TECNOLÓGICO DE MONTERREY
Excelencia educativa
AÑO 10
ISX
OCT-DIC' 2003
ICO DE MONTEÍ
calidad de exportación
PUBLICACIÓN PERIÓDICA PP-NL 005 01 88 AUTORIZADO POR SEPOMEX
En BRITISH AMERICAN TOBACCO imaginamos el mundo en donde queremos vivir.
Por eso aportamos nuestro esfuerzo como voluntarios en programas sociales.
BRITISH AMERICAN TOBACCO
M É X I C O
Creemos en nuestra gente. Creemos en México.
visítanos en: www.batmexico.com.mx
MENSAJE DEL RECTOR
L
a celebración del 60 Aniversario de nuestra Institución nos ofreció la oportunidad de destacar los principales valores que han fundamentado el éxito del Tecnológico de Monterrey durante este tramo de su historia.En primer lugar, era obligado hacer un reconocimiento a don Eugenio Garza Sada y al grupo de fundadores, por la visión que tuvieron de dar origen a una institución de educación superior con el fin de promover la competitividad de las empresas, la creación de nuevas fuentes de trabajo y, sobre todo, los cambios necesarios para hacer, de nuestro país, una nación más justa y democrática.
Esta celebración fue también una excelente oportunidad para reconocer el mérito de los consejeros de Monterrey, quienes han sabido llevar adelante esta gran visión de nuestros fundadores, así como también el mérito de los consejeros de todas las asociaciones civiles que patrocinan los diferentes campus, por asumir su responsabilidad de colaborar con las autoridades gubernamentales en la solución del problema educativo de sus ciudades y regiones.
Se conmemoró, asimismo, el mérito especial que tienen nuestros más de 130 mil egresados. Su óptimo ejercicio profesional, su silenciosa y eficiente colaboración en las empresas e instituciones donde han laborado, y sus triunfos en la vida, fueron reconocidos en la ceremonia de develación de la placa que se dedicó a los primeros Ex-A-Tec.
Gracias a ellos, el Tecnológico de Monterrey ha cobrado prestigio en el país y en el extranjero.
En este aniversario se reconoció también la labor de quienes han sabido conducir con éxito a la Institución: los directivos, el personal de apoyo y, de una manera muy especial, el cuerpo docente, que constituye el corazón del Tecnológico de Monterrey y su parte más importante; son los maestros quienes, con el ejemplo de su vida y con su palabra, forman día a día a nuestros jóvenes.
Son estos valores la mejor garantía de que la Institución continuará por muchas generaciones más, colaborando y promoviendo el desarrollo de México, como lo establece su misión.
Dr. Rafael Rangel Sostmann (IME'65) Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey
TECNOLÓGICO DE MONTERREY,
El Tecnológico de Monterrey mantiene la filosofía de que su éxito se debe al desempeño excelente de sus egresados, y cree en la comunicación constante con cada uno de ellos para asegurar ese
liderazgo en calidad universitaria.
Consejo Editorial
Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey Rafael Rangel Sostmann (IME'65)
Director de Asuntos Estudiantiles del Tecnológico de Monterrey Carlos Mijares López (IQA71)
Director del Centro de Efectividad Institucional Teófilo Ramos González (IE'67) Directora de Investigación y Desarrollo Educativo
María Luisa Martín Pérez Director del Programa de Comercio Electrónico
José Luis Figueroa Millán (ISC71,MI0´73) Director de Extensión de la EGAP, Campus Monterrey
Luis Felipe Alvarado Martínez (LCC76)
Director de Agricultura y Tecnología de Alimentos, Campus Monterrey Manuel Zertuche Guerra (IAP´79)
Director de Relaciones con Egresados del Tecnológico de Monterrey Aldo Torres Salinas (CP'88) '
Revista trimestral publicada por Dirección de Relaciones con Egresados
Dirección Editorial:
Alejandra Yarto Wong Coordinación Editorial:
Juan Enrique Huerta Wong (MC0'00) Coordinación de Información:
Aída Alejondra Ojeda Solís (LCC'96, MMT'02) Arte y Diseño:
Estela Irene Moreno Rascón y Carla Treviño Carballido Asesoría Editorial;
Diana Guordiola (LLE'82) Ventas:
Diana Cárdenas Solórzano Suscripciones y Distribución:
Juany Cortés Nava
Coordinadores de Relaciones con Egresados en los diferentes campus
Aguascalientes, Jesús Alfredo Cruz Pérez (LAE'00), (449) 910 0900.
Central de Veracruz, Mónica del Rio Torre (IIS'02), (271) 717 0572.
Ciudad de México, Daniel Ballesteros Orozco (IEC'97) y Velia Villanueva Ochoa (LEM'0l), (55) 5483 1839. Ciudad Juárez, Manuel Marrufo Gutiérrez, (656) 629 9183. Ciudad Obregón, Gema Matilde García Rosas (LAF'99), (644) 415 0622 ext. 300.
Colima, Rocío Olalde Godoy (LAE'97), (312) 313 5600 ext. 27.
Cuernavaca, Alejandra Delgado Gutiérrez (LCC'99), (777) 329 7148 ext. 7324. Chiapas, Gabriela Velasco Rodríguez (LAE'98), (961) 617 6603. Chihuahua, Gregorio Chapa Zamarrón (LCC'99), (614) 439 5000 ext. 4800 a 02. Estado de México, Talia Rubio Silva (LAE'95), (55) 5864 5516. Guadalajara, Silvia Vergara Bonilla (LAF'00) y Lauta Corona Castillo (LCPF'99), (33) 3669 3000 ext. 4236. Guaymas, Guillermo Soberón Chávez, (622) 221 0750. Hidalgo, Gerardo Suárez Barrera (LIN'96, MIM'00), (771) 717 1860. Irapuato, José Antonio Bravo Barrera (LIN'94), (462) 623 0028 ext. 125. Laguna, Rosa Isela Enríquez Martínez (CP'93), (871) 729 6373 y 726 6363. León, Celia Malacara Hernández, (477) 710 9000 ext. 2114. Mazatlán, Eva Marisol Barcenas Caldera (LHT'99), (669) 989 2044. Monterrey, Alejandra Gutiérrez Gutiérrez (LCC'02). Querétaro, Enrique Canela Ramírez ( L I N ' 0 1 ) , (442) 238 3150. Saltillo, Patricia María Castañeda Pérez (IIS'00), (844) 411 8052. San Luis Potosí, Sonia Valdés Chavero (LEM'99), (444) 834 1000 ext. 1069. Sinaloa, Martha María Várela Monroy (IIS'02), (667) 759 1600 ext. 1690 y 1615. Sonora Norte, Margot Molina Elias (LSCA'87), (662) 259 1000 ext. 603. Tampico, Adriana García Malo (LSC'95), (833) 229 1641 ext. 2302. Toluca, Enrique Cisneros Salgado (MA'96), (722) 279 9990 ext. 2620 y 2660. Zacatecas, Adriana Rincón Dávila (LEM'98), (492 19238774 ext. 24.
Agradecemos la colaboración especial de Gerente del Centro de Información de "El Norte"
Carlos Alan González Subdirector de Multimedia de "El Norte"
Jesús Rodríguez Sandoval (LCC'82) Editor de Fotografía Electrónica de "El Norte"
Abelardo Flores (LCC'91) Fotógrafo Mauricio Olivares Paganoni
IMPRESIÓN Y VENTAS DE PUBLICIDAD INK, Servicios Gráficos, S.A. de C.V.
Allende 115, Col. Zapata. Tel.: (01) 8400 0700 Monterrey, N. L. 64390 DIRECCIÓN DE RELACIONES
CON EGRESADOS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY Av. del Estado 208, Col. Tecnológico. Monterrey, N. L. 64700
Teléfonos: (81) 8328 4119. Fax: (81) 8358 8176 [email protected]
Correspondencia
LEER PARA CONTAR
Me parece muy útil el trabajo que realizan;
de hecho, la colaboración de Sergio López, en el número anterior de integratec, me motivó a leer el último libro de García Már- quez. Asimismo, me llamó la atención la colaboración de Bernardo Marines (CP'95, MAF'0l), pues yo también quisiera vivir una experiencia internacional (en Canadá).
Guadalupe Ramírez (LCC'95)
RINDE HOMENAJE A PROFESORES
Felicito a integratec por su valioso y rico contenido. De manera especial, a pro- pósito del número 59 de la revista, quiero aprovechar para hacer un homenaje pú- blico a esos guías del aprendizaje: los pro- fesores del Tecnológico de Monterrey.
Gracias a ese alto nivel académico y profe- sional que los caracteriza, podemos jactar- nos de ser, hoy en día, egresados con una visión emprendedora, tenaces y altamente competitivos, y sobre todo, poseedores de principios y valores inquebrantables.
Ivonne Téllez (LAE'00)
CERTIFICA integratec EN NUEVA YORK
Gracias por enviarme integratec a Nueva York. Es la mejor forma de corro- borar que los Ex-A-Tec ponemos en práctica los valores y las enseñanzas que se nos dejó en las aulas. Me pongo a las órdenes de todos aquellos egresados que requieran de servicios notariales en el es- tado de Nueva York, donde soy notaria pública del condado de Suffolk.
EXPORTA EL NOMBRE DEL TEC
Soy nieto de inmigrantes japoneses que en la década de los 40 tuvieron la gran visión de escoger la tierra azteca como molde de futuras generaciones.
Más de medio siglo después, tengo el ho- nor de llevar el nombre de México y de mi alma máter ante otras culturas, ante mis clientes y colegas de trabajo, y ante nuevos mercados.
Hoy quiero agradecer el gran esfuerzo del Tecnológico, y de cada miembro de integratec, que hacen sentirnos más cerca de nuestras raíces cuanto más lejos estamos.
Aarón Silva (LEM'96)
TAMBIÉN QUIERE RESCATAR AL CAMPO
En la revista de abril-junio di con un ar- tículo llamado "Rescatar al campo del ol- vido"; en él se entrevistaba al profesor Gabino de Alba Flores.
Me llamó mucho la atención su trayec- toria y experiencia en lo que al campo se refiere.
Precisamente ahora yo trabajo en un pro- yecto de distribución de un polímero pa- ra agricultura, así que pensé que sería buena idea contactar con el profesor De Alba para platicar sobre mi proyecto y ver si puede ayudarme de alguna manera, con algunos consejos, contactos...
María Jiménez (LRI'01) Cristina González (LIN'96, MA'00)
C O N T E N I D O
DESDE EL TEC
4 Egresados, carta de presentación del Tecnológico de Monterrey
10 Campus Querétaro, símbolo de historia y progreso
12 Alianza estratégica de la BBC y el Tecnológico de Monterrey
14 Para invertir en tiempos difíciles: análisis fundamental como herramienta de inversión
16 Cómo emprender un negocio y no morir en el intento
18 Eficiencia o eficacia empresarial...
una diferencia significativa
VISIÓN
20 Ideas Ex-A-Tec, calidad de exportación
Cargados de experiencias, cultura, habilidades y espíritu de trabajo, los egresados del Tecnológico de Monterrey llevan al mundo ideas y productos que denotan un alto nivel de profesionalismo y competítividad. Evidentemente, su mercancía tiene calidad de exportación.
EN ESTE NÚMERO
Mensaje del Rector 1 Correspondencia 2 Quantos 39 Agenda 40
EN PERSONA
26 Emprender con constancia De estudiante, Javier Terroba Garza (LAE'89) vendía playeras en la cajuela de su coche. A 10 años de distancia, el emprende- dor reporta ingresos de 33 millo- nes de pesos anuales por la venta de prendas deportivas y de playa de sus tres marcas. Su secreto: la constancia.
30 Formar rectores, su especialidad Armando Garza Cárdenas (IIM'48, MIM'67) cumplió 55 años como egresado del Tecnoló- gico de Monterrey. Estudiante fundador y luego profesor y di- rectivo de la Institución, se dedi- có a una especialización inusual:
formar rectores.
EN CONTACTO
32 Notas de Asociaciones 35 Ex-A-Tec en la Noticia
MATICES
36 Cuidado: madres trabajando
38 Entre el desierto y el mar, el Tec se hizo
integratec es una publicación trimestral para los egresados del Instituto Tecnológico y de Estu- dios Superiores de Monterrey. Trimestre: octubre-diciembre de 2003. Tirada: 35 mil ejemplares.
Certificado de Licitud de Título No. 8648 y Certificado de Licitud de Contenido No. 6093. Re- serva del Uso Exclusivo del Título No. 3700-94, otorgada por la Dirección General de Derechos de Autor. Registro postal como publicación periódica 005 0188 Características 2292 52212. La reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin previa autorización por escrito del Tecnológico de Monterrey, queda estrictamente prohibida. Los artículos firmados son responsabi- lidad de sus autores y no necesariamente reflejan la opinión del Tecnológico de Monterrey.
PORTADA: CARLA TREVIÑO CARBALLIDO
integratec / oct-dic '03 3
Desde el Tec
Egresados,
carta de presentación
del Tecnológico de Monterrey
por Aída Ojeda Solís (LCC'96, MMT'02)
De generación en generación, los egresados del Tecnológico de Monterrey muestran que, además de su gran capacidad
profesional cuentan con un marcado compromiso
con el desarrollo.
A
las personas se les conoce por sus obras; al Tecnológico de Mon- terrey, por las acciones de sus egresados.A la vista de todos están los profesionis- tas del Tecnológico de Monterrey que impulsan el desarrollo regional, emplean y crean infraestructura para los sectores más necesitados, financian el crecimien- to, gobiernan, imparten clases... Desde la primera hasta la última generación, se ha constatado que los Ex-A-Tec no sólo
tienen grandes capacidades profesiona- les, sino que también poseen un marca- do compromiso social. Es un hecho. La mejor carta de presentación de la Institución son sus egresados.
Predican con el ejemplo:
líderes Ex-A-Tec
Al paso de distintas generaciones, los egresados han dado muestra de ser líde- res, tanto en el ámbito público como en
el privado, y de que la suya es una causa en favor del bien común. Hay de ello múltiples ejemplos.
Jesús Castillo Gómez (IE'48), quien desde estudiante destacó al obtener el Premio al Saber, ha tenido una vida pro- fesional caracterizada por la visión y el compromiso social. Exdirector de Ope- raciones de Cementos Mexicanos, fue responsable en los setenta de la cons- trucción de casas para trabajadores de la General Refractaries de México, en
DESDE EL TEC
Ramos Arizpe, Coahuíla, cuando fue director general de esa compañía. "Se compraron huertas para hacer las casas.
Se financiaba el 10 por ciento y el resto se pagaba en abonos de largo plazo".
Ahora retirado, con un grupo de Ex-A- Tec, busca apoyo del Banco Mundial y de la Comunidad Económica Europea para abrir una cadena de pequeñas y medianas empresas de exportación de artesanías, que detone el desarrollo en áreas rurales de Nuevo León, Guerrero y Chiapas.
La misma preocupación por su entorno ha tenido Jorge Santisteban Pría (IQ'53). Por eso, además de trabajar por 18 años en el Grupo Serfin -antes Compañía General de Aceptación-, y en el Corporativo de Valores Industria- les (VTSA), fungió como Presidente de la Cruz Verde de Monterrey, así como Vicepresidente de la Cruz Roja de Mon- terrey. "La preparación que recibí en el Tec", relata, "me permitió desenvolver- me con muchas satisfacciones, tanto a nivel profesional como personal".
Por su parte, Hugo Amoldo Chávez Gaitán (IQ'51), ahora profesor emé- rito del Tecnológico de Monterrey, dice estar agradecido con el Instituto por haberlo ayudado a cursar sus es- tudios profesionales. "A los 17 años, apenas iniciada mi carrera, tenía que dar clases en la noche en la Escuela de Técnicos a gente mucho mayor que yo", rememora. Posteriormente fue invitado por el entonces rector Fernando García Roel, para dar cla- ses de matemáticas en la Prepa Tec.
Luego fungió como secretario de la Escuela nocturna de Contabilidad, Economía y Administración, dirigida por Emilio Guzmán Lozano. "De ahí me fui a Troqueles y Esmaltes, que luego pasó a formar parte de Vitro", comenta.
Para Ricardo Treviño Garza, profesor del Tecnológico de Monterrey desde 1945 y, posteriormente, vicerrector de Asuntos Estudiantiles hasta 1987, el compromiso social de los egresados es evidente desde que se está en el aula.
En su opinión, quienes fueron líderes estudiantiles también son líderes en sus comunidades. "Así lo constata la pre- sencia de Ex-A-Tec en los gobiernos es- tatales", dice convencido.
Y no está lejos de la realidad. Hoy, no sólo el 16 por ciento de los gobernado- res son Ex-A-Tec, sino también el 10 por ciento de los funcionarios estatales de primer nivel, lo que convierte al Tecno- lógico de Monterrey en la segunda uni- versidad con mayor presencia en estos niveles, mismo lugar que ocupa por cuanto al número de egresados que go- biernan las capitales estatales (16 por ciento de los presidentes municipales de las capitales de los estados y 12 por cien- to de los alcaldes de las 103 ciudades más importantes del país).
Pero los egresados también han demos- trado su liderazgo al ocupar los primeros
niveles del sector privado. Sólo en 2001, el 24 por ciento de los directores genera- les de las 200 empresas más importantes de México provenía del Tec.
Trabajando en ambos sectores, los egre- sados han demostrado estar conscientes de las necesidades económicas y socia- les de sus regiones, y han actuado en consecuencia.
Está el caso de la Fundación del Empre- sariado Chihuahuense, un grupo de em- prendedores en el que destaca Samuel Gustavo Kalisch Valdez (IAZ'72). Este colectivo solicitó al Gobierno estatal de Chihuahua que estableciera un impuesto
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DESDE EL TEC
adicional (10 por ciento) al de nóminas, cuya recaudación anual serviría para sol- ventar los gastos de reconstrucción y reu- bicación de las viviendas afectadas por la tromba que azotó a la capital de ese esta- do norteño en 1990.
La aplicación de estos recursos fue sufi- ciente para financiar proyectos de apoyo a la población por dos años. Sin embar- go, ante la crisis económica, se volvió a solicitar el impuesto, por lo que esta obli- gación fiscal se instituyó de 1994 a 2000, y luego, hasta 2003. Los recursos se reci- ben a través del Gobierno del estado, el cual los recauda y deposita mensualmen- te en un fideicomiso, que a su vez los aporta a la Fundación del Empresariado Chihuahuense (FECHAC), administra- dora encargada de aprobar proyectos y comprobar gastos operativos.
A la fecha, la Fundación, ganadora en 1999 del Premio Eugenio Garza Sada en la categoría de Instituciones, ha apo- yado mil 354 proyectos que compren- den, entre otros, la creación de herra- mientas para el ahorro y el autoempleo, un programa para mejorar las estructu- ras operativas de las organizaciones so- ciales, y la construcción y equipamiento de espacios para las organizaciones de la sociedad civil.
Similar es la labor que realiza un grupo e egresados al frente del Patronato de
Asesoría Dinámica al Microempresario, asociación civil también conocida como ADMIC Nacional. Alfonso González Migoya (IME'67), Mario Garza Gonzá- lez (IMA'60), Alberto Santos de Hoyos (LAE'67) y Federico Garza Santos (IIS'88) integran el patronato de esta asociación, con el objeto de promover el desarrollo de microempresas.
A través de ADMIC se brinda asesoría, crédito y capacitación a las empresas que tienen seis empleados como máximo y ventas anuales no mayores a medio mi- llón de pesos.
Esta institución, ganadora del Premio humanitario Luis Elizondo 2002, tiene oficinas en Coahuila, Nuevo León, Oa- xaca, Querétaro, San Luis Potosí, Sono- ra, Tamaulipas y Yucatán. Sólo en el pe- riodo de 1999 a 2002, apoyó a más de 26 mil personas de escasos recursos, con un monto total de 76 millones de pesos.
En la actualidad, tiene cerca de 6 mil cré- ditos vigentes, cuyos beneficiarios son en un 80 por ciento mujeres y en un 20 por ciento hombres.
El compromiso por servir se muestra desde temprana edad. Así ha sucedido con Luis Daniel Egaña Jiménez (IIS'02), quien ha dado pasos gigantes como empresario y como persona. Ac- tualmente da empleo a 30 jóvenes con síndrome de Down, de la Asociación
EFFETA, de Monterrey. Estos jóvenes doblan, empacan y etiquetan cubiertas de- sechables para sanitarios. "Siempre quise hacer algo con compromiso social y una vía clara era dar trabajo a las personas con capacidades diferentes, en lugar de hacer donativos a las instituciones que los atien- den", expresa. Tal ha sido la demanda de su producto, que está en pláticas con otra asociación que atiende a un numeroso grupo de personas con parálisis, dispues- tas a trabajar en una nave industrial.
Acciones como éstas son sólo algunas de las muchas que egresados de distintas ge- neraciones han realizado en favor de sus comunidades. Para todos ellos queda cla- ro que su liderazgo personal los compro- mete en lo político, lo económico y lo social. Por eso, predican con el ejemplo.
Ex-A-Tec, razón de ser del Tecnológico de Monterrey En consonancia con el esfuerzo de los Ex-A-Tec, el Tecnológico de Monterrey, a través de sus oficinas de Relaciones con Egresados en cada campus, trabaja para facilitar la relación de los antiguos alum- nos y su alma máter.
Esta intención ha estado presente des- de los inicios de la Institución. Así lo recuerda Librado Rosales Ramos, es- tudiante de preparatoria en 1943:
DESDE EL TEC
"A los 5 años de haber iniciado el Tec, ya existía la Sociedad de ex alumnos, que se reunió en una ocasión a cenar y a celebrar su constitución en casa de don Roberto Guajardo Suárez, director general del Tecnológico de Monterrey entre 1946 y 1951". Esta incipiente agrupación cambió pronto su nombre a Asociación de Ex alumnos del ITESM, que para 1960 comenzó a publicar el Boletín de información Ex-A-Tec.
Para 1970 se constituyó la Dirección de Relaciones con Egresados (al principio, Ex alumnos) del ITESM. Poco después fue designado, como responsable de la misma, Gustavo Adolfo Planearte Ver- duzco (CP'55), A él le siguieron Satur- nino Campoy Mendoza (IQA'63), Abraham Esparza Luévano (LCC'84), Adrián Vázquez Ramírez (IMA'77) y José Arturo Soltero Curiel (IE'75).
Aldo Torres Salinas (CP'88), actual di- rector de Relaciones con Egresados del Tecnológico de Monterrey, dice que la
labor original continúa, si bien median- te estrategias que mejor responden a las exigencias del entorno del nuevo mile- nio. "A los Ex-A-Tec constantemente se les invita, sea a través de medios im- presos -integratec- o electrónicos -Portal y Boletín Ex-A-Tec-, a partici- par en asociaciones, cursos de actualiza- ción, conferencias con personalidades de la academia o del mundo de los ne- gocios, ferias de reclutamiento, así co- mo a realizar visitas organizadas a su campus o acudir a eventos culturales que se planean especialmente para ellos", comenta.
El reto más grande por alcanzar, reco- noce, es lograr poner en contacto a to- dos los Ex-A-Tec con su alma meter y entre ellos mismos. De los 127 mil 500 egresados de todos los campus, el sistema de información de la Direc- ción cuenta ya con 75 mil datos ac- tualizados, lo que representa casi el 60 por ciento de la población total, uno de los esfuerzos más grandes de
Para mantener
a los egresados en contacto con su alma mater;
la Dirección de Relaciones con Egresados mantiene
comunicación con ellos, y les atiende como se merecen: como líderes
de la sociedad.
seguimiento de sus egresados que ins- titución educativa alguna haya hecho en el mundo. "Confiamos en que, a través de campañas de comunicación, podamos llegar a los egresados que aún nos faltan. Queremos estar al pendien- te de nuestros egresados, saber qué ha- cen, pertenezcan o no a una asociación Ex-A-Tec. La idea es hacerlos sentir cerca y atenderlos como se merecen", finaliza.
Justo es también reconocer que los Ex-A-Tec han dejado huella en sus regio- nes. Con un compromiso social como el de ellos, se constata que la formación recibida en las aulas ha rendido frutos abundantes.
Al demostrar su capacidad de trabajo y su rol en el ámbito público o privado, como políticos, empresarios, profeso- res, o en cualquier otro contexto pro- fesional, los Ex-A-Tec dicen mucho de su escuela. Por eso, la mejor carta de presentación del Tecnológico de Monterrey son sus egresados.
Integratec / oct-dic '03 7
E D U C A C I Ó N I N T E R N A C I O N A L . . .
Qué hay que saber sobre el sistema educativo español
E
l interés por estudiar programasde posgrado en España ha ido en aumento en los últimos años y, con ello, las dudas y preguntas sobre las equivalencias entre los sistemas educati- vos español y mexicano. Entre otras cuestiones, interesa saber a qué grado es- pañol equivale una carrera profesional en México, cuánto dura un programa de posgrado, y cuáles son los trámites bási- cos para iniciar los estudios en aquel país.
Al igual que en México, la primaria en España dura 6 años y se ingresa a los 6 de edad. Posteriormente se pasa a secunda- ria, cuya duración es de 4 años, dividida en dos ciclos. Después sigue el bachille- rato, de 2 años de duración. Una vez ob- tenido el título de bachillerato, los alum- nos tienen la opción de iniciar estudios universitarios, para lo cual deben tomar
un curso de orientación y presentar una prueba de acceso a la universidad.
Los estudios universitarios se dividen en tres ciclos: los de primer ciclo se pueden cursar en Escuelas Técnicas Superiores, Escuelas Universitarias y Facultades. Du- ran por lo general 3 años, y al final se re- cibe un título de diplomado, ingeniero técnico o arquitecto técnico (ciclo corto).
Los estudios de segundo ciclo, o de espe- cialización, se toman en Facultades y Es- cuelas Técnicas Superiores; las Facultades ofrecen cursos en Humanidades y Cien- cias, mientras que las Escuelas Técnicas Superiores, en Tecnología, Ingeniería y Arquitectura. Tienen una duración de 2 años y, así como los de primer ciclo, lle- van a la obtención de un título de licen- ciado, ingeniero y arquitecto (ciclo lar- go), después de realizar un proyecto de
fin de carrera. Por último, el tercer ciclo (de especialización para la investigación y docencia) está abierto a las personas que poseen título de licenciado, ingeniero o arquitecto, y está encaminado al otorga- miento de un título de doctor, después de al menos 3 años de estudio e investi- gación, al final de los cuales se defiende una tesis.
El máster, magíster o maestría corres- ponde a otro tipo de estudios de posgra- do no reconocido oficialmente. Se otor- ga en algunas universidades después de un año de estudios, posterior a la obten- ción del título de licenciado, ingeniero o arquitecto.
Las maestrías son más conocidas bajo la de- nominación de especialización profesional, en conjunto con los cursos de especialista,
Becas de Posgrado
SUECIA
Instituciones: Gobierno de Suecia Nivel de estudios ofrecido: Doctorado o posdoctorado Áreas del conocimiento: Todas
Limite para la entrega
de documentos: Enero de 2004
REINO UNIDO
Instituciones:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Limite para lo entrega de documentos:
Shell Centenaiy Scholarships fund Posgrado
Todas Febrero de 2004
EUROPA
Instituciones: Programa Alban Nivel de estudios ofrecido: Posgrado Áreas del conocimiento: Todas las áreas Limite para la entrega
de documentos: Noviembre de 2003
MIEMBROS DEL BANCO MUNDIAL
Instituciones:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Límite para la entrega de documentos:
Banco Mundial Posgrado Administración Noviembre de 2003
MIEMBROS DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO EN EL HEMISFERIO SUR
Instituciones: Banco Interamericano de Desarrollo Nivel de estudios ofrecido: Maestría
Áreas del conocimiento: Todas, excepto Leyes y Medicina Limite para la entrega
de documentos: Enero de 2004
MIEMBROS DE LA OEA
Instituciones: Secretaría de Relaciones Exteriores • OEA Nivel de estudios ofrecido: Posgrado
Áreas del conocimiento: Todas, excepto Administración, Medicina, Odontología e Idiomas
Limite para la entrega
de documentos: Noviembre de 2003
Para mayores informes, los interesados pueden comunicarse con Nadia Sustaita, de la Coordinación de Estudios de Posgrado en el Extranjero; acudir al Centro de Información de Programas Internacionales del Campus Monterrey; o llamar al teléfono (81) 83581400 extensión 4003, fax (81) 8328 4492, correo electrónico: [email protected].
experto y posgraduado. Actualmente, hay gran variedad de estos títulos de posgrado en España; se imparten por universidades, pero también por otra clase de centros de estudios muy variados. La idoneidad, cali- dad y prestigio de un curso de posgrado de esta naturaleza se basa en el prestigio del centro que lo imparte, la calificación del personal docente, los medios y materiales de estudio utilizados, la integración laboral de los titulados, los requisitos de admisión, la exigencia y la especialización de sus con- tenidos. En general, las maestrías no tienen la consideración de títulos oficiales, sino de tíñalos propios de las universidades, por lo que no tienen unos procedimientos de ad- misión tan estandarizados.
El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de España ofrece una relación completa de los títulos universitarios ofi- ciales con validez, así como de las univer- sidades y centros donde se imparten. Ahí mismo se pueden consultar las institucio- nes que tienen reconocimiento oficial
para impartir titulaciones de primero y segundo ciclo, en todo el territorio espa- ñol. Aunque no viene un listado de las ti- tulaciones de tercer ciclo y maestrías, es posible la consulta de páginas digitales de distintas universidades que las ofrecen.
En la página del Ministerio también se puede encontrar información sobre los trámites necesarios para la convalidación, homologación y reconocimiento de los títulos de estudios realizados fuera de España, si bien el trámite de homologa- ción no siempre es necesario. En todo caso, es preciso informarse antes, en la universidad de interés, sobre los requisi- tos específicos para la admisión a algunos de sus programas.
En caso de que la universidad a la que se desee ingresar pida la legalización de los estudios por medio del Convenio de la Haya, el apostille correspondiente puede hacerlo la Dirección de Servicios Escola- res del Tecnológico de Monterrey.
Para saber más...
Universidades españolas
hht://www.ua.es/es/internet/unimopa.htm
Agencia Española de Cooperación Internacional http://www.aeci.es
Becas Alban
hnp://www.pmgmmalbon.org
Fundación Carolina
http://www. fundodoncomlina. org
Becas MAE
http://www.becasmae.com
Universia
http://www.universia.es
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte http://www.mec.es
Asociación Internacional de Universidades http://unesco.org/lau/cd-data/es.rtf
En colaboración con los centros de Oportunidades Académicas Internacionales de
los campus Monterrey y Estado de México, Franquicia Internacional Kaplan ofrece
Cursos de preparación para GMAT, GRE y TOEFL
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The International English language Testing System
Mayores informes:
Programas Internacionales / Campus Monterrey Tel. 8358 1400, exts. 4003 y 3997
http://www.mtv.itesm.mx/rectoria/pi/posgrado/ielts.htm
Hay 3 tipos de exámenes TOEFL
Diognóstico: sin valor oficial, ofrece un acercamiento al resultado Institucional u Oficial.
Institucional: tiene validez oficial para la institución que lo realiza.
Oficial: tiene validez en todo el mundo.
Incluye un examen escrito (Tesf of Written English).
El Tecnológico de Monterrey ofrece el
EXAMEN TOEFL INSTITUCIONAL
Test of English as a Foreign Language
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Programos Internacionales / Compus Monterrey Tel. 83581400, exts. 4003 y 3997
http://www.mty.itesm.mx/rectoria/pi/posgrado/
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integratec / oct-dic '03
de historia y progreso
Ciudad centenaria, Querétoro es Patrimonio de la Humanidad. También es una de las ciudades más prósperas de México. Quizá este lugar sea el me¡or
ejemplo de cómo el Tecnológico de Monterrey impulsa la productividad y el desarrollo de las regiones.
El Campus Querétaro simboliza que el progreso no rivaliza con la historia, sino que se fundamenta en ello.
Raúl González Morales (LCC'01l)
E
l 14 de agosto de 1975, tras ha- ber sido fundada la Asociación Civil Educación Superior del Centro, se inauguró el Campus Queré- taro, en las afueras de la entonces peque- ña pero prometedora ciudad Santiago de Querétaro.Al principio, únicamente se impartían tres carreras completas: las ingenierías en Agronomía y en Sistemas computacio- nales, y una licenciatura en Administra- ción de empresas. Sin embargo, poco a poco, la excelente calidad educativa que representaba -y sigue representando- esta oferta en el Bajío propició que miles de estudiantes, no sólo queretanos sino de otros estados circunvecinos, decidie- ran formarse en las aulas de este campus del Tecnológico de Monterrey.
Hoy se ofrecen 17 carreras profesionales completas, tres bachilleratos, 15 maes- trías y un doctorado. La suma de estos programas supone una población de 4 mil alumnos, lo que hace del campus el sexto más grande del Tecnológico, y el segundo con el porcentaje más alto de alumnos foráneos.
Los primeros alumnos del Campus Querétaro seguramente recordarán que no había transporte urbano que los con- dujera hasta sus instalaciones, por lo
que algunos se veían en la necesidad de pedir un aventón en la glorieta conocida como "El Tanque". Lo que en aquel en- tonces no era más que eso, un enorme tanque de agua, hoy se ha transformado en una bella fuente, ubicada en las afue- ras del célebre Centro Histórico.
Amplias avenidas y modernos centros comerciales rodean hoy al campus. Las fábricas y empresas manufactureras que se encontraban a su alrededor se han ido mudando a los parques industriales a las afueras de la ciudad. En las colonias ale- dañas permanecen los edificios de apar- tamentos que durante años suplieron las hoy funcionales Residencias con las que el campus cuenta.
Pero no sólo el campus ha crecido en es- tos 28 años. También Santiago de Que- rétaro ha tenido un desarrollo exponen- cial, detonado en parte por el sismo de 1985 de la Ciudad de México, que ani- mó a muchos capitalinos a buscar una nueva residencia. Por éstas y otras razo- nes, Santiago de Querétaro se ha conso- lidado como una de las ciudades indus- triales con mejor calidad de vida en el país, estatus al que han contribuido la gestión y la planeación de los últimos gobiernos locales. En definitiva, el Cam- pus Querétaro ha sido literalmente devo- rado por una mancha urbana que se ha visto enormemente beneficiada de con- tar con un centro universitario de esta naturaleza.
Con todo y este desarrollo, Santiago de Querétaro ha sabido mantener la belleza y la quietud que durante décadas la han ca- racterizado. Sus abundantes edificaciones
En el Campus Querétaro, profesores, estudiantes y egresados comporten lo convicción de que, más allá de la modernidad
y el progreso, al compus y a la ciudad los distingue su calidez humana.
coloniales del Centro Histórico son con- sideradas por la UNESCO como patri- monio cultural de la humanidad, y esto ha convertido a la ciudad en un punto turístico importantísimo del país.
Pero de todas estas virtudes ninguna se compara con la calidad humana de su gente. El crecimiento planeado de la ciu- dad ha dado pie a que la sociedad quere- tana mantenga su calidez y sus valores tradicionales. Los egresados del Tecnoló- gico de Monterrey, justamente, han sido protagonistas de la detonación industrial
de la ciudad, pero también del resguardo de sus costumbres. Están como prueba el Programa de Valores de la preparatoria y la disciplina deportiva que ha llevado al campus a ser el segundo en el Tecnológi- co en esta materia. En cuanto a forma- ción social, ha sido un espacio abierto al debate, como el celebrado recientemente en el periodo de campañas políticas, y que incluyó la participación de los ocho candidatos al Gobierno del Estado.
Después de todo lo que ha transcurrido en estos 28 primeros años del Campus Querétaro, no es extraño observar que cuando un egresado visita su alma máter se sorprende enormemente al descubrir las decenas de edificios y la nueva infraes- tructura, y más si su desarrollo profesio- nal lo ha alejado de Querétaro, pues re- descubre una ciudad tan bella y colonial como industriosa y moderna. Si además este egresado platica con algún quereta- no o con algún miembro de la comuni- dad del Tecnológico de Monterrey, Campus Querétaro, entonces la calidez humana que respira lo llevan de la sor- presa al orgullo. •
Raúl González Morales es director de Grupos Estudiantiles del Compus Querétaro
integratec / oct-dic '03 11
DESDE EL TEC
Alianza estratégica de la B B C y el Tecnológico de Monterrey
Dos tradiciones se unen. Por un lado, la institución educativa líder en Latinoamérica y, por el otro, el gigante de la radio y televisión públicas.
El objetivo: formar comunicodores competitivos y comprometidos con la verdad.
E
l Tecnológico de Monterrey y la BBC (British Broadcasting Corporation) de Londres acor- daron retransmitir programación de esa emisora en las estaciones radiofó- nicas del Tec, en un esfuerzo por de- sarrollar herramientas educativas que apoyen la formación de mejores co- municadores. El convenio tambiéncontempla el otorgamiento de becas para realizar estancias de entrena- miento en el Reino Unido.
Son cuatro las estaciones de radio del Tecnológico de Monterrey que trans- miten ya programación de la BBC, la mayor parte de la cual se difunde en es- pañol. Las estaciones son Frecuencia
DESDE EL TEC
Tec, del Campus Monterrey; Concep- to Radial, del Campus Ciudad de Mé- xico; Frecuencia CEM, del Campus Estado de México; y Sinapsis, del Campus Guadalajara.
La BBC, además, impartirá periódica- mente cursos de capacitación a estudian- tes del Tecnológico de Monterrey. En los campus de la Ciudad de México y Mon- terrey, durante el mes de abril, se celebra- ron los primeros talleres, en los cuales participaron más de 100 estudiantes de las licenciaturas en Medios de Informa- ción y en Ciencias de la Comunicación.
Las sesiones se centraron en los principios editoriales de la BBC y en la cobertura de temas de equidad y derechos humanos.
En cuanto a las becas para hacer estan- cias de entrenamiento en técnicas perio- dísticas en la BBC de Londres, se otor- gará una por año a aquel alumno que re- sulte ganador en un concurso de ensayo periodístico realizado durante el primer semestre. Este año viajó Eugenio Fer- nández, estudiante de séptimo semestre de LMI.
El convenio fue firmado por Rafael Rangel Sostmann (IME'65), rector del Sistema Tecnológico de Monte- rrey; Denise Holt, embajadora del Reino Unido en la República Mexicana, y James Painter, director del Servicio Latinoamericano de la BBC.
El énfasis en los Humanidades y las Ciencias Sociales en el Tecnológico producirá
no sólo líderes políticos, sino también los contrapesos,
como periodistas y analistas de excelencia.
Informar para Latinoamérica
R
esponsable de la BBC (British Broadcosting Corpoiotion) de Londres en el acuerdo que esta organización de no- ticias ha signado con el Tecnológico de Monterrey, James Painter ha tomado las decisiones en lo cobertura informo- tiva de conflictos en el mundo pora el público hispanopar- lonte, una de las audiencias más grandes del servicio mun- dial. En el marco de este acuerdo, fue entrevistado por integratec respecto a la cobertura de la guerra en Iraq.James Painter- El coso de lo guerra con Iraq ha sido una circunstancia excepcional. Para enriquecer y tener una vi- sión propia de los públicos hispanoparlontes, mondamos a dos reporteros, uno que estuvo primero en Kuwait y lue- go en Iroq, y otro en Egipto.
- ¿Varió esta visión de la de los reporteros de la sede británica?
- Hay varias maneras de contestar esto. Obviamente, los periodistas de la BBC, ya vengan de México, Gran Breta- ña o Rusia, tienen que seguir el lineamiento y los criterios editoriales de la BBC, sin importar de dónde vengan. Aho- ra bien, más allá del conflicto en Iraq, siempre estamos pensando en los ángulos de interés pora la audiencia en América Latina. Por ejemplo, fue muy interesante en el conflicto el número de hispanos que tenía presencio en el ejército estadounidense -un 11 por ciento-, pues existía la posibilidad de que alguien que participara en este ejér- cito pudiera mejorar su oportunidad de conseguir la ciuda- danía en Estados Unidos. Pero el tratamiento de la noti- cia es igual en todas los regiones del mundo.
- ¿Había varios formas de entender la objetividad en tiempos de la guerra?
- Siempre intentamos seguir los mismos criterios edito- riales de la BBC. Se buscó citar siempre las fuentes de la información de cualquier versión que se recibió en cuanto o la guerra. Aunque sí hubo varios errores grandes que muchos cometimos.
El primero fue que se presentaban versiones de fuentes militares como hechos. Varias veces se anunció la "cap- tura" o "caída" de un lugar en Iraq, citando una fuente militar de Estados Unidos o de Gran Bretaña, sin que ello fuera verdad. Es legítimo y justo decir "un portavoz del gobierno dijo que la ciudad de Basora, en el sur de Iraq, ahora está bajo el control de sus fuerzas", pero hay que añadir: "No hay confirmación independiente de este hecho".
El segundo error, sobre todo en medios de Estados Unidos, y particularmente en la cadena Fox, fue olvi- dar la gran diferencia entre periodismo y patriotismo, perdiendo la objetividad.
Otro factor fue que más de 500 periodistas se incorpora- ron a los ejércitos británico y estadounidense, lo cual tu- vo una gran influencia sobre lo manera en cómo se infor- mó sobre la guerra. Esta información fue muy parcial, de modo que sólo tuvimos una imagen muy reducida de lo que ocurría en ese momento, en ese pedacito de Iraq, sin dar una visión global.
- ¿Qué saldo deja la guerra a la libertad de prensa?
- Es temprano todavía pora saber cuál fue el impacto de toda esta información. Por lo menos en la BBC extrema- mos esfuerzos para resistir las presiones de los gobiernos.
Y resistimos, a pesar de que algunos veces sí cometimos errores de interpretación y de manejo de la información.
La BBC tiene una larga historia independiente, lo que no ocurre con algunos medios de Estados Unidos que buscón, más que la objetividad, la manera de conseguir audiencia más fácilmente; hacen propaganda, y ceden a la presión de su gobierno. Esta búsqueda de la audiencia resulta bastante negativa para el periodista y para la libertad de prensa. Creo que la pregunta clave es si se reflejó bien lo que ocurrió, los puntos de visto de los dos lodos, el sufri- miento de las víctimas civiles, la oposición a la guerra, la opinión de los países árabes... o si solamente se dio la versión de las fuerzas de Estados Unidos.
Otro gran tema es el uso del lenguaje. Nosotros sostuvi- mos un debate importante en el uso de palabras como alianza, fuego amigo, captura, caída... Como ejemplo está la palabra alianza. Nosotros usábamos el término tropas británicos-estadounidenses.
- Posando a otro punto, la cuestión educativo, ¿le parece que en las universidades mexicanas se hace lo correcto para proveer recursos humanos a los medios informativos?
- El periodismo es una carrera difícil, incluso en Gran Bre- taña no se entiende bien. Los latinoamericanos y los bri- tánicos tenemos la tarea de hacer periodismo serio que realmente informe. En el servicio latinoamericano de la BBC tenemos como 80 periodistas y sólo dos o tres son británicos; los demos son latinoamericanos y, entre ellos, unos ocho son mexicanos. Son periodistas excelentes, muy serios y con un enorme compromiso con los princi- pios básicos para un buen periodismo.
integratec / oct-dic '03 13
DESDE EL TEC
Para invertir en tiempos difíciles:
análisis fimdamental
como herramienta de inversión
En tiempos -o en países- difíciles, el riesgo para las inversiones crece.
Pero darle cierto grado de certidumbre es relativamente sencillo. Basta usar el análisis fundamental, una herramienta insustituible.
Ángel Hernández Salazar (CP'96, MAF'00, MNE'02)
H
ace algunas semanas me reuní con un compañero Ex-A-Tec que quería una opinión sobre ciertos aspectos relacionados con las fi- nanzas de su empresa.Mi amigo -un contador que desde el curso de Emprendedores creó su propio despacho- estaba preocupado porque los
rendimientos de sus inversiones en la Bolsa de Valores no eran los esperados.
Estaba dispuesto a asumir cierto riesgo -actitud indispensable para invertir en el mercado de capitales- para obtener be- neficios razonables, pero le preocupaba al mismo tiempo el desempeño actual y futuro de la economía nacional e inter- nacional. Así que en nuestra reunión, me
preguntó: "¿Cómo puedo decidir en qué acciones invertir en tiempos difíciles?".
Mi respuesta fue sencilla: "Utiliza el aná- lisis fundamental".
Para la mayoría de los profesionales del ramo, las dos herramientas más soco- rridas para decidir en qué invertir en el mercado de capitales son el análisis
Análisis fundamental: herramienta de inversión
Factores económicos
determinantes en su desempeño
Desempeño de sus principales variables operativas
Distribución y
concentración geográfica
Barreras de entrada
ESTIMADOS
Estructura financiera de la industria
Estructura financiera de la empresa
Opinión de inversión de largo plazo
DESDE EL TEC
técnico y el análisis fundamental. Am- bos análisis tienen características espe- cíficas que los hacen atractivos, depen- diendo del horizonte de inversión y el estilo del inversionista.
En primer lugar, el análisis técnico centra su estudio en el comportamiento de los precios y volúmenes de operación de una determinada acción o índice. Su función es tratar de predecir, en el corto plazo, el desempeño futuro de una acción o índi- ce, con base en las tendencias y "forma- ciones" (patrones de comportamiento particulares que se perciben al graficar los precios o volúmenes) de sus precios y volúmenes negociados.
Los profesionales de este tipo de análisis se apoyan en indicadores estadísticos pa- ra poder aconsejar si el precio de una ac- ción o índice subirá o bajará en el futuro cercano. Por ende, la fuente de estudio del analista técnico para formular predic- ciones es la historia misma del desempe- ño de una acción.
El análisis fundamental, por su parte, man- tiene una visión de más largo plazo; busca conjuntar factores micros (el desempeño de los resultados de las compañías, su si- tuación financiera...) y macros (la situa- ción competitiva de una empresa en el mercado, el desempeño de la industria y de la economía en general...) para emitir proyecciones financieras que, finalmente, se concretan en una opinión de inversión.
Para llegar a sus conclusiones sobre una acción, el analista fundamental utiliza co- mo fuente no sólo los estados financieros históricos de una empresa, sino también las proyecciones del desempeño futuro de la compañía, de sus mercados y del ambiente económico en general, entre otros aspectos. Combinando estos ele- mentos, el analista estima el crecimiento futuro que tendrá una empresa y, por en- de, la probabilidad de que las acciones incrementen su valor.
Así pues, el análisis fundamental resulta una herramienta adecuada para realizar inversiones de largo plazo por su enfoque holístico, ya que toma en cuenta aspectos indispensables para todo inversionista, ta- les como las expectativas del devenir eco- nómico futuro -y su impacto en los resul- tados financieros de una empresa en el
Análisis bursátil: dos aproximaciones
Análisis Técnico Análisis estadístico Fuente: historia - precios
¿Que pasó? >¿Qué pasará?
Enfoque: corto plazo No incluye expectativas
mediano/largo plazo- y la estrategia que la empresa siga ante dichas previsiones.
Aún más, este tipo de análisis también considera factores cualitativos como la calidad de la administración y el sentir del mercado sobre una acción determi- nada. En el caso ideal, también puede in- cluir en su valuación rumores, modas y tendencias del mercado.
Desde luego, no todo es miel sobre ho- juelas. El carácter "patrimonial" o de lar- go plazo del análisis fundamental hace que las recomendaciones que genera tar- den en fructificar (un año o más). Ade- más, eventos no contemplados como cambios abruptos en los escenarios ma- croeconómicos o en la industria pueden ocasionar divergencias entre el rendi- miento esperado de una acción y el que realmente se llega a presentar.
Pese a ello, debido a su enfoque integra- dor, el análisis fundamental es la herra- mienta óptima para seleccionar en qué acciones invertir en el mercado de valo- res, máxime cuando se tiene una expec- tativa de inversión de largo plazo.
En épocas complicadas como las actuales, el análisis fundamental cobra especial rele- vancia. Dado que las expectativas macroe- conómicas en México no apuntan todavía hacia una recuperación en el corto plazo, lo más prudente para invertir en acciones es tomar aquellas que desde un punto de vista del análisis fundamental tengan pers- pectivas de mayor crecimiento y genera- ción de flujo en el mediano plazo.
Con ello, aunque de momento las ac- ciones puedan tener comportamientos
Análisis Fundamental Análisis macro-micro Fuente: historia - EF
¿Cuánto vale? > ¿Cuánto valdrá?
Enfoque: largo plazo Incluye expectativas y percepción
El análisis fundamental es útil porque predice comportamientos
del mercado o largo plazo, Con tal herramienta se pueden obtener, en el mismo periodo, rendimientos empresariales -o personales- importantes, aún en un entorno no favorable,
como en el que vivimos.
adversos y caprichosos, el mercado tar- de o temprano reconocerá el potencial de crecimiento en el precio de una ac- ción, premiando al inversionista pacien- te que esté dispuesto a esperar el equili- brio del mercado.
Ante una disyuntiva de inversión como la de mi amigo Ex-A-Tec, para una selección adecuada de acciones conviene consultar las opiniones de los analistas fundamenta- les, contenidas en los reportes de casas de bolsa. Es muy probable que con ellas se tengan mejores elementos para tomar una decisión y, por tanto, se logren mejores rendimientos para la empresa o patrimo- nio personal en el largo plazo, aun bajo escenarios económicos no tan favorables como los que vivimos.
integratec / oct-dic '03 15
Los emprendedores se caracterizan por ser independientes, persistentes, valientes y comprometidos. Trazan un mapa, crean estrategias pora llegar y, en la cima, disfrutan el panorama.
E
mprender no es sólo tener una buena idea o descubrir el hilo ne- gro. Pero sí basta con vender un buen producto, en el lugar preciso y al precio adecuado, para hablar de un espí- ritu emprendedor.Entre las virtudes de un buen emprende- dor se encuentran el ser centrado, indepen- diente, arriesgado, persistente, enfocado,
humilde, valiente y comprometido. Un punto importante es que, si bien el em- prendedor se interesa en producir riqueza, no se obsesiona con ella.
En un momento en el que la oferta labo- ral es escasa, las empresas prefieren sub- contratar trabajo a contratar a sus pro- pios profesionales; por eso hay que valo- rar la posibilidad de autoemplearse y de
proporcionar empleo, en lugar de bus- carlo. En el mundo existen 300 millo- nes de jóvenes descmpleados y subem- pleados. Al menos el 20 por ciento de ellos tiene el potencial de emprender, pero menos del 5 por ciento lo hace.
Aquellos que contamos con una prepa- ración universitaria, tenemos una mayor responsabilidad en la creación de em- pleos y empresas, que aquellos otros
DESDE EL TEC
que no han tenido la oportunidad de acceder a estudios superiores.
Para iniciar una empresa es importante escribir un plan de negocios, esto es, un documento que refleje todos los aspec- tos que se requiere conocer para poner en marcha la idea empresarial. Desarro- llar un plan de negocios significa trazar el mapa del lugar al que se quiere llegar.
Además, permitir que socios, bancos, grupos financieros, entidades públicas, capitalistas de riesgo... valoren el pro- yecto por emprender.
Un plan de negocio debe de incluir...
• Nombre de la empresa y producto
• Resumen ejecutivo
• Justificación de la idea
• Descripción de la empresa
• Misión
• Objetivos
• Ubicación
• Tamaño de la empresa
• Distribución del espacio
• Maquinaria y equipo
• Materias primas
• Diagrama de flujo del proceso productivo/ prestación de servicio
• Personal, perfiles y sueldos
• Perfil del cliente
• Técnicas de venta
• Promoción
• Características de competidores
• Ventajas competitivas
• Inversión inicial y capital de trabajo
• Costo unitario de producción/
prestación de servicio
• Precio de venta
• Pronóstico de ventas
• Punto de equilibrio
Una vez terminado el plan de negocios hay que arrancar la compañía. Para ello, primero hay que decidir el tipo de régi- men fiscal sobre el que se estará operan- do e inscribirse como tal. En caso de querer registrar la empresa como perso- na moral, es necesario llevar el acta cons- titutiva -previamente expedida por una notaría- para registrar el nombre ante la Secretaría de Relaciones Exteriores.
Siempre es bueno tener cinco o seis nombres en mente para que al menos al- guno de ellos sea aprobado. Si se cuenta con empleados, es necesario registrarlos en el IMSS; si es un local comercial, ha- ce falta tramitar el uso de suelo; también
Junto con el plan de negocios, es recomendable escribir un plan de vida, para hacer aquello que traiga la felicidad.
De este modo, por muy difícil que el comino parezca, la felicidad no estará al final, sino en cada paso que se dé.
es recomendable registrar los derechos de autor para toda creación intelectual.
Es común escuchar que iniciar una em- presa es difícil, pero lo realmente difícil es perseverar en el camino por difícil que parezca. El mayor reto que tenemos en México es lograr que la tasa de mortan- dad de las pymes se reduzca, pues actual- mente es del 17 por ciento durante el primer año, y del 62.5 por ciento en el segundo.
Algunas estrategias de supervivencia:
• Iniciar operaciones con herramientas tecnológicas y administrativas que hagan más eficientes el funcionamiento y el en- lace con la cadena de valor. Algunas compañías como Aspel o Microsoft cuentan con software que permite mane- jar el registro contable, la nómina, el cál- culo y pago de las obligaciones (impues- tos, sueldos, pedidos de los clientes...), para poder satisfacer la demanda con un nivel mayor al promedio que ofrece la competencia.
• Establecer alianzas estratégicas con compañías que tengan una sólida posi- ción en el mercado.
• Mantenerse informados de lo que pa- sa en el sector en el que uno se desen- vuelve, a fin de anticiparse a la compe- tencia. Un elemento clave aquí es la ca- pacidad de relacionarse con tomadores
de decisiones; otro, mantenerse actuali- zado. Para ello, una excelente opción es tomar capacitación a través de las cáma- ras empresariales y las universidades.
Un respaldo importante para la gestión de empresas se puede encontrar en las in- cubadoras de cualquier campus del Tec- nológico de Monterrey, que cumplen con las siguientes funciones:
1. Facilitan el surgimiento de negocios innovadores.
2. Alientan la innovación en negocios ya existentes.
3. Estimulan la creación de empresas de- rivadas de las universidades a través de negocios en participación (join-ventures), rescates o comercialización.
4. Brindan apoyo a la gestión de áreas no técnicas, tales como mercadeo y direc- ción financiera.
5. Alientan la transferencia de tecnología mediante redes con las universidades, gran- des compañías y otras estructuras adecua- das, a través del suministro de medios y de conocimientos especializados.
6. Brindan espacio para el surgimiento de nuevas empresas.
7. Proporcionan acceso a capitales inicia- les y de riesgo.
8. Utilizan los programas empresariales, premios y concursos patrocinados por los sectores público y privado, para el fo- mento de nuevos negocios.
Adicionalmente existen algunos factores clave de éxito en los que las incubadoras pueden apoyar, como los referidos a que los proyectos tengan acceso a capital, ha- ya una red de emprendedores para hacer negocios y alianzas estratégicas entre ellos, y se establezca una relación directa con el sector educativo.
Junto con el plan de negocios, es reco- mendable escribir un plan de vida, para hacer aquello que traiga la felicidad. De este modo, por muy difícil o peligroso que el camino parezca, la felicidad no es- tará al final del túnel, sino en cada paso que se dé, lo que garantizará el verdade- ro éxito.
Angélica Mora Kuri es directora de Proyectos en la Dirección de Líderes Emprendedores, del Campus Ciudad de México.
integratec / oct-dic '03 17
Rodrigo Valadés Gaitán (IIS'01)
En tiempos de competencia feroz, vale la pena pensar en cómo producir más con menos recursos. La diferencia estriba en si
la empresa es eficiente o sólo eficaz.
C
uando una empresa necesita in- crementar su productividad, normalmente considera la idea de aumentar sus ventas o recortar gas- tos... y entonces comienza por despedir a algunos de sus empleados. Otros optan por una reingeniería, para llegar a ver que, una vez terminada, el contexto ha cambiado.El paradigma socioeconómico en el que se vive fuerza a pensar en vender, ven- der, vender. También fomenta una cul- tura emprendedora que reproduce por doquier empresas que vuelven al merca- do sumamente competitivo, con lo cual más firmas luchan por un porcentaje ca- da vez menor del mercado. Es común escuchar: "La competencia está muy agresiva, tenemos que vender más". En esta lógica, preocupan más los ingresos que las utilidades.
Veamos una situación hipotética.
La empresa X celebra su junta general a finales del mes A, y prepara el plan de ventas para el siguiente mes (B), para el que fija una meta de 100 mil pesos.
Cuando acaba el mes B, se logran ventas por 100 mil pesos, con lo que, cumplida la meta, se entiende que es eficaz. Por su parte, la empresa competidora Y tam- bién pronostica en su junta a finales del mes A, ventas de 100 mil pesos para el siguiente mes. También logra su meta y puede considerarse igualmente eficaz.
Hay que agregar que ambas empresas fa- brican productos similares, tienen un mercado con características similares, cuentan con proveedores similares...
En la Tabla. 1 (ingresos, gastos y utilida- des netas), se observa que la empresa X
DESDE EL TEC
tuvo una utilidad de 30 mil pesos, mien- tras que la empresa Y alcanzó los 40 mil.
Por tanto, podemos decir que la empre- sa Y es mejor.
Lo que nos interesa ahora es señalar la importancia de la eficacia, para después entender bien la eficiencia.
Sobre la eficacia, lo primero que hay que decir es que se trata de un parámetro ab- soluto, es decir, se cumple o no se cum- ple. De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, por eficacia entendemos "la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera"; así que visto de este modo, ambas empresas re- sultaron eficaces. Simplemente, si alguna de ellas hubiera logrado 95 mil pesos en ventas, no habría sido eficaz, dado que había definido una meta de 100 mil.
Ahora bien, hay ciertas circunstancias ex- ternas que no se pueden controlar (una quiebra, mudanza o cambio de giro del mejor de los clientes, por ejemplo), y que podrían ser las causantes de vender sólo 95 mil pesos.
Por otra parte, si alguna de las empresas hubiera generado 105 mil pesos en ven- tas, y la otra exactamente 100 mil, las dos serían eficaces.
Y es que cuando se trata de una medida absoluta, no se puede decir que algo sea más eficaz o menos eficaz que aquello.
Consideremos ahora una tercera empre- sa, la Z (Tabla 2), con ventas por 105 mil pesos. Ahora podemos decir que las tres
Nada más simple que identificar problemas y resolver una diariamente. Tal es el principio de la eficiencia empresarial.
Ingresos Gastos
empresa X 100,000 70,000 30,000
empresa Y 100,000 60,000 40,000
empresa X Ingresos 100,000 Gastos 70,000 30,000
empresa Y 100,000 60,000 40,000
empresa Z 105,000 80,000 25,000
empresas son eficaces, pues cumplieron con la meta de 100 mil pesos; el hecho de que una se haya excedido no le da un mayor grado de eficacia. Y sin embargo, la mejor empresa, sin duda, es Y.
Muchas veces, algunos empresarios creen que con vender más van a ganar más, pero no se dan cuenta de que esto puede implicar contratar más gente, ha- cer más llamadas y, quizá, desatender a clientes de toda la vida.
He aquí algunas preguntas interesantes de responder.
¿Para qué contratar un encargado de compras, si los pedidos no se están sur- tiendo? ¿Cuál es el objeto de adquirir un nuevo programa de manejo de inventa- rios, si ni siquiera se tiene control a lápiz y papel? ¿Para qué rentar otra bodega, si se tiene un cuarto lleno de cosas echán- dose a perder? ¿Por qué tener a los tra- bajadores fabricando al máximo, con la promesa de pagarles más, si lo que quie- ren es más días de descanso? ¿Para qué buscar un nuevo cliente, si todavía no se da un buen servicio a los actuales?
En este punto necesariamente hay que introducir el término eficiencia, como
"la capacidad de hacer algo con los re- cursos mínimos necesarios para lle- varlo a cabo". A diferencia de la efi- cacia, la eficiencia- es relativa y pue- de incrementarse.
Hagamos ahora algunas precisio- nes. No se debe confundir recorte de gastos con eficientización. El primero, y más tradicional, es peli- groso para la supervivencia de la organización. Es interesante el ca- so de los directivos japoneses, que se han visto en la "complicada" ta- rea de reducir sus costos en un 20 por ciento cada año, sin modificar el número de sus empleados. Por el sistema laboral de antigüedad (seniority), en Japón, si un emplea- do era contratado, lo era hasta su jubilación. Si bien esas condiciones
laborales han cambiado mucho, por más de 30 años se mantuvieron igual, y este país pudo crecer hasta alcanzar uno de los niveles de vida más altos del planeta.
Las empresas japonesas son eficientes aun importando materias primas caras, pagando altos salarios y exportando a un mercado competitivo a precios razo- nables. Y Japón es un pequeño país sin recursos naturales, lejos del resto del mundo, situado en un lugar con activi- dad sísmica y con temporadas anuales de huracanes.
La eficientización es más simple y tiene que ver con los procesos internos de la empresa. En realidad es muy fácil lo- grarla. Sólo hay que seguir estos tres pasos:
1. Identificar problemas: gastos, desper- dicios, máquinas descompuestas, exce- sos, inventarios altos... Muchas veces las soluciones están dentro de la empresa.
2. Resolver un problema diariamente: no comprar lo que no se necesite, arreglar las máquinas, atender las sugerencias de los subordinados... Por muy pequeño que sea un problema, hay que resolverlo;
si se deja para después porque se consi- dera muy simple, puede llegar a mayores proporciones.
3. Regresar al paso 1.
Volviendo al ejemplo de las empresas X y Y, quizá se pronostiquen ventas de 100 mil pesos durante 3 meses consecu- tivos. Con la metodología de los tres pa- sos, se puede pasar de un gasto inicial de 70 mil pesos, a 68 mil, 65 mil y 60 mil pesos, consecutivamente. Así, se llegará al punto de equilibrio real y habrá una bola de nieve de eficientización, con una organización en la que se habrá creado el hábito de ser eficiente.
Finalmente, hay que recordar que la eficacia no depende enteramente de la organización, pero sí la eficiencia. En- tonces, el mayor o menor éxito será en función de la eficiencia y nunca de la eficacia.
integratec / oct-dic '03 19
