los elementos condicionantes del emprendimiento de calidad marco para la evaluación

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El presente estudio tiene como objetivo definir mediante bases científicas y análisis de casos los elementos condicionantes del emprendimiento de calidad, entendido como aquel con mayor impacto sobre el desarrollo socio económico del territorio, y definir un marco para la evaluación de iniciativas empresariales de carácter cualitativo y basado en esos condicionantes.

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Índice

ÍNDICE ... 2

INTRODUCCIÓN ... 3

PROPUESTA METODOLÓGICA ... 5

DEFINICIÓN DEL CONCEPTO QE ... 7

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En los últimos años, la crisis económica y financiera que sufre la economía europea, y la española en particular ha dado lugar a una tasa de desempleo extraordinariamente alta, que alcanza el 50% de paro juvenil en comunidades autónomas como Extremadura.

Ante esta situación, han emergido las políticas basadas en el emprendimiento, sobre todo las orientadas a fomentar iniciativas innovadoras, como base para el cambio del modelo económico que contribuya a disminuir el desempleo estructural y el efecto sobre la tasa de paro de los cambios en el ciclo económico. Tal y como muestra el Informe GEM Extremadura 2013, tras un primer impacto negativo de la crisis, en los años 2009 y 2010 sobre la tasa de actividad emprendedora, ésta ha repuntado en los años 2011 y 2012, lo que nos lleva a la reflexión acerca de las motivaciones para emprender, el tipo de emprendimiento que resulta de los tiempos de crisis y su potencial impacto en la transformación del tejido económico.

En este sentido, debemos ser conscientes de que altas tasas de actividad emprendedora no significan altos índices de calidad de vida en el territorio, de hecho, la siguiente gráfica muestra que los países desarrollados tienen, por lo general, tasas mucho menores que los países con menor índice de desarrollo, debido a que estos últimos no cuentan con grandes infraestructuras de servicios a la población ni grandes industrias que puedan absorber las demandas de empleo, por lo que la población tiene que crear sus propios negocios para subsistir.

Gráfico 1: Comparació n de la actividad emprended ora total en el GEM 2012 Además, si se comparan las tasas de actividad emprendedora con los niveles de desarrollo económico de los países, la correlación es bastante clara, viéndose en la siguiente gráfica como aquellos países con menores tasas tienen mayores índices de desarrollo económico. Esto se debe a que en los países más desarrollados el emprendimiento

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que se realiza es de mayor calidad, no se basa tanto en la necesidad, y, por tanto, tienen un mayor impacto sobre las economías de sus respectivos países, con un mayor alcance y recorrido

El problema radica en que el concepto de calidad en el emprendimiento aun no está definido de forma precisa. No obstante, existentes evidencias basadas en estudios científicos y empíricos que muestran que factores humanos como la motivación, creatividad y la vocación por el empleo del equipo gestor, así como la innovación y la internacionalización, entre otros, son factores que aumentan las posibilidades de éxito de las

Gráfico 2: Relación de la Tasa de Actividad Emprended ora con el nivel de desarrollo de los países GEM 2012 iniciativas empresaria les y, por tanto, su potencial impacto socio económico sobre los territorios en los que actúan.

Por otro lado, tampoco se cuenta con herramientas precisas para medir en su conjunto los factores que mayor impacto tienen sobre el nivel de calidad de una iniciativa empresarial, lo que permitiría un mayor reconocimiento de aquellas empresas que mayor impacto tienen en su entorno, hacerlas visibles para que sirvan de referencia a otras nuevas iniciativas basadas en el “buen hacer” de las anteriores, así como predecir el potencial nivel de éxito que pueden llegar a tener estas nuevas iniciativas.

Por todo ello, en el presente informe se presentará la base sobre la que se está construyendo

Emprendimiento de Calidad, así como un marco para la evaluación de las iniciativas emprendedoras de hoy

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Durante los siguientes capítulos se presentarán aquellos factores, identificados tanto en información secundaria como mediante la consulta a agentes expertos, que mayor impacto tienen sobre la calidad de las iniciativas empresariales, las variables que permitirán valorar el alcance de estos factores en las diferentes iniciativas que se analicen, así como el marco de evaluación de las iniciativas que se estudien a través de la metodología Qe.

Identificado el hecho de que el impacto del emprendimiento sobre la diversificación y la competitividad del tejido económico de un territorio con su consiguiente impacto sobre la competitividad del mismo, generadora de riqueza y empelo, no depende directamente sólo de la cantidad de actividad emprendedora que se produzca en él, sino de una combinación de factores endógenos que determinan un tipo determinado de iniciativa emprendedora, y de factores exógenos que hacen que estas iniciativas alcancen su máximo desarrollo potencial, se hace necesario contar con herramientas que nos permitan evaluar el potencial impacto de las iniciativas emprendedoras para focalizar los recursos existentes y crear el entorno propicio para aquellas que presenten previsiones de éxito mayores.

Para ello elaboramos un sencillo estudio de carácter cualitativo con un doble objetivo, por un parte, determinar las variables endógenas determinantes del emprendimiento con mayor potencial de crecimiento e impacto (emprendimiento de calidad) y, por otra, desarrollar una metodología para objetivar la evaluación cualitativa de iniciativas emprendedoras por parte de los diferentes agentes del entorno responsables de la prestación de servicios y la provisión de recursos.

El estudio se ha realizado en tres fases:

1. Análisis de fuentes secundarias. El auge del emprendimiento ha dado lugar a una ingente literatura sobre diferentes aspectos de la gestación, evolución e impacto del emprendimiento. No sólo se ha recurrido al análisis de estudios científicos, sino a documentos de consultoría y a informes de organismos e instituciones.

De éste análisis se obtuvo una larga lista de variables relacionadas con la evaluación de proyectos empresariales.

es necesario contar con herramientas

que nos permitan evaluar el potencial

impacto de las iniciativas

emprendedoras para focalizar los

recursos existentes y crear el entorno

propicio para aquellas que presenten

previsiones de éxito mayores

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Propuesta

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2. Contraste con expertos. La lista de variables extraída de la literatura ha sido sometida a la consideración por parte de expertos, académicos, prestadores de servicios a emprendedores, empresarios e inversores. El resultado da lugar a un ranking de las variables consideradas más determinantes del emprendimiento de calidad, y algunas recomendaciones acerca de criterios metodológicos para la evaluación de iniciativas emprendedoras.

3. Análisis de casos de éxito. Se han estudiado nueve casos de empresas que han alcanzado altas cotas de crecimiento, facturación y empleo en diferentes contextos:

o Casos internacionales: Groupon, Xiaomi y Under Armour.

o Casos nacionales: Inditex, Robotnik e Imaginarium

o Casos regionales: Cristian Lay, Inquiba y Señorío de Montanera.

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Cuando se habla de emprendimiento, existen numerosos aspectos a tener en consideración, como pueden ser los competidores, la economía o los mercados, pero es el emprendedor el centro de todo. Por ello, es conveniente hacer un somero análisis sobre el propio emprendedor, los diferentes tipos que se pueden encontrar, las diferentes facetas, sus principales motivaciones, así como los efectos que tienen estas motivaciones en su comportamiento, entre otros extremos.

Para poder identificar diferentes tipos de emprendedor, el Dr. James Green, profesor de emprendimiento de la Universidad de Maryland, plantea lo siguiente:

- Existen emprendedores según su estilo de vida (restaurante individual) o emprendedores de crecimiento rápido (vendedor de comida online).

- Existen emprendedores con objetivos locales (albergue para vagabundos) y con objetivos globales (Programa de educación global para la reducción de las personas sin hogar).

- Existen emprendedores de baja tecnología (tienda de zapatos) y emprendedores de alta tecnología (fabricantes de calzado de competición).

- Existen emprendedores en serie (puesta en marcha de empresas en serie, una tras otra) y emprendedores múltiples (aquellos que ponen en marcha varias empresas a la vez).

- Existen emprendedores que ponen en marcha empresas, que heredan empresas y que compran empresas.

- Existen emprendedores franquiciados.

Además, asociado al concepto del emprendimiento, existen empleados que deciden asumir el riesgo de poner en marcha dentro de sus organizaciones nuevas ideas, los que se conocen como intra-emprendedores.

En definitiva, existe una gran gama de diferentes tipos de emprendedor, pero es evidente que no todos ellos tienen el mismo efecto sobre la economía y la sociedad, por lo que en el presente estudio se identificarán aquellos factores que suelen darse que aquellos emprendedores cuyas iniciativas consiguen tener un mayor impacto positivo sobre el entorno en el que operan.

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Otra forma de aclarar el concepto es enfrentándolo a otros con los que puede confundirse. En este sentido, los términos emprendedor, autónomo y empresario suelen confundirse. Para diferenciar los conceptos, se puede acudir a la diferenciación entre los conceptos de emprendimiento y gestión (organización y coordinación). Por otro lado, habría que diferenciar entre propietarios de negocios o autónomos, y empleados. Utilizando estas distinciones, se pueden diferenciar tres tipos de emprendedores:

- Emprendedores Schumpeterianos. Suelen encontrarse en pequeñas firmas. Son dueños y dirigen pequeñas empresas innovadoras que de forma creativa destruyen las estructuras de mercado existentes. Una vez identifican sus objetivos, a menudo se convierten en Gestores Empresariales, pero algunos inician nuevas aventuras.

- Emprendedores Corporativos (empleados con espíritu emprendedor, intrapreneurs). Son empleados que por decisión propia arriesgan su tiempo, reputación e incluso su trabajo para llevar a cabo iniciativas comerciales dentro de una empresa. Son la encarnación del liderazgo dentro de grandes firmas. Algunos llegan a convertirse en Emprendedores Schumpeterianos poniendo en marcha sus propias empresas.

- Gestores Empresariales. Son emprendedores sólo en un sentido formal, es decir, tienen la obligación de mantenerse en esa búsqueda por resolver problemas, pero puede que no tengan el espíritu. Se encuentran en la mayoría de las empresas pequeñas, y son los semilleros de algunas aventuras emprendedoras.

Considerando las definiciones anteriores, el concepto emprendimiento está asociado directamente al espíritu de las personas. No es sinónimo de pequeña empresa. Las pequeñas empresas simplemente son un vehículo idóneo para que los emprendedores canalicen sus ambiciones emprendedoras.

Sin embargo, para la definición del concepto Emprendimiento de Calidad, se tendrá en consideración una evaluación más amplia que el simple espíritu de las personas. En el marco de la certificación Qe se evaluará la personalidad del emprendedor o equipo emprendedor y las características de sus iniciativas, considerando como de alta calidad aquellas que contengan altos ratios en determinadas variables que, según los estudios, producen mayores impactos positivos a nivel económico, social y medioambiental. Existen diversos estudios, como el de “Evolution and Theories of Entrepreneurship: A Critical Review on the Kenyan Perspective” (Hannah Orwa Bula, 2012), en el que se identifican tres roles de emprendedor, el Schumpeteriano, el Kirzneriano y el Knightiano:

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- El Kirzneriano es considerado aquel emprendedor que juega el rol del oportunista, identifica la oportunidad de negocio, introduce la alerta emprendedora en cuanto al conocer cuándo y cómo se pueden provocar un cambio en la economía. Sabe identificar muy bien los cambios en la economía y los momentos en los que las novedades pueden tener mayor éxito.

- El Knightiano es considerado como aquel emprendedor que juega el rol del arriesgado, es que pasa a la acción, el que es capaz de dar el paso y arriesgarse en un entorno de incertidumbre.

En resumen, se puede decir que el Schumpeteriano aporta la capacidad creativa, el Kirzneriano la capacidad analítica y el Knightiano la “dosis de inconsciencia” necesaria para no cesar en llevar tu idea a su máximo exponente ante la presencia de los numerosos obstáculos que el emprendedor se encontrará en el camino.

En el emprendimiento de calidad deberían asumirse los tres roles de forma complementaria, es decir, se debería contar con un “creativo” (Schumpeteriano) que haga que la iniciativa se diferencie de otras y permita dirigirse a nichos inexplorados, evitando así tener que competir en precios (donde siempre van a ganar las grandes firmas), con un “analista” del riesgo (Kirzneriano) que sea capaz de evaluar si una idea tiene posibilidades comerciales o no, y con un “decidido” (Knightiano) que sea capaz de darle a la idea el empujón necesario para que se convierta en un hecho.

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empleados. Otro dato es que más del 99% de los negocios en Europa son pequeñas o medianas empresas1.

Relacionado con estos cambios, un artículo reciente de Xavier Ferrás, Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic, titulado “Los 6 paradigmas de la Innovación”2, explica de forma bastante completa y muy interesante los diferentes paradigmas en los que se han desenvuelto las empresas desde la Revolución Industrial hasta hoy, estableciendo como modelo de negocio postcrisis el Emprendimiento Corporativo, muy vinculado al término intra-emprendimiento, o la importancia de estimular a los colaboradores a generar proyectos innovadores, para mejorar la productividad, aumentar la competitividad e incluso generar nuevos negocios desde los ya existentes. Por tanto, importante en este nuevo paradigma será la visión de ecosistema y la importancia de trabajar en red, buscando complementariedades que permitan actuar en todos los eslabones de las cadenas de valor en las que se participe.

Por otro lado, es importante contar con un equipo promotor complementario, en el que cada miembro sea capaz de aportar capacidades con las que no cuentan otros miembros, con el fin de conformar un conjunto sólido que permita controlar todas las facetas necesarias para el desarrollo de la idea empresarial. Según el estudio “Business related education and inertia in the entrepreneurial team: Effects on organizational performance” (Lars Frederiksen y Anders Frederiksen, 2013) la educación formal y diferentes tipos de experiencia informales en el equipo emprendedor no tienen un impacto significativo sobre el crecimiento de la empresa en el primer año de vida, pero sí que existen evidencias del impacto positivo cuando el periodo de tiempo analizado es de 5 años. Este estudio también concluye que contar con experiencia en la industria, es decir, conocer el sector tiene un impacto muy positivo, mientras que los equipos que cuentan con experiencia en gestión tienen una mayor probabilidad de cerrar. Ampliando el periodo de tiempo analizado a los 10 años, el factor educación formal presenta aún mayor importancia que en el periodo de 5 años. Si se analiza concretamente la educación relacionada con negocio, los resultados concluyen que no tiene una importancia relevante en el primer año, pero que sí tiene un efecto significativo y positivo en el rango de 5 años en cuanto al crecimiento empresarial.Sin embargo, este mismo factor apenas tiene efecto en la supervivencia de las empresas. Al igual que pasaba en el caso anterior, en el periodo a 10 años los efectos sobre el crecimiento de la educación relacionada con los negocios es aun más importante. Este mismo estudio analiza el impacto de la inercia, entendiéndola como la estabilidad del equipo gestor, es decir, que por ejemplo no haya ningún abandono por parte de los miembros del equipo en los tres primeros años de la

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empresa, y los resultados indican que existe un impacto muy positivo en el crecimiento de la compañía y que es importante en la supervivencia de la misma.

Otros elementos reconocidos por varios estudios como claves en el rendimiento de las iniciativas emprendedoras son la motivación y la inclinación al riesgo. Según el estudio “The relationship of achievement motivation and risk-taking propensity to new venture performance: A Test of the moderating effect of entrepreneurial munificence” (Jintong Tang y Zhi Tang, 2007), características psicológicas como la tendencia a asumir riesgos elevados juega un rol determinante en el rendimiento de los nuevos negocios cuando el entorno en el que el negocio opera no provee del soporte social y financiero necesario a los emprendedores. Bajo condiciones de pocos apoyos a la actividad emprendedora, emprendedores muy propensos al riesgo tienden a exhibir menor rendimiento.

En esas condiciones, la propensión al riesgo elevado está también relacionada con la motivación para el logro de los emprendedores. Sin embargo, cuando existe abundancia de recursos disponibles en el entorno, la propensión al riesgo elevado parece no estar relacionada con el rendimiento de las nuevas empresas o motivación para el logro. Es decir, aunque la propensión al riesgo, además de la motivación de conseguir tus propios logros, son elementos necesarios para que en el ambiente de incertidumbre en el que se mueven las nuevas empresas los diferentes obstáculos con los que se encuentra todo emprendedor en su carrera no supongan un freno, es necesario saber controlar ese riesgo, no lanzarse a la aventura sin comprobar las posibilidades de éxito y hacer cuantos experimentos sean necesarios para saber si una idea tiene interés en el mercado con el uso mínimo de recursos. Es decir, debe buscarse el equilibrio entre el emprendedor Kirzneriano y el Knightiano.

En resumen, la formación, la experiencia, la motivación y la propensión al riesgo de una forma controlada son aspectos que suelen darse en las iniciativas emprendedoras de éxito.

Según otros estudios y programas sobre emprendimiento, los aspectos que suelen caracterizar la mentalidad de la persona emprendedora son:

- La necesidad de tener cierto éxito, cierta preferencia por los retos, una aceptación por ser el responsable de los resultados, una actitud personal por el compromiso, etc.

- Cierto grado de individualismo, dispuesto a ir en contra de ciertas normas establecidas.

- Cierta creencia en su grado de control sobre su propio destino y la influencia en los resultados.

- Capacidad de concentración en objetivos concretos.

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En cuanto a las motivaciones que influyen en el comportamiento de la persona emprendedora, destacan:

- Cierta creencia en su habilidad para la ejecución de determinadas tareas, lo cual está relacionado con la seguridad y el control que suelen mostrar.

- Motivación cognitiva, en el sentido de que aquellas personas que se paran a pensar con detenimiento, tienden a buscar, analizar y reflexionar sobre la información relevante, en lugar de dar por sentadas las cosas y basarse en la experiencia y la suerte.

- Tolerancia a la ambigüedad, entendiéndola como una fuente de oportunidades más que un problema, considerándola un factor necesario en la dinámica natural de los mercados y siendo conscientes de la importancia de su capacidad para tomar decisiones complejas de forma rápida con información limitada.

Estas motivaciones enlazan con el comportamiento que suelen o deben mostrar los emprendedores, caracterizado por los siguientes aspectos:

- Seguridad en ellos mismos y sus habilidades, ya que en ocasiones deben ir en contra de las normas y sus propias dudas podría tener efectos negativos en su propio equipo, socios, inversores, clientes, etc.

- Habilidades para las relaciones interpersonales, para lo que se debe contar con gran capacidad de comunicación y facilidad para conectar con individuos y los contactos de éstos.

- Capacidad para contar con un capital social grande, de calidad y variado.

- Tolerancia al riesgo, ya que se trata de un elemento que siempre va a existir en el camino del emprendedor y por tanto se debe contar con capacidad para aceptarlo y gestionarlo adecuadamente.

Finalmente, un aspecto muy importante a tener en cuenta en las características personales de un emprendedor es la creatividad, entendida como la habilidad que tiene una persona de usar la imaginación para desarrollar algo nuevo, ya que se trata del inicio de la innovación, y por tanto de la generación de oportunidades, así como la mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema.

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Tabla 1: Los 6 paradigmas de la Innovación

Es conveniente fijarse en la velocidad en la que se han ido produciendo los cambios, ya que es un factor muy importante a tener en cuenta. Mientras que desde el primero de los paradigmas al siguiente cambio pasaron en torno a 50 años, en los sucesivos cambios se han provocado en un periodo de tiempo inferior a la década, lo que da una idea de lo cambiante que son en la actualidad los entornos en los que se desenvuelven las empresas y la sociedad en general, y de ahí la relevancia de la agilidad para adaptarse a los mismos. En este sentido, estructuras pequeñas y horizontales suelen tener una mayor capacidad de adaptación frente a los cambios, son más versátiles que las grandes estructuras con un tipo de organización vertical.

Existen otros estudios relacionados con los cambios que sufre la economía debido a la evolución de la ciencia y la tecnología. El proyecto “The Natural Edge”3

se centra en la importancia de la innovación sobre el crecimiento económico. En este estudio se destaca lo reconocido por el Gobierno de la Commonwealth de

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Australia en 1997 que estableció que la “Innovación es el motor central del crecimiento económico y el

desarrollo social. La evidencia de esta relación es convincente y ahora ampliamente reconocida: innovación es un componente determinante del éxito de las empresas y economías. El desarrollo y comercialización de nuevos productos, procesos y servicios son motores clave del crecimiento económico. La innovación depende de la investigación y del fácil acceso y receptividad a nueva tecnología e ideas. Ello impulsa la productividad, genera nuevas industrias y transforma las existentes. Las economías que pueden de forma efectiva fomentar y comercializar innovaciones crecerán más rápido, generarán más trabajos y estándares de vida más elevados”.

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Gráfico 3: Empresas más innovadoras del mundo en 2011

Si este listado se compara con el de las 65 empresas más grandes del mundo según beneficios4 y el de las 100 marcas más valoradas del mundo5, se obtiene que un 60% se encuentra en el primer listado y un 70% en el segundo.

Si se hace una comparativa, además, a nivel social, por ejemplo analizando el impacto que tiene la innovación sobre el empleo, se obtiene como resultado que aquellos territorios que tienen mayores índices de innovación, cuentan con unos índices de desempleo menores, siendo la correlación muy precisa:

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Gráfico 4: Relación entre índice de innovación y porcentaje de desempleo en Europa.

Gráfico 5: Olas de Innovación según “The Natural Edge Project”

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verde, ecología industrial, energías renovables, nanotecnología verde, redes digitales, biotecnología, software, tecnologías de la información. Por supuesto, en todos estos campos existe un amplio rango de posibilidades, pero se trata de un recurso muy interesante a la hora de orientar las iniciativas emprendedoras.

Al igual que en el análisis hecho por Xavier Ferrás, aquí volvemos a comprobar cómo las olas cada vez son más estrechas, es decir, como cada vez los cambios se producen en periodos de tiempo más cortos, lo que vuelve a poner de relevancia la importancia de contar con estructuras y procesos ágiles que permitan a las compañías adaptarse rápidamente a esos cambios con el fin de no perder competitividad.

Relacionado con las olas de la innovación, no se puede dejar de plantear en este estudio otra herramienta desarrollada a nivel regional que identifica aquellos campos científicos y tecnológicos, así como las áreas económicas hacia las que deberían estar enfocadas las iniciativas empresariales a nivel regional, con el fin de alcanzar la especialización en aquellas áreas en las que Extremadura tienen más posibilidades de competir en mercados globales. A continuación se presenta el patrón de especialización desarrollado en el marco de la Estrategia de Investigación e Innovación para la Especialización Inteligente de Extremadura, RIS3 Extremadura.

El Patrón de Especialización Inteligente de Extremadura se caracteriza por contar con dos prioridades fundamentales, como son el aumento de la calidad de vida de la población mediante un mayor desarrollo socioeconómico de la región y el mantenimiento de un equilibrio entre ese desarrollo y la explotación de los recursos naturales necesaria para conseguirlo.

Estas prioridades se esperan alcanzar mediante el impulso de 5 áreas consideradas estratégicas para Extremadura debido a la cierta especialización histórica con la que cuenta ya el tejido empresarial en las mismas, y que por tanto permiten contar con ciertas ventajas comparativas en mercados internacionales. Estas áreas son:

1) Las energías limpias, muy centradas en la producción energética, tanto térmica como eléctrica, mediante el aprovechamiento, principalmente, del sol y la biomasa como combustibles. En este área tendrán mucha importancia las tecnologías inteligentes para la gestión de esa energía;

2) El turismo, focalizado en el aprovechamiento del patrimonio cultural y natural con el que se cuenta en la región. Desde este área también se impulsarán las industrias creativas, el comercio y la hostelería;

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Computing, Big Data, Ciberseguridad, redes y sistemas móviles, etc.;

4) La agroalimentación, considerando que se trata del área de mayor importancia en la región, en el que se cuenta con unas materias primas de alta calidad y en el que existe un gran potencial para aumentar el valor de los productos que se desarrollen en la región para su comercialización en mercados internacionales, así como para el desarrollo de productos relacionados con sectores de muy alto valor añadido como es el sector salud y, en concreto, la industria farmacéutica;

5) La salud, además de como elemento básico para aumentar la calidad de vida, porque en Extremadura se cuenta con las peculiaridades necesarias para desarrollar tecnología para la prestación de servicios públicos en territorios dispersos, actualmente en tendencia debido a las necesidades de hacer sostenibles estos servicios. Además, las infraestructuras sanitarias con las que cuenta la región son idóneas para su utilización como laboratorio a escala real para el testeo y validación de tecnología sanitaria, tanto desarrollada en la propia región como aquella desarrollada por empresas foráneas a las que podría interesarle implantarse en Extremadura.

Figura 1: Patrón de Especialización de Extremadura

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tecnológicos, bienes y servicios que, al estar basados en peculiaridades de la región, se diferenciarán de los existentes y podrán competir en condiciones ventajosas en mercados globales. Estos dominios son: agronomía, biología y ecología; ecodiseño y nuevos materiales; química, bioquímica y biotecnología; ingeniería de software y computadores; y electrónica y automática.

Siguiendo con los factores que afectan al emprendimiento, según el estudio “The Impact of Entrepreneurship on Economic Growth” (M.A. Carree, Universidad de Rotterdam y A.R. Thurik, Universidad de Maastricht, 2002), emprendimiento es un concepto mal definido, al no considerarse su característica multidimensional. Existen un gran número de variables intermedias o enlaces necesarios para explicar cómo el emprendimiento influye en el crecimiento económico. Entre esas variables, se pueden nombrar algunas como innovación, variedad de suministro, entradas y salidas de formas (competición), esfuerzos específicos de los emprendedores, etc. Además, se dan ciertas condiciones en un nivel anterior, más relacionadas con el entorno, que influyen de forma importante en los efectos que una iniciativa emprendedora pueda tener, como son aspectos personales, culturales e institucionales. El documento, representa el marco introductorio del que parte con el siguiente esquema:

Figura 2: Marco introductorio sobre las características multidimensionales del emprendimiento. Wennekers y Thurik.

Este mismo estudio habla también de un cambio de tendencia en los últimos años en el que se ha visto un resurgimiento de las pequeñas empresas y el empleo por cuenta propia en la mayoría de los países de occidente debido a diferentes razones:

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hacen que las tecnologías y los productos del momento queden obsoletas. Una de las evidencias que justifica esta afirmación es el surgimiento de nuevas industrias como la del software y la biotecnología. Por otro lado, existen evidencias empíricas en estudios de Acs y Audrestsch (1987) que demuestran que las pequeñas empresas tienen una ventaja relativa en materia de innovación sobre las grandes empresas de esas industrias altamente innovadoras.

2) Las nuevas tecnologías han reducido la importancia de las economías de escala en muchos sectores. Las pequeñas firmas basadas en la tecnología han empezado a desafiar a las grandes firmas que siguen confiando plenamente en las técnicas de producción masiva (Meredith, 1987; Carlsson, 1989).

3) Los movimientos de desregularización y privatización han afectado al mundo entero. Autores como Phillips (1985) concluyen que las pequeñas empresas han sido dominantes en la creación de nuevos negocios y nuevos empleos en sectores industriales desregularizados en Estados Unidos a principio de los 80. Esto se ha visto también afectado por la promoción de las pequeñas firmas (start-ups) por parte de los gobiernos para impulsar el crecimiento económico y el desarrollo.

4) Según Carlsson, 1989, ha habido una tendencia de las grandes firmas a concentrarse en sus “competencias principales”.

5) El incremento de las rentas y la riqueza ha provocado una demanda con mayor variedad (Jackson, 1984). La variedad en la demanda también se ha visto afectada por las cada vez mayores influencias multiculturales. Según estudios de Jovanovic (1993) parece ser que las empresas grandes no han sido capaces de entrar en estos nuevos nichos de mercado, y por tanto parece que las pequeñas son las que más rápido responden al suministro de nuevos productos especializados.

6) Varios estudios demuestran que el empleo por cuenta propia está mejor valorado en la actualidad que en periodos anteriores, al ser considerado como una forma de alcanzar una variedad de objetivos personales. Schiller y Crewson (1997) y Kirchhoff (1996) son algunos de los autores que han estudiado este cambio de mentalidad.

7) Muchos autores (entre los que se encuentran Inman, 1985) han documentado que el ratio de empleo en el sector servicios, en el que suelen ser las pequeñas empresas las que son capaces de aprovechar las oportunidades, se incrementa con la renta per cápita.

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La conclusión de Freeman y Perez coincide totalmente con otros artículos más recientes como el de Xavier Ferrás sobre los 6 paradigmas de la Innovación, en lo que parece se va a convertir en una realidad este tipo de estructuras en red que busquen la complementariedad de capacidades, en las que las pequeñas serán las encargadas de crear mientras que las grandes serán las responsables de optimizar.

Lo establecido en el estudio de Caree y Thurik está también relacionado con las olas de la innovación del proyecto “The Natural Edge”, ya que permite identificar aquellos periodos de destrucción creativa en los que las pequeñas empresas juegan un rol más importante. Al ser los ciclos cada vez más cortos, los periodos de creación y cambios de los normas económicas cada vez se darán de forma más rápida, y por tanto las pequeñas empresas asociadas en red irán ocupando una mayor porción de la economía global. Tal y como dice el estudio de Caree y Thurik, la multiculturalidad está provocando un aumento en la variedad de la demanda, por lo que las empresas cada vez más deben conocer las características culturales de los territorios, con el fin de adaptarse a sus gustos. Existen diversos casos de campañas de marketing que han echado por tierra meses de desarrollo de un nuevo producto por no haber sabido escoger bien los mensajes de comunicación o el nombre del modelo del producto.

Relacionado con el aspecto cultural, algunos autores establecen que el crecimiento económico está afectado por tres elementos: disponibilidad de recursos, calidad del emprendimiento y entorno cultural. Además, consideran que la calidad del emprendimiento se incrementa si existe un impacto en los otros dos elementos. En el estudio “The effect of culture, resources and quality of entrepreneurship on economic development: a conceptual framework” (Želimir William Todorovic y Rod B. McNaughton, 2007) se pone de manifiesto la importancia de la dimensión cultural y la disponibilidad de recursos en la calidad del emprendimiento, y ésta a su vez en el desarrollo económico. Como ya se vio en la introducción al documento, los países menos desarrollados, con menos capital, recursos e infraestructuras disponibles, cuentan con mayores tasas de emprendimiento, pero se trata de emprendimiento de baja calidad, con un impacto reducido sobre la economía y el empleo. Según el estudio, la cultura predominante en países en desarrollo contiene más corrupción que en el caso de países desarrollados, a menudo evidenciado en forma de sobornos y extorsión. Además, el texto sugiere que en países en desarrollo no hay a menudo empresas privadas que realicen funciones básicas para la industria, por lo que debe ser el gobierno el que provea de las mismas. Este tipo de inestabilidades favorecen el emprendimiento de baja calidad.

Una vez analizado algunos de los factores que más afectan en la calidad del emprendimiento, es conveniente conocer las tendencias que se considera generarán un nuevo conocimiento estratégico y operativo que servirá a las organizaciones para seguir descubriendo y explotando nuevos mercados y oportunidades de negocio:

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sido el utilizado en la definición de la RIS3 Extremadura.

- Pivotando sobre esas mismas capacidades esenciales, las empresas serán más transversales y diluirán su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, saltando entre olas de ventaja competitiva transitorias. Esto está directamente relacionado con las olas de la innovación.

- Se impondrán los enfoques “push” en el desarrollo de los negocios, siguiendo un proceso interactivo de aprendizaje, basado en las capacidades y recursos para descubrir y desarrollar nuevos mercados.

- Se irán imponiendo las lógicas “lean”, por lo que todo lo que no añada valor al producto se eliminará, lo que supondrá la eliminación de capas de control, procesos burocráticos, organizamos centralizadores y de “autoreporting” en las grandes compañías.

- Cada vez habrá un mayor predominio de la cultura “start-up”, en la que impondrán los métodos rápidos y baratos para tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre.

- Los productos, servicios y nuevo modelos de negocio se diseñarán con el usuario en el centro de las decisiones.

- Irá ganando importancia la figura del intra-emprendedor en las empresas, pudiéndose crear equipos de élite internos como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas. Para ello, se deberá incentivar la participación del personal.

- Las nuevas oportunidades se empezarán a financiar con capital riesgo interno.

- Cada vez habrá un mayor aprovechamiento del ecosistema local, competirán los territorios innovadores, no las empresas solas.

- Visión global, imprescindibles sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir.

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El análisis de otras fuentes científicas secundarias analizadas ha permitido extraer una serie de afirmaciones relacionadas con el rápido crecimiento de las iniciativas emprendedoras:

- Es extensamente reconocido que las nuevas iniciativas empresariales, según el marco Schumpeteriano (iniciativas innovadoras), son mucho más importantes a la hora de atraer “nuevas combinaciones” dentro del proceso económico que las firmas establecidas.

- Sólo aquellas iniciativas que suponen nuevas entradas que siguen expandiéndose, impulsadas por su novedad y dinamismo, representan el espíritu del emprendimiento.

- Es conocido que la mayor parte de los empleos son creados por un relativamente número pequeño de empresas pequeñas de las denominadas “gacelas”, más que por las pequeñas empresas en general.

- Es sabido que las pequeñas empresas de rápido crecimiento y alto potencial tienen un impacto positivo en el crecimiento económico.

- La economía orientada al emprendimiento es particularmente importante en áreas rurales, debido a que la producción tradicional cada vez juega un rol menor en la economía contemporánea basada en el conocimiento y en un contexto empresarial y económico globalmente competitivo.

Aunque desde un punto de vista amplio hay una gran variedad de emprendedores, se está empezando a dar mayor importancia a aquellos que no están movidos por una necesidad o un estilo de vida, debido a que se considera evidente su mayor impacto sobre la economía. Según estudios realizados en Gran Bretaña, no existe una relación significativa entre las nuevas empresas y la creación de empleo en los años 80, pero sí hay una relación negativa en la zona de “baja actividad emprendedora”. Sin embargo, en los años 90 se identifica una relación positiva para Gran Bretaña, pero en el caso de Escocia, que concentró sus políticas en la creación de empresas, se identifica una relación negativa. Esto hace que se cuestionen las políticas de creación de empresas para la creación de empleo, sobre todo en zonas de “baja actividad emprendedora”.

Merece la pena analizar otros tipos de estudios relacionados con los factores a considerar por profesionales dedicados a invertir en iniciativas emprendedoras, debido al conocimiento amplio que tienen sobre los elementos que influyen en la calidad de las mismas. Un estudio de Steve Kaplan, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Chicago., basado en el análisis de 80 inversiones de 10 firmas especializadas concluye:

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- A pesar de la gran cantidad de trabajos teóricos y empíricos, existen pocas evidencias sistemáticas en relación a qué compone una firma cuando es muy joven y cómo las empresas se desarrollan hasta la madurez.

- Las teorías económicas suelen centrarse en si tiene más importancia el caballo (producto) o el jockey (equipo de gestión). La realidad es que lo mejor es apostar a caballo ganador (asegurándose que el equipo lo alimente y lo entrene), raramente sucede que una mala idea se convierte en un éxito gracias a un gran equipo gestor.

- Según los estudios, lo activos no humanos se consideran más importantes que los humanos en el inicio, y esta importancia relativa se va incrementando con el paso del tiempo.

Un buen compendio de los factores que influyen en el rendimiento de las iniciativas emprendedoras se recoge en el documento “A Framework for Addressing and Measuring Entrepreneurship” (Nadim Ahmad y Anders Hoffman para la OCDE, 2007).

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Según el documento de la OCDE, la mayoría de los estudios están de acuerdo en que los emprendedores y el emprendimiento son creados por una combinación de tres factores: oportunidades, personas cualificadas y recursos. A su vez, estos tres factores están afectados por otros dos factores importantes: el marco regulatorio y la cultura existentes.

El factor recursos, a su vez, refleja el acceso a capital, la Investigación y el Desarrollo y la tecnología, que son ampliamente reconocidos como importantes para emprendedores y el emprendimiento en general. De hecho, un gran número de estudios resaltan que el acceso al capital es una de los factores más críticos para el éxito de las empresas.

El factor personas cualificadas está relacionado tanto con las capacidades del propio emprendedor como con el acceso a otras capacidades (complementariedades) dentro de la infraestructura del emprendimiento. Es decir, este factor incluye tanto el capital humano como el social de los emprendedores.

Referente al factor oportunidades, éstas son creadas por las condiciones del mercado en un país, en las que se incluyen la involucración pública, la competencia, el acceso a mercados externos, normativa sobre contratación, etc.

Por supuesto, el emprendimiento sucede dentro de un marco regulatorio, y por tanto éste afecta a su rendimiento. La combinación de oportunidad, capacidades y recursos no tiene por qué ser el elemento que lidere el emprendimiento, ya que los costes de oportunidad (por ejemplo reducción de salarios y pérdida del seguro médico) y los costes de inicio pueden ser superiores a las ventajas potenciales. Sí que es verdad que en este caso no se perseguirá la oportunidad y no se creará valor a través de nuevos productos, procesos o mercados, factor que ya se ha analizado como clave para un mayor impacto de la actividad emprendedora.

Por último, la cultura es un factor horizontal que influye en el comportamiento, actitudes y efectividad del emprendedor y, además, a menudo no es advertido por el propio emprendedor. Según el estudio, el factor cultura compromete las asunciones, adaptaciones, percepciones y aprendizaje de cada individuo.

En definitiva, algunas conclusiones que se pueden extraer en cuanto a los factores más influyentes en el emprendimiento de calidad son:

- El emprendedor de calidad suele caracterizarse por estar seguro de sí mismo, por tener una buena capacidad para las relaciones interpersonales y contar con cierta tolerancia al riesgo.

- Altos índices de creatividad son claves para el impulso de la innovación.

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- La diversidad favorece los procesos creativos.

- El éxito de una iniciativa va a depender en gran medida del capital social del emprendedor o equipo emprendedor (cantidad, calidad y diversidad). En esta área, tendrán gran importancia las alianzas estratégicas internacionales.

- El aspecto cultural, tanto del territorio en el que se desarrolla la iniciativa emprendedora como de los mercados a los que se dirige, es clave en el crecimiento de la misma.

Como apoyo al análisis de las fuentes secundarias relativas a estudios, a continuación se analizan una ser de casos que por su historio o potencial pueden ser considerados de calidad y que van a servir para desarrollar el modelo de evaluación Qe.

Estudio de Casos

Como ya se indicó en el apartado de metodología empleada, lo que se presenta en este subapartado es un análisis de casos de éxito empresarial, con el fin de contrastar las conclusiones extraídas del análisis de fuentes científicas, poder así llegar a un resultado sólido sobre los factores que afectan a la calidad del emprendimiento y desarrollar el marco de evaluación basado en dichos factores.

Caso 1 – Industria de Internet

En primer lugar, se va a analizar el caso de la empresa Groupon (www.groupon.com, EE.UU.), fundada en Noviembre de 2008 y considerada una de las empresas tecnológicas que más rápidamente ha crecido de todos los tiempos (algunos estudios la consideran la primera de toda la historia en llegar a los 1.000M$ de beneficios, sólo en 17 meses).

Su nombre es una contracción de las palabras en inglés “group coupons”, una idea ingeniosa que en algunos casos se considera parte de su éxito. Los propios promotores del negocio debieron considerarlo también un factor importante cuando pagaron 250.000 dólares por el dominio .com (iniciaron su actividad con el subdominio groupon.ThePoint.com).

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adquirirla por 6.000M$6. Esto provocó que Google sacase al mercado un servicio propio similar llamado Google Offers cuyo cierre se ha anunciado en marzo de 20147, mientras Grupon sigue manteniendo un valor algo menor que lo que ofrecía Google, pero aun interesante.

Figura 3: Datos financieros principales de Goupon. Fuente. www.ycharts.com

Entre la multitud de fuentes que analizan el caso Groupon, a continuación se detallan algunos de los factores de éxito:

1) La primera en llegar al mercado: varios estudios establecen que uno de los factores del éxito de Groupon es que fue el primer tipo de empresas de cupones online que llegó al mercado, habiendo sido su modelo motivo de copia por centenares de otras empresas desde que empezó a tener éxito a partir de 2009.

2) Testeo simple y barato de la idea de negocio: El caso Goupon se considera una referencia de enfoque Lean8. Como ya se ha comentado, la empresa se inicia con un simple blog en el que se indicaba el nombre de la empresa y en el que cada día cargaban un nuevo “post”. En la primera versión de Groupon vendieron camisetas, y en la información decían “Esta camiseta viene en color rojo, y talla L. Si quieres otro color o talla, escríbenos un e-mail”. Lanzaron su primer cupón promocional, hecho a mano con FileMaker, para utilizarlo en la pizzería situada en la

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http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2011/01/21/google-plans-google-offers-to-take-on-groupon/?boxes=Homepagechannels

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recepción de su edificio de oficinas, y aunque sólo canjearon 20 cupones, todo ello sirvió a los fundadores para probar el concepto y demostrar que era algo que la gente realmente quería.

3) Estrategia agresiva de adquisición de clientes: la empresa utilizó en sus inicios una estrategia muy agresiva de adquisición de clientes, tanto por la parte de la demanda (compradores) como de la oferta (vendedores). Los compradores no podían evitar hacerse socios de Groupon con descuentos de entorno al 50%, mientras que los vendedores se aseguraban con una nueva herramienta de promoción online novedosa y muy efectiva, así como grandes volúmenes de ventas porque si no se llegaba a cierto número de clientes demandando la oferta, ésta no se hacía efectiva. Este aspecto ha sido reforzado por el agresivo uso de la publicidad por parte de la empresa, vía redes sociales como Facebook9 y un diálogo muy activo por parte de los empleados de Groupon con los mercantes locales.

4) Empoderamiento del cliente: el germen de Groupon fue un blog llamado The Point, que se podía considerar como una “plataforma de activismo colectivo” para recabar apoyo para todo tipo de causas. Y a partir de ahí, la empresa empezó a ofrecer ofertas basadas en la filosofía “crowd”, los clientes sabían que sólo vendiéndose cierto número de cupones la oferta se haría efectiva.

Sin embargo, este caso también sirve para analizar lo que no se debe hacer. Y es que, aunque la empresa tuvo un éxito muy importante en sus inicios, tras su salida pública empezó a desinflarse, empezándose a especular en algunos medios sobre su posible fracaso. Según estos estudios, los promotores cometieron el error de centrarse en una aceleración muy rápida, dejando de lado la visión en el largo plazo10, centrándose demasiado en la adquisición de nuevos clientes y olvidándose de la retención de los que ya habían convencido. Además, el creador de la idea, Andrew Manson, fue echado de la empresa por sus propios socios11, enfatizando la importancia de analizar muy bien en manos de quién pones tu empresa y el tipo de equipo que formas a la hora de gestionarla.

La empresa parece haberse recuperado del desplome sufrido durante 2013, año que su actual líder, Eric Lefkofsky, lo define como un periodo de estabilización, y parece que se empieza a mantener sus números con cierto crecimiento durante 2014.

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Gráfico 6: Evolución del precio de la acción de Groupon. Fuente: Yahoo Finance

Aunque existen dudas en muchas fuentes de referencia sobre su sostenibilidad, se ha considerado interesante echarle un vistazo por su crecimiento récord, porque ha sido copiado por cientos de potenciales competidores y porque la realidad es que esta empresa cuenta con unos 10.000 empleados12 y unos ingresos que se encuentran a finales de 2014 en torno a los 3.000M$, aspectos que obligan a considerarlo como ejemplo empresarial de gran impacto.

Caso 2

– Industria de smartphones, tabletas, televisores,

internet móvil y comercio electrónico.

Otro caso internacional de éxito interesante de estudiar por su rapidez de crecimiento es el de la empresa china fabricante de móviles Xiaomi (www.mi.com, China), dedicada a la fabricación y venta principalmente de smartphones y tabletas, pero también televisores, así como desarrolladora de software.

Se considera caso de gran impacto porque habiendo sido fundada en 2010, en 2013 estaba valorada en 10.000M$, y un año después ya se tasa en 45.000M$, convirtiéndose así como una de las compañías tecnológicas más preciadas del momento13, sólo por detrás de Apple y Samsung. La empresa cuenta en la actualidad con una plantilla, pero todo hace pensar que estos números son sólo el inicio de un impacto aun mucho mayor.

12_{http://investor.groupon.com/faq.cfm}

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Entre los factores del éxito de la compañía se encuentran

1) Espíritu emprendedor: el promotor de la empresa, Lei Jun14, es reconocido como un emprendedor de referencia en China, y se trata de un claro ejemplo de emprendedor en serie. Antes de fundar Xiaomi en 2010, Lei fue presidente en Kingsoft (www.kingsoftstore.com) desde 1998, tras 6 años de ingeniero en la compañía, fundó Joyo.com en 2000 (tienda online de libros vendida a Ammazon por 75M$ en 2004) y en 2008, tras invertir en la empresa, se convirtió en presidente del consejo de UCWeb (http://es.ucweb.com/company/about/), considerado el principal proveedor de tecnología de software de internet móvil y de servicios de aplicaciones. Ha invertido en más de 20 empresas en China.

2) Equipo sólido y complementario: la empresa ha sabido cazar un gran número de talentos de las principales compañías tecnológicas del mundo. Se trata de un caso similar al de otra empresa de éxito no analizada aquí, Tesla Motors (www.teslamotors.com) para la que su fundador Elon Musk15 captó talento altamente capacitado de Boeing para la parte técnica, Mazda y General Motor para el diseño, Ford para las finanzas, Apple y Gap para las ventas, y Toyota, Volvo, Mack y Reanault para la fabricación. En el caso de Xiaomo, su fundador captó talento de las más importantes empresas de Internet y tecnológicas, como Google, Kingston, Microsoft, Motorola y Yahoo, entre otras16.

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Figura 4: Área de servicios de la cuenta de cliente de Xiaomi.

La lealtad del cliente se ve reforzada, además de por el reconocimiento de su labor por parte de la empresa, por una completa oferta de servicios asociados a los productos Xiaomi: almacenamiento gratuito en la nube, fórum desde el que se accede a las últimas noticias y actualizaciones necesarias para los productos y programas de mensajería instantánea para la comunidad Xiaomi (Mi Talk, muy similar a wassap), entre otros. Los responsables de desarrollo de producto pueden pasar la mitad de su tiempo leyendo detenidamente los fórums de usuarios de la compañía.

4) Mercado: China es el mayor mercado de smartphones del mundo, 26,5% de cuota de mercado, por delante de EEUU con un 17,8% en 201217. Iniciar la actividad en el epicentro de una demanda tan importante es un factor obvio del crecimiento tan rápido sufrido por la empresa.

Modelo de negocio: Nuevo enfoque dentro de la industria, venden directamente al cliente (B2C) para mantener sus precios competitivos, eliminando así los márgenes de distribuidores y el

desorden de inventarios

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Figura 5: Reconocimiento de la labor de los clientes en el desarrollo de productos

dispersos. Aunque cuentan con establecimientos en los que se pueden probar sus dispositivos, en ellos no cuentan con “stock” para la venta de los mismos, todo se vende a través de la web (e-commerce). Este modelo ha sido ya probado con éxito por la empresa Tesla Motors, de la que se ha hablado también en el factor sobre el equipo. Sólo el 10% de las ganancias de Xiaomi vienen de la venta de dispositivos, el resto vienen de la descargas de sus aplicaciones y gran variedad de accesorios, de ahí que se considere principalmente una empresa de internet móvil y comercio electrónico.

5) Marketing: factor interesante no por los recursos destinados, sino por la forma de plantearlo. Xiaomi no invierte en publicidad tradicional, sino que está presente donde lo están sus clientes (clientes jóvenes y urbanos), es decir, en Internet, principalmente fórums online y redes sociales.

6) Logística: efectivo gracias al modelo de negocio. Gracias a las ventas directas gestionadas a través de internet, la empresa consigue entregas muy rápidas.

7) Diseño: es una de los elementos que con los que pueda encontrar problemas la compañía si quiere extenderse a países del oeste, ya que se le acusa de copiar los diseños de marcas como Apple. Sin embargo, esto no supone una barrera en sus principales mercados actuales, China e India, donde la legislación sobre IP es diferente a la de Europa o EEUU.

Destacar de esta compañía que se trata de un enfoque Lean StartUp muy claro18, trabajando con pequeñas tandas, para conseguir iterar de forma rápida contando con el “feedback” de los usuarios, motivados por estar continuamente probando nuevos desarrollos. El sistema operativo de Xiaomi (versión customizada de

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Android) se actualizad regularmente, con el lanzamiento mensual de versiones estables y todos los viernes (conocidos en la web como “Orange Friday”) se ofrece una nueva versión en desarrollo. Esto permite a la empresa contar con un flujo constante de nuevas ideas para la mejora de sus productos.

En resumen, el caso tiene más importancia por el ecosistema que ha sabido generar en torno a sus productos, que por los propios productos. Se trata de una forma muy innovadora de enfocar una empresa de este tipo, desarrolladora tanto de software como de hardware en la que sus desarrolladores pasan la mitad de su tiempo leyendo opiniones de sus clientes.

Figura 6: Ecosistema Xiaomi

Caso 3 – Industria de ropa deportiva

El tercer caso internacional a estudiar será el de la empresa Under Armour (www.underarmour.com, EE.UU.) por su capacidad para competir con dos clásicos de la ropa deportiva, Nike y Adidas19. Se trata de una empresa dedicada al desarrollo y venta de ropa deportiva de alto rendimiento.

Los principales factores de éxito que caracterizan este caso son:

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1) Innovación: Ander Armour es pionero en ropa de alto rendimiento, gracias a los estudios de investigación realizados desde sus inicios sobre los beneficios atléticos de los tejidos sintéticos (más adelante innovan en ropa de alto rendimiento fabricada en algodón, debido la competencia que ofrece este tejido en los mercados). Con un uso intensivo de tecnología, la empresa desarrolla ropa deportiva que se mantiene fresca, seca y ligera ante el desarrollo de esfuerzos físicos importantes. Además, la innovación continua permite a la empresa contar con una diversificación muy importante de productos (ropa y calzado de hombre, mujer, niñ@, para diferentes tipos de actividad, para diferentes tipos de climatologías, accesorios, etc.). Especialmente interesante es el área de la web desde la que cualquier empresa o particular puede enviar su idea de negocio o propuesta de colaboración, lo que supone una apuesta clara por la innovación abierta para el desarrollo de sus productos (http://uabusiness.force.com/).

2) Marketing: la marca Under Armour está posicionada como una de las de mejor calidad, lo que le permite comercializar sus productos a precios altos. Uno de los principales elementos del plan de marketing son los acuerdos con una variedad importante de equipos deportivos tanto semi-profesionales como semi-profesionales (Patrocinan al Tottemham Hotspur de la Premier League inglesa). Otro elemento es la creación de espacios exclusivos para la marca en los locales de sus mayores vendedores. Paralelamente están incrementando sus ventas en EEUU, así como entrando en nuevos mercados internacionales. En este sentido, tienen en consideración la personalización de las campañas de marketing en función de la región a la que se dirigen (deportes más populares, jóvenes estrellas, deportistas consolidados, etc. Algunos ejemplos podrían ser el hockey en Canadá o el fútbol en Europa). Otro elemento interesante de la estrategia de marketing de Under Armour es que cuentan con un programa de afiliados con el que consiguen ampliar el rango de alcance a través de otras páginas web, cuyos gestores se llevan comisiones por cada venta cerrada a través de los enlaces de esas páginas. Sería imposible competir con marcas como Adidas y Nike sin una apuesta firme en marketing (Nike, líder del mercado, gastó más de 2.400M€ en 2011 y Under Armour 168M€, un 30% más que el año anterior).

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a 85 países de América, Europa, Asia, África y Oceanía a través de la solución BorderFree20.

Hay que tener en cuenta que los costes de transferencia de una marca a otra en la industria de la ropa son bastante bajos, lo que intensifica la competencia entre las marcas. La diferenciación, la imagen de marca y los canales por los que se llega a los clientes son elementos básicos para operar en este tipo de industrias.

Estos factores han hecho de Under Armour una empresa de gran impacto, con unos ingresos que superaban los 2.000M$ en 2013 y unos 7.800 empleados.

Caso 4 – Industria de la moda

Pasando al panorama nacional, el siguiente caso a analizar será Inditex (www.inditex.com, España) grupo multinacional español de fabricación y distribución textil. Aunque la empresa opera con diversas marcas, este apartado se centrará principalmente en la principal, Zara.

Se reconoce como caso de gran impacto por contar con unos ingresos de 16.724 millones de euros (2013)21 y unos 128.313 empleados en 201222.

Inditex, a través de Zara principalmente, es considerada la pionera en el denominado “fast fashion”, modelo de negocio en la industria textil consistente en la introducción de colecciones de ropa que siguen las últimas tendencias de la moda pero que han sido diseñadas y fabricadas de una forma rápida y barata.

Debido al tipo de modelo, los factores del éxito de la empresa están directamente relacionados con su agilidad para responder a los cambios de tendencia, campo en el que Zara es referencia a nivel internacional y motivo de numerosos estudios por parte de las principales universidades y escuelas de negocio del mundo.

Entre los factores del éxito de la compañía destacan:

1) Clientes: las compañías ágiles pueden ser caracterizadas como más centradas en el cliente. Parte del éxito de Zara tiene que ver con la cercana conexión entre clientes y diseñadores. Se puede decir que Zara acelera la innovación desde sus tiendas. Todos los encargados de tienda tienen la función de captar información relativa a los gustos y cambios de comportamiento de sus clientes y hacerlos

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http://shop.borderfree.com/

21_{http://static.inditex.com/annual_report_2013/repaso-del-ejercicio/evolucion-de-los-principales-indicadores.php}

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llegar a los responsables de diseño. A través de sistemas de gestión internos, la compañía recolecta diariamente (dos veces por semana de forma detallada) información relativa las ventas, personal, análisis de productos sobrantes, quejas, etc. y con ello son capaces de responder a cuestiones como: ¿Quién es su cliente? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿La mercancía satisface las necesidades del cliente? ¿Cómo de satisfecho está?, etc.

2) Procesos: otro elemento básico de las compañías ágiles es el uso intensivo de la tecnología para promover la productividad, el desarrollo de nuevos productos y la satisfacción del cliente. Zara cuenta con una cadena de suministro ágil muy eficiente, con todos los diseñadores, expertos en compras y gestión en un único lugar y las instalaciones de producción cerca de ellos, asegurando así una total flexibilidad y rapidez de respuesta. El suministro ágil permite no tener que contar con stock y reducir así los inventarios. La empresa suministra dos veces por semana a sus tiendas y produce pequeñas tandas de una gran variedad de diseños (diseñan más de 40.000 artículos al año) basadas en las predicciones de los responsables de tienda, lo que les permite mantener una oferta nueva constante, captando así el interés del cliente para realizar nuevas compras. Difícilmente sería posible conseguir esta agilidad si no se controlasen todas las fases del proceso, desde el diseño hasta el punto de venta.

Caso 5 – Industria de la robótica

El siguiente caso nacional a analizar será el de la firma valenciana Robotnik (www.robotnik.es, España), por tratarse de una StartUp de éxito poco conocida y con una evolución muy importante desde que se creó en el 2002. La empresa está especializada en la creación de robots destinados a sectores como la seguridad, la investigación o el transporte.

La empresa cuenta en la actualidad con una plantilla de 22 personas y una facturación de en torno a 1,5 millones de euros. Aunque el impacto aun no sea demasiado grande, se trata de una empresa con mucho potencial, que fue la ganadora en 2013 en la categoría “Trayectoria” con el Premio Nacional que la Asociación Nacional de CEEIs de España (ANCES) otorga anualmente a las mejores Empresas Innovadoras de Base Tecnológica apoyadas por los centros nacionales por aspectos como la evolución en la facturación y en la plantilla de personal de la empresa, por su nivel de innovación y base tecnológica y su participación en diversos proyectos a nivel internacional.

Entre los factores que hacen pensar que esta empresa seguirá generando un mayor impacto en el territorio en los próximos años se identifican: