: Evaluación del indicador de EOI. Niveles de Comportamiento Rango Muy Bien. EOI ≥ 85%. Bien. 70% ≤ EOI < 85%. Regular. 55% ≤ EOI < 70%. Mal. 20% ≤ EOI < 55%. Muy mal. EOI < 20%. Fuente: Padrón Alonso, (2009). Paso5: Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados. En este paso se establecen los problemas detectados por los indicadores anteriores y se seleccionarán los de mayor impacto en la gestión productiva y que se relacionen con el sistema de planeación y control para en base a estos establecer el plan de mejoras. Paso6: Análisis de las posibles causas En este paso se analizarán las posibles causas que pueden estar ocasionando problemas en el SPC mediante una tormenta de ideas entre los expertos seleccionados previamente, que será recogida en un diagrama de Ishikawa. Paso7: Definición y selección de las posibles soluciones. 32.