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Fundamentos de la

gestión de inventarios

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Fundamentos de la Gestión de Inventarios © Julián Andrés Zapata Cortes

ISBN 978-958-8599-73-1 Centro Editorial Esumer, 2014 Rector

John Romeiro Serna Peláez

Decano Facultad de Estudios Internacionales José Albán Londoño Arias

Editora

Diana Alejandra Londoño Pulgarín [email protected] Entidad Editora

Centro Editorial Esumer Portada

Anderson Echavarría Severino Diagramación

Facultad de Estudios Internacionales Impresión

Editorial L.Vieco S.A.S. [email protected]

Publicado y hecho en Colombia Printed in Colombia

Institución Universitaria Esumer Calle 76 No. 80-26, Carretera al Mar Teléfono: (57) (4) 4038130

www.esumer.edu.co Medellín, Colombia

Zapata Cortes, Julián Andrés

Fundamentos de la gestión de inventarios /Julián Andrés Zapata Cortes Medellín: Centro Editorial Esumer, 2014

68 p.

ISBN 978-958-8599-73-1

1. CONTROL DE INVESTARIOS 2. ANÁLISIS DE COSTO 3. CONTRO DE EXPORTACIONES 5. INDICADORES ECONÓMICOS 6. TOMA DE DECISIONES 7. PLANIFICACIÓN 8. INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER

SCDD 658.785 Biblioteca Esumer

Consejo Superior Luis Alfonso Quintero Arbeláez

Presidente de los Consejos

Ricardo Sierra Caro

Vicepresidente Consejo Superior

Gustavo León Castillo Sierra

Miembro Consejo Superior

Fernando Osorio Mora

Emilio Alberto Estrada Isaza

Jorge Iván Sierra Builes

Félix Mejía Aránzazu

Elceario Rojas Castaño

Consejo Directivo Luis Alfonso Quintero Arbeláez

Presidente de los Consejos

Carlos Mario Gallo Martínez

Representante de los Docentes

Juan Carlos Vélez Madrid

Representante de los Egresados

Omar Andrés Bermúdez Mazo

Representante de los Estudiantes

Álvaro González Vélez

Secretario General

John Romeiro Serna Peláez

Rector

Reservados todos los derechos.

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Contenido

INTRODUCCIÓN 9

CAPITULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS 11

1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE INVENTARIOS 11

1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO 13

1.3. NIVEL DE SERVICIO 16

CAPÍTULO 2. PREDICCIONES 19

2.1. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS 21

2.2. PRONÓSTICOS HISTÓRICOS 21

2.2.1. PROMEDIO MÓVIL 21

2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL 22

2.3. PRONÓSTICOS CAUSALES. 23

2.4. ERROR DEL PRONÓSTICO 23

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE STOCKS 27

3.1. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE STOCKS 30

3.1.1. COMPORTAMIENTO DE LOS STOKCS 30

3.1.2. INVENTARIO PROMEDIO 31

3.1.3. CANTIDAD A PEDIR 31

3.1.4. POLÍTICA DE INVENTARIO 32

3.1.5. NIVEL DE SERVICIO. 32

3.1.6. COSTO DE MANTENER INVENTARIO 32

3.1.7. COSTO DE ORDENAR 33

3.1.8. COSTO DE NO TENER PRODUCTO 34

3.1.9. COSTO DEL PRODUCTO 34

3.1.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD 34

3.1.11. INVENTARIO EN TRANSPORTE 34

CAPÍTULO 4. MODELOS PARA EL CÁLCULO DE LAS POLÍTICAS

DE INVENTARIO 35

4.1. CANTIDAD ECONÓMICA A PEDIR (EOQ = Economic Order Quantity) 35

4.1.1. CÁLCULO DEL EOQ 37

4.2. POLÍTICAS DE MANEJO DE INVENTARIOS 41

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4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLÍTICA

DE REVISIÓN CONTINUA 47

4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR 48

4.4. POLÍTICA DE REVISIÓN PERIÓDICA DEL INVENTARIO 50

CAPÍTULO 5. INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL PROCESO

DE MANEJO DE INVENTARIOS 55

5.1. INDICADORES FINANCIEROS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO 55 5.2. INDICADORES OPERATIVOS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO 56 5.3. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE PARA LA GESTIÓN DEL

INVENTARIO. 58

CAPÍTULO 6. INVENTARIOS COLABORATIVOS 59

6.1. INVENTARIO MANEJADO POR EL VENDEDOR- VMI 61

6.1.1. BENEFICIOS DE VMI 61

6.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) 63 6.1.3. LIMITACIONES DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) 64

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INTRODUCCIÓN

La creciente necesidad de las empresas de reducir los costos en sus ope-raciones diarias e incrementar los beneficios para los accionistas ha ge-nerado que vean a las actividades logísticas como un foco para alcan-zar estos dos objetivos (Chopra y Meindl, 2008). Esta necesidad surge como respuesta a la alta competitividad del mercado actual, causada en gran parte por la globalización, que en muchos casos obliga a las empre-sas a ofrecer sus productos a menor precio, con mejores características de calidad y con un mayor nivel de servicio al cliente (Porter, 1985; Sallenave, 2002).

La administración de inventarios es una de las actividades logísticas en donde se encuentran más posibilidades de reducir costos para las em-presas, mediante una mejor gestión de los materiales almacenados y su transporte (Sallenave, 2002). Una buena administración en este campo permite reducir la cantidad de elementos requeridos en los almacenes, así como aumentar los niveles de cumplimiento de los pedidos de clien-tes internos y externos (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Frazelle y Sojo, 2007; Chopra y Meindl, 2008; Goldsby y Martichenko, 2005).

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CAPITULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS

En el entorno empresarial se conoce la gestión de inventario como al proceso encargado de asegurar la cantidad de productos adecuados en la organización, de tal manera que se pueda asegurar la operación con-tinua de los procesos de comercialización de productos a los clientes; es decir, asegurar que las operaciones de manufactura y distribución no se detengan, cumpliendo con las promesas de entrega de productos a los clientes.

La necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de que asegurar los niveles de producto requeridos para el funcionamiento de la empresa y la distribución al cliente final es un proceso complejo, en cuanto que existe variaciones en los interés de los clientes y variaciones en las promesas de entrega de materias primas por parte de los provee-dores, lo que genera procesos de incertidumbre que en la eventualidad de no manejarse adecuadamente puede producir desabastecimiento para la empresa y para los clientes. Los inventarios deben entonces ha-cer la función de colchón de manera que ante un cambio de demanda o una falencia en el proceso de abastecimiento de la empresa, esta no se vea afectada y pueda continuar funcionando adecuadamente y satisfa-ciendo las necesidades de los clientes.

Inventario es un activo y se define como el volumen del material dispo-nible en un almacén: insumos, producto elaborado o producto semie-laborado. Cuando la demanda es mayor que el volumen disponible y los tiempos de aprovisionamiento no permiten cubrir el déficit, se con-sidera “inventario agotado”; es decir, es el artículo que normalmente se tiene en inventario pero que no está disponible para satisfacer la deman-da en el momento justo. Una situación inversa, sería un “inventario en exceso” o “sobre stock”.

1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE INVENTARIOS

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• 12 • INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER

acuerdo a Ballou (2005) “Los inventarios son acumulaciones de mate-rias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa.”

Lo anterior nos lleva a determinar que existen diferentes productos que son mantenidos en las empresas de manera que se asegure el funciona-miento de la misma, por lo tanto es imperante determinar cada uno de estos elementos, según su clasificación.

Materias Primas: Las materias primas son todos aquellos productos en su estado bruto o sin modificar extraídos de la naturaleza, que sirven como insumo para fabricación de nuevos materiales y mercancías. Estas materias primas pasan por procesos de transformación en los cuales se le agrega valor para finalmente constituir el producto destinado al cliente.

Provisiones: Las provisiones son todos aquellos productos que la or-ganización requiere consumir para el proceso de fabricación y distribu-ción a los clientes finales que no son materia prima, al ser elaborados previamente por otra empresa. Las provisiones son entonces todos los productos que la empresa obtiene a partir de sus proveedores y con los cuales se obtienen productos de mayor valor agregado para los clientes.

Componentes: Los componentes son todos aquellos elementos que hacen parte de alguna maquinaria, proceso o inmueble que se requiere para el correcto funcionamiento de la empresa. Son entonces produc-tos que no intervienen directamente en el proceso de transformación y distribución de la empresa, pero que son requeridos para esto. Un ejemplo puede ser el material de repuesto para una maquinaria, aunque estos materiales no hacen parte de los productos que la empresa fabrica, sin estos repuestos la actividad comercial se ve frenada y por ende no cumpliendo con lo solicitado por el cliente.

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FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

sea porque se requiere unir con otros componentes (ensamblar), requie-re una maquinaria o proceso diferequie-rente al en que son fabricados o por-que se pretende terminar luego de conocer las necesidades finales de los clientes, y teniendo el producto semielaborado se puede entregar más rápido. Un ejemplo de un trabajo (o producto) en proceso puede ser la configuración parcial de un computador, que se elabora para luego ser terminado completamente, una vez el cliente final haya determinado el procesador o la capacidad de memoria que requiere.

Productos Terminados: los productos terminados son aquellos ele-mentos que han sido elaborados totalmente para cumplir las especifi-caciones del cliente y que están listos para ser enviados a este. Es im-portante tener en cuenta que el producto terminado de una empresa particular no necesariamente corresponde al producto que requiere el consumidor final, ya que este producto terminado se puede convertir en una provisión para otra empresa.

Debido a que la gestión adecuada de los inventarios requiere la partici-pación activa de varios departamentos de la empresa (Compras, manu-factura, almacenamiento, distribución, finanzas) se requiere que exista una buena comunicación entre estas partes e inventario, de tal manera que se asegure que lo materiales que existen y se requieren para la em-presa sean los correctos y en las cantidades adecuadas. Esto conduce a la necesidad de contar con sistemas de información adecuados, con los cuales obtener, transmitir y administrar la información de manera que la gestión de inventarios sea eficiente.

1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO

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satisfa-• 14 satisfa-• INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER

ce al cliente, pero que incurre en altos costos. Según Wild (2002) el propósito del control de inventarios es asegurar el funcionamiento de las actividades de la empresa mediante la optimización conjunta de los siguientes tres objetivos:

• Servicio al cliente

• Costos de inventario

• Costos operativos

La optimización conjunta de estos objetivos significa que no se debe buscar una mejora en alguno de los objetivos descuidando los otros, ya que los tres son igual de importantes. Al intentar disminuir los costos de inventario, se incurrirá en menores niveles de materiales en la em-presa, por lo que la probabilidad de satisfacción del cliente baja por los posibles agotamientos; al disminuir los costos operativos la gestión de los inventarios puede llegar a ser insuficiente, lo que genera procesos de información inadecuados y tiempos de entrega de material largos, afectando también el servicio al cliente; y si solo se piensa en incremen-tar el servicio al cliente, los costos de invenincremen-tario y los costos operativos se deben incrementar, por lo cual la rentabilidad para la empresa se ve afectada. Por lo anterior se debe buscar un punto en que se satisfagan los tres objetivos sin afectar los otros, lo cual es la función principal de los procesos de gestión de inventarios.

Los inventarios típicamente se gestionan para mantenerse en la em-presa, sin embargo estos pueden encontrarse por fuera de la misma o en condiciones de cuidado especial, por lo cual su manejo es diferente. Además de los tipos de producto que se requieren en inventario men-cionados anteriormente (Materias primas, provisiones, componentes, producto en proceso y producto terminado) se requiere ampliar esta clasificación a otros materiales como producto en tránsito, producto en consignación e inventarios en cuarentena.

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al cliente para mejorar el tiempo de respuesta una vez el comprador lo solicita. Es importante tener en cuenta el inventario en tránsito, ya que solo hasta que el cliente lo recibe hace parte de éste, luego cualquier de-terioro, pérdida o simplemente mal manejo que se le dé a estos durante las etapas de transporte y distribución afecta directamente los costos logísticos y por ende la rentabilidad de la empresa.

Los inventarios en consignación se refieren a los productos que aún siendo propiedad de la empresa son mantenidos en las instalaciones de los clientes. Esto se hace para asegurarle al cliente un alto nivel de servicio, ya que el tiempo de aprovisionamiento de éste es inmediato, en cuanto a que puede disponer en cualquier momento de los materia-les puestos en sus instalaciones. Los inventarios en consignación son entonces cantidades de productos que se mantienen en las instalaciones de los clientes pero que todavía son propiedad de la empresa, inclusi-ve, la responsabilidad sobre deterioro y el manejo recae en la empresa proveedora. Los inventarios en consignación deben administrarse efi-cientemente, ya que estos hacen parte de los activos de la empresa, y un manejo deficiente de estos genera impactos negativos en la economía de la empresa.

Los inventarios en cuarentena se refieren a aquellos productos que re-quieren almacenarse obligatoriamente por un tiempo determinado, mientras este se adapta a las condiciones de consumo requeridas por los clientes, tal es el caso de algunos comestibles o productos químicos que requieren del cierto tiempo para obtener las características definiti-vas del producto. Los inventarios en cuarentena aunque se encuentran físicamente en los almacenes tienen un tratamiento especial, ya que no deben manipularse para evitar la confusión con el resto de los produc-tos, de manera que estos no están disponibles para los usuarios, con lo cual se asegura que se cumple el tiempo requerido en cuarentena.

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responder de manera más eficiente a las variaciones de la demanda, con lo que es posible alcanzar niveles de inventario más bajos y mejorar los niveles de servicio al cliente. Lo anterior se conoce como el nombre de manejo de inventarios virtuales, lo cual es una tendencia marcada gracias al desarrollo y fácil implementación de las Tecnologías de la in-formación y las comunicaciones (TIC a los procesos logísticos y admi-nistrativos de las empresas.

1.3. NIVEL DE SERVICIO

El nivel de servicio en la gestión de inventarios puede ser definido de dos maneras, la primera hace referencia a las relaciones con el cliente y la segunda a la disponibilidad de materiales o servicio.

Las relaciones de cliente se refieren al hecho de que el cliente se man-tenga satisfecho con el servicio prestado, lo cual no solo hace referencia al cumplimiento de las exigencias de compras, sino también a la forma como se relaciona con la empresa y lo que el cliente piensa sobre su proveedor. Este aspecto claramente es responsabilidad del área de ventas o mercadeo de la empresa, pero es importante tenerlo en cuenta en el control de inventario, ya que se debe propender por desarrollar proce-sos direccionados al cliente.

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Figura 1. Comportamiento de los costos de almacenamiento y el nivel de servicio con respecto a la cantidad de unidades almacenadas.

Los costos logísticos se aumentan debido a que se requiere mayor espa-cio para almacenamiento, se requiere mayores movimientos de material en los almacenes, es necesario contratar mayor cantidad de seguros, se requiere mayor inversión en capital entre otros.

La relación de disponibilidad puede ser escrita como se aprecia en la si-guiente ecuación, que significa que la disponibilidad ofrecida al cliente es una relación entre la demanda del cliente y aquella que efectivamente ha sido satisfecha.

DISPONIBILIDAD = (DEMANDA SATISFECHA)_{(DEMANDA TOTAL)}

En este sentido, el nivel de servicio puede ser expresado como:

NIVEL DE SERVICIO = Número de ítems suministrados Número total de ítems ordenados (pedidos) O

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Es importante tener en cuenta que el nivel de servicio no necesaria-mente se encuentra relacionado con las cantidades, sino que se tiene que considerar los tiempos de entrega, de manera que si no se cumple con este, se debe asumir que la entrega no fue completa. Por tal motivo, la ecuación tres para medir el nivel de servicio puede ser reescrita de la siguiente manera.

NIVEL DE SERVICIO = Número total de órdenes completas y a tiempo suministradas Número total de órdenes

El nivel de servicio generalmente se presenta como un porcentaje, y los profesionales encargados de este deben analizar cuál es el nivel de servicio que deben ofrecer a los clientes, ya que como se presenta en la figura 1 a medida que se incrementa la disponibilidad se incrementan los costos. De la misma figura se observa que inicialmente el nivel de servicio se incrementa de manera rápida a medida que se aumenta la disponibilidad, llegando a un punto donde prácticamente incrementar la disponibilidad no tiene (o al menos genera poco) impacto en el nivel de servicio. Los administradores deben tener esto en cuenta para deter-minar el nivel de servicio que se debe ofrecer a los clientes.

Por último, es importante que se tenga presente que no todos los mate-riales almacenados en la empresa requieren el mismo nivel de servicio, esto debido a que los niveles de importancia de los materiales para la empresa, así como la relevancia de los clientes puede cambiar. Por lo anterior se requiere fijar diferentes políticas de nivel de servicio para los diferentes productos, donde las más comunes son: (Wild, 2002).

• El mismo nivel de disponibilidad para todos los productos.

• Minimizar el costo total de servicio.

• Concentrarse en los clientes más importantes.

• Aumentar el nivel de servicio para los productos más sensibles.

• Mayor disponibilidad para los productos más rentables.

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CAPÍTULO 2. PREDICCIONES

Las predicciones son un elemento fundamental en el manejo de los inventarios, ya que es necesario que los administradores contemplen los cambios futuros en demanda por parte de los clientes, hagan pre-dicciones de las demandas de los próximos periodos de tal manera que se asegure la disponibilidad de los productos a los mismos, e impulsen los procesos que se requieren para cumplir con el nivel de servicio re-querido.

Las predicciones son de esta manera un elemento fundamental para iniciar los procesos de la cadena logística que velan por asegurar la dis-ponibilidad de materiales dentro de la empresa, actividad directamente ligada a la gestión de los inventarios. Los pronósticos sirven tanto para la planeación a corto y mediano plazo, como a largo plazo.

Los pronósticos buscan entonces entender la demanda futura de los clientes, con lo cual la empresa pueda adelantarse a sus exigencias. Sin embargo, esto supone que se debe encontrar la cantidad de materiales que los clientes van a ordenar en periodos posteriores, lo cual supone prever el futuro, lo cual esta muy lejos de ser un proceso exacto. Esto nos lleva al uno de los principios fundamentales de la elaboración de pronósticos, el cual es que el futuro es un reflejo del pasado. Esto es, para intentar predecir la demanda de los clientes se analiza como ha sido el pasado de las órdenes, y después de entender su comportamiento se realiza la suposición de que el comportamiento se mantendrá a través del tiempo, por lo cual es posible obtener una idea de cómo será su demanda en el futuro.

Dado que lo que realizan los pronósticos es analizar el pasado de la de-manda de los clientes, un pilar fundamental para el correcto desempeño de un pronóstico es la información con la que se cuenta. El éxito de todo pronóstico depende de la veracidad y calidad de la información del pasado, en el sentido en que si el pronóstico se alimenta de información errada, este también lo será.

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con-• 20 con-• INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER

sumo), de manera que sea el insumo para comprender los resultados del pronóstico. El comportamiento de la demanda puede definirse como regular; es decir que sigue un patrón determinado y como irregular, donde no existe un comportamiento característico de la demanda, lue-go hacer un pronóstico no permite asegurar que se obtendrá una error adecuado.

Cuando la demanda es regular es posible obtener pronósticos con erro-res adecuados dado el reconocimiento del patrón que los datos sigue. La tabla 1 presenta los patrones más comunes:

Tabla 1. Patrones de la demanda.

Representación Patrón

Estabilidad: En este patrón se observa que aunque hay va-riaciones en los datos, esta se mantiene alrededor de un valor promedio.

Tendencia: Este comportamien-to denota que los dacomportamien-tos están creciendo, por lo tanto se espera que el futuro sigan de esta ma-nera. La tendencia puede ser a crecer (como se muestra en la figura) o a decrecer

Estacionalidad: Este patrón se refiere a que el comportamien-to de los dacomportamien-tos sube y bajan de manera cíclica, de forma que en periodos sucesivos los valores corresponden a las posiciones del ciclo.

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2.1. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS

Estos métodos cualitativos, como su nombre lo indica, se basan en el cono-cimiento de personas expertas, y que por ende tienen el conocono-cimiento su-ficiente para realizar predicciones en el futuro, según sus juicios. Estos pro-nósticos son ideales para situaciones donde se cuenta con pocos datos para pronosticar o en los casos en que simplemente no se tenga información.

Los modelos más comunes en el pronostico del tipo cualitativo son:

• Estimación del personal comercial - Suma de las estimaciones de los jefes de zona

• Paneles de consenso - Reuniones de discusión abierta

• Analogía histórica - Basada en la evolución de un artículo similar

• Estudio de mercado - Comprueba hipótesis respecto al mercado - Método Delfos

2.2. PRONÓSTICOS HISTÓRICOS

Este tipo de pronósticos basa su funcionamiento en el análisis de infor-mación del pasado; es decir, datos históricos claros y adecuados, con lo cual mediante el uso de técnicas estadísticas es posible indicar un valor para un horizonte de tiempo en el futuro.

Las técnicas más utilizadas para el pronóstico del tipo histórico, son:

• Promedios Móviles.

• Suavización Exponencial.

• Nivelación Extendida.

• Nivelación Adaptable.

• Método de pronóstico estático

2.2.1. PROMEDIO MÓVIL

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el próximo. La fórmula matemática para expresar el promedio móvil puede escribirse como:

120 150 90 120

�� =∑ ��−1 � �=1

�

�� =∝ ��−1+ (1−∝)��−1 Donde:

F_t= La predicción del promedio móvil para el periodo t S_t-1 = Las ventas para el periodo anterior

n = Número total de periodos

Así, el pronóstico para el mes de Agosto, siguiendo los datos de la tabla 2 es de 120.

Tabla 2. Datos ejemplo promedio Móvil.

Mayo Junio Julio Promedio Agosto

120 150 90 120

2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL

El suavizamiento exponencial es una técnica de pronóstico que busca ponderar los valores de los pronósticos con respecto a los valores reales de los periodos que fueron pronosticados, y con base en esto poder ha-llar el valor que corresponde al próximo periodo. Esta ponderación se realiza con el parámetro “α” el cual representa el peso (que tan impor-tante) en el pronóstico que debe tener la demanda real, con respecto al valor del pronóstico para ese periodo.

La ecuación que define el cálculo del pronóstico para el periodo t se escribe como:

120 150 90 120

�� =∑ ��−1 � �=1

�

�� =∝ ��−1+ (1−∝)��−1

Donde:

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F_{t - 1}= La predicción de las ventas para un periodo t-1 D_{t - 1}= La Demanda real para el periodo t -1

α= El factor alfa o la constante de nivelación (0<α<1)

así, a modo de ejemplo, si la predicción realizada para el mes actual fue 100 unidades y la experiencia de ventas real (valor de la demanda) fue de 110 unidades, con un valor de α = 0,2 el pronóstico para el mes siguiente es:

F_{(Periodo siguiente)}=0,2x110+(1-0,2)x100 F_{(Periodo siguiente)}=102 unidades

Otras técnicas más avanzadas, y que no son el objetivo de este libro guía pueden ser encontrados en Chopra y Meindl (2008).

2.3. PRONÓSTICOS CAUSALES.

Los pronósticos causales se utilizan cuando la variable a pronosticar se puede relacionar con otra variable importante (ejemplo el precio) que se asemeja a el comportamiento de la primera. De esta manera, este método solo funciona bien cuando es posible identificar esta variable importante.

El factor fundamental es que es posible correlacionar la variable a pro-nosticar con alguna o varias variables independientes, lo que lleva a dos tipos de correlaciones.

• Si se basa en un solo factor se denomina regresión simple.

• Si se basa en varios factores se denomina regresión múltiple.

2.4. ERROR DEL PRONÓSTICO

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• Error de pronóstico

• Media aritmética del error del pronóstico

• Error cuadrático

El error del pronóstico es la diferencia en valor absoluto entre el pronós-tico y el valor real. Así, si el pronóspronós-tico es 100 unidades y el valor real es 110 unidades, el error del pronóstico es 10 unidades.

La media aritmética del error del pronóstico busca calcular el error del método de pronóstico, mediante el promedio aritmético de los errores de diferentes valores. La fórmula para el cálculo de la media aritmética del error del pronóstico, según Chopra y Meindl (2008), es:

Así, para los datos de la tabla 3, la media aritmética del error del pronós-tico se calcula promediando la columna del % del error absoluto (que corresponde a aplicar la fórmula).

Tabla 3. Ejemplo del cálculo de la media aritmética del error del pronóstico.

Mes demanda pronostico Error _absolutoError _absoluto% error

enero 100 110 -10 10 10%

febrero 110 90 20 20 18%

marzo 90 90 0 0 0%

abril 130 120 10 10 8%

mayo 70 90 -20 20 29%

junio 110 120 -10 10 9%

julio 120 120 0 0 0%

agosto 90 110 -20 20 22%

septiembre 120 70 50 50 42%

octubre 90 130 -40 40 44%

noviembre 80 90 -10 10 13%

diciembre 90 100 -10 10 11%

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Por su parte, el error cuadrático se calcula para magnificar la dimensión del error y de esta manera tener un valor más representativo del error. La ecuación para el cálculo del error cuadrático es (Ballou, 2005):

S_F = error estándar del pronóstico A_t = demanda real en el periodo t F_t= pronóstico para el periodo t N = numero de periodos

Así, siguiendo el ejemplo de la tabla 3, el error cuadrático se calcula como se presenta en la tabla 4.

Tabla 4. Calculo del error cuadrático

Mes demanda pronostico Error Error cuadrado

enero 100 110 -10 100

febrero 110 90 20 400

marzo 90 90 0 0

abril 130 120 10 100

mayo 70 90 -20 400

junio 110 120 -10 100

julio 120 120 0 0

agosto 90 110 -20 400

septiembre 120 70 50 2500

octubre 90 130 -40 1600

noviembre 80 90 -10 100

diciembre 90 100 -10 100

suma 1200 1240 -40 5800

media 100 103,3 -3,3 483,3

Sf2 = 527.27

Error Cuadrático 22.96%

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Un elemento importante que debe considerarse en la elaboración de pronósticos, se relaciona con el horizonte de tiempo para el cual este se realiza. Los horizontes de tiempo pueden ser a corto, largo y mediano plazo, y en logística estos pueden ser asumidos como

Previsión a corto plazo

• Hasta un año, generalmente inferior a los tres meses.

• Programación de trabajos, asignación de tareas.

Previsión a mediano plazo

• Entre tres meses y tres años.

• Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.

Previsiones a largo plazo

• Periodo superior a tres años.

• Planificación de nuevos productos, localización de las instalaciones, provisión de recursos.

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CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE STOCKS

La gestión de stocks (productos almacenados en la organización) es cri-tico en el funcionamiento de las organizaciones, pues de estos dependen el correcto funcionamiento de la organización, tanto para actividades de producción como de abastecimiento de los clientes.

En este sentido se requiere conocer con la mayor precisión posible cuanta cantidad de cada referencia debe mantenerse en la empresa, de tal manera que los costos de almacenamiento sean los menores posibles, pero también debe conocerse el momento en que las organizaciones deben adquirir (comprar los materiales) de manera que no haya desa-bastecimiento en la organización.

Es importante tener presente que no solo es necesario tener la menor cantidad de materiales en la empresa por efecto de costos, ya que cuan-do se tiene un exceso en inventario se incurre en dificultades operativas como tiempos excesivos de búsqueda de materiales, falta de visibilidad de inventario que puede llevar a errores en el conteo y por ende desa-bastecimiento, además de que tener más cantidades de lo necesario hace más intensivas las operaciones de manutención de la mercancía, gene-rando mayor probabilidad de daño, entre otros elementos negativos de tener stocks en exceso.

Tener altos inventarios resulta estratégico para maximizar la agilidad en las entregas y la confiabilidad en la operación en el reparto de mer-cancías, así mismo, permite lograr altos niveles de servicio al cliente. Al contar con altos inventarios se resuelve la problemática de agotados y de los pedidos atrasados, es posible lograr la fidelización y evitar incurrir en descuentos como compensación por incumplir la promesa de entrega. Sin embargo los costos de esta estrategia son altos, como se evidenciará más adelante.

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El comportamiento típico de los stocks en las organizaciones, es que estos vayan disminuyendo por consumo a través del tiempo. En este sentido, un material que se observe que no tiene este comportamiento es un candidato a ser suprimido de la bodega. Así, en la empresa solo deben mantenerse en stock aquellos materiales que presentan movi-miento a través del tiempo, o aquellos elementos críticos que deben ser almacenados, sin importar que estos no presenten movimientos, como un repuesto.

Lo anterior nos lleva a la primera pregunta de la gestión de stocks:

¿Qué se debe mantener en Stock?

La respuesta a esta pregunta debe darse con base en lo mencionado en el párrafo anterior, y el administrador del inventario deberá realizar un análisis de las referencias que no se han movido durante el ultimo año, trimestre y mes en el almacén. Como recomendación es importante preguntarse, si un material que no tiene movimiento o rotación de in-ventario está en la bodega por que realmente se requiere, o por que es un error de planificación; es decir, ¿un material que no se mueve de la bodega, puede planificarse y adquirirse después solo en la cantidad que se vaya a consumir?

Tener el tipo de materiales adecuados en stock lleva a reducción del inventario global de la empresa y a evitar los problemas mencionados al tener exceso de inventarios, donde en este caso se puede resaltar que se evita la obsolescencia de materiales en la bodega, lo cual al final es un gasto para la compañía.

Como se mencionó anteriormente, el primer problema de la gestión de stocks radica en encontrar cuales son los materiales que efectivamente se deben mantener en la organización, sin embargo este tan solo es el inicio de la problemática, ya que debe realizarse un manejo adecuado de cada uno de esos materiales. Lo anterior lleva a las otras dos preguntas globales del manejo de stocks que son:

• ¿ Qué cantidad debo ordenar?

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La respuesta a estas preguntas tienen consideraciones importantes como la estrategia de la organización (relacionada con el nivel de servicio y la ubicación de los almacenes), la visión administrativa y el entorno, lo que hace que estas cantidades y tiempos difieran de organización a or-ganización; sin embargo, las técnicas para determinar la respuesta a es-tos interrogantes siempre tienen como mira el costo de mantener eses-tos productos en la organización.

Estas múltiples consideraciones son las que generan una posible división en la estrategia de como se mantienen los stocks en las organizaciones, dando como resultado el manejo de stocks por pedido (pull, como se conoce en el entorno empresarial, por el concepto de que el stock es jalo-nado por el cliente) y el manejo de stocks para mantener en estante (Push, que se refiere a que la empresa produce para llenar los estantes, de donde los clientes toman los productos). Por supuesto esta decisión se basa en la demanda de los clientes. Este libro basa el análisis en las estrategia push.

Es importante en este momento, antes de entrar a detallar la manera en que se da respuesta a las preguntas anteriores, hacer claridad sobre el manejo del concepto de inventario. En términos generales y como se mencionó anteriormente, el nombre que reciben las mercancías alma-cenadas en la organización es Stocks, el inventario es el listado de las mercancías (stocks) en cantidades que se tienen y el manejo de inven-tarios (o gestión de stocks) corresponde a determinar las cantidades, tiempos y materiales requeridos en la organización.

Con base en lo anterior, puede decirse que la función lógica del manejo de inventarios es entregarle a la compañía un equilibrio entre el sumi-nistro y la demanda, de forma que siempre se pueda atender al cliente con el nivel de servicio que él requiera. Sin embargo, existen también otras funciones características del manejo de inventarios que son:

• Especialización geográfica

• Desacoplamiento

• Disminución de la incertidumbre.

(30)

bajos y los niveles de servicio adecuados. El desacoplamiento se refiere a la separación de los inventarios para su mejor gestión y para el abasteci-miento eficiente de los materiales a la empresa y a clientes. Y la disminu-ción de la incertidumbre se genera debido a que una adecuada gestión de los stocks permite a las operaciones continuar suavemente y sin interrup-ciones debido al colchón generado, lo cual ofrece confiabilidad y seguri-dad a los procesos productivos y a la satisfacción del cliente en la empresa.

3.1. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE STOCKS

A continuación se presentan los conceptos básicos para entender los modelos que permitirán determinar las cantidades a ordenar y los mo-mentos de los mismos.

3.1.1. COMPORTAMIENTO DE LOS STOKCS

Típicamente, los materiales en una organización se consumen a cierta velocidad que depende de la demanda de los mismos, ya sea para pro-ducción o para atención al cliente. Estos inventario tienden a llegar a cero, por lo cual en algún momento especifico, y previo o en el punto exacto en que se llegue a cero, una nueva cantidad de materiales debe llegar a la bodega. Esta cantidad de mercancía que llega corresponde a la cantidad de mercancía ordenada al proveedor. Este comportamiento se repite en el tiempo y desde el momento en que una orden llega hasta que se acaba y que corresponde a la nueva llegada de materiales, se co-noce como tiempo de ciclo, tal y como se observa en la figura 2.

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3.1.2. INVENTARIO PROMEDIO

La cantidad de material máximo que se tendrá en la bodega, en el caso hipotético en que una nueva orden arriba cuando el inventario llega a cero, corresponde a la cantidad ordenada y por supuesto el mínimo es cero. Promediando el nivel máximo y mínimo de los niveles de stocks, se obtiene uno de los conceptos más importantes en manejo de inven-tarios, que es el inventario promedio, el cual se define como:

Inventario Promedio = Inventario máximo + Inventario mínimo 2

En el caso en que una nueva orden arriba cuando el inventario llega a cero, el inventario promedio se calcula como:

Inventario Promedio = Q 2

Donde Q es la cantidad de mercancía que llega a la empresa debido a una orden de reaprovisionamiento y el inventario mínimo es cero.

En el caso de la figura 2, donde el inventario no llega a cero al final del tiempo de ciclo, se debe calcular con la fórmula original y para este caso el inventario promedio es:

Inventario Promedio = 70 + 50 = 50 unidades 2

El inventario promedio de cada ciclo puede promediarse con el resto de los ciclos y esto se conoce como el inventario promedio de varios ciclos de inventario.

3.1.3. CANTIDAD A PEDIR

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exista entre ellos, mayor tendrá que ser el porcentaje del inventario que variará en forma proporcional al tamaño del lote.

3.1.4. POLÍTICA DE INVENTARIO

La política de inventario se refiere a la filosofía (lineamientos) de como la organización da respuesta a las preguntas de cuanta cantidad ordenar y en que momento se realiza una orden e incluye el posicionamiento geográ-fico de los stocks. Esta decisión depende del comportamiento de la de-manda y de la estrategia de la compañía. En apartados posteriores se hará una descripción más amplia de este concepto, así como se expondrán las principales políticas utilizadas para el manejo de inventarios.

3.1.5. NIVEL DE SERVICIO.

EL nivel de servicio hace referencia a el cumplimiento que tendrá el proceso de manejo de inventarios en cuanto al cumplimiento de las ordenes de los pedidos. Es decir, en que porcentaje las ordenes de los clientes serán abastecidas, que es lo mismo que decir en que porcentaje la empresa se queda sin stock para abastecer a el cliente. Este nivel de servicio es entonces un valor del desempeño de la gestión de inventarios y es especificado por la administración.

Con base en lo anterior, una empresa, dependiendo de las especificacio-nes de su mercado define su nivel de servicio, donde lo mas común es que este se encuentre superior al 90%, siendo los valores mas comunes 95%, 97.5%, 99% y 99.9%.

3.1.6. COSTO DE MANTENER INVENTARIO

También conocido como costo por existencia, y hace referencia a todos los gastos asociados a mantener los stocks en la bodega de la organización. Los principales componentes del costo de mantener inventario son:

• El Capital: Hace referencia a la pérdida de valor de los materiales con respecto al tiempo.

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• Seguro: Todos aquellos valores que debe pagar la empresa con res-pecto a los materiales por efecto de deterioro, accidentes, perdida, entre otros.

• Obsolescencia: Este valor corresponde a la pérdida de la mercancía cuando el tiempo de vida del producto ha caducado.

• Almacenamiento: los costos de almacenamiento incluyen los costos operativos que se incurren por guardar los materiales en el almacén. Los principales costos de almacenamiento son:

• Costo del espacio.

• Costo de mano de obra.

• Costo de energía.

• Costo de Infraestructura.

De acuerdo con Bowersox (2002), el costo de mantener inventario es alrededor del 25% de su valor anual y los componentes típicos de este se distribuyen como se muestra en la tabla 5.

Tabla 5. Componentes típicos del costo de inventario.

Concepto % Promedio Rangos

Costo de Capital 10% 4 – 40%

Impuestos 1% 0,5 – 2 %

Seguro 0,5% 0 – 2 %

Obsolescencia 1,2% 0,5 – 2 %

Almacenamiento 2% 0 – 4 %

Totales 14,25% 4 – 50 %

3.1.7. COSTO DE ORDENAR

Es el costo asociado de hacer un pedido de un producto.

• Incluye costos de: Preparar una orden, correspondencia, recibir, des-cargar, chequear, probar, uso de equipo, etc.

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3.1.8. COSTO DE NO TENER PRODUCTO

El no tener producto genera, por supuesto, pérdidas económicas oca-sionadas por no vender un producto, sin embargo, estos costos van mas allá, e incluyen

• Pérdida de reconocimiento y reputación.

• Pérdida de futuras ventas potenciales.

• Costos asociados a la falta de materia prima.

3.1.9. COSTO DEL PRODUCTO

El costo del producto se define como el valor por el cual se adquiere la mercancía a el proveedor, o en el caso de que el inventario se produzca por producción, es el costo total de fabricación del producto.

3.1.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD

El inventario de seguridad es una cantidad de mercancía que busca evi-tar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos por concepto de agotados, estableciendo una determinada cantidad de mercancía en el almacén como inventario de seguridad. Ese inventario es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y de la escases. Este inventario es realmente útil cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad aceptable, o bien, cuando en el proceso de producción se generan desperdicios o reprocesos. El inventario de seguridad garan-tiza que la operación fluya normalmente.

3.1.11. INVENTARIO EN TRANSPORTE

(35)

CAPÍTULO 4. MODELOS PARA EL CÁLCULO

DE LAS POLÍTICAS DE INVENTARIO

Este capítulo presenta los principales modelos para determinar los ele-mentos requeridos de las principales políticas de inventarios utilizadas en el entorno empresarial. Sin embargo, antes de pasar a definir estos modelos, se presenta el modelo de cantidad económica de pedido, que ejemplifica el funcionamiento de estas políticas.

4.1. CANTIDAD ECONÓMICA A PEDIR

(EOQ = Economic Order Quantity)

Todo pedido al proveedor implica realizar un proceso de solicitud de abastecimiento y almacenamiento de mercancía, por lo tanto se gene-ran dos costos asociados a la orden: el costo de pedir y el costo de man-tener el inventario, cuya suma es en esencia, el costo total del manejo del inventario.

En la figura 3 se grafican estos costos con respecto a la cantidad a pedir, permitiendo observar varias cosas:

• A medida que se aumenta la cantidad de material a ordenar se hace más barato el costo de ordenar(costo de preparación del pedido), lo que se debe a que a mayor cantidad de material se realizan menores pedidos, y por ende se incurren en menores costos.

• A medida que se aumenta la cantidad a ordenar, los costos de alma-cenamiento se hacen mayores, ya que a medida que se incrementa la cantidad de mercancía se requieren mayores movimientos, más seguro, más capital, etc.

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Figura 3. Costos con respecto a la cantidad a pedir Q.

El tamaño económico de lote (EOQ) es sencillamente la cantidad a pedir al proveedor, de un determinado artículo, donde la suma de los costos de ordenar y de mantener inventario es óptimo. Para trabajar el modelo (CEP) es necesario que en el comportamiento del artículo se identifiquen algunas situaciones especiales y aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo evidenciadas, el modelo es válido como una primera aproximación al cálculo del tamaño de lote a orde-nar. Dichas suposiciones son:

• La demanda del artículo es constante o tiene una pequeña desvia-ción, pero en sí, se conoce con certeza.

• El tiempo de entrega es constante o tiene una pequeña desviación, pero en sí, se conoce con certeza y la entrega es confiable. No se pre-sentan entregas parciales.

• No existen restricciones en el área de almacenamiento o de capacidad en el transporte que condicionen las cantidades a pedir al proveedor.

• El artículo no es interdependiente con otros y por lo tanto las deci-siones referentes a él se pueden tomar sin afectar a otros artículos.

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4.1.1. CÁLCULO DEL EOQ

Para calcular e interpretar el EOQ, es necesario interpretar el concepto del costo total al trabajar con un determinado tamaño de lote Q. El costo total anual del inventario se calcula como la suma del costo total anual de la gestión del artículo con el proveedor (costo de ordenar) y por unidad con el costo total anual de mantener las cantidades recibidas en una entrega del proveedor en el almacén al año. Estos costos se expresan como:

C ordenar = S D_Q

Donde S es el costo de lanzamiento del pedido (costo de ordenar), D es la demanda anual y Q es la cantidad a ordenar. Este costo incluye los costos relacionados con el transporte y el recibo de la mercancía.

En este sentido la relación D/Q representa el número de pedidos en el año, que multiplicado por el costo de lanzamiento del pedido arroja el costo de ordenar anual.

C almacenamiento = hC Q 2

Donde C es el costo unitario del producto, h es el costo de mantener un ítem en inventario anualmente, expresado como una fracción del costo del producto y Q/2 representa el inventario promedio. De esta manera, al multiplicar el inventario promedio por el costo de almacenar cada ítem, nos permite obtener el costo anual del almacenamiento de los productos.

Así, el costo total es:

Ctotal= C lanzamiento + C almacenamiento = SD Q+hCQ2

(38)

dCtotal

dQ = -S DQ2+

hC 2 =0 Despejando Q, obtenemos el EOQ

Q*=EOQ= 2DS

hC

Para ilustrar el cálculo del lote económico de producto, considérese el caso de la empresa Tecco LTDA, la cual se encarga de importar insu-mos electrónicos, con una demanda de microprocesadores de 1.000 unidades por mes, Costos fijos de colocación de pedido, transporte y recepción de $4000 pesos cada vez que se coloca un pedido. Cada mi-croprocesador tiene un valor de $500 pesos y el costo de mantener inventario es del 20% del costo del producto anual.

El cálculo del EOQ es entonces:

Obsérvese en la ecuación anterior, la demanda mensual se multiplica por 12, ya que el modelo requiere la demanda anual.

De esta manera, la cantidad óptima a ordenar, para la cual el costo total, que incluye el costo de ordenar y de almacenar, es mínimo, es de 980 unidades. Con este valor se pueden obtener otros elementos importan-tes de la gestión de stocks como:

(39)

El total costo anual es:

Es importante tener presente que en condiciones reales pocas veces el EOQ corresponde al tamaño de lote ofrecido por los proveedores. En este sentido el EOQ es una muy buena guía para determinar si es posi-ble adquirir la mercancía en el tamaño propuesto por el proveedor, ya que como se observa en la figura 3, el EOQ se obtiene en el mínimo de la curva, la cual se comporta como una parábola, lo que implica que cambios grandes en el tamaño de lote ocasionan cambios pequeños en el costo.

Para ejemplificar lo anterior, considere que el proveedor de la empresa Tecco LTDA solo distribuye en lotes de 1100 unidades, lo que significa un incremento del 12.2% en el tamaño de lote. El costo total con el incremento en la cantidad es:

El incremento del costo total es $656,7, que equivalen al 0,67% de los costos totales.

Lo anterior demuestra que un incremento considerable en la cantidad del lote a ordenar no genera un incremento de la misma magnitud. Esto sugiere que los encargados de calcular los lotes económicos en las empresas, consientes de que el EOQ no necesariamente corresponde a los lotes de entrega, pueden determinar un rango de incremento en los costos logísticos y con esto obtener el rango en que se puede desplazar el tamaño de lote a pedir.

(40)

De esta manera, la interpretación errada de este concepto lleva a pensar que el modelo del EOQ arroja solo un punto que define la cantidad a pedir al proveedor. Este concepto es mucho más amplio y realmente la importancia del modelo radica en identificar un intervalo sobre la zona de optimización. Es decir, no se trata de identificar el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario, sino de identificar el intervalo más adecuado en tamaños del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y del manejo de inventario.

Un análisis importante que se puede desprender del cálculo del costo total de ordenar y almacenar, es calcular el efecto que tiene un descuen-to sobre el cosdescuen-to descuen-total del sistema, descuen-todo esdescuen-to en la medida de que es común que los proveedores ofrezcan descuentos por adquirir mayores cantidades de productos. Para esto la ecuación de costo total anual debe incluir los costos del producto así:

Para determinar si el descuento es atractivo, se requiere calcular los cos-tos anuales con la adquisición del producto sin el descuento (y por ende con los costos logísticos –costo de ordenar y mantener inventario- mí-nimos) y comparar este con los costos anuales incluyendo dicho des-cuento. A continuación se presenta un ejemplo que explica este análisis.

Considere que en el problema de los microprocesadores, el proveedor ofrece un descuento del 2,5% si la cantidad de compra del computador es de 2.000 unidades. La pregunta es entonces, ¿es atractivo el negocio?.

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El costo total anual sin el descuento es:

El costo total con el descuento es:

Nótese que en la ecuación anterior se multiplico el valor del producto por una fracción, que corresponde a la disminución del precio por el descuento y se modificó el valor del EOQ por la cantidad requerida para adquirir el descuento.

Con base en los cálculos realizados, la empresa debe aceptar el descuen-to, ya que los costos totales anuales con dicho descuento son menores.

Sin embargo, la interpretación errada de este concepto es pensar que el modelo arroja solo un punto que define la cantidad a pedir al pro-veedor. Este concepto es mucho más amplio y realmente el valor del modelo radica en identificar un intervalo sobre la zona de optimiza-ción. Es decir, no se trata de identificar el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. Sino de identificar el intervalo más adecuado en tamaños del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y del manejo de inventario.

4.2. POLÍTICAS DE MANEJO DE INVENTARIOS

(42)

en las organizaciones, y son las encargadas de definir la cantidad de mercancía a ordenar, en que momento se deben realizar dichas ordenes, cuales son los productos a ordenar y donde deben ubicarse (en términos de locaciones) dichos materiales.

Los principales tipos de inventario se listan a continuación.

• Revisión continua o perpetua del inventario

• Revisión periódica del inventario

• Sustitución de ventas

4.3. POLITICA DE REVISIÓN CONTINÚA DEL

INVENTARIO

La revisión continua del inventario, cosiste en determinar los elementos para asegurar el abastecimiento de mercancías en la empresa, median-te la verificación en todo momento de los niveles de inventario en la bodega. Esta revisión continua, permite saber exactamente la cantidad de productos en todo momento, y con esto se puede conocer el punto exacto en que se debe realizar una orden.

En términos prácticos, en un sistema de revisión continua se revisan los niveles de un determinado artículo cada vez que se hace un retiro por so-licitud del cliente o tienda, para conocer si es necesario reabastecerlo con un nuevo pedido. Así mismo para conocer si la cantidad disponible de un artículo en el almacén será suficiente para cubrir los próximos pedidos del cliente, se calcula la capacidad del artículo disponible en el almacén. La capacidad de respuesta de un artículo (C_R) mide la facilidad de dicho artículo para satisfacer la demanda futura. Para el cálculo, se suman los pe-didos solicitados no recibidos de un determinado artículo con su inventario disponible en el almacén, y al resultado se descuentan los pedidos atrasados: • Capacidad de respuesta de un artículo (C_R) = Inventario disponi-ble + Recepciones de pedidos programados - Recepciones de pedi-dos atrasapedi-dos.

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todo el tiempo de entrega. Al final del tiempo de entrega, cuando se recibe el inventario, habrá que comparar la capacidad de respuesta del artículo con la demanda promedio durante el tiempo de entrega para decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido.

Supóngase que la demanda (d – demanda diaria) de un producto es 50 unidades diarias, el tiempo de entrega de las mismas es de 5 días. Los estantes acaban de ser llenados con el producto, quedando disponible sólo 20 unidades. No hay órdenes atrasadas, pero sí hay una recepción programada por 400 unidades.

En este caso, C_R > d aunque el inventario está casi agotado, no conviene hacer un nuevo pedido porque la visita del proveedor esta próxima. La demanda promedio durante el tiempo de entrega del suplemento son 250 unidades (50x5 = 250) y la capacidad de respuesta del artículo (C_R) es de 420 unidades (20+400-0 = 420); luego 420 > 250.

Una vez conocida la capacidad de respuesta del producto, es necesario conocer el punto del inventario en donde debe realizarse una nueva or-den. Este punto, que de ahora en adelante se denomina Punto de Reor-den, se halla calculando la cantidad de mercancía que se consume desde el momento en que se realiza el pedido y el momento en que llega, tal y como se aprecia en la figura 4.

Figura 4. Cálculo del punto de reorden.

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orden arribe, con lo cual se asegura la cantidad mínima del inventario en sistema, sin que se afecte el abastecimiento para la empresa.

El tiempo que transcurre entre el momento en que se realiza la orden y el arribo de la mercancía, se conoce como el nombre de tiempo de apro-visionamiento (en inglés, Lead Time). Este tiempo, expresado en días, multiplicado por la demanda diaria de consumo de la mercancía, permite conocer la cantidad consumida mientras llega la mercancía y por ende, este es el punto (cantidad de mercancía) en que se debe realizar la orden.

Así, la ecuación que determina el punto de reorden es: ROP(punto de reorden)=d×L

Donde d es la demanda diaria y L es el tiempo de aprovisionamiento (Lead Time). El siguiente ejemplo presenta una explicación práctica del concepto anterior.

La empresa JIMBO S.A. fabrica prendas de vestir tipo Jean. La deman-da mensual de la mercancía es 870 metros cuadrados de tela de Jean. El tiempo en que se demora el proveedor en abastecer la empresa, desde el momento en que se realiza la orden y la llegada del producto es de 5 días. Con esta información, ¿cual es el punto en que la empresa debe realizar un pedido, de manera que no se desabastezca nunca la empresa?

La Figura 5 representa este problema.

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Así, para que el nivel de inventario llegue al mínimo justamente cuando la nueva orden arribe, se deben pedir la cantidad de mercancía que se consume durante este tiempo. Esto corresponde al ROP que se calcula como:

Sin embargo, el modelo anterior considera que la demanda se comporta sin variaciones, así como que el tiempo de abastecimiento es constante. En la práctica estas condiciones difícilmente se cumplen. Lo anterior hace necesario blindar la organización con respecto a estas variaciones, ya que en la eventualidad que haya una variación en la demanda o el tiempo de aprovisionamiento puede generar un desabastecimiento de mercancía en la organización.

Para contrarrestar estas variaciones, es necesario tener una cantidad de materiales almacenados que puedan servir de colchón. Esto es lo que se conoce como stock de seguridad.

El stock de seguridad, que es fundamental para responder a las varia-ciones de la demanda y de la oferta (retrasos en el Lead Time) debe ser calculado cuidadosamente, ya que un cálculo que arroje una cantidad inferior a la requerida generará desabasteciendo, y un cálculo de una cantidad en exceso genera extra costos. A continuación se presentan los conceptos básicos para el cálculo del inventario de seguridad en las empresas.

4.3.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD (SS – SAFETY STOCK)

(46)

Después de fijar el nivel de servicio, se debe estudiar el comportamiento de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y de esta manera poder establecer la distribución estadística de estas variables. Frecuentemente, estas variables se distribuyen siguiendo una distribución Normal, con lo cual se puede obtener la media y la desviación estándar para la demanda el tiempo de aprovisionamiento.

El cálculo del inventario de seguridad se realiza determinando la canti-dad de material requerido en stock, de tal manera que la variación en estas variables no sobrepase este valor. La ecuación del stock de seguri-dad es entonces:

Donde,

Z es la variable aleatoria normal estándar para el nivel de servicio α es la desviación estándar diaria de la demanda.

L es el tiempo de aprovisionamiento d es la demanda diaria

es desviación estándar del tiempo de aprovisionamiento, expresado en días.

En el caso en que el tiempo de aprovisionamiento sea constante ( ), como resultado de un buen proveedor, la ecuación anterior del inventario de seguridad se reescribe como:

(47)

Tabla 6. Valores de Z para niveles de servicio comunes.

Probabilidad Acumulada (nivel de Servicio) Z

0,9 1,28

0,95 1,65

0,98 2,05

0,99 2,33

0,9986 3,00

0,9999 4,00

El lector puede encontrar más valores de Z con respecto a otros niveles de servicio, en libros especializados de estadística, o en libros de logísti-ca como Ballou (2005).

Cuanto más alto se establezca el nivel de servicio, más alto será el inven-tario de seguridad. Si el nivel de servicio definido es cero, entonces no existirá inventario de seguridad y se presentarán agotados del 50% en los tiempos de entrega.

4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLÍTICA DE REVISIÓN CONTINUA

Con base en lo anterior, el nivel de inventario al momento de que llegue una nueva orden no debe ser cero, sino el correspondiente a el inventa-rio de seguridad. De esta manera la ecuación para el punto de reorden (ROP) en la política de revisión continua es:

Para el caso del ejemplo de la empresa JIMBO S.A. considérese que la demanda se comporta de manera Normal, con una media de la deman-da de 29 metros cuadrados de tela de Jean diarios (tal y como se calculó en el ejemplo anterior), con una desviación estándar de más o menos 7 metros cuadrados diarios. El tiempo de abastecimiento tiene una media de 5 días y una desviación de día y medio (1,5 días). Además la empresa desea tener un inventario de seguridad del 98%.

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En la ecuación anterior, Z se obtiene de la tabla 6, correspondiente a un valor de α = 0,98

Así, el punto de reorden se calcula como

De esta manera, en la empresa se debe realizar una orden cada vez que el nivel de inventario de la tela tipo Jean llegue a los 240 metros cua-drados.

4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR

Una vez conocido el punto en que se debe realizar la orden, se debe de-terminar la cantidad de mercancía a ordenar. En la política de revisión continua, dado que lo que se busca es disminuir los costos, y a que la revisión del nivel de inventario es continua, la cantidad de material a adquirir corresponde al EOQ.

De esta manera, siguiendo la política de revisión continua, se debe lan-zar una orden al proveedor por una cantidad correspondiente al EOQ cada vez que el nivel de inventario llegue al ROP.

El siguiente caso ejemplifica el cálculo de los elementos de la política de inventarios continua.

EJEMPLO

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Por la experiencia en la empresa, el costo de mantener inventario es del 20% anual de cada caneca. El precio de compra de cada caneca es de $ 47 Dólares por unidad.

Con base en esta información y teniendo en cuenta que una de sus fun-ciones es asegurar un nivel de servicio al cliente del 99%, determine los elementos de una política de inventario continua.

Solución.

Para realizar el cálculo de los elementos de la política, se debe primero organizar la información como sigue:

• Demanda anual (D): 18.400 canecas.

• Demanda diaria (d): 50,4 canecas diarias, asumiendo que la empresa trabaja 365 días al año. Redondear a 51.

• Desviación diaria de la demanda: 5 canecas, ya que la desviación es del 10%.

• Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 días

• Desviación de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constan-te.

• Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dólares más el transporte = $1.320 Dólares

• El costo del producto es (C) = $ 47 Dólares

• Costo de almacenar (h) = 20% anual.

• Nivel de servicio (α)= 0,2

• Z para α = 0,2, según la tabla 6 es 2,33. La cantidad a ordenar se calcula con el EOQ, así:

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El Punto de reorden es:

De esta manera, siguiendo una política de revisión continua del inven-tario, la empresa PINTURY debe hacer una orden de 2300 canecas cada vez que el nivel de inventario llegue a 494 canecas.

4.4. POLÍTICA DE REVISIÓN PERIÓDICA DEL

INVENTARIO

La revisión periódica del inventario, como su nombre lo indica se reali-za cada cierto tiempo (periodos), en los cuales se calcula la cantidad de inventario disponible en la empresa y cuanta cantidad se requiere para llegar a un nivel de inventario deseado.

Este política se utiliza cuando en la compañía es difícil realizar una revisión continua del inventario o cuando simplemente se define que los niveles de inventario se van a revisar cada determinado tiempo. La figura 6 muestra el comportamiento del inventario siguiendo esta polí-tica de inventarios.

(51)

Tal y como puede intuirse, la cantidad a ordenar en esta política no corresponde al óptimo en el cual los costos de almacenar y ordenar son mínimos (EOQ), sino que corresponde a la cantidad requerida para llegar al nivel de stock deseado (Stock objetivo). De esta manera, la ecuación de la cantidad de reabastecimiento siguiendo la política de revisión periódica, se escribe como:

Q (Cantidad a Ordenar) = Nivel de stock deseado – Stock Actual.

Debido a que la revisión del inventario en esta política se hace por periodos, el inventario de seguridad se calcula similar al modelo presentado en la re-visión continua, pero aquí se debe considerar el hecho de que el encargado de revisar el nivel del stock se olvide de hacerlo. Por esto el tiempo de apro-visionamiento debe ampliarse con al menos un periodo de seguridad. En este sentido, la ecuación para el cálculo del inventario de seguridad, cuando el tiempo de aprovisionamiento es constante se escribe como:

Donde,

Z es la variable aleatoria normal estándar para el nivel de servicio α es la desviación estándar diaria de la demanda.

L es el tiempo de aprovisionamiento.

T es el periodo, que corresponde al tiempo transcurrido entre periodos.

La figura 7 ejemplifica el comportamiento entre periodos y porque se debe ampliar el tiempo de aprovisionamiento para el stock de seguridad.

(52)

El nivel de stock deseado se calcula multiplicando la demanda diaria por el tiempo de periodo mas el tiempo de abastecimiento y sumándole el inventario de seguridad. Este calculo se realiza mediante la siguiente ecuación:

Nivel de stock desedo=d×(L+T)+SS

Como puede observarse en este modelo, un parámetro fundamental es el periodo, el cual es definido por el administrador del inventario. Habitualmente este periodo de revisión es fijado como un mes. Sin embargo, la correcta fijación del periodo lo define la variabilidad de la demanda del producto.

Una buena guía para determinar el tiempo transcurrido entre revisiones (periodo) es realizando el cálculo de EOQ y con base en este calcular el tiempo entre periodos. Con este valor el administrador del inventario puede acomodar su periodo a un valor que al menos corresponde al óptimo del número de pedidos a realizar en el año. El ejemplo de cómo calcular este valor, lo encuentran en el apartado de Lote Económico de pedido (Numeral 4.1.1)

A continuación se presenta un ejemplo para ilustrar el cálculo de los elementos requeridos para la gestión de stocks siguiendo una política de revisión periódica.

EJEMPLO.

Una vez conocido como debe manejarse el inventario en la empresa PINTURY S.A.S, el administrador del inventario desea conocer cual sería el impacto de utilizar una política de revisión periódica. Para ello, debe encontrar los elementos de esta nueva política.

Los datos del ejercicio son:

• Demanda anual (D): 18.400 canecas.

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• Desviación diaria de la demanda : 5 canecas, ya que la desviación es del 10%.

• Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 días

• Desviación de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constante.

• Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dólares mas el transporte = $1.320 Dólares

• El costo del producto es (C) = $ 47 Dólares

• Costo de almacenar (h) = 20% anual.

• Nivel de servicio (α)= 0,2

• Z para α = 0,2, según la tabla 6 es 2,33.

Lo primero que se debe realizar es calcular el tamaño del periodo. En ese caso, se recuerda al lector, que este periodo es fijado por el adminis-trador. Para el ejemplo defínase un periodo de 1 mes. Sin embargo para ilustrar la manera de tener una guía en esta selección del tamaño del pe-riodo, se realizará el cálculo de número de pedidos y tiempo de pedidos utilizando el EOQ.

Del ejercicio anterior, se encontró que el EOQ es 2300 canecas. El nú-mero de pedidos en el año se calcula como:

Asumiendo 365 días laborales en la empresa PINTURY S.A.S, el tiem-po entre revisiones correstiem-pondiente al EOQ debe ser cada 46 días. En el ejemplo actual se definió que el periodo será de 30 días. Recuérdese que el administrador podrá ajustar el periodo a lo encontrado en el EOQ, pero esta decisión recae en la experiencia del administrador y del conocimiento del comportamiento de la empresa.

(54)

El nivel de stock deseado es:

(55)

CAPÍTULO 5. INDICADORES

DE GESTIÓN PARA EL PROCESO

DE MANEJO DE INVENTARIOS

Para un correcto funcionamiento del área encargada de la administra-ción del stock, es fundamental contar con una herramienta que permita evaluar el desempeño de varias variables y de esta manera poder tomar decisiones que permitan controlar eficientemente el comportamiento de los inventarios en la organización. La gestión por indicadores es qui-zás la herramienta más práctica para este fin, ya que mediante relaciones de diferentes variables se puede determinar el desempeño y comporta-miento de los materiales a almacenar en la organización.

Para una correcta evaluación del desempeño de los inventarios, es ne-cesario considerar diferentes puntos de vista, ya que el inventario afecta tanto a la bodega, las finanzas, la producción y el servicio al cliente en las organizaciones. De esta manera, un conjunto de indicadores de gestión para el inventario debe considerar diferentes aspectos de la or-ganización.

A continuación, se presenta una guía de indicadores de gestión que pueden ser utilizados para la administración del inventario (Mora, Si y USAID, 2007), la cual esta clasificada en aspectos financieros, operati-vos y de servicio al cliente.

5.1. INDICADORES FINANCIEROS

PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO

Porcentaje de Activos

Un indicador importante desde el punto de vista financiero, es el por-centaje de activos que son inventario en la organización. Esto puede evidenciar que tan alto es el inventario en la organización. La fórmula para calcular este indicador es: