BALANCED
SCORECARD
BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS
ENTORNO ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA PRESIÓN NACIONAL PRESIÓN INTERNACIONAL PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Accionistas, Clientes, proveedores, empleados
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BALANCED SCORECARD
Alineamiento Operacional
– Se dice que una organización está alineada operacionalmente
cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son
coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u
organización.
Alineamiento Organizacional
– Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco
fortalezas estratégicas:
- Estrategia : Es la primera y fundamental fortaleza sin tener una estrategia actualizada y revisada periódicamente, constituye un suicidio.
- Estructura: La forma cómo deben organizarse las instituciones.
- Sistemas: Procedimientos utilizados por la empresa para poder operar adecuadamente.
- Capital Humano: El principal activo de una organización moderna. - Cultura y Valores.
LA ESTRATEGIA
DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN
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BALANCED SCORECARD
CREACIÓN DE VALOR
– Valor Público y Valor Privado
Toda empresa u organización, pública o privada, con
o sin fines de lucro, que tenga algún propósito válido
para existir, debe producir valor para personas
externas a la organización.
• Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad
pública hacia toda la sociedad o algún sector de ésta.
La creación de valor público en una entidad pública define el
propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también
llamada la MISIÓN de la entidad.
• Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una
empresa a sus accionistas y clientes.
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BALANCED SCORECARD
Diferencia entre Valor Público y Valor Privado
Lo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la
diferencia entre la seguridad pública y la seguridad
privada?
La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta
si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La
segunda esta disponible solamente para aquellas
personas u organizaciones que han contratado ese
servicio de seguridad y están pagando por el.
Una entidad pública puede crear valor privado además
de valor público, así como una empresa privada también
puede crear valor público.
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BALANCED SCORECARD
En el Sector Público el VALOR es creado
a través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la
aspiración de los ciudadanos.
Algunos ejemplos de la creación de valor
público y de valor privado por parte de
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BALANCED SCORECARD
SERVICIOS DE IMPUESTOS INTERNOS DIRECCIÓN DE TRÁNSITO (Municipalidad)VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA QUE CREE LA ENTIDAD
Recaudación de Impuestos Bajas Tasas de Evasión
Cumplimiento de las normas de tránsito.
VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O INSTITUCIONES
Agilidad y transparencia en la atención del contribuyente.
Autorización para la conducción de vehículos (Licencia de Conducir)
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Restricciones generadas por la estructura de la empresa
VISIÓN – MISIÓN
Situación a la que la empresa mira como orientación
OBJETIVO
Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años)
A
B
SITUACIÓN ACTUAL
Restricciones originadas por la política de la empresa A₁(meta N°1) A₂(meta N°2) A₃ A₄
Z
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
¿Qué es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del
mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en
que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se
propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la
organización obtendrá sus ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla
de la competencia directa dentro del sector.
Para Porter:
La estrategia es la creación de una posición única y
valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
11
BALANCED SCORECARD
La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la
ejecución de sus estrategias.
Resultados del negocio=Estrategia + Ejecución.
La mayoría de las organizaciones no saben como
ejecutar su estrategia.
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BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA RESULTADOS SIGNIFICATIVOS“Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
ejecutadas
eficazmente”
Revista Fortune
13
BALANCED SCORECARD
Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir laestrategia. El 60% de las empresas no relacionan presupuesto y estrategia Sólo el 5% de los empleados comprenden la estrategia
BARRERA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia
70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?
Alineando a los empleados con la Estrategia
a través de tres procesos:
Programas de Comunicación y Capacitación.
Qué los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos
Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas
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BALANCED SCORECARD
• Las organizaciones que ejecutan eficazmente su estrategia, han establecido al Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión estratégica.
1. Liderazgo Ejecutivo
1. Definir la visión y estrategia 2. Consolidar equipo de líderes 3. Movilizar a la organización
2. Traducción de la estrategia
1. Mapas Estratégicos 2. Definir indicadores 3. Establecer metas
4. Definir y priorizar iniciativas
3. Alineación de la organización 1. Alinear Direcciones 2. Alinear Subdirecciones 3. Alinear Gerencias 4. Tarea de todos 1. Comunicar la estrategia 2. Alinear objetivos personales 3. Alinear competencias
4. Alinear sistema de incentivos
5. Proceso continuo
1. Implementar sistema de reportes 2. Organizar Reuniones Estratégicas 3. Alinear presupuesto y estrategia
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ACTIVOS INTANGIBLES
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza
inmaterial y posee capacidad para generar beneficios
económicos futuros que pueden ser controlados por la
empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a
diferencia de los intangibles, tienen valor con
independencia de quien los posea. En cambio, los
elementos intangibles no tienen valor por separado,
sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias
coherentes y vinculadas entre sí.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones,
Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de
Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base
de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con
los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…
¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...
62
% 38% 20%
1982 1992¹ 2007²
1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
Activos Intangibles Activos tangibles
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Análisis Externo Oportunidades, Amenazas, Análisis de la Industria Análisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor. Visión - Misión Objetivos de Mediano y Largo plazoIdentificación de estrategias alternativas
- Revisar misión-´visión
- Anticipar acciones de competidores - Identificar y Evaluar Estrategias
-Selección de estrategia (Formulación)
Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos
Adecuación estructura-estrategia-control
Ejecución del cambio estratégico
- Poder, política, conflicto - Liderazgo - Cambio Diseño de la Estructura
Diseño de sistemas De control estratégico
Evaluación - Mide resultados - Controla constantemente las etapas del proceso.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIÓN VALORES MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS ESTRATEGIAS POLÍTICAS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PLANES
PROGRAMAS
VISIÓN
- ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
- Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente
VALORES
- Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión
MISIÓN
- Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
- Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?
OBJETIVOS
- Lo que tenemos que hacer bien para implementar
nuestra estrategia
METAS
- Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar
a los objetivos. Implican una definición cuantitativa
y la definición de un lapso para cumplirlos
ESTRATEGIAS
- Cursos de acción para alcanzar los objetivos
POLÍTICAS
- Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante
ciertas alternativas. Son los medios por los cuales
se logran los objetivos anuales
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
- Son factores clave de éxito, aquellas capacidades
controladas por la empresa en las que debe
destacar para que la UEN adquiera una ventaja
sostenible a largo plazo, con una rentabilidad
superior al de la media de la industria
PLANES
- Especificación detallada de cómo se va a llevar a
cabo la estrategia elegida
PROGRAMAS
- Planes detallados en lapsos más breves (planes
semanales de producción)
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos Encantados CLIENTES PROCESOS Eficientes
MISIÓN
¿Por qué existimos?
PERSONAS
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos Encantados CLIENTES PROCESOS Eficientes Motivadas y Preparadas PERSONAS
BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
MISION
¿Por qué existimos?
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BALANCED SCORECARD
LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS
TRADICIONALES
– No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.?
– Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado.
– Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinación de áreas.
– Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo.
– No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.
28
BALANCED SCORECARD
El Mercurio 14/05/2006
– “El uso de esta herramienta en el sector
público es más efectivo que en el privado,
porque sin él, la única medida que las
organizaciones
fiscales
tienen
son
financieras, y ellas no revelan si se está
creando valor para los ciudadanos”.
Robert S. Kaplan.
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BALANCED SCORECARD
Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos97%
80%
52%
33%
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.
¿Por qué es importante un Sistema Integral de
Control de Gestión?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organización Rápidos
Flexibles Económicos
Nombres del Sistema de Gestión
Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral
¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años
El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización
El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas
El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.
33
EL BSC es un modelo de planeación y administración
del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso
ESTRATEGIA Medir
Formular
Comunicar Administrar
34
BALANCED SCORECARD
•
¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?
1. Involucramiento ejecutivoLos Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.
3. Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
5. Relación entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
Un buen Balanced Scorecard debería contar la estrategia en términos ejecutables
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BALANCED SCORECARD
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
– Fallas de diseño
• Muchos indicadores
• Indicadores poco relevantes • Indicadores no balanceados
• Falta de alineación con la estrategia
– Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo
• Pocos gerentes relevantes comprometidos • Un solo gerente se “arranca con los tarros”
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores • Lo perfecto es enemigo de lo bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH • Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
BENEFICIOS DEL BSC
Beneficios del Balanced Scorecard Alineamiento estratégicoIntegración de la información entre las diversas áreas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.
37 Creación sostenible de valor (Objetivo Final)
1
BALANCED SCORECARD
MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO
Crecimiento y rentabilidad (Objetivos financieros)
2
Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesosy capacidades de la Organización)
3
Hacer que la estrategia sea el trabajo
de todos (No solo de la alta
dirección)
4
Facilita los procesos de cambio (Seguimiento y control)
38
BALANCED SCORECARD
¿Quiénes deben implantar un BSC ?
– Empresas que compiten en entornos muy
competitivos altamente turbulentos y cambiantes
– Empresas u Organizaciones que presentan una
situación de cambio radical debido a un proceso de
reorganización y/o cambios en el equipo directivo.
– Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el
Capital Humano es de vital importancia en la creación
de valor.
– Empresas con elevado crecimiento en donde el
desarrollo deficiente de sus estructuras
organizacionales pone en peligro la expansión y
estabilidad del negocio.
FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC
Falta compromiso de la Dirección Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos
ELEMENTOS DE UN BSC
MISIÓN VISIÓN VALORES PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLESBALANCED SCORECARD
La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:
FINANZAS CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
Finanzas Cuadro de Mando Integral Aprendizaje Y Crecimiento Procesos Internos Clientes
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad
Crecimiento Valor para el accionista
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagen
Calidad de Servicio Relación
Precio/Costo
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Innovación Aprendizaje Continuo Perspectiva de Aprendizaje Activos Intelectuales LA VISIÓN Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio. “¿Qué Objetivos financieros debemos alcanzar para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS?
“¿Qué necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?
“¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
Clientes”.
“¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra
organización para alcanzar nuestras metas?
ENTIDADES CON FINES DE LUCRO
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”
F a cilita dore s VISIÓN ESTRATEGIA
45
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
• La misión se mueve a la parte superior del BSC • La Estrategia permanece en el centro del BSC • La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
¿A quién definimos como nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias
¿En qué procesos debemos destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
46
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
VISION
: Aspiramos a ser una institución de excelencia, con
procesos ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se
acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del
desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y
al trabajo en equipo.
MISION
: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades
académicas
desarrolladas
por
docentes,
investigadores
y
estudiantes de la Institución de la Institución, acercándole la
información oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos
informativos innovadores y personalizados, en un ambiente
profesional privilegiado, con foco en los valores.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)
Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión
y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
MAPAS ESTRATÉGICOS
Es una representación grafica y simplificada de la
estrategia de una organización que le ayuda a saber
qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro
Es una representación visual de las relaciones
causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una
empresa
Proporcionan una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores
Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución
EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente
El valor se crea mediante procesos internos
La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles
En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades
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RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS
Resultados financieros
Beneficios para el cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias y Sistemas
... Con el objetivo de conseguir valor fijado
... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...
... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!
51
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS
UNITARIOS AUMENTAR INGRESOS
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD ENTREGAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR MEJORAR GESTIÓN DE STOCKS REDUCIR VARIABILIDAD ABASTECIMIENTO CUMPLIR PROGRAMA DESCORTEZADO OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
La estrategia de crecimiento de los ingresos
“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales”
La estrategia de productividad
“Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribución más rentables”
Comprender a los Segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos La venta cruzada de la línea de productos Pasar al canal adecuado Reducir al mínimo los problemas Proporcionar una respuesta rápida Aumentar la productividad de los empleados Acceder a la información estratégica Desarrollar las habilidades estratégicas
Alinear las metas personales Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Aumentar la satisfacción del cliente por medio de
una ejecución superior Mejorar los rendimientos Ampliar la mezcla de ingresos Mejorar la eficiencia operativa Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Perspectiva Interna
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PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD) Entregar un Servicio de Calidad Maximizar la resolución de conflictos por robos
hurtos y lesiones
Mantener informado a los denunciantes y
victimas.
Minimizar los tiempos tramitación
Obtener el máximo de Información de las Denuncias de Robos, Hurtos
y Lesiones
Realizar un contacto oportuno con los
denunciantes
Reducir las causas vigentes
Carga de Trabajo Homogénea
Asignar sólo las causas con imputado Conocido a los Equipos
Especializados
Asignar sólo las causas con imputado desconocido
a la UGP
Asignar oportunamente los casos según
prioridad Mantener una cantidad
Óptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social Baja cantidad de Detenciones ilegales Organizar el personal
según competencia Ausentismo laboral
Ciudadano Usuarios Directos Procesos Internos RRHH
54 Cliente Financiera Garantizar las Competencias Claves del personal Equilibrio Financiero Motivar y alinear el personal
Mapa Estratégico de un Consultorio
Precios Bajos Servicio a tiempo Aumento Cobertura Contribuir a garantizar la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad técnica y de servicios
de nuestros consultorios
Optimizar el uso de los recursos de los consultorios Satisfacer las necesidades de nuestro consultorio Comunidad y Usuarios Procesos Internos
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SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo Mejorar Desempeño
Mejorar Procesos
(Innovación) Administrar Información Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilización de Servicios Satisfacción de los Usuarios Personal Procesos Internos Servicios Grupos de Interés (Clientes)
CRECIMIENTO
Estrategias para los ingresos no derivados de los pasajes; potenciar las fortalezas
para nuevos negocios; servicios de consultoría
Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización;
reducción de uso de energía. Mejora en el
número de clientes en las estaciones; participación de mercado Obtener el máximo valor de los activos. PRODUCTIVIDAD Perspectiva Financiera Mejoras continuas al desempeño en el área de seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong Kong (HKSAR); participar de
las consultas legislativas; seguridad
Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros;
indice de riesgo; ambiental
Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos Mejora el servicio al
cliente; desarrollar el servicio al cliente con
valor agregado.
El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión
de vías férreas. Sistema confiable;
recuperación rápida para minimizar el impacto Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos internos Perspectiva de la Eficiencia Perspectiva de seguridad Personal competente; organización eficiente; mano de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
57
BALANCED SCORECARD
INDICADORES
– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS
– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES
– Uno de los elementos claves de la metodologia es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.
58
BALANCED SCORECARD
Se pueden establecer dos tipos de indicadores
:
– Indicadores de Resultado: miden la consecución del
objetivo estratégico. También se les llama
indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u
outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de
clientes en un indicador de resultado, pues muestran
el impacto de las acciones realizadas.
– Indicadores de Causa: Miden el resultado de las
acciones que permiten su consecución. También se
llaman indicadores inductores, y en inglés, lead
indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de
capacitación de un empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para
conseguir mejores capacidades.
Indicadores
Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa • Mejorar la calidad de la recepción • Rapidez del “check-out” • Ïndice de satisfacción de clientes • 2 minutos/ Cliente • >7,5 de 10 • Cursos Orientación al Cliente. Metas
Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa •Captar más oportunida des de negocio •N° de propuestas Presentadas •N° de foros Telecom. En los que se ha participado • 5 / mes •6 / año • Llamadas mensuales para mantener relación con nuestros clientes •Participar en principales foros. EJEMPLO
BALANCED SCORECARD
61
OBJETIVO ESTRATEGICO
INDICADOR META INICIATIVA
Incrementar los
ingresos de Alumnos
% de incremento de ingresos
15% Plan de Marketing
Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos servicios % Ingresos por servicios extras 5% 25% Desarrollar nuevos
cursos para los alumnos en forma interna y externa Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas % de m2 utilizados/ utilizables 70% Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.
Nº de reclamos recibidos por mes.
Reducir el número de reclamos a dos mensualmente . Curso de atención de Clientes.
ROI
COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}
Productividad {m3/$} Oportunidad {OTIF} Calidad y
Disponibilidad {%} Stocks {m3} Variabilidad Abastecimiento {entrega} Cumplir Programa {%} OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO
MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO
DISEÑO BSC IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO
CONSTRUCCIÓN DE UN BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
65
BALANCED SCORECARD
Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Industria.
Planificación:
- Carta Gantt de Proyecto - Organización del Proyecto - Sistema de Documentación - Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC
Formular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional
Desarrollo del Mapa Estratégico
- Perspectivas - Objetivos Estratégicos - Indicadores - Relaciones Causa-Efecto - Metas - Iniciativas
IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseño. Esto se logra con la elección de una solución
tecnológica
específica
que
satisfaga
todas
las
expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una
herramienta de comunicación, en una segunda fase como
una aplicación que muestre la medición de resultados y
en las fases más exitosas como un sistema de gestión
estratégica.
Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad
y los formatos necesarios. Este proceso de
actualización debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.
SEGUIMIENTO
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.
PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA
CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestión.
El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del
nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de
marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la
construcción e implementación de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo. Exige un claro sentido de propósitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organización.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.
¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?
Para lograr que la implementación sea exitosa.
La implementación de un BSC con cierto grado
de automatización, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organización.
El grado de Control que se alcanza posibilita la
detección temprana de desviaciones y una
rápida reacción correctiva mediante los
ajustes necesarios.
Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y características generales:
Accesibilidad de la Información
Flexibilidad en la Configuración
Trazabilidad
Multiusuario
Amigable
Rápido
Implementable por Etapas
Robusto y Escalable
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos
CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A
UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC
Permite administrar la estructura de la
empresa
Los formatos de los indicadores son
compatibles con las características de los
indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automática
(depende de los sistemas de la empresa)
Posee avisos automáticos ante la falta de
carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
Los indicadores poseen semáforos
Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos
Posee una navegación sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad Permite acceder a información histórica
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio
REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI
Perspectivas
- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
- Número de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos
- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
- Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores
- No existen indicadores perfectos.
- Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual - Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
- Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas
- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas
- Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Relaciones de causa-efecto
- Su discusión produce un gran aprendizaje.
- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
- La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...
Disponer de una estructura clara Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.
Estar basado en una metodología y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organización.
Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)
A TENER EN CUENTA ...
No existen dos implantaciones iguales
Es vital conocer bien:
– Qué es el CMI y lo que permite.
– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
– Otras experiencias similares.
– Puntos claves de la implantación, problemas y
errores frecuentes.
BALANCED SCORECARD
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de
79
BALANCED SCORECARD
Mejora Desarrollo Aprendizaje CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN POR COMPETENCIAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONALTOTAL PERFORMANCE SCORECARD
