Universidad de los Andes Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
GESTIÓN DE INNOVACIÓN
LIBERTY SEGUROS COLOMBIA
Iván Camilo García Cadena – IIND 201015106 Natalia Sofía González Tous – IIND 201023550 Ignacia Josefina Oliver Espinosa – IIND 201013445
Asesor
Néstor Alexander Jiménez Herrera Jefe del Centro de Trayectoria Profesional
Bogotá, Colombia Junio de 2014.
2 Contenido
Introducción ...5
1 Fase Investigativa ...6
1.1 Propuesta de valor Liberty Colombia ...6
1.2 Contextualización ...7
1.2.1 Definición de innovación ...7
1.2.2 Tipos de innovación ...8
1.2.3 Gestión de innovación ...14
1.3 Fomentar la innovación ...19
1.3.1 Design Thinking ...19
1.3.2 Ten faces of innovation ...31
1.3.3 Tough-minded ways to get innovative ...32
1.3.4 Inspiring Innovation ...34
1.3.5 La disciplina de innovación ...35
1.4 Estrategias para mejorar la creatividad ...35
1.5 Modelos del proceso de innovación ...36
1.5.1 Modelo lineal ...36
1.5.2 Modelos por etapas ...37
1.5.3 Modelos interactivos o mixtos ...38
1.5.4 Modelos integrados ...39
1.5.5 Modelos en red ...40
1.6 Estudios de Innovación ...41
1.7 Esquemas de diagnóstico de innovación ...47
1.7.1 Diagnóstico de innovación de Albacete ...48
1.7.2 Test de innovación empresarial Instituto Catalán de Tecnología ...49
1.7.3 Metodología de gestión tecnológica (MGT) ...49
1.8 Indicadores para medir innovación ...50
1.9 Apoyo en Colombia...53
1.10 Premios en Innovación ...66
1.10.1 Premios Nacionales ...66
3
1.11 Proceso de Innovación Actual en Liberty Colombia ...73
1.11.1 Concursos ...73
1.11.2 Innovación informal ...77
1.11.3 Innovación en Vicepresidencias de productos ...78
2 Prácticas exitosas en innovación ...80
2.1 Prácticas a nivel internacional ...80
2.1.1 Bühler Laboratory ...80
2.1.2 Unilever ...81
2.1.3 Hermia Ltd ...82
2.1.4 SONAE ...82
2.1.5 Nestlé ...83
2.1.6 First Lego League ...83
2.1.7 Modelo de innovación de 3M ...85
2.1.8 Modelo de innovación de IDEO ...85
2.1.9 Modelo de innovación de Procter & Gamble ...86
2.2 Prácticas a nivel nacional ...86
2.2.1 Tappsi ...86
2.2.2 Grupo Nutresa ...86
2.2.3 Plan de innovación Seguros Bolívar ...88
2.2.4 Plan innovación Bancolombia ...89
2.3 Matriz de benchmarking ...93
3 Propuestas...97
3.1 Formato de diagnóstico ...97
3.1.1 Ficha técnica ...97
3.1.2 Formato de diagnóstico nivel Alto y Medio ...106
3.1.3 Formato de diagnóstico nivel Bajo...109
3.1.4 Herramienta para la interpretación de resultados ...112
3.2 Propuesta de modelo de innovación ...116
3.2.1 Descripción ...116
3.2.2 Red de trabajo ...116
4
3.2.4 Cultura de la innovación ...125
3.2.5 Financiación ...126
3.2.6 Comparación del proceso actual con la propuesta ...126
3.2.7 Implicaciones y limitaciones a la implementación ...130
4. Bibliografía ...131
5 Introducción
Liberty Seguros es una compañía que busca “trabajar en el desarrollo de productos y servicios para la adecuada protección de las familias y las pequeñas y medianas empresas colombianas” (Liberty Seguros, 2012). Es una organización afiliada a Liberty Mutual, la cual basa su crecimiento en la innovación, adecuada utilización de la tecnología y un servicio de calidad superior para asegurados e intermediarios (Liberty Seguros, 2012). Bajo este contexto estratégico de sostenibilidad y desarrollo futuro, la dirección de Liberty Seguros pretende implementar un proceso formal de gestión de innovación, que permita involucrar la totalidad de la empresa y así administrar un portafolio de propuestas de innovación de alto valor agregado. De esta manera, el problema a tratar es la situación actual con respecto a innovación en Liberty Seguros Colombia. La problemática se pretende abordar mediante la formulación de una herramienta que permita diagnosticar la situación actual en innovación al interior de la compañía, así como la propuesta de un modelo de gestión de innovación acorde a los valores de la compañía, basado en la teoría sobre innovación y en buenas prácticas en este campo.
Como parte de la propuesta, se concretó con la organización el trabajo conjunto basado en tres fases: Investigación, Benchmarking y Diseño de propuestas. La primera fase hace referencia a la contextualización y obtención de fuentes explicativas sobre prácticas en innovación empresarial. La segunda fase consiste en la identificación de buenas prácticas en innovación a través del estudio de modelos de innovación de compañías en el mercado. Finalmente, la tercera fase corresponde al diseño de una herramienta de diagnóstico y de un modelo de innovación aplicable al contexto de Liberty Seguros Colombia que abarque la brecha entre la situación actual en la compañía y el enfoque teórico y experiencial en cuanto a gestión de la innovación.
6 1 Fase Investigativa
1.1 Propuesta de valor Liberty Colombia
Liberty Mutual es una empresa de seguros fundada en 1912 en Massachusetts, Estados Unidos, que cuenta con presencia en 18 países distribuidos en tres continentes (América, Asia y Europa). Lo anterior fue logrado a través de la constitución de Liberty International en el año 1993, con la finalidad de respaldar los riesgos comerciales en el mercado internacional y llegando a Colombia bajo la adquisición de Latinoamericana de Seguros S.A.
Liberty Seguros brinda seguridad y tranquilidad al momento que un siniestro o asistencia ocurren. El servicio de una póliza de seguro es cubrir posibles riesgos que una persona, compañía o bien puedan sufrir, cada siniestro y asistencia depende de la póliza o riesgo a cubrir (Hernández, 2014). Liberty Seguros se interesa por el servicio que ofrece a sus clientes y por la cobertura de la póliza, los precios por el contrario no son su manera de competir puesto que están al nivel de los precios del mercado de seguros. Actualmente, Liberty Colombia cuenta con dos tipos de clientes diferentes. El primer tipo de clientes son personas naturales interesadas en productos como seguros para autos, hogar, vida y salud. El segundo tipo de clientes son empresas interesadas en productos tales como transporte, cubrimiento, responsabilidad civil, protección para la empresa, entre otros productos. Adicionalmente, existen unos clientes potenciales que son considerados como un mercado muy amplio que consisten en los clientes que compran los productos por internet. Es importante destacar que Liberty Colombia es consciente de la importancia que este canal está tomando, debido a las facilidades del internet y las redes sociales que transforman las formas de compra de los consumidores (Hernández, 2014).
La relación entre Liberty Seguros y sus clientes se hace principalmente a partir de intermediarios que se encargan de llevar al cliente los diferentes productos. Hasta el momento, se cuentan con 3334 intermediarios en total. Por otro lado, existe una venta directa de productos mediante el acercamiento de los clientes directamente a las oficinas o vía Call Center a solicitar un servicio. Sin embargo, su contribución es muy baja en comparación con la contribución del canal de
7 intermediarios. Por reglamento de la Súper Intendencia Financiera, se tiene el Sistema de Atención al Usuario (SAC) que define los canales de atención a los clientes.
Con respecto a la manera de trabajar en Liberty Seguros y a los valores que caracterizan a sus miembros y su trabajo, se denota un respeto por las personas y sus logros así como la honestidad, rectitud y transparencia en sus procesos. Adicional a esto, sus miembros son leales a la compañía y a sus ideales, siendo responsables con las tareas para las cuales son designados y comprometidos con el rol que cada uno desempeña dentro de la familia organizacional.
En cuanto a los principales competidores de Liberty Seguros, se encuentran Sura, Seguros Bolívar, Allianz y Mapfre. Estas compañías de seguros manejan el mismo canal de comunicación a través de intermediarios, sin embargo Seguros Bolívar y Sura se encuentran a la vanguardia en temas relacionados con ventas por internet (Hernández, 2014).
1.2 Contextualización
1.2.1 Definición de innovación
Joseph Schumpeter, uno de los más reconocidos economistas del siglo 20, define la innovación como experimentos de mercado, basados en una serie de decisiones de inversión destinadas a crear capacidad de desarrollo de productos o a mejorar la eficiencia (EUROSTAT & OCDE, 2005). Sin embargo, cada autor presenta una definición diferente y así mismo lo hacen las empresas dependiendo de sus intereses en este aspecto. En sentido general, la innovación es una nueva forma de hacer algo (More, 2011). Se describe como el conjunto de actividades que transforman una idea o un invento en un producto, un servicio o un servicio comercializable y que representa una mejora de la oferta existente (Roquena, 2003). De acuerdo con la tercera edición del manual de Oslo,
Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas
8 internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o de relaciones exteriores (EUROSTAT & OCDE, 2005).
En este sentido, la innovación no se encuentra limitada por la visión que se tiene comúnmente sobre la innovación tecnológica o la generación de nuevas técnicas para desarrollar procesos, sino también a modificaciones que se hagan sobre sistemas u organizaciones que se tienen actualmente en la institución. 1.2.2 Tipos de innovación
Cuando se habla de innovación existen diferentes categorías que pueden ser tenidas en cuenta y que hacen parte del conjunto global de su definición. Según la tercera edición del manual de Oslo (2005), principal referente en términos de innovación, se consideran cuatro tipos:
Innovaciones de producto o servicio: Introducción de un bien o servicio que involucra una mejora en cuanto a las características técnicas, componentes y materiales, información integrada y demás características funcionales. La innovación en los servicios puede incluir además mejoras en la manera en que se prestan, adición de funciones a servicios existentes, entre otras cualidades.
Innovaciones de proceso: Introducción de un proceso de producción o de distribución que involucre cambios en las técnicas, equipos o programas informáticos. Son métodos que involucran la logística de la empresa, además de las actividades de apoyo como las compras, contabilidad o mantenimiento.
Innovaciones de organización: Introducción de un método organizativo en las prácticas para gestionar trabajos, nuevos conceptos de estructuración y métodos de atribución de responsabilidades y manejo de las relaciones externas, entendidas como nuevas formas de colaboración con organismos de investigación o clientes, integración con proveedores y subcontratación de actividades consustanciales. Este tipo de innovación tiene como objetivo reducir los costos administrativos, facilitando el acceso a bienes no comercializados o reduciendo costos de suministros, mejorando los resultados de una empresa.
9
Innovaciones de mercadotecnia: Aplicación de un método diferente de comercialización que involucre cambios en el diseño (forma y aspecto), posicionamiento (nuevos canales de venta), promoción y tarificación de productos y servicios. Mediante este tipo de innovación se busca abrir nuevos mercados o posicionar la compañía de un nuevo modo, para lograr un aumento en las ventas.
1.2.2.1 Innovación en el sector de servicios
Profundizando en la innovación organizacional en el sector financiero, Van der Aa & Elfring (2002), identifican tres formas de innovación organizacional:
1. Organizaciones multi-unidad: Un sistema de gestión utilizado en una parte de la organización es reproducido en diversas unidades.
2. Nuevas combinaciones de servicios: Implica la creación de nuevas combinaciones de actividades, partes o segmentos de servicios.
3. Cliente como productor: Implica redefinir el rol del cliente como co-productor de servicios.
Ahora bien, profundizando en la innovación en la interfaz del cliente, Osborne (1998), plantea 3 arquetipos considerados innovadores en el cambio de política social dependiendo del grado de cambio en el servicio y en la relación con el cliente:
1. Cambio total: Incluye nuevos servicios y nuevas relaciones con los clientes. 2. Cambio expansivo: No incluye cambios en el servicio pero sí incluye
cambios en las relaciones con los clientes.
3. Cambio evolucionario: Incluye nuevos servicios sin cambios en las relaciones con el cliente.
De otra parte, se puede hacer una clasificación de acuerdo al grado de innovación involucrado. En este sentido existen seis tipos de innovación según Avlonitis et al. (2001) y Alam (2006):
10 2. Servicios nuevos para la compañía que ya han sido ofrecidos previamente
en el mercado.
3. Nuevos procesos de distribución.
4. Modificaciones de servicios existentes sin cambiar la esencia del mismo. 5. Extensión en líneas de servicio a través de nuevos servicios que son similares
a otros ya existentes.
6. Reposicionamiento de servicios para satisfacer nuevas necesidades de clientes.
Adicionalmente, Oke (2007), hace mención de la escala entre innovaciones radicales e incrementales. Según Schumpeter (como se cita en EUROSTAT & OCDE, 2005), las innovaciones radicales producen grandes cambios, mientras que las innovaciones incrementales alimentan de manera progresivas el proceso del cambio. El desarrollo de innovaciones radicales, aunque no son las más populares, tiende a ser favorecido por prácticas formales de gestión.
De acuerdo a Damanpour & Gopalakrishnan (2001), en términos generales, es más probable encontrar innovaciones en servicios que en procesos en el sector financiero. De igual manera, las innovaciones en servicios suelen estar seguidas por innovaciones en procesos de ese servicio.
Por otro lado, según Berry & Lampo (2000), las firmas pueden ser innovadoras utilizando los servicios que han desarrollado, a través del rediseño de servicios:
Auto-servicio: El cliente asume el rol de productor.
Servicio directo: El servicio es distribuido a la ubicación del cliente.
Pre-servicio: Las actividades del servicio son simplificadas.
Servicios agrupados: Múltiples servicios se combinan en un paquete.
Servicio físico: Se manifiestan tangibles asociados al servicio. 1.2.2.2 Innovación Disruptiva
En su libro, The Innovator´s Dilemma, Clayton Christensen (2006) expone las razones por las que, en diversos casos de la vida empresarial, compañías reconocidas por su buena gestión, procesos de innovación exitosos y excelentes relaciones con sus clientes se ven enfrentados al declive y al fracaso. Según el
11 autor, las empresas se ven confrontadas a dos tipos de innovación al momento de tomar decisiones de gestión. El primer tipo de innovación, es denominada innovación sostenida y consiste en aquellos cambios incrementales y progresivos a los productos y servicios ofrecidos actualmente por la compañía, de manera que estos atiendan las necesidades de los clientes de manera eficiente. De otra parte, la innovación disruptiva es aquella basada en productos y servicios más sencillos y económicos que los ofrecidos actualmente por las empresas (con menor desempeño a corto plazo). Adicionalmente, el mercado para estas innovaciones es inicialmente pequeño, ofrece bajos márgenes y no se tiene información sobre su posible desarrollo (Christensen, 2006).
Con lo anterior, Christensen encontró que las empresas establecidas suelen beneficiar el desarrollo del primer tipo de innovación por las razones mencionadas, lo cual resulta ser una mala decisión a largo plazo, cuando el mercado de las innovaciones disruptivas ha crecido y las tecnologías involucradas en ellas han mejorado a tal punto que los clientes de las empresas establecidas ven sus necesidades satisfechas a un menor precio por las nuevas empresas que han desarrollado la innovación disruptiva. En este punto, cuando la innovación disruptiva ha crecido lo suficiente y el mercado al que atienden parece atractivo, es demasiado tarde para que las empresas establecidas entren y obtengan una posición de mercado relevante, pues las empresas entrantes que adoptaron la innovación se habrán llevado la mayor parte de la participación (Christensen, 2006).
En este sentido, Christensen plantea la relevancia de reconocer las innovaciones disruptivas cuando aún no se han desarrollado y establecer estrategias que le permitan involucrarse en el desarrollo de las mismas, sin dejar de lado su negocio actual. Para esto se plantean las siguientes estrategias (Christensen, 2006):
1. A través de una empresa que esté interesada en la innovación, desplegar el trabajo de desarrollo y comercialización. Por ejemplo, se puede hacer una adquisición de una pequeña empresa entrante.
12 2. Utilizar como vehículo de desarrollo de la innovación una empresa lo suficientemente pequeña como para entusiasmarse con pequeñas oportunidades y triunfos. En este caso, se puede establecer una unidad operativa dentro de la empresa o una empresa pequeña separada.
3. Estar consciente de las posibilidades de fracaso que podrían presentarse al llevar a cabo procesos de ensayo y error durante la consolidación del mercado para la innovación.
4. Buscar maneras de identificar o desarrollar nuevos mercados que valoren los productos o servicios basados en tecnologías disruptivas.
En definitiva, Christensen (2006) llama la atención sobre la potencialidad de las innovaciones disruptivas y ofrece estrategias para enfrentarse a las mismas desde la gerencia de empresas consolidadas, sin descuidar el portafolio de productos y servicios con que se cuenta actualmente. Lo anterior resulta ser de gran relevancia al velar por la supervivencia de las empresas en un contexto de rápido cambio y debe ser tenido en cuenta al gestionar procesos de innovación.
1.2.2.3 Open Innovation
Innovación abierta se refiere al uso de entradas y salidas intencionadas del conocimiento para acelerar la innovación interna, de tal forma que se asume que las compañías deben usar tanto ideas externas como internas, para crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de Investigación y Desarrollo, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados (Chesbrough, 2005).
Elementos clave:
Modelo de negocio abierto: Utiliza ideas externas e internas para crear valor, al mismo tiempo que define mecanismos internos para reclamar una porción de él (Chesbrough, 2005).
Tecnología: Redes sociales o mash-up son un sustrato suficiente para facilitar esta forma de innovación puesto que permite el desarrollo de ideas de forma horizontal y colaborativa (Birtuala, s.f.).
13
Gestión del conocimiento: Es necesario dinamizar el conocimiento por medio de la integración de distintas unidades de negocio, facilitando su comunicación por medio de tecnología, infraestructura y personal capacitado que permita generar un grado de negociación entre las comunidades (Birtuala, s.f.).
Propiedad intelectual: Toma la forma de licencias que permiten proteger la información de manera que no se adapte la generación de nuevo conocimiento por otras entidades (Birtuala, s.f.).
1.2.2.3.1 Esquemas
La innovación abierta considera que no todas las personas que pueden dar solución a los problemas de la organización están trabajando al interior de la misma, es por esto que se busca la manera en que personas capacitadas al interior salgan y encuentren colaboración de otro tipo de personas. Con esto, la innovación abierta se basa en dos metodologías de solución (World Economic Forum, 2012):
Inside out: Al compartir ideas se pueden construir cadenas de valor con proveedores, clientes y consumidores, atrayendo a las personas en partes del ecosistema que se desean estimular. Con esta metodología, el departamento de Investigación y Desarrollo pasa a ser económicamente sostenible pues se puede abrir a otras empresas.
Outside in: De esta forma la compañía está aprovechando la posibilidad de tomar prestado conocimiento de otras personas. Es por esto que al implementarlo se reduce el costo de la actividad propia dentro de la organización, además de ahorrar tiempo. El único requerimiento está en que se debe pagar por el conocimiento que se usará.
De estas dos formas de innovación, outside in es la que más se acepta en el mercado pues usarla sólo requiere cambiar la mentalidad y la cultura del departamento de Investigación y Desarrollo, mientras que el resto de la organización continúa como antes. Por otro lado, al considerar inside out se está permitiendo que ideas y tecnologías que no se están usando y no se han
14 introducido sean conocidas por el exterior, lo cual es visto como una posible amenaza (World Economic Forum, 2012).
1.2.3 Gestión de innovación
Gestión de la innovación es la aplicación de una práctica de manejo, de procesos, de estructura o de técnica que es nueva y pretende promover las metas de la organización (Birkinshaw, Hamel, & Mol, 2008). Birkinshaw, Hamel y Mol (2008) establecen que la gestión de la innovación es una diferencia en la forma, calidad o estado en el tiempo de las actividades de la gestión de una organización, en el que el cambio es un proceso disruptivo del pasado. En la gestión de la innovación en servicios la atención se centra en el rol de los trabajadores, en el proceso y en las prácticas organizacionales y administrativas a través de las que se puede sacar provecho del conocimiento de ellos (Schilling & Werr, 2009).
Según Gottfriedsson (como se cita en Schilling & Werr, 2009) y Sonesson (como se cita en Schilling & Werr, 2009), el proceso de gestión de la innovación se puede dividir en varias fases:
1. Generar ideas para la creación de nuevos servicios y procesos y escoger aquellas que estén alineadas con el plan estratégico para la innovación. 2. Asignar equipos de trabajo para el desarrollo de la innovación y dar
comienzo formal al proceso.
3. Diseñar y probar el nuevo servicio o proceso.
4. Implementar la innovación para lo cual se requiere dar entrenamiento a los empleados. Además, el nuevo servicio se debe comercializar y lanzar al mercado.
1.2.3.1 Gestionar el conocimiento.
En este tema se considera relevante la forma en que se reconoce y se utiliza el conocimiento presente en la organización para la generación de nuevas ideas. En este sentido, cobra relevancia la comprensión de las dinámicas del conocimiento de los empleados, es decir tomar en consideración si el conocimiento es individual o colectivo, o si es tácito o explícito (Schilling & Werr,
15 2009). De esta manera, Leiponen (2005; 2006), resalta que es más probable que se den innovaciones al actuar a partir de conocimiento colectivo. Adicionalmente, el conocimiento tácito colectivo favorece la innovación en servicios, mientras que el conocimiento explícito colectivo favorece el mejoramiento de servicios.
De otra parte, Anand et al. (2007), resaltan que el aprovechamiento de las redes externas, relacionadas con los clientes y el mercado, en conjunto con las redes al interior de la compañía, favorece el desarrollo de estructuras de conocimiento innovadoras.
1.2.3.2 Gestionar la red de relaciones.
La consideración de la compañía como parte de una red de innovación puede resultar favorable para desarrollar este proceso (Schilling & Werr, 2009). En este sentido, es necesario fortalecer la comunicación y las relaciones con estos actores, con el objetivo de colectivamente generar innovaciones (Schilling & Werr, 2009). De esta manera, como comentan Lievens et al. (1999), es necesario que la compañía tome una posición central en esta red de actores, fomentando la cooperación y la construcción colectiva de conocimiento para la innovación. Adicionalmente, según Chan et al. (1998), es necesario generar un proceso formal de innovación para lograr que esta se dé de manera constante. El mencionado proceso formal debería tener los objetivos de lograr que el proceso de innovación sea predecible, manejable y coordinado.
1.2.3.3 Formalizar el proceso de innovación.
La investigación ha mostrado que gestionar la innovación a través de un proceso formal puede ser beneficioso para la compañía pues resulta en un proceso más predecible y manejable. Aun así, se ha encontrado que la mayoría de las firmas no han desarrollado esta formalización (Schilling & Werr, 2009). Según Chan et al. (1998), no formalizar el proceso lleva, en ocasiones, a una limitación en cuanto al tipo de innovaciones alcanzadas. Lo anterior se refiere a que se logran únicamente innovaciones incrementales y se restringe el paso hacia innovaciones radicales. Adicionalmente, Froelhe, Roth & Chase (2000) rescatan los beneficios de la formalización del proceso, en cuanto a la velocidad de desarrollo de nuevos servicios.
16 1.2.3.4 Cross-functional involvement.
Los equipos inter-funcionales están conformados por personas que desempeñan diferentes funciones al interior de la compañía, lo cual aporta conocimiento multidisciplinario y diversidad al proceso de innovación (Schilling & Werr, 2009). Con lo anterior, Hull (2003), resalta los beneficios asociados a estos equipos, en cuanto a velocidad y costo en el desempeño de la innovación. De otra parte, Perks & Riihela (2004), encontraron que las decisiones de a quién incluir en estos equipos y cuándo incluirlos son cruciales. Además, resaltan la importancia de las relaciones con stakeholders externos, la distribución de la autoridad y el liderazgo del proceso. En general, rescatan la relevancia de crear un entendimiento colectivo de los objetivos de la innovación y los efectos que esta puede tener al interior de la organización y a lo largo del tiempo.
1.2.3.5 Involucrar a los clientes.
Involucrar a los clientes en el proceso de innovación ha probado ser una práctica valiosa en las firmas de servicio debido al tipo de relación que se maneja con ellos (Schilling & Werr, 2009). Como mencionan Gadrey & Gallouj en su artículo The provider-customer interface in business and profesional services (1998), en un contexto de servicios, existe el llamado “Momento de la verdad” cuando el cliente recibe el servicio. En este momento es relevante la reacción y la retroalimentación que se puede obtener de los clientes, pues de sus comentarios y sugerencias pueden surgir ideas para nuevos servicios o para mejoras en los servicios existentes.
En este sentido, una de las particularidades de esto, como resaltan Magnusson, Matthing & Kristensson en su artículo Managing user involvement in service innovation. Experiments with innovating end users (2003), es que los cambios implementados serán considerados más valiosos para los clientes en la medida en que provienen de sus necesidades. Adicional a esto, como muestra el estudio Customer focused service development in practice. A case study at Scandinavian Airlines Systems (SAS) de Gustafsson, Ekdahl & Edvardsson (1999), se pueden crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y no la situación contraria, donde hay que conseguir clientes que satisfagan los requerimientos del servicio.
17 Finalmente, e íntimamente ligado con el manejo de la relación con los clientes, se encuentra el sistema de Servicio de Garantías o Quejas y Reclamos, donde se puede obtener valiosa información de los clientes tras fallas presentadas en el servicio, tal y como lo mencionan Björlin Lindén & Sandén (2004).
1.2.3.6 Involucrar a los empleados de primera línea.
Schilling & Werr (2009) destacan la importancia de involucrar a los empleados de primera línea en el proceso de innovación, pues son ellos quienes tienen el mayor contacto con los clientes. Aun así, algunos aspectos relevantes surgen al estudiar esta materia. En este sentido, en el artículo Innovation, network services and the restructuring of work organization in customer services, Ramirez (2004) destaca que involucrar a los empleados de primera línea implica, en muchos casos, romper estructuras de autoridad institucionalizadas, por lo que el proceso se puede convertir en un reto, en particular para la gerencia que deba entregar algo de su poder. Así, Sonesson (como se cita en Schilling & Werr, 2009), concluye que las innovaciones en servicios pueden beneficiarse del involucramiento de los empleados de primera línea, pero que es relevante contar con el apoyo de los gerentes locales quienes deben disponer recursos y tiempo para que el empleado haga parte del proceso. Finalmente, de Brentani (2001), resalta la importancia de comunicar a los clientes los lanzamientos de nuevos productos que estén relacionados con necesidades que hayan sido identificadas a través de ellos, de manera que el cliente pueda obtener el producto y percibir los cambios en la organización.
1.2.3.7 Crear un clima para la innovación.
En la mayoría de estudios revisados por Schilling & Werr (2009), se menciona el clima organizacional como un aspecto importante para favorecer la innovación. Aun así, ellos destacan que no existe consenso sobre qué factores representan un clima adecuado para esto. En general, aquellos aspectos que favorezcan el aprendizaje colectivo y compartir conocimiento resultan ser relevantes en cuanto el proceso de innovación se da principalmente a través de un esfuerzo colectivo. Otro aspecto destacado es la comunicación y la obtención de información, por lo que Lievens & Moenaert (2000b) comentan que una innovación exitosa
18 depende de la habilidad para reducir la diferencia entre la cantidad de información necesaria para desarrollar una tarea y la cantidad de información ya disponible en la organización, lo cual contribuye a reducir la incertidumbre asociada a la innovación.
1.2.3.8 Comunicar y construir innovación.
La comunicación resulta relevante en dos etapas principales durante el proceso de innovación. La primera de ellas está relacionada con el proceso de desarrollo de la innovación, compartir ideas y conocimiento a través de la red de innovación y construir colectivamente la innovación. De otra parte, una vez se va a lanzar el nuevo servicio, se requiere comunicación efectiva para divulgar la innovación a través de la red de stakeholders (Schilling & Werr, 2009). Adicionalmente, la comunicación contribuye a reducir la incertidumbre en las firmas, tal como lo mencionan Lievens & Moenaert (2000a; 2000b). En este sentido, tres tipos de comunicación en los equipos de proyecto pueden ser útiles:
1. Comunicación intra-proyecto: Se da entre los miembros del equipo.
2. Comunicación extra-proyecto involucrando uniones organizacionales: Se da entre los miembros del equipo y contactos en otras partes de la firma. 3. Comunicación extra-proyecto involucrando poseedores de información: Se
da entre los miembros y los clientes, empleados de primera línea, etc. 1.2.3.9 Administración de recursos humanos.
Schilling & Werr (2009) resaltan la importancia de la Administración de Recursos Humanos en la medida en que esta contribuye a alinear las metas de los trabajadores con las metas corporativas, y tiene el objetivo de motivar a los individuos para trabajar en torno a la estrategia innovadora de la firma. En este sentido, McMeekin & Coombs (1999), han encontrado que la motivación individual es intrínseca si el trabajo es interesante. Adicionalmente, a corto plazo, aumentos de salarios y otros incentivos pueden contribuir a la motivación siempre y cuando la política al respecto sea clara.
De otra parte, de Jong & Kemp (2003), revelan que los empleados tienden a comportarse de manera innovadora cuando perciben que sus retos laborales
19 están balanceados, sienten que tienen autonomía, que la firma le da valor estratégico a la innovación, tienen contacto con clientes y competidores y cuando las firmas operan en mercados que compiten a través de diferenciación. Finalmente, Tsai et al. (2008), encontraron que combinar los gastos en innovación con una política de pagos tenía un bajo efecto positivo en el desempeño, de manera que no debería verse como la forma preferible para mejorar el desempeño en la firma.
1.2.3.10 Políticas internas e inercia.
Schilling & Werr (2009) identifican que los procesos políticos, unidos a la inercia y demás impedimentos podrían influenciar el proceso de innovación, aun así no han sido determinados a través de estudios académicos.
1.3 Fomentar la innovación 1.3.1 Design Thinking
Según Plattner, Meinel & Leifer en su libro Design Thinking. Understand – Improve – Apply (Plattner, Meinel, & Leifer, 2011), Desing Thinking es una metodología que sirve a la innovación, más específicamente a la formulación de problemas, su solución y diseño, de una manera centrada en el humano que integra factores humanos, tecnológicos y de negocios. Además, a través de una combinación entre un enfoque hacia el usuario final, colaboración multidisciplinaria y un proceso iterativo, Design Thinking fomenta un espacio interactivo de rápido aprendizaje a través del desarrollo acelerado de prototipos conceptuales. De tal manera, se han definido 4 reglas generales para la aplicación de la metodología (Plattner, Meinel, & Leifer, 2011):
1. La regla humana: Toda actividad de diseño es finalmente social en su naturaleza, destacando la relevancia de siempre resolver problemas técnicos en maneras que satisfagan las necesidades humanas y reconozcan los elementos humanos en todos los gerentes y encargados de desarrollar tecnologías.
2. La regla de la ambigüedad: Design Thinkers deben preservar la ambigüedad, a través de desarrollos al límite del conocimiento, desafiando
20 la habilidad de controlar los eventos y con la libertad de ver las cosas diferentes.
3. La regla del Re-diseño: Todo diseño es re-diseño, pues todo problema actual proviene de uno anterior al cual se ha dado solución en un contexto pasado y por lo cual se debe pensar en las soluciones en un contexto cambiante a través de la comprensión de las soluciones pasadas y la pronosticación de necesidades en el futuro.
4. La regla de lo tangible: Hacer las ideas tangibles siempre facilita la comunicación, y es por esto que el desarrollo de prototipos es un proceso central en Design Thinking.
Adicionalmente, Lindberg et al. (Lindberg, Meinel, & Wagner, 2011), exploran la metodología de Design Thinking a través de la exploración y alineación iterativa del espacio del problema y la solución (Ilustración 1).
Ilustración 1: Espacio del problema y la solución en Design Thinking
De acuerdo a lo anterior, la utilización de la metodología de Design Thinking va a estar basada en la exploración iterativa de ambos espacios de manera divergente y convergente, de manera que al explorar inicialmente el espacio del problema se obtenga de manera divergente una serie de entendimientos y maneras de comprender el problemas y posteriormente, de manera convergente, se obtengan los elementos clave con los cuales se pasará a explorar el espacio de la solución. Posteriormente, con estos elementos emerge de nuevo un proceso divergente en el que se generan múltiples aproximaciones a la solución que pasan a ser prototipadas y luego, a través de un proceso
21 convergente se obtienen los elementos fundamentales de la solución final. El carácter iterativo de la metodología se evidencia al alinear ambos espacios de manera que se ajusta el espacio de problema a ser explorado para comenzar de nuevo el proceso hasta alcanzar una solución que se aproxime de la mejor manera a las necesidades que dieron origen al problema.
Ahora bien, otro aspecto relevante al considerar Design Thinking es la construcción de diversidad en el proceso de exploración de los espacios y generación de soluciones a los problemas. En este sentido, se ha encontrado que la diversidad y el carácter multidisciplinario favorecen el desarrollo de soluciones con mayor valor y una mayor comprensión de las necesidades que dieron origen al problema. En este sentido, se sugiere que los equipos que trabajen en iniciativas de Design Thinking aporten perspectivas variadas al proceso y provengan de área de trabajo variadas.
De otra parte, al explorar modelos del funcionamiento de la metodología en las organizaciones, Skogstad & Leifer (Skogstad & Leifer, 2011) han desarrollado una aproximación que pretenden comprender las dinámicas del Design Thinking y entender a profundidad el papel que juega la gerencia de las organizaciones en favorecer o restringir el éxito de la aplicación de la metodología. El modelo desarrollado se muestra en la Ilustración 2.
Ilustración 2: Modelo unificado del proceso de innovación para ingenieros
diseñadores y gerentes
En el modelo se evidencian las tres etapas principales que conforman el proceso de diseño para pasar de un deseo o necesidad a una solución.
22 1. Planeación. Consiste en una o varias ideas generales, división del trabajo y
en algunos casos, un plan de contingencia por si se presentan fallas.
2. Ejecución. Es el momento en el que se desarrollan prototipos y donde los diseñadores llevan sus ideas a elementos físicos.
3. Síntesis. Ocurre después de la elaboración de prototipos y tiene el objetivo de ensamblar las diferentes partes en un todo y hacer pruebas sobre este. Es relevante notar que el aprendizaje del equipo se da en las etapas de ejecución y síntesis pues es allí donde es posible llevar al mundo real ideas abstractas y evaluar en qué medida estas ideas son realizables o cumplen con los objetivos deseados. Es en estos dos procesos donde el quipo puede obtener aprendizaje para enriquecer el proceso de diseño y obtener soluciones innovadoras.
Adicionalmente, el modelo muestra la existencia de ciclos de realimentación del proceso donde se da la alineación requerida entre el espacio del problema y el espacio de la solución. Estos ciclos de realimentación pueden ser iniciados por el equipo diseñador o por revisores externos al equipo.
1. Re-planeación. Este ciclo puede ser iniciado tanto por el equipo diseñador como por un revisor actuando al final del proceso de síntesis. Consiste en el replanteamiento del enfoque bajo el cual se ha aproximado el problema y se presenta cuando el resultado de la síntesis es muy diferente a lo que se había esperado.
2. Revisión. Es iniciado por el equipo diseñador y sucede cuando al finalizar el proceso de síntesis se ha encontrado que los resultados aún no cualifican como solución pero no se está muy lejos del resultado deseado y se replantea entonces el proceso de ejecución.
3. Re-ejecución. Es iniciado por el equipo diseñador y busca re-ejecutar hasta que el resultado obtenido sea lo suficientemente bueno como para pasar al proceso de síntesis. Este ciclo se presenta con mucha frecuencia debido a la naturaleza altamente impredecible de los resultados.
4. Rehash. Es un ciclo iniciado por un censurador actuando tras el proceso de planeación. La intención de la presencia de dichos censuradores es juzgar
23 el plan elaborado por el equipo y tomar decisiones sobre si dicho plan puede o no llevarse al proceso de ejecución, de manera que, según su criterio, no se utilicen recursos en propuestas no viables económicamente. Este ciclo presenta el problema de que el equipo se ve enfrentado a una reformulación del plan sin contar con ninguna lección aprendida con la cual enriquecer el nuevo plan, por lo que es muy posible que el plan resultante no sea mucho mejor. De tal manera, este ciclo impide que el equipo obtenga aprendizajes y enriquezca el proceso de desarrollo de soluciones.
La consideración de los ciclos presentes en el modelo que han sido activados por revisores o censuradores destaca un aspecto fundamental de la implementación de la metodología de Design Thinking en las organizaciones. Este aspecto fundamental es la asignación de recursos, tanto económicos, como de tiempo y de recurso humano. Es de notar que el ciclo de Rehash impide la continuación del proceso hacia ejecución y síntesis de acuerdo al criterio de un observador externo con el fin de evitar el uso desmesurado y descontrolado de recursos en alternativas que podrían no ser exitosas, lo cual representa una fuente de desmotivación para el equipo y la posibilidad de evitar desarrollos innovadores al interior de la compañía.
Lo anterior genera un dilema respecto al nivel de control y censura que debe ejercerse sobre el equipo para evitar que los recursos se desperdicien al tiempo que se fomenta la creatividad y el desarrollo de propuestas innovadoras. En este sentido, es relevante tener en cuenta que si bien los diseñadores deben maximizar sus posibilidades de aprendizaje a través del proceso de ejecución, deben hacerlo a través de prototipos simples que les permitan visualizar y probar sus ideas sin necesidad de llevar a cabo un proceso completo y costoso de producción (Skogstad & Leifer, 2011). De otra parte, es necesario contar con el compromiso de la alta gerencia de la compañía para apoyar el despliegue de la metodología de Design Thinking comprendiendo la naturaleza dinámica e impredecible del proceso y asumiendo los riesgos y costos que esto implica.
24 1.3.1.1 Herramientas de diseño
1.3.1.1.1 Visualización
Se refiere a la creación de imágenes físicas y dibujos, dejando de lado la dependencia de los números y el texto, debido a que las personas aprenden a desempeñar algo real al observarlo (University of Virginia, s.f.). Al visualizar nuestras ideas las hacemos notar y hacer vívidas y reales a una audiencia y a nosotros mismos, de tal manera que se permiten que las personas compartan y desarrollen sus ideas. Al hacerlas visibles se reduce la posibilidad de generación de modelos mentales no relacionados, es decir, se reduce sustancialmente el riego del proyecto. Algunos mecanismos a usar son los Flip charts, Post-it Notes, entre otros (University of Virginia, s.f.).
Aspectos básicos (University of Virginia, s.f.):
Las representaciones tiene que ser lo más simples posibles.
Los problemas se deben desglosar en sus componentes.
Las analogías o metáforas para puntos clave sirven para el aprendizaje.
Las fotografías ayudan a capturar información y comunicarla a los demás.
Los comportamientos de los clientes se pueden visualizar al usar personajes ficticios.
1.3.1.1.2 Mapeo de la experiencia
Se centra en el mapeo de la experiencia de los clientes mientras estos interactúan con la compañía al recibir el producto o servicio (University of Virginia, s.f.). Esta herramienta se enfoca en el entendimiento de los problemas y frustraciones de las vidas de aquellas personas con las que se quiere construir valor (University of Virginia, s.f.).
De manera general el proceso funciona así: Se selecciona el grupo de clientes que se estudiarán, se coloca el punto de vista hipotético de lo que parecerá el trayecto del cliente, se identifica un pequeño grupo de clientes que cubra los atributos demográficos de interés, se realizan entrevistas a través del viaje, se identifican los momentos esenciales de las entrevistas y se toman los temas e
25 identifican las dimensiones que se consideran útiles en la comprensión de las diferencias en los datos (University of Virginia, s.f.).
Al ser una herramienta de investigación exploratoria, se pretende abrir el pensamiento creativo con el objetivo es el de crear un conjunto de hipótesis a probar (University of Virginia, s.f.).
1.3.1.1.3 Análisis de la cadena de valor
Examina la manera en que una organización interactúa con los socios de la cadena de valor al producir, comercializar y distribuir sus ofertas, de tal manera que permite entender la realidad actual del modelo de negocio (University of Virginia, s.f.). Al hacer este análisis, se obtienen pistas sobre las capacidades e intenciones de los socios, así como de las debilidades y oportunidades de la organización (University of Virginia, s.f.).
Para hacer este análisis es necesario comenzar agrupando en grupos estratégicos las actividades, trabajando hacia atrás desde el punto final donde se entregó al cliente, hasta el punto inicial donde se da la producción de materias primas (University of Virginia, s.f.).
1.3.1.1.4 Mapeo mental
Se basa en el proceso de búsqueda de patrones en los datos recogidos y acumulados durante la exploración, con el fin de crear una mente común que recopile los puntos de vista dispares (University of Virginia, s.f.).
Pasos para aplicar esta herramienta (University of Virginia, s.f.):
1. Realizar una venta de garaje: La información recogida debe ser expuesta para que todos puedan verla. En este paso se puede aprovechar la herramienta #1 -Visualización- para comunicar de manera clara y sencilla los componentes claves aprendidos.
2. Invitar a los compradores: Involucrar gente externa que pueda aportar su intuición a la organización y organizarla en círculos de equipo. Aquí se realizan sesiones con Post-it notes para divulgar las ideas expuestas.
26 3. Empezar preguntando a los invitados por un tour en la venta de garaje: Las personas, dependiendo del grado de familiaridad, tendrán que pasar más o menos tiempo escuchando explicaciones sobre lo visualmente expuesto. 4. Escoger las cosas buenas: Tratar que las personas asistan a la venta de
garaje de manera individual, de manera que cada una anote en un Post-it note el aprendizaje de cada componente visual, además de poder expresar desacuerdos con lo visto.
5. Agrupar las cosas buenas: Luego que los individuos recorren la venta de garaje deben regresar a los círculos de equipo para clasificar en temas los comentarios realizados. Cuando todos los miembros del equipo lo hayan realizado, este debe trabajar en grupo para agrupar los Post-it en patrones y temas compartidos.
6. Identificar los puntos de vista relacionados con cada grupo y buscar conexiones entre agrupaciones: Los equipos deben identificar que ideas sobresalen de cada clasificación y publicarlas. A partir de estas, el grupo debe buscar relaciones entre las agrupaciones.
7. Traducir ideas y conexiones en criterios de diseño: En cada equipo se debe realizar la pregunta de ¿qué atributos debe considerar el diseño? Y a partir de esto, identificar criterios por equipos.
8. Crear una lista de criterios comunes: Hacer que diferentes grupos interactúen para así crear una lista maestra de los criterios de diseño ideal.
1.3.1.1.5 Desarrollo rápido de conceptos
Se refiere al uso de puntos de vista y criterios de diseño previamente generados para desarrollar nuevas oportunidades de negocio (University of Virginia, s.f.). Esta herramienta consta de tres etapas (University of Virginia, s.f.):
1. Se toman los criterios de diseño, las personas con sus puntos débiles y los puntos de vista de la cadena de valor generados en la fase de investigación para crear nuevas ideas.
2. Se reúnen las ideas en un número manejable de conceptos relevantes. 3. Se elabora el diseño de negocio incorporando a los clientes y los trayectos
27 Esta herramienta no debe confundirse con el modelo de brainstorming pues este se basa en ideas más que en un balance entre una fase de exploración y una fase de experimentación, donde se genera el prototipo (University of Virginia, s.f.). Principios para el desarrollo de conceptos (University of Virginia, s.f.):
Enfocar en preguntas y no en respuestas ya que tener un conjunto de preguntas provoca nuevas ideas.
Preguntar por supuestos utilizados pues pueden ser impedimento para observar nuevas oportunidades.
Imaginar cómo algo negativo puede convertirse en algo positivo.
Crear escenarios de alternativas frente a incertidumbres que puede enfrentar el negocio en el futuro.
Pretender ser alguien más para ver como personas ajenas conciben a la organización.
Promover competencia debido a que permite la extracción de las ideas con mayor fuerza dentro de la organización.
Analogía de “hacer algo de chili” para la generación de valor: Se debe pensar en todas las categorías de cosas que se pueden colocar en el chili (carne, vegetales, etc.), luego se deben considerar diferentes tipos dentro de cada categoría (tipos de carne) y finalmente se deben crear combinaciones para crear diferentes tipos de chili.
Pararse en el futuro para considerar que se requiere para llegar hasta ese punto.
1.3.1.1.6 Pruebas de hipótesis
Esta herramienta sirve para revelar los supuestos clave que subyacen en la atracción de un nuevo concepto de negocio, usando información disponible para evaluar la probabilidad de que los supuestos sean ciertos (University of Virginia, s.f.). Siendo así, existen dos opciones para probar los supuestos existentes (University of Virginia, s.f.):
Utilizar nueva información recolectada al hacer experimentos en el mercado real.
28
Utilizar datos existentes para realizar un experimento analítico, sin entrar en el mercado.
Estas pruebas permiten que las organizaciones estén alertas de los comportamientos de los clientes, al estar en calidad de observadores, permitiendo sortear la dificultad de las incertidumbres y así profundizar en los supuestos principales que se dependen (University of Virginia, s.f.).
Pasos para aplicar esta herramienta (University of Virginia, s.f.):
1. Establecer pruebas de negocio (prueba de valor, de ejecución, de escala, entre otras) por las que debe pasar un concepto para desarrollarse.
2. Establecer pruebas de negocio relacionadas con la situación particular de la compañía para seguir adelante.
3. Asegurar que los supuestos relacionados con cada prueba sean explícitos. 4. Determinar los supuestos más críticos para el atractivo potencial del nuevo
concepto.
5. Identificar los datos que permiten probar los supuestos clave.
6. Clasificar los datos que se requieren en una de las siguientes categorías: Lo que se sabe, lo que no se sabe y no puede saber, y finalmente lo que no se sabe pero se podría saber.
7. Para la categoría “lo que no se sabe pero se podría saber” se debe identificar lo que sería necesario para obtener los datos de manera rápida. 8. Diseñar el experimento mental, dando especial atención a los datos que
podrían demostrar que se está equivocando. Mientras más explícito sea, mayor la oportunidad de lograr mecanismos de negociación e identificar precauciones.
1.3.1.1.7 Prototipado rápido
Prototipar es la creación de manifestaciones visuales de conceptos (University of Virginia, s.f.). Consiste en transformar el “qué pasaría” a un modelo tangible. Siendo así, prototipar productos es relativamente sencillo, contrario a lo que ocurre a la hora de prototipar conceptos que generalmente consiste en usar escenarios o jornadas experimentales.
29 La importancia de prototipar radica en el hecho de reducir la inversión a la hora de experimentar. Esto permite hacer gran cantidad de variaciones al prototipo lo que permite cierta flexibilidad en él. Adicionalmente, hacer las ideas tangibles mediante el prototipado permite recibir realimentación de manera más sencilla por parte de la audiencia en la cual se tiene el interés. De otro lado, prototipar permite aprender y cometer errores de manera rápida identificando puntos que han de ser mejorados y puntos que operan de manera correcta.
Sin importar el prototipo con el cual se está trabajando, estos guardan ciertas características:
1. Empezar contando la historia que se quiere contar de la manera más simple. Ir agregando complejidad poco a poco.
2. Visualizar múltiples opciones. Realizar varios modelos de modo que las personas de interés puedan decidir sobre cómo operará la idea
3. Tener en cuenta cuánto se está dispuesto a perder por el proceso de aprendizaje.
4. Hacer que el prototipo se vea real, en este sentido es mejor mostrar que decir, teniendo cuidado de los detalles de la experiencia que se quiere transmitir.
5. Tener en cuenta los asuntos que se están probando con el prototipo. 6. Permitir que las demás personas validen el prototipo.
1.3.1.1.8 Co-creación con el cliente
La co-creación con el cliente permite que el cliente quien es el directamente interesado adquiera un compromiso con el diseño de nuevas ideas de negocio. Se trata de entender las necesidades del cliente y proponer algo que se ajuste a ellas, reduciendo el riesgo y generando valor. En términos generales, si se quiere que la innovación sea significativa y valga la pena para el cliente, es necesario invitarlos al proceso de creación. Es por esto que es necesario tener una relación cercana con el cliente tan pronto como sea posible.
No existen pasos establecidos para lograr un proceso efectivo de acercamiento con el cliente, sin embargo existen algunos pasos que se resaltan en el proceso.
30 1. Involucrar clientes que están interesados y motivados en la solución que se
está ofreciendo o el proceso que se está desarrollando.
2. Proveer estímulos visuales de manera que se ayude a entender lo que se quiere transmitir.
3. Presentar una pequeña diversidad de opciones de modo que el cliente pueda escoger de ellas. Asegurarse de involucrar opciones que se está seguro que no van a ser escogidas.
4. Proveer una manera visual simple mediante la cual los clientes expresen sus preferencias. Dejar siempre tiempo para el debate.
5. Proveer realimentación sobre lo trabajado.
1.3.1.1.9 Lanzamientos de aprendizaje
Utilizar información histórica para predecir el comportamiento del mercado ante un lanzamiento puede ser una manera no tan acertada, así, los lanzamientos de aprendizaje consisten en lanzamientos rápidos al mercado que pretenden generar gran aprendizaje sobre este mismo, a un bajo costo. El objetivo final es probar los aspectos críticos que hacen del producto una idea de negocio atractiva. No se llama experimento porque pretende ser real tanto para el cliente como para el negocio. Se debe tener cuidado con información importante sobre debilidades del producto o servicio lanzado al mercado.
Estos lanzamientos de aprendizaje van de la mano de los procesos de co-creación, teniendo en cuenta que en este caso se está construyendo con el cliente, entendiendo dónde ponen su dinero.
Es claro que para ejecutar este paso, es necesario tener primero un prototipo aprobado y corregido de acuerdo a las realimentaciones. Estos son algunos de los pasos necesarios para realizar un lanzamiento de aprendizaje.
1. Construir el equipo apropiado. Identificar información de interés para validar los supuestos críticos realizados previamente.
2. Construir calendarios y presupuestos sobre los recursos necesarios. Minimizar el costo de conducir los lanzamientos.
31 3. Trabajar en ciclos de realimentación rápidos para que los errores sean
cortos y corregidos ágilmente.
4. Tener en cuenta que en caso de presentarse problemas, si la idea ha llegado a esta etapa es lo suficientemente buena para que estos obstáculos sean temporales y superados fácilmente.
1.3.1.1.10Contar la historia
Contar la historia consiste en entrelazar las ideas de modo que se tenga una visualización completa que permita enfatizar experiencias. Tiene la ventaja de poner la situación en el contexto apropiado para mostrar no solamente el problema sino la solución.
Las historias son ampliamente usadas en todo el proceso. Permiten encontrar las necesidades del cliente cuando se está iniciando el proceso, tener realimentación sobre prototipos y exponer el valor de las soluciones propuestas. Las buenas historias tienen un patrón predecible (University of Virginia, s.f.):
1. Identificar la audiencia hacia la cual se está dirigiendo.
2. Crear un guion de la historia de acuerdo con lo que se quiere contar. 3. Exponer el problema y su importancia. Involucrar la audiencia en el
problema. Mostrar a los personajes de la historia como personajes reales. 4. Combinar información e imágenes para traer algunas sorpresas. Hacer uso
de metáforas para hacer la historia real. 1.3.2 Ten faces of innovation
El estadounidense Tom Kelley, en su libro “The ten faces of innovation” menciona la importancia de la innovación en las compañías como medio para sobrevivir en el ambiente competitivo que se vive actualmente. El autor caracteriza a las personas innovadoras de acuerdo con diez perfiles diferentes relacionados con profesiones comunes.
En IDEO, su propia compañía, creen que los innovadores se enfocan en verbos, son proactivos y enérgicos. Adicionalmente, estas personas están dispuestas a crear, experimentar, inspirar y construir nuevas ideas (Kelley, 2005).
32 Como resultado de la comparación de las personas con oficios diversos, el autor plantea diez principios para fomentar la innovación (Kelley, 2005):
1. Estirar para fortalecer: En el largo tiempo, la flexibilidad es más importante para la organización que el tamaño o el poder que esta tenga. Las compañías deben tener el poder de responder con nuevos modelos de negocios ante la demanda.
2. Pensar a largo plazo: La innovación no es un programa sino un estilo de vida. La organización debe nutrir la cultura innovadora manteniéndola en todas sus partes y no delegarla únicamente a un departamento.
3. Nunca darse por vencido: Las personas innovadoras mantienen en movimiento su punto de vista mediante un proceso de continuo aprendizaje y persistencia.
4. Conservar el juego mental: Tener fuerza mental para avanzar aun cuando el sentido común y la fuerza física indiquen lo contrario. ¿Qué perspectivas negativas no permiten el cambio? ¿Qué puntos ciegos se pueden eliminar? Las personas innovadoras tienen el sentido poco común de seguir en la consecución de objetivos aun cuando sus colegas los han abandonado.
5. Impulsar entrenadores: La mayoría de personas que desarrollan su potencial tienen un gran entrenador que cree en ellas. Sin embargo, mientras el entrenador correcto puede catapultar al éxito, el equivocado puede limitar la trayectoria del trabajo. El entrenador correcto sacará lo mejor de las personas.
Por otro lado, en cuanto a conformación de equipos, el autor afirma que es importante tener una mezcla de personas y personalidades. Estas diferencias seguramente generaran roces a lo largo del trabajo en equipo pero así mismo permitirán tener una mayor creatividad por parte del equipo.
1.3.3 Tough-minded ways to get innovative
La innovación consistente es la clave para ser líderes en el mercado. Debe concentrarse en cinco actividades clave (Pearson, 2003):
33 1. Empezar desde la cima: La innovación empieza con un CEO que cree que el cambio es la vía para sobrevivir y lleva este pensamiento a la organización, estableciendo metas retadoras y medidas de desempeño, soportando a los individuos a tomar riesgos.
2. Permitir el surgimiento de la innovación: Las nuevas ideas necesitan un patrocinador que crean en ellas y ayude a sacarlas adelante.
3. Conocer la dinámica de la competitividad en la empresa: Una visión estratégica realista encaminará los esfuerzos en innovación a ideas que tienen una recompensa en el mercado.
4. Determinar dónde está la innovación: Analizar detenidamente a los clientes para encontrar nuevos segmentos, a la competencia para saber que está funcionando y a la compañía propia para saber qué fortalezas hay que resaltar.
5. Observar fallas a ideas: Establecer prioridades, pensar en cada paso del lanzamiento y esperar represalias de la competencia.
Un buen líder para una compañía además de entender la importancia de las ventas y su reflejo en la generación de valor para la compañía, es consciente de que el éxito tiene bases sólidas en todas las áreas de la compañía, de modo que crean organizaciones que den a los miembros el bagaje que necesitan. Esto se traduce en las siguientes estrategias (Pearson, 2003):
Crear y sostener un ambiente organizacional que le da valor al buen desempeño sobre cualquier otra cosa.
Estructurar la organización de modo que permita el surgimiento de nuevas ideas sobre el interés en la operación de la organización.
Definir focos estratégicos que permitan que los esfuerzos del canal innovador de la empresa se vean reflejados por el pago del mercado.
Saber dónde encontrar buenas y nuevas ideas y cómo apalancarlas una vez encontradas.
Una vez sean encontradas las buenas ideas, ir tras ellas tan rápido como sea posible con los recursos disponibles para soportarlas.
34 El autor afirma que individualmente ninguna de estas prácticas es complicada, pero así mismo ninguna cobra sentido. Sin embargo, mantener la organización con los cinco puntos en mente, es una tarea que requiere persistencia y disciplina pero que lleva a las compañías líderes del mercado a una diferencia estratégica. 1.3.4 Inspiring Innovation
Muchas organizaciones frecuentemente tienen grandes ideas que salen al mercado rápidamente. Los presidentes de estas compañías resaltan la importancia de dejar que las personas experimenten y tomen riesgos, dándoles a los empleados la oportunidad de cometer errores o crear oportunidades de valor (Peebles , 2005). Así mismo, consideran valioso tener miembros en la compañía con habilidades en diversos campos y talentos para permitir innovación incrementada. Estos expertos, identificaron acciones concretas que potencializan la posibilidad de incrementar la creatividad y la productividad en la compañía (Peebles , 2005). A continuación, se describen los principios más relevantes encontrados en el estudio.
1.3.4.1 Hacerlo una norma
Hacer de la innovación un proceso ordinario, sin separarlo del resto del negocio. De hecho, al separarlo del negocio, se puede producir un efecto colateral en el cual la creatividad y el liderazgo pueden ser percibidos como conceptos opuestos.
Se deben establecer respuestas a preguntas como: ¿Qué se quiere lograr? ¿Con qué recursos se cuenta? ¿Quién conforma el equipo de trabajo? ¿Cómo se motiva y remunera este equipo? Y finalmente ¿Cómo se mide el éxito?
1.3.4.2 Poner a un lado excesos de confianza en sí mismo
“Una de las cosas más difíciles sobre innovación es hacer que las personas acepten que la manera en que desarrollan su trabajo puede no ser la mejor” (Peebles , 2005). Lo anterior se traduce en la dificultad de ampliar la perspectiva de los integrantes de la organización.
35 1.3.4.3 Mezclar las personas
Para asegurar innovación en un proceso, un camino efectivo es mezclar personas y reorganizar frecuentemente los grupos. Esto permite reflexionar sobre la base de lo que se hace día a día.
1.3.4.4 Contratar externos
Personas que tienen experiencia en otras áreas pueden aplicar lo que han aprendido en categorías dinámicas, centradas en el consumidor a negocios más tradicionales, obteniendo como resultado un cambio en el statu quo de la compañía.
1.3.4.5 Experimentar
“¿Qué impide la innovación? La dañina percepción del miedo y la complacencia -permanecer dónde se está, fuera del fracaso, fuera de perder dinero y fuera de hacer las apuestas incorrectas.” (Peebles , 2005).
1.3.4.6 No innovar, solucionar problemas
Promover la creatividad para dar soluciones a problemas reales, la innovación solamente tiene valor en la medida en que es útil.
1.3.5 La disciplina de innovación
La mayoría de las innovaciones exitosas surgen de un proceso consciente de búsqueda de oportunidades de innovación que se encuentran en pocas situaciones. Existen cuatro áreas u oportunidades en la industria: incidentes inesperados, incongruencias, necesidades en proceso y cambios en la industria o en el mercado.
Adicionalmente, existen tres fuentes de oportunidades externas a la empresa en el ambiente social e intelectual: cambios demográficos, cambios en percepción y nuevo conocimiento.
1.4 Estrategias para mejorar la creatividad
Existen cuatro estrategias posibles para aumentar la creatividad a nivel interno en la organización (King & Anderson, 2003). La primera consiste en introducir procedimientos que fomenten la generación de ideas nuevas como Brainstorming o lluvia de ideas. La segunda consiste en formar a los miembros en habilidades
36 necesarias para rendimiento creativo. En tercer lugar, mediante procesos de selección de personal y finalmente cambiar las propiedades de la organización como estructura, clima y cultura organizacional (King & Anderson, 2003).
Para el caso de estudio, por razones de costo y de gestión de organización se considera la lluvia de ideas como la alternativa más apropiada. Para esta, existen cuatro reglas principales para tener en cuenta (King & Anderson, 2003):
1. Excluir las críticas
2. Admitir todo tipo de ideas
3. Obtener la mayor cantidad de ideas posibles 4. Busca combinación y mejora
Dentro de los miembros participantes en la actividad, se encuentran doce personas incluyendo un líder y un secretario que anota las ideas que se van generando. El líder, debe explicar la metodología de la actividad y presentar el problema a tratar. En caso de que las ideas se agoten, el líder debe presentar puntos de vista alternativos que susciten el debate (King & Anderson, 2003). Los expertos coinciden en que la duración óptima de la sesión es de media hora. Finalmente, un grupo de aproximadamente cinco personas debe evaluar las ideas generadas durante la sesión bajo unos criterios previamente establecidos. 1.5 Modelos del proceso de innovación
1.5.1 Modelo lineal
La principal característica de este modelo, como su nombre lo indica es la linealidad en el proceso, por lo que se da un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado (López, Blanco, & Guerra, 2009). Se puede dar de dos formas:
1. Modelo de impulso o empuje de la tecnología o ciencia (Technology Push): Contempla la innovación como un proceso de causalidad que va desde la ciencia a la tecnología, en donde a partir del conocimiento científico se da un proceso de desarrollo tecnológico, de fabricación y la respectiva comercialización de un producto o proceso que puede ser
