INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
ÁREA ACADÉMICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Estandarización de la gestión de proyectos para la empresa Constructora Electromecánica COELME S.A.
Proyecto de graduación para optar por el grado académico de
Maestría en Gerencia de Proyectos.
Realizado por:
José Daniel García Rodríguez
DEDICATORIA
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ... i
ÍNDICE GENERAL ... ii
INDICE DE FIGURAS ... vii
ÍNDICE DE TABLAS ... ix
INDICE DE CUADROS ... x
LISTA DE ABREVIATURAS ... xi
RESUMEN ... xii
ABSTRACT ... xiii
INTRODUCCIÓN ... 1
Capítulo 1 Generalidades de la investigación ... 3
1.1 Marco de referencia empresarial ... 3
1.1.1 Reseña histórica ... 3
1.1.2 Estructura y marco estratégico ... 4
1.1.3 Proyectos en la empresa COELME ... 4
1.2 Planteamiento del problema ... 8
1.3 Justificación del estudio ... 11
1.4 Antecedentes ... 17
1.5 Objetivos ... 23
1.5.1 Objetivo general ... 24
1.6 Alcance ... 24
1.7 Limitaciones ... 25
Capítulo 2 Marco Teórico ... 27
Procesos ... 27
2.1.1 Definición de procesos ... 27
2.1.2 Indicadores y medición de procesos ... 28
2.1.3 Control y seguimiento de los procesos ... 30
2.1.4 Modelo de procesos... 31
2.2 Gestión de proyectos... 32
2.2.1 Conceptos básicos de proyectos ... 32
2.2.2 Proceso de Control en proyectos ... 37
2.2.3 Indicadores en proyectos ... 40
2.2.4 Procesos dentro de los proyectos ... 41
2.3 Proyectos electromecánicos ... 43
2.4 Marcos de gestión de proyectos ... 43
2.4.1 Project Manager Institute (PMI) ... 43
Capítulo 3 Marco metodológico ... 45
3.1 Tipo de investigación ... 45
3.2 Sujetos y fuentes de información ... 46
3.4 Categorías de análisis ... 51
3.5 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ... 54
3.5.1 Revisión documental ... 54
3.5.2 Entrevistas ... 54
3.5.3 Grupos focales ... 55
3.5.4 Observación directa ... 55
3.6 Análisis de datos ... 56
Capítulo 4 Análisis de resultados ... 59
4.1 Diagnóstico de situación actual en gestión de proyectos de la empresa Constructora Electromecánica S.A. ... 59
4.1.1 Revisión de documentos de proyectos ejecutados por la empresa. ... 59
4.1.2 Activos en gestión de proyectos de la empresa Constructora Electromecánica COELME S.A... 64
4.1.3 Percepción organizacional ante la gestión de proyectos. ... 69
4.1.4 Situación actual de la organización ... 70
4.2 Mejores prácticas en gestión de proyectos. ... 74
4.2.1 Grupo de procesos de inicio ... 74
4.2.2 Grupo de procesos de planificación ... 75
4.2.3 Grupo de procesos de ejecución ... 76
4.2.4 Grupo de procesos de monitoreo y control ... 77
4.2.5 Grupo de procesos de cierre ... 78
4.3 Análisis de brechas ... 78
5.1 Cultura organizacional ... 87
5.1.1 Normas en la gestión de proyectos ... 87
5.1.2 Compromiso con la empresa ... 89
5.2 Modelo de procesos... 91
5.2.1 Esquema general del proceso ... 91
5.2.2 Identificación de los procesos dentro de los grupos de procesos del proyecto ... 92
5.2.3 Desarrollo del modelo de procesos ... 94
5.2.4 Plantillas de los procesos ... 112
5.3 Propuesta de implementación ... 118
5.3.1 Fases y actividades de la implementación... 118
5.3.2 Roles y responsabilidades ... 119
5.3.3 Costo aproximado de la implementación ... 121
5.3.4 Análisis de riesgos de la implementación ... 122
Capítulo 6 Conclusiones y Recomendaciones ... 123
6.1 Conclusiones ... 123
6.1.1 Conclusiones sobre el diagnóstico de los procesos en gestión de proyectos. ... 123
6.1.2 Conclusiones sobre el marco de referencia de buenas practicas ... 124
6.1.3 Desarrollo de los procesos asociados a la gestión de proyectos... 124
6.1.4 Definición de plan de implementación... 125
6.2 Recomendaciones ... 126
APENDICE C ... 133
APENDICE D ... 134
APENDICE E. ... 136
APENDICE F ... 137
APENDICE G. ... 138
APENDICE H. ... 139
APENDICE I. ... 140
APENDICE J. ... 141
APENDICE K. ... 143
APENDICE L ... 144
APENDICE M. ... 145
APENDICE N. ... 146
APENDICE Ñ. ... 147
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama de la empresa constructura COELME S.A. ... 6
Figura 1.2. Tendencia de porcentajes de utilidad obtenidos en proyectos 2014-2018 por la empresa COELME S.A. ... 16
Figura 2.1. Ejemplos de mecanismos para verificación de procesos ... 29
Figura 2.2. Esfuerzo del ciclo de vida del proyecto ... 35
Figura 2.3. Proceso de control del proyecto ... 39
Figura 2.4. Interacción de las fases del ciclo de vida de proyectos ... 42
Figura 4.1. Carpeta de estándar de proyecto de la empresa COELME S.A. ... 60
Figura 5.1. Componentes del diagrama de flujo ... 91
Figura 5.2. Procesos identificados dentro de cada grupo de procesos. ... 93
Figura 5.3. Diagrama de flujo de proceso: Asignación e información previa del proyecto . 95 Figura 5.4. Diagrama de flujo de proceso: Definición de la estructura de trabajo. ... 96
Figura 5.5. Diagrama de flujo de proceso: Definición de recursos ... 98
Figura 5.6. Diagrama de flujo de proceso: Análisis previo de compras ... 99
Figura 5.7. Diagrama de flujo de proceso: Identificación y respuesta al riesgo... 101
Figura 5.11. Diagrama de flujo de proceso: Seguimiento de compras ... 107
Figura 5.12. Diagrama de flujo de proceso: Seguimiento y control de cambios ... 109
Figura 5.13. Diagrama de flujo de proceso: Seguimiento y control del cronograma ... 110
Figura 5.14. Diagrama de flujo de proceso: Cierre del proyecto ... 112
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Listado de proyectos más importantes ejecutados durante los últimos 12 años por
la empresa COELME S.A. ... 5
Tabla 1.2.Proyectos ejecutados entre los años 2008 y 2017, identificados con pérdidas económicas producto de bajo control en la gestión del costo y seguimiento en la
ejecución real. ... 10
Tabla 1.3. Resumen de utilidades recibidas por la empresa COELME S.A. entre abril 2018
y octubre 2014. ... 12
Tabla 4.1. Puntaje asignado según documentación completa en proyectos de la empresa COELME S.A. ... 62
INDICE DE CUADROS
Cuadro 3.1. Características de los sujetos de información ... 49
Cuadro 3.2. Categorías y subcategorías de análisis, interrogantes, sujetos fuentes de información y técnicas. ... 52
Cuadro 3.3. Análisis de datos, productos y resultados por objetivo especifico ... 56
Cuadro 4.1. Análisis de documentación en carpetas de proyectos de la empresa COELME S.A. ... 61
Cuadro 4.2. Resumen por grupos de procesos de las actividades realizadas por la empresa Constructora electromecánica COELME. S.A. en cada proyecto. ... 65
Cuadro 4.3. Plantillas y procedimientos utilizados por COELME. S.A. en cada proyecto. 68 Cuadro 4.4. Análisis de brechas grupo de procesos de inicio ... 79
Cuadro 4.5. Análisis de brechas grupo de procesos de planificación... 81
Cuadro 4.6. Análisis de brechas grupo de procesos de ejecución ... 82
Cuadro 4.7. Análisis de brechas grupo de procesos de monitoreo y control ... 84
Cuadro 4.8. Análisis de brechas grupo de procesos de cierre ... 85
Cuadro 5.1. Propuestas y acciones para mejorar del compromiso organizacional... 90
Cuadro 5.2. Listado de plantillas por proceso. ... 113
LISTA DE ABREVIATURAS
BPM: Business Process Management
COELME: Constructora Electromecánica.
INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos
IPMA: International Project Management Association
PMBoK®: Project Management Body of Knowledge.
PMI®: Project Management Institute.
RESUMEN
La empresa Constructora Electromecánica COELME S.A. es una empresa de mediana escala, dedicada al campo de la ejecución de proyectos electromecánicos que labora en Costa Rica desde el año 1990, y que ha adquirido una sólida experiencia en su campo de acción.
En los últimos 12 años, la industria de la construcción ha experimentado un auge, lo que ha generado el surgimiento de un número significativo de empresas, que agilizan la competencia dentro del mercado. Por tal razón, las organizaciones que venían trabajando de una manera han tenido que irse ajustando a las nuevas tecnologías de innovación con el fin de ser más competitivas y no perder espacio en el mercado nacional.
Este proyecto de investigación tiene como propósito estandarizar la gestión de los proyectos, por medio de un ordenamiento en procesos, basado en las mejoras prácticas de la industria y adecuado a la organización.
La investigación surge con el diagnóstico de los procesos en gestión de proyectos de la empresa Constructora Electromecánica COELME S.A., con el objetivo de definir la situación actual, posteriormente se realiza un marco de referencia de las buenas prácticas en gestión de proyectos de la industria de la construcción y se desarrollan los procesos asociados a la gestión de proyectos dentro de la organización, basado en un análisis de brechas identificado, y por último se establece un plan para la respectiva implementación.
ABSTRACT
The company Constructora Electromecánica COELME SA is a company of medium scale, dedicated to the field of electromechanical projects that has been working in Costa Rica since 1990, and which has acquired a great experience within its field of action.
The construction industry has acquired a lot of time in the last 12 years in Costa Rica, which has led to the emergence of a large number of companies, which has driven competition within the market. Therefore, companies that had been working in a way have had to adjust to new technologies and ideologies in order to be more competitive and not lose space in the market.
The objective of the research project is to standardize the management of the projects, the means of ordering the processes, the work based on the best practices of the industry and the right to organize.
The research begins with the diagnosis of the processes in the management of the projects of the organization to define the current situation, then a frame of reference of good practices in the management of the projects of the construction industry is made and refers to the processes associated with the management of projects within the organization, is based on an analysis of statistics, and finally defines a plan for implementation.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo busca fortalecer el control en los proyectos ejecutados por la empresa Constructora Electromecánica COELME S.A., por medio de la estandarización en la gestión. Se pretende proponer un ordenamiento de los proyectos, que permita un manejo estandarizado, con el fin de ejecutarlos en el tiempo establecido, según los requerimientos y especificaciones del cliente y acorde al con presupuesto establecido para la obra.
La organización ha venido desarrollando los proyectos de manera similar por 15 años, de tal manera, se toma necesario que la empresa incorpore nuevos procesos y procedimientos con las prácticas adecuadas a la industria de la construcción. Dentro de los planes de la empresa se busca aumentar la competitividad y rentabilidad en los proyectos, sin tener crecimiento en la estructura administrativa, aprovechando y optimizando los recursos disponibles
El trabajo contempla las siguientes etapas, que se desglosan en los capítulos señalados en el índice general.
1. Generalidades de la investigación: este capítulo está conformado por los antecedentes de la organización, el detalle del problema por el cual se desarrolla la investigación, la justificación del problema, los objetivos generales y específicos, y el alcance del proyecto.
2. Marco teórico: en este capítulo se muestra información relacionada con procesos dentro de los proyectos, algunas definiciones importantes en la gestión de proyectos, el ciclo de vida, así como los indicadores y su importancia en la gestión.
3. Marco metodológico: este capítulo se compone del tipo de investigación realizada, sujetos y fuentes de información, características de la población, herramientas utilizadas para la recopilación de la información y una sección de cómo se va a realizar el análisis de los datos obtenidos.
organización, la otra sección son las buenas prácticas en gestión de proyectos y por último el análisis de las brechas.
5. Propuesta de solución: Este capítulo integra la propuesta de solución desarrollada tras el análisis de la información, tras la determinación de 12 procesos claves, se incorpora un modelo basado en las buenas prácticas en la gestión de proyectos.
Capítulo 1 Generalidades de la investigación
En este capítulo se presenta el marco de referencia de la organización, donde se realiza la investigación, así como el planteamiento del problema y la justificación. Se exponen los objetivos propuestos y los alcances del proyecto.
1.1 Marco de referencia empresarial
El presente proyecto se realizó en la empresa Constructora Electromecánica COELME S.A.
1.1.1 Reseña histórica
Constructora Electromecánica COELME S.A., es una empresa dedicada a brindar soluciones a nivel eléctrico y mecánico en proyectos constructivos de diversa índole dentro del territorio costarricense (COELME, 2018).
La empresa fue fundada en 1990 por el Ing. Alberto Salazar Gutiérrez (IE-3611), quien actualmente funge como Gerente General; en conjunto con un equipo de trabajo conformado por nueve profesionales y 20 técnicos en diferentes áreas, conforman la empresa (COELME, 2018).
Con una trayectoria de casi 30 años, COELME ha acumulado gran experiencia en el desarrollo de proyectos constructivos en el campo comercial, habitacional, industrial, hotelero e institucional. Desde el inicio el objetivo de la organización ha sido buscar la excelencia en los servicio que ofrece, introduciendo las últimas novedades tecnológicas en el área y brindando soluciones a la medida de las necesidades de sus clientes (COELME, 2018).
La empresa basa sus operaciones en la ejecución de proyectos, su estructura organizacional está dividida en apoyo administrativo y en la parte operativa. Una vez que el proyecto ha sido estudiado, presupuestado, ofertado y adjudicado es trasladado a operaciones para la asignación de los recursos y asignar responsables para su respectiva ejecución, la designación de los responsables se realiza tomando en cuenta la disponibilidad y volumen de trabajo de cada director de proyecto, quien a su vez, conforma su equipo de trabajo y se apoya en la parte administrativa para llevar a cabo el proyecto.
1.1.2 Estructura y marco estratégico
La empresa Constructora Electromecánica COELME S.A., a pesar de poseer casi 30 años de experiencia dentro del mercado, tiene aproximadamente una década de tener una visión estratégica basada en la calidad de los servicios y sobre todo la satisfacción del cliente.
1.1.3 Proyectos en la empresa COELME
La empresa COELME S.A., ha ejecutado más de 220 proyectos de diferente índole, residencias, condominios residenciales, locales comerciales, obras industriales, sector público e institucional y sector hotelero. Los servicios están orientados en las siguientes especialidades:
• Sistemas de potencia residencial, comercial e industrial
• Sistemas de seguridad, voceo y sistemas de control de acceso.
• Telecomunicaciones
• Instalaciones mecánicas
Tabla 1.1. Listado de proyectos más importantes ejecutados durante los últimos 12 años
por la empresa COELME S.A.
Nombre del proyecto Inicio Finalización
Monto del
contrato Área (m2)
Walmart Liberia Dic-16 Jul-17 $1,100,000.00 5500
Construcción del edificio de aulas y laboratorios, ITCR Sede San
Carlos. Nov-15 Ene-17 $620,000.00 2115
Más x Menos San Pablo Norte Sep-15 Feb-16 $615,000.00 2850
Más x Menos San Joaquín de
Flores. May-15 Oct-15 $680,000.00 5200
Condominio Vertical Residencial
Monte Real Ago-13 Jun-14 ₡551,228,270.00 5500
Ampliación y remodelación del Edificio Consulta Primera Vez del
Complejo INS Salud Ago-12 Ene-13 $565,000.00 1353
Remodelación Hotel Westin
Conchal. Sep-11 Oct-12 $785,000.00 3800
Mall Multicentro Desamparados
(II Etapa) Ene-11 Nov-11 $1,600,000.00 32000
Centro Comercial Garden Plaza,
Playa Tamarindo. Sep-06 Abr-07 $1,385,000.00 12000
Mall Paseo de las Flores (I Etapa) Ene-04 Ago-04 $1,400,000.00 67600
Fuente: Información histórica empresa constructora electromecánica COELME S.A.
1.1.3.1 Estructura organizacional
La estructura organizacional de la Compañía Constructora Electromecánica COELME S.A. se detalla por medio del organigrama de la Figura 1.1. El departamento de ejecución de proyectos está conformado por el Gerente General de la empresa, cuatro directores de proyectos, capataces, y el personal encargado de la ejecución de las actividades técnicas de la obra. Este departamento es el encargado de ejecutar los proyectos.
Figura 1.1: Organigrama de la empresa constructura COELME S.A.
Fuente: Gerente administrativo de la empresa COELME S.A.
1.1.3.2 Marco estratégico
En el siguiente apartado se presenta el marco estratégico de la organización
1.1.3.2.1 Misión
La empresa COELME, tiene como misión la siguiente:
“Brindar soluciones integrales a la medida de las necesidades de nuestros clientes, convirtiéndonos en sus aliados para contribuir con el mejoramiento de su eficiencia productiva y su capacidad competitiva.”
1.1.3.2.2 Visión
La organización ha fijado sus metas en el mercado costarricense de la siguiente manera:
“Ser una empresa líder en el mercado costarricense, ofreciendo soluciones integrales en lo que se refiere a construcciones electromecánicas y ser reconocida por su capacidad, calidad, seguridad y cumplimiento.”
1.1.3.2.3 Principios
Los principios en los cuales basa su gestión, son los siguientes:
• Mantener siempre la excelencia en el trabajo que realizamos, de manera que nuestros clientes nos sigan considerando como la mejor alternativa para su proyecto.
• Hacer de nuestros trabajadores, nuestro mayor valor.
• Mantener relaciones de confianza y credibilidad con nuestros clientes y proveedores, de manera que nos vean como sus aliados en la protección de sus intereses.
1.2 Planteamiento del problema
El negocio de la empresa constructora electromecánica COELME S.A. es la gestión y desarrollo de proyectos electromecánicos. Durante los casi 30 años de estar en el mercado de la construcción, la empresa ha llevado un control basado en las capacidades y decisiones del director de proyecto asignado. Esto ha dado como resultado gestiones no documentadas ni estructuradas que, si bien han permitido que la empresa se mantenga en el mercado exitosamente, ha generado pérdidas económicas y diversos problemas que hacen necesario que, bajo las condiciones del mercado actual, se reestructure esta posición.
En el mercado se ha dado un aumento en la complejidad de los proyectos (introducción de nuevas filosofías constructivas, mayor cantidad de elementos tecnológicos, mejoras en los procesos, disminución en los tiempos de entrega de los proyectos, entre otros), la competitividad del mercado y el surgimiento espontáneo de nuevas empresas, ha llevado a la organización a aumentar su eficiencia en la gestión de los proyectos contratados.
Según datos del INEC (Instituto Costarricense de Estadísticas y Censos, 2018), para el 2017, en Costa Rica existían 1037 empresas dedicadas al sector de la construcción, durante los últimos 12 años, el crecimiento de la construcción y la recesión económica internacional, han obligado a las empresas a ser más eficientes y eficaces en el manejo de los proyectos, con el objetivo de maximizar recursos y ser más competitivas.
equipos; la comunicación con la gerencia fue mínima, las aprobaciones de cambios en el alcance se desconocían, entre otras situaciones, por lo que retomar el proyecto generó pérdidas económicas, debido a un aumento en las horas extras, tanto operativas como administrativas, duplicidad en la compra de algunos materiales incluyendo todos los tomacorrientes, trabajos extras que no fueron documentados oportunamente. Aquí se evidencia un problema en la gestión de proyectos, por una falta de estandarización en los procesos.
La problemática anterior, afecta la toma de decisiones a nivel gerencial, por cuanto al no existir uniformidad en la gestión macro, cada uno de los directores de proyecto tiene una forma diferente de informar a la gerencia en temas relacionados con el: avance de ejecución, control del presupuesto del proyecto, gestión de cambios en los mismos, procesos de compras, entre otros. Los resultados obtenidos en este tipo de prácticas durante los últimos 12 años han sido desfases de hasta un 40 por ciento en cuanto al trabajo ejecutado y los avances de pago recibidos, así como reducción de las utilidades estimadas en cada uno de los proyectos, por problemas que se han presentado como falta de documentación, reprocesos, compras de materiales duplicadas, falta de aprovechamiento de recursos, ausencia en el manejo de lecciones aprendidas, controles financieros deficientes, entre otros.
Evocando la famosa frase de William Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y matemático británico (1824 – 1907): “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.” Al aplicar esta frase a la organización podríamos decir que, al no contar con una estandarización en los procesos, es imposible medir la gestión de cada proyecto y al no poder medir, no se puede mejorar.
Tabla 1.2.Proyectos ejecutados entre los años 2008 y 2017, identificados con pérdidas
económicas producto de bajo control en la gestión del costo y seguimiento en la ejecución real.
Nombre del proyecto
Monto del
contrato Pérdidas estimadas Causa
Sede regional INS
Liberia
$579,186.00 $224,560.00
Falta de comunicación entre el director de proyecto y la gerencia, falta de seguimiento financiero del proyecto, falta de
análisis de riesgos. Condominio
Crystal Sands (Playa
Langosta) $841,755.00 $35,000.00
Falta de control en la gestión de cambios del alcance, falta de
creación de cronograma, ausencia de planeación de las
compras. ausencia de planeación de las
compras. Farmacéutica
Gutis (Pavas) $602,727.50 $43,400.00
Planeación y control del
Falta de planeación de las actividades del proyecto, deficiencia en la estimación de
costos, ausencia en el planeamiento y control de las
compras
Como puede observarse en la tabla 1.2, las pérdidas se asocian a la falta de seguimiento en cuanto a los porcentajes de cada avance, y su relación con el flujo de caja y los desembolsos. La falta de estandarización en los procesos asociados a la gestión de los proyectos, ha generado en repetidas ocasiones que la empresa mantenga una inversión hasta de un 40 por ciento más alta que los flujos de desembolso. Producto de esta problemática de la falta de manejo estandarizado de los procesos, la inexistencia de datos e información en los proyectos de forma oportuna, ocasionan que la gerencia no tenga margen de acción en cuanto a las decisiones que se deben tomar sobre cada proyecto, en cuanto a los niveles de riesgo financiero que se estén dispuestos a aceptar.
1.3 Justificación del estudio
Las empresas que han logrado sostenerse en el mercado, tienden a mantenerse trabajando de la misma manera que lo han venido haciendo, mientras los resultados sean aceptables. La empresa constructora electromecánica COELME S.A., es un caso de ellas.
La mejora en los procesos ha conseguido que algunas empresas incrementen la productividad del orden del 5 al 15 por 100 en determinados procesos en plazos inferiores a un año, bien sea por mejora en los rendimientos, por disminución de defectos o por una combinación de ambos. (Zaratiegui, 1999). Para el caso de la organización es necesario atacar ambos aspectos indicados anteriormente, mejorar los procesos y eliminar los defectos que se encuentren.
Considerando el aumento de competitividad, la organización ha estado tratando de impulsar una nueva estrategia para buscar soluciones, la cuales permitan mejorar su desempeño y generar así mayor volumen de proyectos, pero sobre todo generar mayores ganancias en cada uno de ellos. De esa manera se busca tener mayor control, con un mejor manejo de los recursos, minimizando las pérdidas para lograr la rentabilidad deseada.
Según lo indicado por el gerente general de la organización, cuando la empresa inició, solo disponía de un ingeniero eléctrico responsable de llevar a cabo los proyectos, en una época donde los trabajos se realizaban de forma empírica, la competencia era mínima y la demanda de trabajo sobrepasaba las capacidades de las empresas electromecánicas del momento, no se tenía la necesidad de pensar en procesos y menos que los mismos fueran estandarizados. El mismo gerente reconoce, que actualmente con el crecimiento de la organización, el hecho de que cada uno de los directores de proyecto gestionen de forma diferente y no se tenga un proceso estandarizado en la gestión de proyectos, ha dificultado un adecuado control, y seguimiento, lo que propicia errores, en aspectos tan delicados como compras de equipos, presentación de ofertas económicas, pago de planillas, así como una disminución en las utilidades, esto aunado al aumento en la competencia, así se hace necesario buscar la eficiencia y la mejora en la gestión.
Desde el 2014 hasta mediados del 2018, la empresa ha venido registrando las utilidades recibidas, esta información se resume en la tabla 1.3.
Tabla 1.3. Resumen de utilidades recibidas por la empresa COELME S.A. entre abril
2018 y octubre 2014.
Identificación de la Obra
Utilidad Remodelación del Edificio de Oficinas del MIDEPLAN
Monto: $408.442,66
|Mes/Año de inicio
Mes/Año de terminación
Identificación de la Obra
Utilidad
Nombre del Contrato: Walmart Liberia
Nombre del Contrato: Tribunales de Justicia de Jicaral
Monto: ₡336.500.000,00
Cliente: Constructora Gonzalo Delgado S.A.
Nombre del Contrato: West Park Monto: ₡333.500.000,00.
Cliente: Desarrollos y Proyectos F&M Ltda.
₡25.567.643,00 7.66%
Mayo-2016 Enero-2017
Nombre del Contrato: Remodelación Edificio Kuehne + Nagel, Zona Franca Metropolitana. Monto: $641.000.
Cliente: Constructora Tabor Reimers S.A.
$50,041,55 7.80%
Abril-2016 Enero-2017
Nombre del Contrato: Edificio Anexo, Escuela de Medicina, UCR. Monto: $260.000.
Cliente: Ecosistemas de Construcción S.A. Menos Barrio San José de Alajuela. Monto: $570.000
Cliente: Proyectos y Desarrollos Constructivos PRODECO S.A.
$121.321,86 21.28%
Mayo-2016 Junio-2016
Nombre del Contrato: ICE, GEDI Administrativo Plantel Pavas. Monto: $162.000.
Cliente: Servicios en Construcción SERCON S.A.
Mes/Año de inicio
Mes/Año de terminación
Identificación de la Obra
Utilidad Construcción del Edificio de Aulas y Laboratorios, ITCR Sede San Carlos.
Monto: $620.000.
Cliente: P y P Construcciones S.A.
-₡22.809,93 -3.67%
Diciembre-2015
Abril-2016
Nombre del Contrato: Remodelación 5to piso Oficentro Terra Campus Corporativo (Oficinas Grupo Bimbo). Menos San Joaquín de Flores. Monto: ₡375.000.000,00.
Cliente: Constructora ARAICA S.A.
Cliente: Constructora Eliseo Vargas & Asociados S.A.
Mes/Año de inicio
Mes/Año de terminación
Identificación de la Obra
Utilidad
Nombre del Contrato: Bodega de Producto Terminado, Centro de Distribución Kimberly Clark. Monto: $290.000.
Cliente: Constructora Tabor Reimers S.A. Urbanización La Chorotega, Alajuelita.
Monto: $330.000
Cliente: Municipalidad de Alajuelita
Nombre del Contrato: Agencia Banco Popular Moravia (Edificio Moritz). Remodelación y Ampliación Área de Salud Bagaces.
Monto: $148.350.000.
Cliente: Ecosistemas de Construcción S.A.
₡19.535.690.78 13.16%
Fuente: Información histórica empresa constructora electromecánica COELME S.A.
Por otra parte, la organización establece como porcentaje de utilidad deseable en un proyecto un 20 por ciento, en los 26 proyectos mostrados en la tabla 1.3, el promedio fue de 12.14%, muy por debajo de la utilidad deseada.
Figura 1.2. Tendencia de porcentajes de utilidad obtenidos en proyectos 2014-2018 por la empresa COELME S.A.
Fuente: Elaboración propia, datos suministrados por COELME S.A.
En la figura 1.2. la línea color azul muestra los porcentajes de utilidad obtenidos en los proyectos desde el 2014 hasta el 2018, en color rojo se muestra una línea promedio de los porcentajes de utilidad obtenidos entre el mismo periodo, la cual demuestra que, aunque el comportamiento no sigue un patrón constante, existe una ligera tendencia a disminuir el porcentaje de utilidad con cada proyecto.
producidas por mala gestión en la administración de sus proyectos, aumentando el control en sus procesos, para lo cual se esperan beneficios como:
• Incorporación en la gestión por procesos a nivel estratégico.
• Permitir a la organización gestionar los proyectos de una forma más eficiente, acorde con las filosofías de algunos clientes.
• Mostrar a la organización las buenas prácticas aceptadas en la gerencia de proyectos y establecer un marco de referencia.
• Implementar, dentro de la organización, el marco de referencia de buenas prácticas.
• Permitir a la gerencia medir el desempeño de cada director de proyectos.
• Mostrar los procesos que requieren mejoras dentro de la organización.
La estandarización, y mejoras en los procesos, contribuyen a brindar un marco para mejorar el manejo de los recursos, tanto materiales como humanos, detectando a su vez reprocesos que aumentan los costos de los proyectos; establecer indicadores que permitan medir cada uno, fomentando la mejora continua, así como permitir a la gerencia, tomar decisiones oportunas y acertadas, con un mejor manejo de la información, minimizando riesgos. Un proceso estandarizado marcará las pautas a seguir por los directores de proyectos, en cuanto al seguimiento de los mismos y la información que deben de presentar y como deben presentarla ante la gerencia, de manera que se disponga de los parámetros para determinar los avances reales en la ejecución de obra, comparar con el flujo de caja, y medir oportunamente la gestión de los proyectos.
1.4 Antecedentes
La empresa en cuestión, ha venido mejorando los procesos, y estableciendo procedimientos para mejorar la ejecución de los proyectos; sin embargo, estos esfuerzos no han sido llevados de la mano con las mejores prácticas, sino más bien, a las necesidades que surgen, producto de normativas o nuevas legislaciones. Lo anterior genera que cada director de proyecto gestione de acuerdo con su conocimiento, y experiencia, generando en algunas ocasiones resultados que no están alineados con la estrategia de la empresa.
Los proyectos de construcción poseen variables no presentes en otros proyectos. Existen factores difíciles de predecir, como el clima, costo de los materiales en el tiempo, excavaciones, subcontratistas y otros. Esto convierte a la construcción en una actividad con riesgos e incertidumbres de gran complejidad, por encima de la parte técnica del trabajo como tal. Dado lo anterior, en necesario identificar las mejoras prácticas en proyectos y velar por su correcto cumplimiento.
A continuación, se indican una serie de casos de estudio desarrollados y analizados desde varias metodologías sobre la gestión de proyectos:
Análisis de la problemática de la gestión de proyectos: Estudio en el contexto empresarial colombiano.
Según los trabajos de investigación realizados en Colombia, (Rincón González, 2016) donde se resalta la importancia de realizar un análisis sobre la problemática de la gestión de proyectos, se realizó un instrumento de medición con 11 dimensiones, el cual, por medio de una fórmula matemática calcula la problemática de la gestión de proyectos en una organización. Una vez revisado el instrumento se realizó una prueba piloto en 19 empresas, con lo cual se realizó un ajuste a la herramienta, aplicándolo posteriormente a 204 empresas que realizan proyectos en varios sectores empresariales.
de la organización y un pobre relacionamiento con los programas y los portafolios son factores que causan problemas en la gestión de los proyectos.
Lineamientos generales control de los costos en los proyectos: Un caso de análisis. Según investigación de Olivaros y De Parra (2012), en la Unidad de Asesoría, Proyectos e Innovación Tecnológica de la Universidad de Los Andes (UAPIT-ULA) Venezuela, se pretende formular lineamientos de control de costos para proyectos. Esta unidad es un enlace entre el sector productivo de Venezuela y la ULA. Éste ofrece ejecutar actividades de: asistencia técnica, asesorías, proyectos, servicios profesionales, servicios especializados en laboratorio, entrenamiento profesional. Posee cierta independencia, de manera que puede asociarse en organizaciones o empresas, aliviando la carga burocrática.
El estudio toma como referencia la guía de buenas prácticas de proyectos del Project Manager Institute (PMI), específicamente el área del conocimiento de los costos, y se realizó un análisis de cada uno de estos procesos dentro de la empresa.
La metodología utilizada fue de tipo descriptiva, y la información fue tomada por medio de entrevistas semiestructuradas, el procesamiento de los datos se realizó por cada uno de los procesos del área del conocimiento del costo.
Los resultados se determinaron por medio de las comparaciones entre cada una de las entrevistas y análisis realizados dentro de la unidad, en cada uno de los procesos de la metodología del PMI de acuerdo con Olivaros y de Parra, (2012):
“(...) los resultados obtenidos en la fase diagnóstica, se finaliza el estudio estableciendo dos tipos de lineamientos generales para el control de costos de los proyectos de la UAPIT. Un primer grupo relacionado con cuestiones técnicas y de diseño. Y un segundo grupo que hace referencia a los aspectos relacionados con elementos organizativos y de funcionamiento.
a) Elaborar la estructura desagregada de trabajo antes de realizar los estimados de costos y, de esa manera, diseñar la estructura desagregada de costos (EDC o CBS, por sus siglas en inglés, Cost Breakdown Structure);
b) Emplear algún software de gestión de proyectos, de tal manera que se faciliten las tareas de planificación y control;
c) Llevar un registro con los documentos (alcance, presupuesto, cronograma, avances, entre otros) relativos al proyecto, para controlarlo durante su ejecución;
d) Determinar los costos asociados a la calidad del proyecto, dada su influencia, de manera directa, en los costos finales del mismo;
e) Diseñar los diagramas de red (Gantt, PERT-CPM) del proyecto, pues, son herramientas para la planificación y el control, por cuanto permiten realizar un estimado de duración cronograma) del proyecto e identificar aquellas actividades que son críticas (ruta crítica) para que se cumpla con lo establecido en el cronograma. Por otro lado, estos diagramas son insumo indispensable para elaborar la línea base de costo;
f) Elaborar la línea base de costo con la información del estimado de costo y el cronograma del proyecto, debido a que es el principal insumo y herramienta para el control de estos; g) Utilizar el método del valor ganado como herramienta de control de costos, dado que se
adecúa a la planificación y control de los proyectos de cualquier naturaleza.
De igual manera, para una efectiva y eficaz aplicación de los lineamientos, descritos con anterioridad, se hace necesario los siguientes lineamientos, correspondientes al segundo grupo:
a) Definir las políticas sobre el control de los proyectos, así como un formulario o formato estándar para el registro y control de costos;
b) Capacitar al personal que maneja los proyectos de la UAPIT en el uso de las herramientas computacionales diseñadas para la planificación y control de los mismos;
d) Diseñar un curso de capacitación para la enseñanza del método del valor ganado dirigido al personal de la UAPIT, de manera que obtengan un adecuado conocimiento y dominio de la metodología.
Se concluye que, entre el primer grupo, reviste importancia la consideración del método del valor ganado, como una herramienta adecuada de control de costos en la UAPIT - ULA, pues se considera una metodología sencilla de entender y aplicar y, además, permite en cualquier momento de la fase de ejecución del proyecto, realizar una verificación del cumplimiento del cronograma y del costo, aunado a la posibilidad de realizar proyecciones de estas variables para tomar decisiones relativas al respecto, de manera que se cumplan con los objetivos del mismo de conformidad a las especificaciones del cliente.” (Olivaros Villegas & De Parra, 2012).
Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción. Otra metodología importante por considerar, dentro del sector de la construcción, es Lean Construction, lo cual sería importante considerar los trabajos realizados en Colombia (Botero Botero & Álvarez Villa, 2005), el sector de la construcción es una de las actividades económicas que mayor peso tienen sobre la economía de cualquier país. Durante los últimos años se ha tratado de agilizar, y asegurar dicho sector por medio de herramientas y metodologías para la gestión de proyectos. La metodología Lean Construction ha sido una de ellas. Basada en lo que el cliente quiere, y en las actividades que no generan valor, reduciendo las pérdidas.
Una de las herramientas utilizadas por la metodología Lean, es el sistema last planner, o último planificador, el cual basa su gestión en el plan maestro, luego cuenta con un seguimiento cada 4 ó 5 semanas, y por último tiene un seguimiento semanal de las actividades, esta secuencia hace que siempre exista una adecuada planificación.
años las empresas que han utilizado este sistema han aumentado su confiabilidad y han disminuido la incertidumbre en la planificación. (Botero Botero & Álvarez Villa, 2005)
Concluye Botero y Álvarez (2005) “(...) (el último planificador), como sistema de planificación y control de proyectos de construcción, es una herramienta muy útil para mejorar la confiabilidad y rebajar la incertidumbre en la planificación. La utilidad del sistema queda comprobada con la medición realizada durante un año en los proyectos estudiados en la ciudad de Medellín, donde, cada vez que el sistema se implementó, mejoró el indicador PAC (porcentaje de acciones completadas). El estudio realizado muestra un incremento en el cumplimiento de lo planificado desde el 65% en la primera semana de implementación del sistema hasta el 85% en la semana 25. (...)” (pp. 158)
Diseño de un modelo de gestión del costo y del plazo en el departamento de operaciones de una empresa prestadora de servicios de instalaciones eléctricas y montaje electromecánico en proyectos de construcción.
Otro estudio muy significativo y que aporta mucho valor al trabajo por realizar, es el realizado por Henrique Blaser y otros (Henrique Blaser, Huidobro Arabia, Alvarado Acuña, & Jamett Aranda, 2017), ya que pretende establecer un modelo de gestión en las áreas del conocimiento del costo y el tiempo, basado en el PMBOK, para una empresa que brinda servicios en el área electromecánica en Chile.
Dentro de los objetivos se pretende, normalizar y estructurar el control del tiempo y costo de las obras que ejecutan, estandarizar los procesos asociados por medio de una sería de plantillas y formatos, que permitan de una manera fácil la toma de decisiones de la gerencia.
Para ese análisis se utilizó el método de caso por observación y el método de investigación descriptiva, basados en ambos métodos, se buscó la solución al problema planteado.
cuando se ejecutaran los trabajos (tiempo) y cuál es el valor de ellos (costo). De acuerdo a las mejores prácticas recopiladas en el marco teórico, se definen los pasos que conformarán el diseño de control de costos y plazos de los proyectos de la empresa.
Elementos de la gestión de proyectos.
El estudio realizado por Romano, G., & Yacuzzi, E. (2011) tiene un recorrido claro y conciso sobre aquellas áreas del conocimiento identificadas por el PMI, en la guía de buenas prácticas de gestión de proyectos cuarta edición, 2008. Hace una introducción basada en los avances que se han tenido en la materia y en cómo se gestaron dos megaproyectos en diferentes épocas, como lo son la muralla China y la represa Las Tres Gargantas.
Realza la importancia que tienen los proyectos en el crecimiento de cualquier organización, y en el apoyo a las ideas estratégicas. Además, el estudio muestra las diferencias entre los proyectos y las operaciones, así como las distintas formas que tienen las empresas para establecer su estructura organizacional.
El trabajo hace hincapié en el concepto de proceso y, coloca en particular, a la gestión de proyectos dentro del marco del ciclo de la mejora continua, además menciona la importancia de profundizar en cada una de las áreas del conocimiento tanto como el proyecto lo exija, adaptando un método a cada proyecto.
Como conclusiones, Romano, G., & Yacuzzi, E. (2011) indican:
La implementación de un método estructurado, para la gestión de proyectos permite, a las organizaciones, predecir y mitigar el nivel de riesgo, gestionar mejor sus costos y obtener resultados de calidad que satisfagan a sus clientes. En las organizaciones con mayor nivel de madurez en la gestión de sus proyectos, estos objetivos se encuentran directamente vinculados con los objetivos estratégicos, permitiendo delimitar un camino lógico con pasos concretos para alcanzar su misión. (p.28)
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Modelar la estandarización de la gestión de proyectos en la empresa Constructora Electromecánica COELME S.A. conforme con las buenas prácticas de la industria para un ordenamiento en el control de los proyectos
1.5.2 Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico de los procesos en gestión de proyectos en la organización para determinar la situación actual.
• Definir un marco de referencia base, a partir de las buenas prácticas en gestión de proyectos establecidas en el PMBOK, según requerimiento de la organización, para un análisis comparativo contra la situación actual.
• Desarrollar procesos asociados a la gestión de proyectos, conforme al marco de brechas planteado según la estandarización de las actividades propuestas.
• Definir un plan de implantación según la estandarización desarrollada, considerando roles, actividades y los respectivos tiempos para su oportuna ejecución.
1.6 Alcance
Se realizó un diagnóstico, por medio de entrevistas a los directores de proyectos y gerentes, grupos focales con todos los colaboradores de la organización y revisión documental, sobre la situación actual de la organización, en cuanto a los procesos en gestión de proyectos separados por grupos de procesos.
Se efectuó una revisión de las buenas prácticas aceptadas dentro de la industria de la construcción, y por medio de ellas se realizó un análisis de brechas en la gestión actual de los proyectos dentro de la empresa COELME S.A.
Tomando en cuenta las brechas, se creó un marco referencial de las buenas prácticas en gestión de proyectos.
Establecido el marco referencial estratégico, se desarrollaron los procesos asociados a la gestión de proyectos para estandarizar las actividades realizadas por cada uno de los directores de proyectos, de manera que la empresa obtenga beneficios en cuanto a la optimización de los recursos mediante la mejora en los controles.
Se definió por último un plan de implantación de la estandarización en los procesos de gestión de proyectos de la empresa, definiendo los roles, actividades y tiempos.
1.7 Limitaciones
A continuación, se describen las principales limitaciones obtenidas durante la investigación:
• La información histórica en gestión de proyectos es pobre o se basa en datos financieros.
• Los procedimientos en la gestión de proyectos, son escasamente documentados, en su mayoría han sido transmitidos en forma verbal a los colaboradores.
• Los directores de proyectos, y gerentes de la empresa, poseen agendas limitadas y cambiantes, lo cual dificultó la recopilación de información y las entrevistas.
• Debido al tiempo disponible para la realización de este proyecto, no se abarcaron las etapas iniciales de presupuesto, participación en concursos, ofertas económicas entre otros. Únicamente se revisaron los procesos de proyectos ya adjudicados a la empresa.
Capítulo 2 Marco Teórico
En este capítulo se desarrolla la teoría que fundamentó el proyecto. En este marco teórico se contemplarán dos ejes temáticos: procesos y gestión de proyectos, dentro de estos dos ejes, se ampliarán conceptos básicos, indicadores, mediciones, control y seguimiento.
Procesos
Los siguientes apartados detallan la definición de procesos, el control y seguimiento de los mismos, algunos indicadores y mediciones generales.
2.1.1 Definición de procesos Maldonado (2011) afirma:
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna. Los objetivos claves del negocio dependen de procesos del negocio internacionales eficaces, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar métodos de gestión por procesos. (p.2)
Es necesario que la empresa identifique los procesos que dan soporte al negocio, y una vez identificados puedan determinar la cadena de valor, interrelacionándolos, para generar la sinergia necesaria y aumentar la eficiencia, así como la eficacia.
Según Jeffrey Pinto (2015), un proceso se define como:
“(...) se refiere a las actividades en curso, el día tras día en que una organización opera, como puede ser la producción de bienes o servicios. Los procesos utilizan los sistemas existentes, los activos y las capacidades de manera continua”.
el fin de determinar eficacia y funcionalidad para los objetivos que se buscan poner en marcha.
Para el caso que nos ocupa, se dará énfasis a los procesos de la dirección de proyectos enfocándonos en la mejora de las herramientas y las técnicas.
Una definición un poco más elaborada de proceso se define como:
“(...) conjunto de actividades interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas, mediante las cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultados después de añadirles un valor.” (Pardo Álvarez, 2017).
Por su parte, la definición de Pardo Álvarez, añade a la ecuación la palabra valor, el cual es necesario en cualquier proceso de transformación. Seguir las mejores prácticas para obtener los mejores beneficios es el valor agregado que cada proceso requiere para alcanzar los objetivos.
2.1.2 Indicadores y medición de procesos
Los indicadores constituyen uno de los mecanismos principales para verificar el funcionamiento de los procesos. Se pueden definir como instrumentos de medida que proporcionan datos objetivos del desempeño de los procesos (por ejemplo, porcentajes de servicios con incidencias). La función principal de los indicadores es conocer si los procesos están siendo eficaces. Un proceso es eficaz cuando los resultados obtenidos cumplen con los requisitos demandados por los clientes, ya sean internos o externos. (Pardo Álvarez, 2017).
Figura 2.1. Ejemplos de mecanismos para verificación de procesos
Fuente: Pardo Álvarez (2017)
Para Pardo Álvarez, existen diferentes tipos de indicadores, entre los que podemos señalars:
• Indicadores de eficacia e indicadores de eficiencia
• Indicadores de resultados e indicadores operativos
• Indicadores directos e indirectos
• Indicadores de calidad objetiva e indicadores de calidad percibida
• Indicadores compuestos
• KPI (Key Performance Indicators)
específico. En gran parte de los casos, los indicadores surgidos son válidos, pero en otras ocasiones se encuentran desenfocados respecto a lo verdaderamente importante en los procesos: contrastar que son eficaces y, si se quiere, valorar su eficiencia (Pardo Álvarez, 2017).
2.1.3 Control y seguimiento de los procesos
Como se indicó previamente, los indicadores identifican el funcionamiento de los procesos, para poder medir cada uno de los indicadores diseñados deberíamos determinar una información mínima, que según Pardo y Álvarez (2017) sería la siguiente: Responsable de la medición, periodicidad de la medida, fórmula de cálculo y valor umbral. La fórmula de cálculo es muy importante, pues define cómo relacionar los datos para el cómputo del indicador y para su interpretación. También puede explicitar información relacionada con unidades de medida, fuentes de datos, responsable de análisis, etc.
Según Pardo Álvarez (2017), toda esta información necesaria para poder medir el indicador se puede recoger en:
• Ficha de proceso: si se dispone de fichas de proceso, en cada ficha se puede recoger la información para definir y medir los indicadores asociados al proceso.
• Ficha del indicador: es una ficha específica para cada indicador recoge toda la información para definir y medir un indicador
• Plan de control: es una tabla que recopila información para la definición y medición de todos los indicadores existentes, determinando las pautas para la implantación del sistema de indicadores que hayamos diseñado. Tiene la ventaja frente a las fichas de indicador, de que se trata de un único documento mientras que las fichas serán tantas como indicadores tengamos.
Por lo general, los controles no añaden valor al producto o servicio final, al no aportar características que el cliente aprecie como parte de las utilidades o atributos del producto o servicio en sí han de existir, porque por mucho que lo deseemos nunca seremos capaces de dominar todos los factores implicados en la generación del producto o del servicio y por lo tanto la presencia de fallos o incidencias puede ocurrir siempre (Pardo Álvarez, 2017).
2.1.4 Modelo de procesos
A continuación, se describen algunas técnicas para la optimizar las actividades y los procesos dentro de la organización:
2.1.4.1 BPM (Business Process Management)
Gestión de procesos de negocio o BPM siglas en inglés, es el logro de objetivos empresariales a través de la mejora, la gestión y el control de los procesos de negocio. BPM, es una disciplina integradora que engloba técnicas y otras disciplinas organizacionales, que abarca las capas de negocio y tecnología, que se comprende como un todo integrado en gestión a través de los procesos (Hitpass, 2012).
El ciclo de vida del BPM contempla un levantamiento, en el cual se deben delimitar, describir los servicios que produce y la representación del flujo de trabajo. Posterior al levantamiento se debe realizar una documentación de proceso, el conocimiento adquirido en el levantamiento se documenta en un modelo que documenta la situación actual. Las debilidades identificadas en la fase de análisis de mejora, y las desviaciones que muestra el monitoreo del proceso, son por lo general un punto de partida para un rediseño del mismo.
2.1.4.2 Reingeniería de procesos
Reingeniería es el concepto que se le da a los cambios drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías, con el fin de competir en un mundo nuevo (Hammer & Champy, 1994).
Básicamente la reingeniería contempla una revisión de los procesos, técnicas y herramientas, enfocados en obtener beneficios, tanto para los clientes como para la organización. Estos beneficios suelen reflejarse en optimización de materias primas, recurso humano y tecnología. Sin embargo, la reingeniería debe enfocarse primeramente en las necesidades inmediatas para resolver de cualquier organización, de ahí la importancia de obtener un buen diagnóstico.
La gestión de procesos se enfoca en un análisis interno de cada uno, quiere esto decir, que puede darse el caso que la empresa quiera gestionar un proceso por trastornos; pero la garantía que, al gestionarlo, todo fluya bien con respecto a los otros procesos, es un tanto difícil cuando no se puede presenciar las perturbaciones de los otros componentes. Por esto, la reingeniería, como herramienta, juega un importante papel porque su aplicación garantiza realizar cambios drásticos dentro de una organización; al ser reestructurados sus procesos (Sandraliz & Sara, 2011).
2.2 Gestión de proyectos
Los siguientes apartados detallan la gestión de proyectos, los conceptos básicos, el marco empresarial y algunos modelos de control e indicadores de calidad.
2.2.1.1 Definición de proyecto
Existen varias definiciones de proyecto como tal, se realiza una recopilación de algunos autores para establecer una definición más clara e integrada.
Según Jeffrey Pinto, un proyecto puede considerarse como una serie de actividades y tareas que:
• Tienen un objetivo específico que se completará según determinadas especificaciones.
• Tienen definida la fecha de inicio y de terminación.
• Tienen fondos limitados (si aplica).
• Consume recursos humanos y no humanos (dinero, personas y equipos)
• Es multifuncional (afecta varias líneas funcionales). (Pinto, 2015)
Para David Buchanan y David Boddy, un proyecto se define como:
“(...) una iniciativa única, con un principio y un final, llevada a cabo por personas para alcanzar las metas establecidas dentro de los parámetros de costo, plazo y calidad.” (Buchanan & Boddy, 1992).
Un proyecto es un trabajo organizado para lograr una meta predefinida u objetivo que requiere recursos y esfuerzo; es un emprendimiento único (y por tanto arriesgado) que tiene un presupuesto y un cronograma (Field & Keller, 1998).
2.2.1.2 Definición de gestión de proyectos
La administración de proyectos es la planeación, organización, coordinación, dirección y control de los recursos para lograr su objetivo. El proceso de administración de proyectos consiste en planear el trabajo y luego trabajar el plan (Gido & Clements, 2012).
El esfuerzo principal en la administración de proyectos, debe centrarse en establecer un plan inicial realista que proporcione un plan de acción para completar el alcance a tiempo y dentro del presupuesto. El objetivo del proyecto establece lo que se va a realizar. El proceso de planeación determina que se necesita hacer (alcance, entregables), como se hará (actividades secuencia), quien lo hará (recursos, responsabilidad), cuanto tiempo tomará hacerlo (duraciones, programa) y cuánto dinero costará (presupuesto) (Gido & Clements, 2012)
De acuerdo con el PMI, “la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 49 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos.”. Los cinco grupos de procesos mencionados anteriormente son: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre (PMI, 2017).
2.2.1.3 Ciclo de vida de un proyecto
De acuerdo con Jefrey Pinto, el ciclo de vida de un proyecto, incluye las fases necesarias para el desarrollo del mismo. Estos ciclos de vida demuestran la lógica que rige un proyecto. También ayudan a desarrollar los planes para llevar a cabo el proyecto.
cuantas semanas a varios años, dependiendo del contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto (Gido & Clements, 2012).
Figura 2.2. Esfuerzo del ciclo de vida del proyecto
Fuente: Gido, J. & Clements, J. P. (2012).
La figura 2.2 muestra las cuatro fases y el nivel relativo de esfuerzo y tiempo dedicados a cada una de las fases durante el ciclo de vida del proyecto.
2.2.1.4 Marco empresarial y proyectos
con el tiempo. Las normas incluyen enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados aceptables para realizar el trabajo y las autoridades reconocidas que toman o influyen en las decisiones (PMI, 2017).
Existen varias implicaciones de la cultura de organizacional sobre el proceso de dirección de proyectos, Según Jefrey Pinto (2015) se identifican cuatro aspectos principales:
• Interacción de los departamentos: definitivamente la forma y apoyo que cada departamento se dé en la búsqueda del objetivo final, es trascendental en el éxito de cualquier proyecto.
• Compromiso de los empleados con las metas: todo proyecto y en sí, cualquier cosa que desarrollemos, dependen de la motivación y el compromiso que se tenga. Por lo anterior, la actitud del personal es fundamental en el éxito del proyecto.
• La planeación del proyecto: este proceso es fundamental para definir de forma previa como se van a realizar cada una de las actividades para lograr el objetivo final. Es importante que durante este proceso intervengan todos los actores del proyecto
• La evaluación del desempeño: la forma en cómo se motive al equipo de proyecto, sin duda tendrá un impacto importante en el desempeño del proyecto, la estrategia que se utilice para premiar el esfuerzo es importante en el ampliará las posibilidades de éxito.
Según Jefrey Pinto (2015), las organizaciones pueden estructurarse en una variedad infinita de formas, y por lo general su estructura es la respuesta razonada a las fuerzas que actúan sobre la organización. De forma general se pueden identificar tres tipos de estructuras organizacionales:
Organizaciones funcionales: Son aquellas que se agrupan por departamentos, en función de las actividades que realizan. (Pinto, 2015)
alto poder por parte del director y dedicación completa al proyecto, por ultimo las organizaciones matriciales equilibradas, implican el reconocimiento del director de proyecto sin que este tenga potestad completa en la toma de decisiones y dedicación completa en el proyecto (PMI, 2017).
Organizaciones orientadas a proyectos: tal y como su nombre lo indica su estructura está basada en la realización de proyectos, por lo que el personal está asignado de forma permanente en equipos de proyectos (Pinto, 2015).
Cada uno de los tipos de estructura tiene ventajas y desventajas, y la decisión sobre la conveniencia de uno u otro tipo, debe basarse en el giro del negocio que la organización practique.
Entre las ventajas de las organizaciones funcionales están, mayor habilidad funcional y mayor especialización, las desventajas son que los proyectos no poseen prioridad, y los recursos para los proyectos son limitados o nulos. Las organizaciones proyectizadas poseen como ventajas, la independización de los directores de proyecto y que el equipo de trabajo se enfoca en el objetivo, entre las desventajas, esta que el crecimiento de la empresa puede ser más difícil. Las organizaciones matriciales pueden tener lo mejor de las organizaciones anteriores, y las desventajas es menor compromiso por parte del equipo y puede haber duplicidad de esfuerzos.
2.2.2 Proceso de Control en proyectos
Según Gray y Larson (2009), el control es el proceso de comparar el desempeño tangible con el plan para identificar las desviaciones; evaluar los cursos de acción alternos existentes y tomar las acciones correctivas posibles. Los pasos de control del proyecto para medir y evaluar el desempeño se presentan a continuación:
1. Establecer un plan de línea base.
2. Medir el progreso y el desempeño.
4. Actuar.
En los siguientes párrafos se describen los procesos de control según Gray Larson (2009):
Paso 1: Establecer un plan de línea base.
El plan de línea base nos proporciona los elementos para medir el desempeño. La línea base se deriva de la información de costos y duración encontrada en la base de datos de la estructura de división del trabajo (WBS, por sus siglas en inglés), los datos de secuencia de tiempo de la red y las decisiones de programación de recursos. De la WBS, el programa de recursos del proyecto se utiliza para establecer fases de tiempo en todo el trabajo, los recursos y los presupuestos en un plan de línea base
Paso 2: Medir el progreso y el desempeño.
El tiempo y los presupuestos son mediciones cuantitativas del desempeño que se ajustan pronto al sistema de información integrado. Las mediciones cualitativas, como cumplir con las especificaciones técnicas de los clientes, y la función del producto se determinan con mayor frecuencia por una inspección en el sitio o el uso real. (...).
Paso 3: Comparar el plan con lo real.
Como los planes rara vez se materializan de acuerdo con lo esperado, se vuelve imperativo medir las desviaciones del plan para determinar si la acción es necesaria. La supervisión periódica y la medición del avance del proyecto permiten comparaciones de los planes reales con lo esperado. Es crucial que el envío de los informes de avance sea oportuno y con suficiente frecuencia para detectar a tiempo las variaciones del plan y corregir las causas. Por lo general, los informes de avance deben realizarse cada semana, o cada cuatro, para que resulten útiles y permitan una corrección proactiva.
Paso 4: Actuar.
Para el autor Jeffrey Pinto, el modelo general de control organizacional consta de los mismos cuatro componentes expresados por Gray y Larson; sin embargo, identifica que el ciclo de control es continuo durante todo el proyecto, a medida que se le da seguimiento al plan y se determinan desviaciones, para lo cual es necesario reconfigurar el plan o la reevaluación del proceso.
Para Gido y Clements, el proceso de control de proyectos se resume en la figura 2.3.
Figura 2.3. Proceso de control del proyecto
El primer paso es establecer un plan inicial que muestre cómo el alcance del proyecto se logrará a tiempo y dentro del presupuesto. Una vez que el cliente y el contratista, o equipo del proyecto, acuerdan este plan inicial, el proyecto se ejecuta. Por tanto, es necesario monitorear el avance para asegurarse de que todo marcha según lo planeado. El proceso de control del proyecto consiste en recabar con regularidad datos sobre el desempeño, comparar el desempeño real con el planeado, y emprender de inmediato acciones correctivas en caso de que el desempeño real esté rezagado con respecto al planeado. Este proceso debe ocurrir con frecuencia a lo largo del proyecto. (Gido & Clements, 2012)
La entrega periódica de reportes debe establecerse para comparar el avance real con el avance planeado. La periodicidad de la entrega puede ser diario, semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o duración global del proyecto (Gido & Clements, 2012).
2.2.3 Indicadores en proyectos
Todo proyecto puede tener diferentes tipos de indicadores según la necesidad que se requiera. Existen indicadores para la gestión del riesgo, calidad, costo y tiempo, entre otros, sin embargo, el valor ganado (Earned Value Management: EVM), se ha vuelto unos de los métodos más populares en los últimos tiempos.
La gestión del valor ganado integra medidas de alcance, costo y cronograma. Parte de un diseño inicial de costes y calendario popularizado con el nombre de la línea base y sobre ella se mide la consecución de los hitos de proyecto y su ubicación en el calendario (Cervera Ruiz, 2014).
Algunos de los conceptos claves que nos permiten calcular el valor ganado son los siguientes:
SPI: Índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance Index) = EV/PV CPI: Índice de desempeño del costo (Cost Performance Index) = EV/AC
BAC: Costo presupuestado hasta la terminación (Budget Cost at Completion) Presupuesto total del proyecto.
SV: Varianza del cronograma (Schedule Variance): EV-PV, permite determinar diferencias del proyecto respecto al tiempo.
CV: Varianza del costo (Cost Variance): EV-AC, permite determinar diferencias del proyecto respecto al Costo.
El EVM reintroduce y destaca la importancia de analizar el elemento tiempo en las actualizaciones del estado del proyecto. El tiempo es importante, ya que se convierte en la base para determinar la cantidad de trabajo que debe llevarse a cabo en determinados puntos (Pinto, 2015).
2.2.4 Procesos dentro de los proyectos
Según la guía del PMBok (2017), los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías o grupos de procesos: Inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre y los describe de la siguiente manera:
• Grupo de procesos de inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
• Grupo de procesos de planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
