PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA PROCESSUS CONSULTORES

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Secretaría de Educación Pública

Instituto Tecnológico de Colima

VILLA DE ÁLVAREZ, COL., DICIEMBRE DE 2011

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTAN:

TERESA MERCEDES PÉREZ CARRILLO

RAFAEL FONSECA ZAMORA

L.E.M. MARIA ALEJANDRA RIVAS LOZANO

ASESOR:

OPCIÓN X

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

SEP

Institutos Tecnológicos

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PLAN DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA PROCESSUS CONSULTORES 2010

INFORME FINAL DE RESIDENCIAS PROFESIONALES

2 | P á g i n a

Departamento de Ciencias Económico–Administrativas

Teresa Mercedes Pérez Carrillo

Carrera: Licenciatura en Administración

Especialidad de Mercadotecnia

Nº DE CONTROL 05460442

Rafael Fonseca Zamora

Carrera: Licenciatura en Administración

Especialidad de Mercadotecnia

Nº DE CONTROL 06460059

Villa de Álvarez, Col., 26 de noviembre del 2011

PROYECTO DE RESIDENCIA:

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3 | P á g i n a

ÍNDICE

1 Introducción 7

2. Planteamiento del problema

2.1 Antecedentes del problema 9

2.2 Descripción Del Problema 12

3. Justificación 16

4. Objetivos 17

4.1 Objetivo General 17

4.2 Objetivos Específicos 17

5. Marco Teórico 18

6. Cronograma 23

7. Procedimiento 24

7.1 Técnica Utilizada Para Generar La Idea 24

8. Estudio De Mercado 25

8.1 Estudio Y Diseño Del Servicio 27

8.2 Productos 28

8.3 Costos 29

8.4 Tipo De Estudio Y Diseño General 29

8.5 Métodos Y Técnicas 30

8.6 Criterios De Inclusión Y Exclusión 31

8.7 Procedimiento para la recolección de información 31

8.8 Procedimiento para garantizar aspectos éticos 31

8.9 Resultados. Formatos Y Graficas –En ANEXOS 32

8.10 Hallazgos 35

8.11 Conclusiones 35

8.12 Estrategia De Distribución 36

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4 | P á g i n a

8.14 Análisis De La Competencia 38

9.- Estudio Técnico 39

9.1 Estudio De Disponibilidad De Materia 38

9.2 Localización De La Planta 39

9.3 Determinación Del Tamaño De La Planta 41

9.4 Factores Determinantes Para La Adquisición De La Tecnología 41

9.5 Proceso De Producción 42

9.6 Metodología De Trabajo 44

9.6.1 Condiciones De Trabajo 47

9.6.1.1 Políticas Generales 47

9.6.1.2 Políticas Con Clientes 48

9.7 Distribución De La Planta 49

9.8 Localización De La Planta 50

10.- Estudio Organizacional 51

10.1 Misión 51

10.2 Visión 51

10.3 Valores 51

10.5 Objetivos 52

10.5.1 Objetivo General 52

10.5.2 Objetivos Específicos 52

10.6 Matriz FODA De Impactos Cruzados 55

10.7 Impacto Legal 56

10.8 Estructura Orgánica 57

10.9 Integración Del Recurso Humano 58

10.9.1 Reclutamiento 59

10.9.2 Selección 59

10.9.3 Inducción 60

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5 | P á g i n a

10.10 Descripción De Puestos 61

11.- Estudio Financiero 71

12.- Conclusiones Y Recomendaciones 80

13.- Bibliografía 82

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6 | P á g i n a

Índice de Cuadros

Cuadro 1 Resultado de estudio realizado por el ITEM. 11

Cuadro 2 Causas y porcentajes del deceso en MiPyME's. 15

Cuadro 3 Actividades realizadas. 23

Cuadro 4 Instrumento de técnica de generación de ideas. 24

Cuadro 5 Productos a ofertar en el mercado. 27

Cuadro 6 Manual de Bienvenida. 28

Cuadro 7 Manual de Organización. 28

Cuadro 8 Manual de Procedimientos. 28

Cuadro 9 Investigación de mercados y sondeos de opinión. 28

Cuadro 10 Análisis previo al estudio. 29

Cuadro 11 Universo, Población y muestra. 30

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7 | P á g i n a

1.- INTRODUCCIÓN

El siguiente reporte corresponde a un estudio realizado con el fin de incorporar al mercado la empresa Consultora Processus, por lo cual se realizó una investigación con el fin de reducir la incertidumbre de su introducción en el mercado.

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME’S) constituyen la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto en la

generación de empleos y en la producción nacional.1

Esto conlleva a la importancia que representan para la economía mexicana, tema que se abordará con más profundidad dentro del presente informe. Siendo las MiPyME’s la columna vertebral de la economía mexicana, podemos decir que es un mercado de gran amplitud, y con gran potencial.

Por ello se pretende determinar la necesidad de Asesoría, Consultoría y Auditoria Administrativa en las MiPyME’s, de la zona conurbada de Colima, Colima, teniendo como antecedente, y basados en investigaciones anteriores, “Las principales causas por las que las empresas mexicanas se colocan solo entre micro, pequeña y medianas empresas”, información que ayudará a fundamentar la elaboración del plan de negocios, que se presenta en el siguiente informe; y con ello crear una nueva alternativa de empresa, en donde se ofrezca a las MiPyME’s en Colima, Col; estandarización de procesos y operaciones administrativas mediante la investigación de su mercado dejando como resultado una oportunidad para alcanzar la mejora continua.

1

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8 | P á g i n a

Dicho informe presenta la contribución de los alumnos residentes en la elaboración del plan de negocios para la empresa PROCESSUS CONSULTORES, pretendiendo que esta inicie actividades lo antes posible.

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9 | P á g i n a

2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME’S) constituyen la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto en la generación de empleos y en la producción nacional.

De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son MIPYME’S que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país. Por la importancia de las MIPYME’S, es importante instrumentar acciones para mejorar el entorno económico y apoyar directamente a las empresas, con el propósito de crear las condiciones que contribuyan a su

establecimiento, desarrollo y consolidación.2

La micro, pequeña y mediana empresa en América Latina desempeñan un papel importante en el desarrollo económico de las naciones. En términos numéricos las cifras oscilan entre el 95 y 99%. El segmento más importante en estos países es el de las microempresas, este

tamaño representa entre 60 y 90% de todas las unidades económicas.3

Con la estadística anterior se logra entender la importancia de estas empresas; en el caso de México, las MiPyME’s generan el 52 por ciento del producto interno bruto y contribuyen al 72% de los empleos formales; por ejemplo, en el año 2003 existían en México 3’005,157 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento eran MiPyME’s, es decir

2’999,147 empresas.4

2

http://www.institutopyme.org/index.php?option=com_content&view=article&id=134&Itemid=177 (Fuente: Presidencia de la República, Tercer Informe de Gobierno, INEGI, SE. Gobierno Felipe Calderón Hinojosa) 3

www.ocdemexico.org.mx/abstracts/julio/SME.htm (INEGI)

4

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10 | P á g i n a

Sin embargo el dato más reciente señala que en el año 2009 existían en México 5’144,056 empresas, empresas, que emplean a 27.727.406 personas, de las cuales el 99.8 por ciento son MiPyME’s, de manera detallada lo siguiente: es decir que tan solo 10,289 son grandes empresas, mientras que 5’133,767 empresas son MiPyME’s, así mismo el 95,2% (4,8 millones) de las compañías son microempresas, el 4,3% (221.194) pequeñas empresas, el 0,3% (15.432) medianas y el 0,2% (10.288) grandes firmas, de las cuales participan dentro de las actividades económicas de la siguiente forma: 47.1% en servicio siendo 2’418,004 empresas, 26% en comercio siendo 1’334,779 empresas, 18% en industria siendo 924,078 empresas, finalmente el resto de las actividades representan el 8.9%, siendo 456,905, mismas que

concentran el 78.5% del personal ocupado.5,6

El estado de colima cuenta con 7682 MiPyME's de servicios, 9968 de comercio, y 2002 manufactureras, dando un total 19652 MiPyME's dentro del estado. Logrando un total de personal ocupado por sector económico, de 8403 en empresas manufactureras, 26925 en servicio, y

28158 en comercio. 7

Para describir el problema a profundidad solo se tomarán en cuenta a las PyME’s, ya que este es el mercado principal que la empresa PROCESSUS CONSULTORES quiere abarcar, al considerar los datos arrojados que se muestran a continuación, obtenidos de un estudio

realizado por el ITEM8_{, en donde se muestra el nivel de ventas anual por}

sector empresarial.

5

http://www.economia.gob.mx/swb/es/economia/p_Contacto_PyMEPagina Oficial de la Secretaría de Economía 6

http://www.laeconomia.com.mx/numero-de-empresas-en-mexico/

7

Datos obtenidos por el INEGI Colima 8

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11 | P á g i n a

Cuadro 1.- “RESULTADO DE ESTUDIO REALIZADO POR EL ITEM”6

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12 | P á g i n a

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

De manera muy general todas las MiPyME’s comparten casi siempre las mismas características; a continuación se mencionan las que se consideran de mayor importancia (Méndez, 1996):

 El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen

una sociedad.

 Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su

administración es empírica.

De igual forma se muestran las principales ventajas y desventajas de estas empresas para efectos de dicho proyecto:

Ventajas en Micro y Pequeñas empresas:

1. Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando

resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal).

2. La planeación y organización no requiere de mucho capital.

3. Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada

vinculación entre las funciones administrativas y operativas.

Ventajas en Medianas empresas:

1. Cuentan con buena organización, permitiéndoles ampliarse y

adaptarse a las condiciones del mercado.

2. Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.

3. Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos

influenciada por la opinión personal de los propietarios del negocio.9

9

(16)

13 | P á g i n a

Desventajas en Micro y Pequeñas empresas:

1. Su administración no es especializada, es empírica y por lo general

la llevan a cabo los propios dueños.

2. Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.

3. La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento.

Desventajas en Medianas empresas:

1. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se

mantienen en el margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.

2. No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.

3. La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces

es deficiente porque los controles de calidad son mínimos o no existen.10

Bajo este contexto y conociendo la cantidad MiPyME’s a nivel nacional y estatal, se puede exponer que la problemática radica en dos sentidos, la administración empírica de las empresas, en donde el dueño es el administrador de dichas empresas y este generalmente no goza de los conocimientos suficientes para el desarrollo optimo de su empresa, dando como posible resultado una deficiente administración.

En segundo plano podemos decir que la falta de acceso a financiamientos, no les permite acceder con facilidad a programas que ayuden a capacitar a estas empresas, por consecuente la falta de conocimiento en las diversas áreas por parte de los dueños, les podría

10

(17)

14 | P á g i n a

producir elevados costos, así como tendencia en la deficiente calidad de algunos procesos, productos y/o servicios. Posible resultado de la falta de controles y estandarización de los procesos.

Por tal motivo, creemos que la estandarización es vital para una empresa “ya que es el primer paso para la mejora continua, ya que su

importancia radica en la reducción de errores y costos, entre otros”.11

Para comprender mejor lo siguiente definamos que es “Estandarizar”: es establecer normas, reglamentos y procedimientos, que señalan como

hacer ciertas cosas, para mantener un ambiente adecuado de trabajo.12

Entonces la estandarización vista desde ese plano, puede ser la base para que las empresas hoy en día logren una competitividad en el mercado.

Actualmente los empresarios de MiPyME's, representan el eslabón más importante debido a su aportación en el PIB, pero al mismo tiempo el más frágil en la cadena productiva y de servicios, debido principalmente a que carecen por lo general de sistemas de planeación, organización, administración y control eficientes, así como de tecnologías propias para

la gestión y desarrollo de sus actividades productivas.13

En México, al cumplir 10 años, solamente el 10% de las empresas maduran, tienen éxito y crecen, de igual forma el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado. Así mismo el 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años.14

11

“La estandarización, es el primer paso del Kaisen” S.Nakamura

12

“La estandarización, es el primer paso del Kaisen” S.Nakamura

13_{http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs%5C17722%5CCapitulo5.pdf} 14

(18)

15 | P á g i n a

La siguiente tabla muestra causas y porcentajes del deceso y fracaso en las MiPyME’s:15

Al observar la tabla anterior nos damos cuenta que las causas son muy similares, y el porcentaje más elevado es de la incompetencia del gerente con un porcentaje de 41%, esto nos lleva a confirmar, que si el tamaño de empresas más recurrente a nivel nacional como estatal es el de microempresas, estas son administradas por el propietario, y por lo tanto administradas de manera empírica, sin conocer a su mercado, sin tener alguna idea de cómo cubrir las necesidades del mismo, y esto conlleva a pensar que es la razón principal por la que la vida de una MiPyME’s no va más allá de 5 años.

15

RODRÍGUEZ, Valencia Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas, quinta edición, Ed, Thomson, México, D.F. 2000

Cuadro 2.- “CAUSAS Y PORCENTAJES DEL DECESO EN MiPyME’s”

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16 | P á g i n a

3.- JUSTIFICACIÓN

El área de oportunidad surge al percatarse que las MiPyME's constituyen un factor importante para el crecimiento y desarrollo económico tanto a nivel nacional como en el estado de Colima y que su principal problemática es la administración empírica de las empresas.

Es por ello que al detectar está área de oportunidad se decide plantear el siguiente plan de negocios para la empresa PROCESSUS CONSULTORES, con el fin de contribuir con todas las MiPyME's; en su desarrollo y competitividad en el mercado, puesto que sin un funcional y eficiente proceso de estandarización difícilmente una MiPyME podrá mantenerse y competir en el mercado.

Es por ellos que se pretende utilizar la investigación de mercado tanto interno como externo de las MiPyME's, para estandarizar procesos cubriendo las necesidades tanto de clientes internos como externos, logrando así una mejora continua y una mejor calidad de vida, tanto para los trabajadores como para la empresa en general.

No hay que olvidar que la estandarización de procesos no solo ayuda a la reducción de tiempos y costos, sino que es una herramienta la cual facilita la documentación del proceso actual para todos los turnos, reduce las variaciones del proceso, contribuye a la formación más fácil de nuevos operarios, reduce accidentes y lesiones, y establece un punto

de partida para las actividades de mejora continua.16

Es por ello que la estandarización puede ayudar al empresario a tener un mayor control de su empresa, saber y conocer hacia donde puede dirigirse y como puede competir en el mercado, logrando una mayor calidad en sus procesos, y brindando un mejor servicio y/o productos.

16

(20)

17 | P á g i n a

4.- OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

“Conocer la viabilidad del presente plan de Negocios, con el objeto de llevarlo a cabo en un corto plazo”.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Determinar si la necesidad del mercado podrá ser cubierta por el

equipo de colaboradores de la empresa Processus Consultores.

2. Determinar si se cuenta con el equipo necesario para desarrollar el

servicio que se pretende ofrecer al mercado.

3. Identificar las necesidades para el desarrollo de la empresa con el

objeto de cubrir con las demandas del mercado.

4. Determinar el capital de inversión que se requiere para el

(21)

18 | P á g i n a

5.- MARCO TEÓRICO

Hoy en día el estudio de las MiPyME’s, se ha ido desarrollando más y más y es inminente el triunfo en el mundo de la internacionalización de los mercados, por ello de forma paralela se ha hecho necesaria la adaptación de revisión (auditoria), con la realidad económica mundial en la actualidad; y se hace mención de la adaptación ya que una empresa puede contar con recursos de diferentes inversores en el mundo, debido a ello se hace necesario hacer homogénea la información, comprensible por los inversores de diferentes países.

Dentro del mundo actual cada una de las organizaciones se rige por un funcionamiento de estándares, los cuales tratan de hacer una rápida visión del estado actual y las perspectivas de futuro en materia de estándares aplicables a estos sectores de Pequeñas y Medianas empresas.

La estandarización en los procesos en la actualidad se ha vuelto irrelevante para las organizaciones, ya que es aplicable como gestión estratégica dentro de un entorno más competitivo, incierto y global, todo con la finalidad de de mejorar la eficiencia, incrementar el prestigio y diferenciarse de los competidores.

Basándonos en la teoría del experto japonés S. Nakamura, considera que existen dos errores en la forma como se asume el proceso de

estandarización del trabajo en las organizaciones industriales17_.

17

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19 | P á g i n a

 El primero tiene que ver con la forma como se describen los métodos y

lógica del procedimiento a estandarizar.

 Segundo, el uso de enfoques de estandarización que no son adecuados

para el logro del compromiso de las personas que ejecutan el trabajo estandarizado y esto debido a la falta de una estrategia cuidadosa de introducción por lo cual no se logra un completo compromiso de las personas que los deben aplicar.

Para S. Nakamura los errores en los procesos de estandarización son los siguientes:

1. Son frecuentes los estándares que indican numerosos puntos a

verificar, pero raramente se explica al operador sobre la necesidad y justificación de estas inspecciones. Sin conocimiento, el operario observará como una tarea tediosa el cumplimiento de estos estándares. Además, los estándares fallan ya que no indican también, el tipo de trabajo a realizar en caso de encontrar alguna anormalidad.

2. Los estándares tardan mucho tiempo en actualizarse. Después de

varios meses de estar publicados, estos no se revisan y el trabajador pierde el sentido de importancia de estos. Los estándares deben ser sometidos al ciclo de mejora continua PHVA.

3. En los estándares de trabajo no se han priorizado los elementos a

(23)

20 | P á g i n a

4. Se emplea un elevado tiempo para la producción de manuales

impresos en color, de gran calidad estética, diseñados por técnicos que desconocen las notas tomadas en los cuadernos de trabajo de los operarios. Cuando se entregan estos manuales a los operarios, estos los cuestionan y critican, ya que en algunas oportunidades están alejados de la realidad del puesto de trabajo.

5. Numerosos estándares son el producto de problemas que se han

presentado en las áreas de trabajo, pero estos no se han

estudiado adecuadamente.18

Analizando los errores mencionados anteriormente se puede determinar que es muy difícil mejorar cualquier proceso sin ser estandarizado, pero para ello, se debe tener bien claro y definido lo que es un estándar, el cual, es el punto de partida para valorar el proceso y buscar oportunidades de mejora, esto en cierta parte resulta complicado para que un especialista logre desde un principio, diseñar el estándar óptimo del proceso, pues habrán que hacerse varias para encontrar el optimo funcionamiento.

Este objetivo se puede lograr con la intervención y aportes de la persona que los aplica, y ya con la estandarización inicial se estabilizan los procesos antes del proceso de mejora continua.

Haciendo referencia en la creencia antigua de Taylor, se ha considerado que son los especialistas los que deben determinar científicamente la mejor forma de hacer las cosas.

18

(24)

21 | P á g i n a

En la actualidad en las Pequeñas y medianas empresas han sido los supervisores los encargados de enseñar a sus colaboradores, para luego, seguir la buena práctica. Taylor logró grandes progresos en la mejora de la productividad con este enfoque, pero creó sistemas rígidos y burocráticos en los que los directivos confiaron para que los operarios lograsen resultados predecibles. Estos sistemas son estáticos, enfocados a la eficiencia y orientados al control de las personas.

Sin embargo, las organizaciones modernas hoy buscan flexibilidad y adaptación al cambio continuo. Estos entornos exigen equipos adaptativos, flexibles y preparados para el cambio rápido. Por este motivo, nuevos enfoques de estandarización se exploran y utilizan en las organizaciones.

Dentro de lo que se ha venido explorando en la actualidad, y que dentro de las organizaciones no se ha logrado asumir, es que el trabajador pueda aportar ideas y participar directamente en el proceso de estandarización; pues cuando a una persona se le hace partícipe de las mejoras de su empresa, esta se siente más comprometida con ella.

Para llevar a cabo un proceso de estandarización eficiente y se pueda contar con una base de mejora continua, se deben seguir cuatro elementos básicos como lo menciona S. Nadadura:

(25)

22 | P á g i n a

 Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso

de observación.

 Análisis del Tacto Time, ritmo al que se deben hacer los distintos

productos en un proceso para satisfacer la demanda del cliente.

 Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso,

operario y situación de Tacto Time.

El trabajo estandarizado traerá consigo grandes beneficios, entre los cuales se encuentran:

 Documentar el proceso actual para todos los turnos

 Reducir las variaciones del proceso

 Formación más fácil de nuevos operarios,

 Reducción de accidentes y lesiones

 Establecer un punto de partida para las actividades de mejora

continua.19

Sin embargo, al mencionar continuamente como llevar a cabo el proceso de estandarización dentro de las Pequeñas y Medianas empresas, es importante, pero cabe resaltar que una de las más grandes ventajas con las que cuentan estas es, la flexibilidad, la cierta simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja competitiva con base en una administración adecuada.

Por último, es importante conocer la filosofía de la pequeña empresa, donde lo importante no es el futuro sino el presente, que es otra diferencia con las grandes empresas, ya que estas se preocupan por planificar y hacer proyectos a largo plazo.

19

(26)

23 | P á g i n a

6.-

Cuadro 3.- “ACTIVIDADES REALIZADAS”

PERIODO AGOSTO – DICIEMBRE 2010

SEMANAS/ACTIVIDAD

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Estudio de Mercado

P X X X

R X X X

Estudio Técnico

P X X

R X X

Estudio Organizacional

P X X

R X X

Estudio Financiero

P X X

R X X

Vinculación con Instancias

Gubernamentales

P x x X

(27)

24 | P á g i n a

7.- PROCEDIMIENTO

7.1 TÉCNICA UTILIZADA PARA GENERAR LA IDEA”

Para llevar a cabo dicho plan de negocios primeramente se genera la idea, mediante la siguiente formato, el cual fue llenado con el único fin de identificar el proyecto con mayor viabilidad, para ello se hizo una lluvia de ideas, donde cada participante de un equipo de 5 integrantes colocó la calificación correspondiente a cada idea de acuerdo a las distintas variables, y con ello los resultados fueron los siguientes:

Con los resultados anteriores se inicio el desarrollo de los siguientes estudios.

(28)

25 | P á g i n a

8.- ESTUDIO DE MERCADO

8.1 ESTUDIO Y DISEÑO DEL SERVICIO

LOGO

NOMBRE

¿Porque Processus Consultores? Primeramente, Processus es un término latino del cual proviene la palabra Proceso, y de acuerdo a la Real Academia Española, el concepto hace referencia a la acción de ir hacia adelante, al transcurso del tiempo, al conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

Por otra parte un Proceso de Negocio es un conjunto de tareas relacionadas de forma lógica, llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido, cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas.20

Teniendo en cuenta las definiciones anteriores se hace referencia al concepto de la empresa el cual es: “Satisfacer necesidades del mercado estandarizando procesos y operaciones”

Es por esto que “Processus Consultores”, propiamente siendo un empresa dedicada a la elaboración de procesos fungimos como consultores hacia todas aquellas empresas que requieran estandarizar sus procesos.

COLOR

Los diversos colores que se presentan en el logo, no exceden de cuatro, los cuales son representativos, esto es, porque para nuestra empresa el Negro, Azul, Gris y Lavanda; simbolizan aspectos que pretendemos mostrar tanto interna como externamente.

(29)

26 | P á g i n a

A continuación se muestra los aspectos que se pretenden mostrar de

cada color que caracteriza nuestro logo.21 22

AZUL Simboliza:

 Lealtad y Confianza tanto para nuestros clientes externos como

para nuestros clientes internos.

 Verdad, Sinceridad, Responsabilidad como empresa hacia los

clientes en todo momento para disipar temores.

NEGRO Simboliza:

 Elegancia y Formalidad en la que se desenvolverá la empresa y

todos sus miembros.

GRIS Simboliza:

 Estabilidad que inspira la creatividad y simboliza el éxito.

LAVANDA Simboliza:

 Equilibrio en nuestra empresa, para tener la capacidad de

transmitirlo a otras empresas.

SÍMBOLO

Teniendo en claro los significados de los colores usados en los logos propuestos, el paso siguiente es conocer el significado de los símbolos que a continuación se menciona:

Este logo simboliza primeramente el PROCESO puro, en donde actividades sistematizadas y relacionadas entre sí se unen para lograr un objetivo que conlleve a resultados. Ya que “PROCESSUS Consultores”, es lo que trabajará; las flechas opuestas, muestran que todo proceso tiene un principio y un fin y a su vez el circulo muestra que este proceso será el centro de la problemática a resolver, dando como resultado una visión hacia el futuro, representada por un ojo que se forma con las flechas cruzadas y un circulo dentro de otro en medio de estas.

21

http://elmistico.com.ar/curiosidades/significado_de_los_colores.htm

(30)

27 | P á g i n a

8.2.- PRODUCTOS

23

23_{Investigación propia.}

Cuadro 5.- “PRODUCTOS A OFERTAR EN EL MERCADO”

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

RECOLECTAR INFORMACIÓN Y DOCUMENTAR CADA PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN PARA

GARANTIZAR SU EJECUCIÓN ESTÁNDAR.

SERÁ ESTABLECIDO EN EL PRIMER CONTACTO

CONTAR CON UN DOCUMENTO DONDE SE ESTABLEZCA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA, ASÍ COMO LAS UNIDADES QUE LA INTEGRAN Y LAS FUNCIONES DE CADA DEPARTAMENTO, LOGRANDO QUE LA EJECUCIÓN DE PROCESOS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN SE MANTENGA CON EL MÍNIMO ERROR, Y LA FORMACIÓN DE LOS OPERARIOS SEA

MAS SENCILLA.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

RECOLECTAR INFORMACIÓN DEL PROCESO, DOCUMENTARLO, Y ESTANDARIZARLO REDUCIENDO LAS VARIACIONES DEL MISMO

LOGRANDO ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA PARA LAS ACTIVIDADES DE MEJORA

CONTINUA.

CONTAR CON LA ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS REDUCIENDO DESPERDICIOS Y ERRORES, PERMITIENDO LA REALIZACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS ACTIVIDADES DANDO COMO RESULTADO UN

PROCESO DE CALIDAD.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

IDENTIFICAR EL MERCADO OBJETO, RECOPILAR, PROCESAR, ANALIZAR E

INTERPRETAR INFORMACIÓN, DOCUMENTANDO LOS RESULTADOS.

OBTENER INFORMACIÓN VITAL PARA LA ORGANIZACIÓN SOBRE EL MERCADO OBJETO TANTO

INTERNO Y/O EXTERNO Y LA COMPETENCIA, LOS CUALES SERVIRÁN DE GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ELABORACIÓN DE OTROS PROCESOS

SONDEO DE OPINIÓN

IDENTIFICACIÓN EL MERCADO OBJETO, CREACIÓN DE INSTRUMENTOS, RECOPILACIÓN INFORMACIÓN NECESARIA Y

DOCUMENTACIÓN.

CONOCER LA OPINIÓN DEL MERCADO AYUDANDO A LA TOMA DE DECISIONES

TIEMPO BENEFICIOS

MANUAL DE BIENVENIDA

DOCUMENTAR EL PROCESO DE INDUCCIÓN, RECOLECTANDO INFORMACIÓN PRIMARIA DE

LA EMPRESA, ASÍ COMO PROCESOS GENERALES DE LA MISMA, LOGRANDO QUE EL

NUEVO MIEMBRO DE LA ORGANIZACIÓN SE INTEGRE SATISFACTORIAMENTE.

GOZAR DE UN DOCUMENTO QUE SIRVE DE APOYO, PARA LOGRAR LA ESTANDARIZACIÓN EL PROCESO DE INDUCCIÓN, DANDO COMO RESULTADO LA INTEGRACIÓN SATISFACTORIA DEL NUEVO MIEMBRO

DE LA ORGANIZACIÓN, AL CONOCER SUS FUNCIONES COMO LAS DE LA ORGANIZACIÓN.

LOGRANDO ASÍ REDUCIR ERRORES Y DESPERDICIOS.

(31)

28 | P á g i n a

8.3 PRECIOS DE PRODUCTOS

24

NUMERO DE PUESTOS

COSTO

1 a 5

$10, 000

6 a 10

$15, 000

11 a 15

$20, 000

Puesto extra:

$1, 500

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

ELEMENTOS ESTABLECIDOS / NIVELES 100% ESTABLECIDOS POR ESCRITO 50% ESTABLECIDOS POR ESCRITO NINGUNO ESTABLECIDO POR ESCRITO COSTO POR ELEMENTO ADICIONAL NIVEL 1

MANUAL 100% POR ESCRITO $10,000 $15,000 $20,000 $1,000 NIVEL 2

MANUAL 50% ESCRITO Y

50% DINÁMICO $15,000 $20,000 $25,000 $1,500

NIVEL 3

MANUAL 100% DINÁMICO $20,000 $25,000 $30,000 $2,000

MANUAL DE BIENVENIDA PRECIO ESTÁNDAR (INCLUYE 5 ELEMENTOS ADICIONALES)

Cuadro 6.- “MANUAL DE BIENVENIDA”

Cuadro 7.- “MANUAL DE ORGANIZACIÓN” Cuadro 8.- “MANUAL DE PROCEDIMIENTOS”

Cuadro 9.- “INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y SONDEOS DE OPINIÓN”

1 a 3 min.

4 a 7 min. 8 a 10 min.

10 a 15 min.

Menos de 300

$5,000

$8,000

$10,000

$15,000

De 301 a 600

$8,000

$10,000

$15,000

$20,000

De 601 a 1000

$10,000

$15,000

$20,000

$30,000

De 1001 a 1500

$15,000

$20,000

$30,000

$40,000

COSTOS EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SONDEOS DE OPINIÓN

NÚMERO DE ENCUESTAS

TIEMPO AL ENCUESTAR

CANTIDAD DE PROCESOS A

ESTANDARIZAR COSTOS

De 1 a 3 Procesos $15,000 De 4 a 7 Procesos $25,000 De 8 a 10 Procesos $35,000 Costo por proceso excedente $7,000

(32)

29 | P á g i n a Cuadro 10.- “ANÁLISIS PREVIO AL ESTUDIO” 25

8.4 TIPO DE ESTUDIO Y DISEÑO GENERAL

En la búsqueda de comenzar dicho plan de negocio se comprendieron tres fases que ayudaron a que al estudio de mercado fuera preciso y sin ambigüedad.

Fase uno: Recopilación de información.

Se identificó el PADRÓN DE LICENCIAS COMERCIALES DEL MUNICIPIO DE COLIMA que ayudaron a localizar a las MiPyME’s de la zona conurbada del municipio de Colima.

Fase dos: Investigación de Campo

Se realizó un estudio de mercado mediante entrevistas en donde el instrumento principal fue el cuestionario, de igual forma se realizó una investigación documental que ayudó al desarrollo y desenvolvimiento de la investigación.

Fase tres: análisis de resultados y elaboración del registro.

Una vez que se obtuvo la información se analizó, graficó e interpretó. 25

Universo MiPyME’s de la zona conurbada del municipio de Colima.

Técnica Estudio de campo mediante entrevistas.

Método Aleatorio simple con Polietapico

Instrumento Cuestionario Estructurado

Procedimiento

Encuestas aleatorias a las MiPyME’s de la zona conurbada del

Municipio de Colima.

MiPyME´s a Entrevistar 241

Fecha de realización de la

investigación 24 de Agosto del 2010 – 13 de Septiembre del 2010 Fecha de realización del

(33)

30 | P á g i n a

8.5 MÉTODO Y TÉCNICAS

 Se utilizó como método el ALEATORIO SIMPLE CON POLIETAPICO

en donde de un listado de empresas se aplicó un salto sistemático de 3.

 Se utilizó la investigación de campo donde se encuestaron a 241

MiPyME’s.

Herramientas o Instrumentos

 Se elaboraron y aplicaron cuestionarios con preguntas

cerradas, mediante entrevistas dirigidos a: MiPyME’s26

UNIVERSO POBLACIÓN MUESTRA

6555 611 236

Universo/ Muestra

N=611 p= 50% q= 50% e= 5%

n= ((1.96)(1.96))(611)(.5)(.5)

((.05)(.05))(611 -1)+((1.96)(1.96))(.5)(.5)

n=

n= 236

Se decidió utilizar la fórmula anterior para la obtención de la muestra, la cual es una muestra estadística, con un nivel de confianza de 1.96, tomando una población de 611 y una probabilidad a favor de .50 y una probabilidad en contra de .50, un error de estimación de .05.

(34)

31 | P á g i n a

Cuadro 12.- UNIVERSO POBLACIÓN Y MUESTRA ESPECIFICO 27

8.6 CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN

Para efectos de este estudio, de un universo 6555 empresas con licencia comercial, localizadas en el padrón que el H. Ayuntamiento de Colima proporcionó, se excluyen a 5944 empresas, por características de ubicación ya que están localizadas fuera de la zona conurbada de colima, dejando a una población final de 611 y una muestra de 236 que representan a Micro, Pequeñas y Medianas empresas de la zona conurbada del municipio de Colima.

Para efectos al momento de graficar los resultados, se incluyen a 5 empresas, las cuales participaron cuando se realizó una prueba piloto, y ya que dicha encuesta resultó ser factible para el estudio, se ha considerado importante sumar la información obtenida de dichas empresas.27

8.7 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Se visita al H. Ayuntamiento de Colima, para obtener la información necesaria que ayudará al desarrollo de este estudio.

8.8 PROCEDIMIENTO PARA GARANTIZAR ASPECTOS ÉTICOS EN LA INVESTIGACIÓN

La información obtenida durante el estudio y plasmada en este estudio será confidencial para asegurar la integridad de las MiPyME’s en el estudio, los resultados obtenidos solo se darán a conocer para efectos del mismo. Evitando la filtración de información.

UNIVERSO POBLACIÓN MUESTRA

6555 611

Tamaño / Sector Industrial Comercial Servicios Total Micro Empresa 18 47 128 193 Pequeña Empresa 1 35 6 42 Mediana Empresa 0 4 2 6

(35)

32 | P á g i n a

8.9 RESULTADOS – Formatos Y Graficas – En ANEXOS

Grafica 1: Se muestra que el sector en donde hay mayor índice de empresas es el de servicios con un 56% representando a 136 empresas, mientras que el 36% lo ocupa el sector comercial con 86 empresas y 8% la industria con 19 empresas.

Grafica 2: En esta grafica se muestra la importancia de la estandarización de procesos en el mercado en donde 167 empresas que representan el 69% lo considera muy importante, 47 empresas representan el 20% que es importante, 14 empresas representan el 6 % que representa a poco importante, 7 empresas representan el 3% que es muy poco importante y 6 personas que representan el 2% no les es nada importante.

Grafica 3: Muestra el porcentaje de empresas que consideran muy importante la estandarización de procesos y que contratarian el servicio en donde del 69% de empresas que lo consideran muy importante el 78 % estaria dispuesto a contratar los servicios de PROCESSUS CONSULTORES y el 22% no estarian dispuestos, es decir que de 167 empresas, 131 contratarían estos servicios y 36 no lo harían.

Grafica 4: Muestra en forma general el porcentaje de empresas que están dispuestas a contratar los servicios de PROCESSUS CONSULTORES, en donde el 72% que representan a 174 empresas dicen que si contratarían estos servicios y el 28% que representan a 67 empresas no contratarían los servicios.

(36)

33 | P á g i n a

porcentaje más alto que es de 57% y representa a 99 empresas serian empresas de servicios.

Grafica 6: Se muestra el porcentaje de empresas que han accedido a los servicios de Consultoría en donde se tiene que el 35% de las empresas que representa a 84 empresas lo han hecho y el 65% de empresas que representa a 84 empresas no lo ha hecho.

Grafica 7: Se muestra el porcentaje de empresas que no han accedido a ningún servicio de consultoría pero que estarían dispuestos a utilizarlo por primera vez; donde del 65 % que representa a 157 empresas que no han accedido al servicio, el 69% el cual equivale a 108 empresas, si están dispuestos a utilizarlo por primera vez, mientras que el 31% que equivale a 49 empresas, nos muestra que no estarían dispuestos a contratar este servicio.

Grafica 8: Muestra la cantidad de empresas que cuentan con algún proceso estandarizado, en donde conforme al estudio se puede apreciar que el 39% de las empresas que representa a 93 gozan con algún proceso estandarizado, mientras que el 61% de las empresas que representa a 148 empresas no goza con procesos estandarizados.

Grafica 9: Muestra el porcentaje de empresas que no cuentan con procesos estandarizados pero que contratarían a PROCESSUS CONSULTORES, en donde de 148 empresas que representan al 61% de las empresas que no cuentan con procesos estandarizados, el 72% que representa a 106 empresas, si contratarían a PROCESSUS CONSULTORES, mientras que el 28 % que representa a 42 empresas no contrataría a PROCESSUS CONSULTORES.

(37)

34 | P á g i n a

mientras que 28% no lo haría, este porcentaje hace referencia a la grafica anterior donde podemos afirmar que las empresas que ya gozan de estandarización en sus procesos no contratarían los servicios de la empresa, mientras que las empresas que no gozan de estandarización si contratarían los servicios de la Consultora.

(38)

35 | P á g i n a

8.10 HALLAZGOS

Dentro del estudio, se tuvo problemas con el H. Ayuntamiento de Villa de Álvarez, ya que este no accedió a darnos la información que por escrito se solicitó, del padrón comercial, por lo tanto se tomó solo el padrón del municipio de Colima.

Por otro lado al momento de tabular e interpretar la información obtenido de dicho estudio de mercado, se pudo observar que aunque el 28% del mercado no consideran estos servicios por innecesarios para su empresa como principal motivo; los empresarios poco a poco se están dando cuenta que hoy en día la estandarización es vital para competir, ya que les ayuda a lograr la mejora continua, sin embargo PROCESSUS CONSULTORES sabe que no será fácil introducirse en el mercado, pero el que haya al menos una mayor conciencia sobre la estandarización de procesos ayudará a facilitar la penetración al mismo.

8.11 CONCLUSIONES

(39)

36 | P á g i n a

8.12 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

El canal de distribución sería el siguiente:

El cual es directo, ya que la relación de compra-venta se da entre la empresa Processus Consultores la cual ofrece y produce el servicio y la Mi pyme que lo recibe directamente.

ESTRATEGIA PRINCIPAL - SELECTIVA

La estrategia principal se basará en una estrategia selectiva, la cual con base a una cartera de clientes, (la cual se obtuvo del estudio de mercado), se ofrecerán los productos mencionados con anterioridad.

M

i

P

y

M

E

’

(40)

37 | P á g i n a

8.13 COMPETENCIA

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Socio/despacho Especialidad Telefono -Email

C.P. Carlos Gomez Ramirez 3141336869

SOEO Consultores [email protected]

Lic. Cecilio Orozco Contreras 3143355300

SELI Cosultores 3141162978

[email protected]

Ing cesar Constantino Flores 3143347650

SHIS Consultores de seguridad y medio ambiente 3141046260

[email protected]

Lic. Efren Jimenez Sosa 3123965960

SN Solucion de negocios [email protected]

Ing. Elias Balboa Rojas 3143355300

Consultoria Balboa 3143530186

[email protected]

Mdo. Enrique ceballos Contreras 3143355300

SELI [email protected]

C.P. Felicitas Alejandra Valladares Anguiano 3123130069 Innovacion Centro de desarrollo empresarial AC 3129438267

[email protected]

Ing. Jose Concepcion Gutierrez Cipres 3123129698

SINERGIA Consultoria y capacitacion SC 3121323271

[email protected]

Ing. Jose Dolores Amezcua Romero 3123071381

Clinica empresarial 3121075940

[email protected]

Contador Luis Gerardo Gileta Alvarez 3121037646

Consult 3123966529

[email protected]

Lic Marco Antorio Romero gutierres 3237112

Romero Asociados 3125952476

[email protected]

Ing. Marta elena Lopez escobar 3123280092

CCIJ integra 3123203444

[email protected]

C.P. Mauricio Carbajal Montecinos 3123121533

Actualizacion Empresarial (ACTU-E) 3123397110

mauriciocarbajalmontecinos@yahoo

Ing. Oscar Alberto Alcaraz Larios 3123964132

Crecimiento Empresarial y productividad SC 3129437569

icapro2000@yahoo

Lic. Osiris Daniel Macias Bueno 3123070620

Reclutamiento profecional 3123093978

[email protected]

Lic. Rafael Figueroa Hernandez 3123110205

factor Humano 3125936525

[email protected]

Mdo. Reinaldo Ballesteros Castillo 3123138052

ASERHO consultores SC 3123171575

[email protected]

Lic. Rosa Edit Olivares espinoza 3143323813

SEO consultores 3141190042

[email protected]

Consultoria y capacitacion en sistemas de gestion de la calidad y desarrollo humano

Consultoria y capacitacion en comercio internacional, franquicias, planes de negocio, proyectos de invercion y sistemas de gestion de

productividad

Asesoria y consultoria en seguridar y medio ambiente y sistemas de gestion

Consultoria y capacitacion en sistemas de calidad y recursos humanos Consultoria y capacitacion en productividad y

competutividad empresarial

Consultoria y capacitacion empresarial en desarrollo organizacional y humano

Consultoria y capacitacion en articulacon productiva, desarrollo de proveedores, administracion en general, finanzas, turismo, consultoria en general a pymer y proyectos de

inversion

Consultoria y capacitacion en sistemas de calidad

Consultoria y capacitacion en desarrollo de nuevos negocios

Consultoria y capacitacion a emprendedores, planes de negocio y desarrollo humano

Consultoria y capacitacion en reclutamiento, selección y evaluacion de recursos humanos

Consultoria y capacitacion en sistemas de gestion de calidad, desarrollo humani y planes

de negocio

Consultoria y capacitacion en calidad, desarrollo organizacional, ventas y marketing estrategico

Asesoria capacitacion y servicios inmoviliarios

Consultoria y capacitacion para pymes, acticulacion de redes, pymes y reses planes y

desarrollos institucional Consultaria y coaching empresarial, capacitacion y servicio de mercadotecnia

precisión

Capacion y consultoria en sistemas de gestion de la productividad, calidad y competitividad

(41)

38 | P á g i n a

8.14 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

COMPONENTE

El mejor competidor es:

**Calificación A Ponderación B Total A*B**

N°

Descripción

1 Pocición en el mercado

SINERGIA Consultoria y capacitacion SC

1

60

60 2 Crecimiento anual

factor Humano

0

60

0 3 Postura estrategica

ASERHO consultores SC

3

40

120 4 Calidad

SINERGIA Consultoria y capacitacion SC

1

50

50 5 Imagen y prestigio

ASERHO consultores SC

4

70

280 6 Credibilidad

ASERHO consultores SC

-1

50 -50

7 Capacidad productiva

Actualizacion Empresarial (ACTU-E)

2

50

100 8 Inversion

ASERHO consultores SC

3

30

90 9 Precios

SELI Cosultores

-4

40 -160

10 Costos

Actualizacion Empresarial (ACTU-E)

2

30

60 11 Gastos

Clinica empresarial

1

30

30 12 Prontitud

Innovacion Centro de desarrollo empresarial AC

1

40

40 13 Rechazos

SN Solucion de negocios

-3

40 -120

14 Investigacion y desarrollo

Innovacion Centro de desarrollo empresarial AC

2

60

120 15 Tecnologia

ASERHO consultores SC

3

0 16 Capacidad instalada

SINERGIA Consultoria y capacitacion SC

4

50

200 17 Soportes y servicios

Clinica empresarial

-1

30 -30

18 Proveedores confiables

CCIJ integra

-3

5 -15

19 Habilidad de la planta

(eficencia)

ASERHO consultores SC

0

20

0 20 Comunicación interna

Reclutamiento profecional

-6

55 -330

21 Cultura organicacional

ASERHO consultores SC

-5

50 -250

22 Sistemas normativos

SINERGIA Consultoria y capacitacion SC

-2

30 -60

23 Años en el mercado

ASERHO consultores SC

5

50

250 24 Seguridad

ASERHO consultores SC

0

20

0 25 Limpieza

Innovacion Centro de desarrollo empresarial AC

0

40

0

(42)

39 | P á g i n a

9.- ESTUDIO TÉCNICO

9.1 ESTUDIO DE DISPONIBILIDAD DE MATERIA

La disponibilidad de la materia se basa principalmente en conocimientos, técnicas, habilidades, destrezas y experiencia, las cuales deberán tener los miembros que conformen PROCESSUS CONSULTORES, para desarrollar con éxito este proyecto.

Al ser próximamente egresados de la Licenciatura en Administración los integrantes que conforman dicha empresa, han adquirido los conocimientos y técnicas suficientes para el desarrollo de este plan de negocios, sin embargo tanto las habilidades, como las destrezas son características específicas que se buscaran en cada uno de los miembros que conformen la empresa, las cuales deberán poseer para desempeñar correctamente su trabajo; características que enseguida se especificaran en la descripción de puestos que se presenta más adelante, en cuanto a la experiencia, esta deberá ser adquirida propiamente con el desarrollo del trabajo ya que al ser recién egresados, la experiencia es mínima o nula.

9.2 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

(43)

40 | P á g i n a

1. Mercado: se toma en cuenta que se inicia con el mercado de la zona conurbada de colima, por lo tanto la proximidad con la plata es estrecha.

2. Competencia: Aunque la competencia entre consultoras es amplia,

se tiene la ventaja que PROCESSUS CONSULTORES de igual manera puede ampliar su mercado, teniendo en cuanto que el mismo mercado está en incremento y que por ser un estado pequeño, las distancias para llegar a los clientes es corto, por consecuente hay una buena perspectiva en este sentido, sin embargo la planta que se tiene no es lujosa y no está cerca del centro, si no por lo contrario esta en las afueras de la ciudad, por tal motivo, se tendrá que visitar directamente al cliente en su empresa, en lugar de hacerlo ir a PROCESSUS CONSULTORES.

3. Medios de Transporte: Aquí se tomaron en cuenta aspectos como:

La diversidad (camión, taxi, automóvil propio) tomando en cuenta que se contara con un automóvil, se contempla en el estudio financiero los costos de la gasolina ya que como se dijo anteriormente se iniciara con el mercado de la zona conurbada en el municipio de Colima, y las distancias entre un cliente y con respecto a la planta son relativamente cortas. De igual forma se considera la periodicidad con la que se visitara al cliente de acuerdo al proceso de trabajo.

4. Renta: en este caso se considera en el estudio financiero la renta

de la casa que ya se consideró con anterioridad.

5. Otros gastos: en este caso se está contemplando todos los gastos

(44)

41 | P á g i n a

9.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA PLANTA

Para la determinar el tamaño de planta, se tomo en cuenta, el hecho de que no somos una empresa de producción si no una empresa de servicios, la cual su lugar de trabajo será mayormente en las empresas a consultar. Por tal motivo el tamaño de la planta será un espacio suficiente para cuatro empleados, con sus herramientas de trabajo, el tamaño esta acondicionado para un área de recepción, el almacenaje de materiales y herramientas con medidas de 6 x 15 m. Este espacio contara con espacio para servicio de baño, acondicionamiento de aire y sistema contra incendio.

9.4 FACTORES DETERMINANTES PARA LA

ADQUISICIÓN DE LA TECNOLOGÍA

(45)

42 | P á g i n a

9.5 PROCESO DE PRODUCCIÓN

El proceso de producción para PROCESSUS CONSULTORES estará basado en la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones de tal forma que las necesidades del cliente o de la empresa se conviertan en un servicio terminado con calidad y listo para implementar.

(46)

43 | P á g i n a

Las “CINCO S” comienza con dentro de nuestra propia empresa con nuestros elementos más comunes de trabajo en donde se exponen los siguientes puntos:

1.- Seiri (Separar). Separación entre aquellos elementos necesarios para las labores cotidianas, de aquellos que no lo son.

2.- Seiton (Ordenar). Ordenar los elementos necesarios para evitar tanto su extravío, haciendo de tal forma más fácil su detección y posterior utilización.

3.- Seiso (Limpiar). Limpieza tanto del espacio físico, como de las máquinas y herramientas.

4.- Seiketsu (Sistematizar). Uniformidad en la imagen de cada miembro de la empresa y la utilización de los elementos necesarios para las actividades.

5.- Shitsuke (Estandarizar). Disciplina necesaria para repetir de manera

continúa y regular los anteriores pasos.28

“CIRCULO DE MEJORA CONTINUA Ó DE DEMING” Este sistema será implantado hacia los clientes y los procesos de estandarización que PROCESSUS CONSULTORES lleve a cabo con ellos.

1. PLANIFICACIÓN: Establecer los objetivos y procesos necesarios

para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

(47)

44 | P á g i n a

2. ORGANIZACIÓN: Implementar los procesos

3. EJECUCIÓN DEL PLAN: Realizar el seguimiento y la medición de

los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.

4. MEJORA CONTINUA: Tomar acciones para mejorar continuamente

el desempeño de los procesos.29

9.6 METODOLOGÍA DE TRABAJO

Metodología de para llevar a cabo el servicio de consultoría.

1. Primer contacto.

En este se platica de las necesidades del cliente potencial, a criterio de Processus si cumple con los requisitos de ser un cliente se le presentaría las tarifas estándar que Processus maneja y así mismo los lineamientos para contratar sus servicios.

2. Contactos posteriores.

En estos contactos se hablara de el proyecto a realiza, se fija los precios, los alcances y con forme a las políticas de Processus se fijaran las fechas de las entregas, capacitaciones y pagos de los honorarios de Processus. De igual forma se hace entrega del programa oficial que PROCESSUS CONSULTORES elabora al cliente, así como del contrato de acuerdos.

(48)

45 | P á g i n a

3. Diagnostico (si es necesario).

Este se llevara a cabo para conocer la problemática que el cliente

presenta, y mediante este PROCESSUS CONSULTORES

documentar sus procesos de una forma personalizada y cubriendo todas sus necesidades.

4. Elaboración del proyecto.

En este paso se realizaran visitas a la empresa para el desarrollo del proyecto, o en su caso se realizara la investigación donde se necesite, se elaborara los documentos del proyecto.

5. Presentación y entrega de resultados.

En este paso se entregara el proyecto terminado y se hará una presentación de los resultados obtenidos del proyecto.

6. Capacitación para la aplicación del proyecto.

Según lo pactado en el contrato se dará una capacitación a las personas que involucra el proyecto. Así como se hará entrega de una guía en caso de encontrar anomalías para que el proceso sea ejecutado de forma correcta y este pueda ser auditado por la misma empresa fijando medidas de control internas.

7. Autoevaluación del proyecto.

(49)

46 | P á g i n a

No contratan

Processus Terreno neutral Cliente

Primer contacto

Contactos posteriores, Programa y presupuesto del

servicio.

Elaboración de proyecto Diagnostico

2

Presentación de resultados

Capacitación

Evaluación

1 Fin de la consultoría

1

(50)

47 | P á g i n a

9.6.1 CONDICIONES DE TRABAJO

 La jornada será de 8 horas.

 Se pagará el salario mínimo de la zona el cual corresponde a

57.46.

 Se establece el pago en quincenalmente.

 Adicionalmente se otorgará: Compensación a los alimentos 50%

del salario quincenal, premio de puntualidad 25% del salario quincenal, y premio de asistencia 25% del salario quincenal.

 Solo se labora de lunes a viernes.

9.6.1.1 POLÍTICAS GENERALES

 Pago: el 30% de anticipo al firmar contrato, 30% al finalizar el proyecto y el resto de los honorarios se negociaran a pagar con un plazo menor a 2 meses.

 Los contactos se llevarán a cabo en el lugar pactado con el cliente,

de preferencia en un punto neutral, en donde se pueda desarrollar una buena negociación con el ambiente adecuado.

 El programa, presupuesto y firma de contrato se hará en los

contactos secundarios.

 Las visitas serán en horarios del cliente.

 La presentación del resultado final será en las oficinas de

PROCESSUS CONSULTORES preferentemente, si el cliente goza del equipo necesario podrán ser donde él lo indique.

 Las horas y disposiciones de la capacitación se pactan en el

(51)

48 | P á g i n a

9.6.1.2 POLÍTICAS CON CLIENTES

 En la primera visita de Processus, se deja preferentemente que el

cliente sea el que primero en manifestar sus necesidades, pero si el cliente lo desea, será el consultor quien primero hable de los productos que PROCESSUS CONSULTORES puede ofrecerle, haciendo hincapié en los beneficios para su empresa, y culminando con los costos que le arrojan.

 El consultor tiene la obligación de escuchar todas las necesidades

y si hay más de un consultor no deberán debatir las problemáticas frente al cliente.

 Las herramientas de diagnostico solo serán aplicadas por un

integrante de Processus.

 En la negociación y firma de contrato deberán estar al menos dos

miembros del equipo de PROCESSUS CONSULTORES

 Las fechas de entrega de resultados la fija PROCESSUS

CONSULTORES.

 Las fechas de pago las fija el cliente, siempre y cuando estén en el

rango de pago que Processus tiene establecido.

 El pago de los servicios tendrá un recibo o factura por el mismo.

(52)

49 | P á g i n a

(53)

50 | P á g i n a

(54)

51 | P á g i n a

10.- ESTUDIO ORGANIZACIONAL

10.1 MISIÓN

“SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA CON LAS PyME’s LOGRANDO LA OPTIMA ESTANDARIZACIÓN DE SUS PROCESOS, MEDIANTE LA

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS”

10.2 VISIÓN

“SER LA OPTIMA PLATAFORMA EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA PyME’s Y EN LA ESTANDARIZACIÓN DE SUS PROCESOS”

10.3 VALORES

LEALTAD: Compromiso de defender lo que somos y lo que hacemos.

CONFIANZA: Convencimiento de nuestras propias capacidades y cualidades.

(55)

52 | P á g i n a

10.5 OBJETIVOS

10.5.1 OBJETIVO GENERAL:

 Trabajar como empresa con una mejora continua, logrando

eficiencia y eficacia en la estandarización de procesos, mediante la investigación de mercados a PyME’s

10.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Lograr posicionamiento en la mente de los clientes en un lapso menor a 5 años.

Estrategias de Publicidad y Promoción: La publicidad se manejara inicialmente solo en lonas publicadas en transporte terrestre (camiones) ya que son estos los que recorren toda la ciudad y hay una mayor probabilidad de ser vistos, en cuanto a la promoción se pretende realizar diversas promociones aplicadas a los productos, en donde se manejen descuentos de hasta un 15%, manejándolos como un apoyo que PROCESSUS CONSULTORES brinda a las PyME’s

2. Fomentar la especialización de cada uno de los colaboradores.