INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
DEFINICIÓN
1. Objetivo de la Planificación Estratégica.
2. Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos. 1. Los Beneficios Financieros.
2. Los Beneficios no Financieros. 3. Planeación de Recursos Humanos.
4. Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos.
1. DEFINICIÓN
La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Goetz dice que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”.
Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos.
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.
Planeación estratégica: Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.
Sus características son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.
Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones:
La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994).
La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal.
Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada vez más complejo.
Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la conceptualización de la estrategia en su sentido más amplio, al respecto Greg Bounds (1994) señala: “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”.
La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992).
estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización sigue estrategias para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule la cooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno.
Por otra parte, al considerar la clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como genéricas, agrupadas en cinco apartados:
1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales.
2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance sin segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por pedido.
3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración, desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos.
4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de integración - diversificación y de retirada.
5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular.
Nos permiten señalar, que la mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial.
1.1.Objetivo de la Planificación Estratégica.
El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos resulte más redituable que en otras circunstancias.
1.2. Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos.
por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento que resulten.
Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con él. La comprensión podría ser el beneficio más importante de la planeación estratégica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que hace la organización y por qué, muchas veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Esto es del todo cierto cuando los empleados también entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el desempeño organizacional. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. De esta manera, uno de los grandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia.
Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la planeación estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes y empleados de niveles más bajos. En las organizaciones, el concepto de la planificación centralizada en manos de los directores está cambiando por la planificación descentralizada en manos de los gerentes de línea. El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no sólo significa el papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar solos los planes estratégicos y después entregárselos a los gerentes de operaciones para que los ejecuten; cuando los gerentes de línea se involucran en el proceso, se "adueñan" de la estrategia. Lograr que las personas que ejecutan las estrategias se sientan sus dueñas es una clave para alcanzar el éxito.
Cada vez son más las corporaciones y las instituciones que usan la planeación estratégica para tomar decisiones eficaces. Más del 75% de las compañías utiliza técnicas de la planeación estratégica, en comparación con menos del 25% en 1979. sin embargo, la planeación estratégica no garantiza el éxito, pues puede ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.
1.2.1.Los Beneficios Financieros.
Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos de la planeación estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeación estratégica registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho más alta que las empresas que no planificaban en forma sistemática. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la mejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratégico de la compañía; Cook y Ferris encontraron que las prácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación que se dirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que obtienen resultados óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en comparación con los de su industria.
Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones más informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades míopes y no reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontró que la planeación estratégica puso de manifiesto un poder impresionante, pues había mejorado muchísimo los resultados de una serie de compañías grandes que la habían implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun & Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados con frecuencia están ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas límite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación económica, los cambios tecnológicos o la competencia extranjera.
1.2.2.Los Beneficios no Financieros.
interacción de los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles. La interacción puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y empleados nutriéndolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organización, facultándolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones.
La planeación estratégica, además de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilaría; puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeación estratégica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o señalar que se requieren medidas correctivas.
El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.
Greenley señala que la planeación estratégica produce los siguientes beneficios:
1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y explotarlas.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado.
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas.
8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades.
13. Propicia una actitud positiva ante el cambio.
14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.
1.3. Planeación de Recursos Humanos.
La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado.
1.4.Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos.
Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:
Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 1. Retener en Calidad y Cantidad.
2. Prever los Cambios.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
2.1. Retener en Calidad y Cantidad.
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planificación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.
2.2. Prever los Cambios.
La necesidad de una Planificación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.
3. PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN. 1. El Modelo de la Planeación Estratégica.
2. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación Estratégicade Recursos Humanos.
3. La Planificación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.
1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)
2. Marco Temporal.
3. Factores que afectan al marco temporal de la Planificación de los Recursos Humanos.
3.1. El Modelo de la Planeación Estratégica.
En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año o semestre. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina jamás.
En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y daca entre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienen juntas semestrales formales para revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y resultados.
El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planificación.
3.2. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación Estratégica de Recursos Humanos
En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas falsos, como considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.
La planificación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planificación ofrece:
Una formulación clara de la misión de la organización. Un compromiso del personal con esa misión.
Una declaración expresa de las hipótesis de partida.
Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal capacitado y formado.
La planificación de recursos humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planificación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación.
Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:
1. Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que los planificadores conozcan el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados.
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.
3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
El error más frecuente de los planificadores de recursos humanos consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planificación estratégica y la planificación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planificación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.
3.3. La Planificación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.
de los directivos consideran a la Planificación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores de producción a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.
La Planificación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización.
3.3.1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)
Conocer la estrategia de la empresa.
Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organización.
3.3.2. Marco Temporal.
La Planificación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planificación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2 años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de estos aspectos
Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.
a. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.
3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planificación de los Recursos Humanos.
Factor de previsión Corto plazo (0-2 años)
Medio plazo (2-5 años) Largo plazo (más de 5 años)
Demanda Empleo autorizado,
incluidos el crecimiento, los cambios y la rotación del personal.
Necesidades
operativas derivadas de los presupuestos y planes.
En algunas organizaciones, lo mismo que para el mediano plazo, en
otras, mayor consideración de los
cambios en el entorno y en la tecnología
sustancialmente, estimaciones.
Oferta Censo de empleados
menos pérdidas más ascensos esperados
desde grupos subordinados.
Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades
individuales de ascenso derivados de
los planes de desarrollo.
Expectativas de la dirección sobre cambios en las características de los emplea-dos y los recursos humanos futuros disponibles. Necesidades netas Número y tipos de
empleados necesarios.
Número, tipos, fechas y niveles de necesidades.
Expectativas de la dirección sobre las condiciones futuras que afectarán a decisiones
inmediatas.
4. MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La misión de la Planificación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización, teniendo además la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal.
4.1.Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.
pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta
Y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.
Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal.
5. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R.R.H.H. 1. Fases de la Planificación de Recursos Humanos.
2. Fases del Proceso de Planificación de Recursos Humanos. 3. Pasos del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.
1. Determinación de los Objetivos de la Empresa.
2. Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos (demanda).
3. Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos.
4. Desarrollo de Planes de Acción. 4. Identificación de Áreas Claves de R.R.H.H. 5. Misión.
6. Análisis F.O.D.A.
1. Análisis del AMBIENTE EXTERNO. 2. Análisis del AMBIENTE INTERNO. 3. Causas de la Demanda.
4. Proyección de Demanda – Pronóstico. 5. Análisis de la Oferta.
7. Identificación de Brechas y Áreas Críticas . 8. Elección de la Estrategia.
1. Estrategias de Afectación. 2. Estrategias de Compensación. 3. Estrategias de Formación. 4. Estrategias de Valoración.
9. Formulación de Planes de Acción de Recursos Humanos. 1. El Plan de Reclutamiento.
2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. 3. El Plan de Retención.
4. El Plan de Redesarrollo.
5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal. 10. Presupuestación de los Recursos Humanos.
1. Requerimientos de Mano de Obra Directa.
2. Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso. 3. Mano de Obra Indirecta.
4. Personal de Oficina.
5. Personal de Gerencia y Profesional.
La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.
Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguientes:
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.
Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.
5.1. Fases de la Planificación de Recursos Humanos.
Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del sistema, donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por medio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructuras estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica).
tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivación tiene que ver con su voluntad de cumplirla.
La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Burack propone cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos:
1. Formativa: En sistemas informales y reactivos.
2. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerárquico de la organización.
3. Contemporánea: Todos los sistemas son formales.
4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organización.
Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación.
En el diseño se deben evaluar tres elementos:
1. Características técnicas y delimitación del sistema.
2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos.
3. Apoyo estructural del sistema.
puede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratégicos.
Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos elementos:
1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos).
2. Indicadores psicosociales (destinatarios).
3. Indicadores estratégicos (líderes).
5.2. Fases del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.
a) Fase de Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:
Organización general actual.
Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad.
Políticas y estrategias generales y específicas.
La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:
Organigrama general o básico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.
Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas. Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
Profesiogramas.
Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.
b) Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:
Conocer los organigramas previstos.
Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos.
Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
c) Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y
procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.
d) Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores
e) Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f) Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.
Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
1. Descripción genérica del puesto de trabajo.
2. Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.
3. Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
4. Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.
5.3. Pasos del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.
1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas.
2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organización.
4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.
5.3.1. Determinación de los Objetivos de la Empresa.
Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la organización. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de éstos. Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organización en conjunto.
Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.
objetivos de las divisiones y departamentos. Este método de fijación de objetivos organizacionales, de división y departamentales es llamado método en cascada.
5.3.1.1. Método en Cascada.
Este método no utiliza la metodología Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual los objetivos van pasándose sucesivamente a los niveles inferiores de la organización. Al contrario, significa la intervención de todos los niveles de gestión en el proceso. Genera durante la planificación, un flujo ascendente y descendente de información. Así se garantiza, además que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos los niveles de la organización.
5.3.2. Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos (demanda).
Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones y departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades de los empleados actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. Una base para poder determinar esto es basándose en la descripción de puestos actuales, que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y número de empleados.
En esta fase se pueden utilizar técnicas estadísticas para la previsión de necesidades de recursos humanos.
5.3.3. Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos.
Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados.
Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.
a) Inventario de Habilidades
La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa,
2. Cualificación: educación, experiencia de trabajo, formación.
3. Cualificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre jubilación, antigüedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras, información sobre salud.
7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de empleo.
Con el uso de computadoras, la utilización de este tipo de inventarios se ha incrementado.
Ventajas.
Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la organización.
Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como las relativas a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto.
Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados. b) Inventario de Personal Directivo
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales
c) Previsión de los Cambios de Personal.
Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y preverlos con facilidad.
Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son mucho más difíciles de predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas áreas.
Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recurso humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo.
5.3.4. Desarrollo de Planes de Acción.
Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.
el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes laborales. Por el contrario, si la organización no puede permitirse el lujo del desgaste natural, habrá que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes.
Hay cuatro formas básicas de reducir el total de empleados:
a) Suspensión de contratos. Esta supone que lo más probable es que el empleado reanude su trabajo en una fecha posterior.
b) Extinción de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado, sin posibilidad de que éste reanude su trabajo en una fecha posterior.
c) Incentivos a la jubilación anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de incentivo.
d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior también se consideran planes de incentivo.
Entre los ajustes fuera de la reducción del total de empleados, se tiene:
a) La reclasificación. Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado, o una combinación de ambas. Normalmente implica una disminución de la remuneración del empleado.
b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización.
c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y extinciones de contratos mediante la reducción proporcional de las horas de trabajo los empleados.
Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicación de los planes de recursos humanos.
5.4. Identificación de Áreas Claves de R.R.H.H.
En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).
5.5. Misión.
La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
5.5.6. Análisis F.O.D.A.
5.6.1. Análisis del AMBIENTE EXTERNO.
La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término "externas". La revolución de las computadoras, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales, la exploración del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compañías. Este tipo de cambios está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley, la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe nacional o una baja del valor del dólar. La fuerza de un adversario podría significar una amenaza. La inquietud en Europa Oriental, el aumento de las tasas de interés o la lucha contra las drogas podrían significar una oportunidad o una amenaza.
recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas.
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina. Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación.
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.
5.6.2. Análisis del AMBIENTE INTERNO.
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.
La auditoria puede incluir preguntas tales cómo:
¿Cómo emplean los empleados su tiempo? ¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? ¿Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
5.6.3. Causas de la Demanda.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organización y en la fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo.
Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal.
CAUSAS EXTERNAS Factores económicos
Elementos sociales, políticos y legales.
CAUSAS INTERNAS Planes estratégicos.
Presupuestos.
Ventas y pronósticos de
FUERZA DE TRABAJO Jubilaciones.
Renuncias.
Cambios tecnológicos.
Competencia.
producción.
Nuevas operaciones, líneas y productos.
Reorganización y diseño de puestos.
Muerte.
Licencias.
Elementos Básicos para Calcular las Causas de la Demanda.
En esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazo.
5.6.3.1. Desafíos Externos.
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías, o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos segmentos tiene sus características propias.
externos se pueden considerar también las tendencias del mercado laboral del mundo.
a) Económicas, Sociales, Políticas y Legales.
Los desafíos de carácter económico, social, político y legal son la forma más sencilla de predicción, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo.
b) Avances y Cambios Tecnológicos.
Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación, muchas veces la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología, en algunos casos esto puede significar la eliminación de varios puestos de trabajo, o bien, implicar la creación de nuevos puestos.
c) Competencia.
La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de recursos humanos en una organización. La competencia entre empresas dentro de un mismo área de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.
d) Gran Reducción del Empleo Industrial.
- Mayor producción industrial con menos personas
- Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios
- Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario
e) Satisfacción General del Empleo.
- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular
- Advenimiento de la tecnología informática a la industria
- Mayor automatización de los procesos industriales
- El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento de cómo invertirlo y hacerlo rentable.
- El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular del cambio.
g) Tendencia Creciente a la Globalización.
- Globalización de la economía y creación de la aldea global
- Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional y local.
Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en un grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en cuenta:
Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escasez en la oferta de personal, legislación laboral vigente.
Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que emplea la competencia.
Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansión.
5.6.3.2. Decisiones de la Organización.
Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización es la decisión más significativa. Por medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como las características que deben tener.
a) Estrategia de la Empresa.
Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de la empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con el plan estratégico organizacional. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos.
Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.
c) Nuevos Proyectos.
Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos. Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operación se origina por la fusión o la adquisición de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las demandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organización y nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos, el nuevo diseño de puestos hacen que se varíen las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.
d) Procesos, Productos y Líneas de Producción.
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables -número de personas y demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización.
e) Políticas de la Empresa.
En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan el proceso generalmente son:
POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas.
POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasiones determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.
temporales.
POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personal extranjero.
PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas de reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compañía.
PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de puesto que se intenta llenar?
AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de capacitación, servicios generales al personal, etc.
5.6.3.3. Cambios en la Fuerza de Trabajo.
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias.
a) Rotación.
La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la cantidad de retirados durante un determinado período.
La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de trabajo:
finalmente analizar dónde pueden tomarse medidas para reducir el desgaste.
No existen parámetros fijos sobre qué niveles de desgaste son buenos o malos. Todo depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.
Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al año.
Es importante considerar la incidencia de la rotación en otras áreas u ocupaciones particulares de la empresa.
b) Jubilaciones, Renuncias, Despidos, Muerte, Licencias.
Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia que se ha obtenido dentro de la organización en ocasiones anteriores puede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.
5.6.4. Proyección de Demanda – Pronóstico.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema.
Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
5.6.4.1. Enfoque Cuantitativo.
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
se elige un factor adecuado de negocios
se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados
se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad
5.6.4.2. Enfoque Cualitativo.
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
5.6.5. Análisis de la Oferta.
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
5.6.5.1. Fuentes Internas.
Un análisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
a) Análisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupación, Nivel de Capacitación, Posición y Tiempo de Servicios.
Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta.
b) Análisis del Desgaste.
Se trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de empleados, para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros en las diferentes áreas y ocupaciones, y las razones de los mismos. También se debe tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.
c) Evaluación de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo.
La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en el estándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas extras, duración y programación de las vacaciones, los sistemas de turnos, la política de retiros y la política de empleos de tiempo parcial. También deben considerarse la repartición del trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas, por turnos (periodos de día y noche).
d) Promociones y Reemplazos.
tomar en cuenta los retiros normales durante el período de entrenamiento, de esta forma, considerar el grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreas de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.
5.6.5.1. Fuentes Externas.
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
a) Necesidades.
El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, en especial en aquellas empresas que creen en la promoción interna del personal.
El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
b) Mercado de Trabajo.
El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.
Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son significativamente menores, es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargo específico.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una organización.
c) Factores Demográficos.
Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles.
Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de las características y la composición de la población activa adulta, constituyen una valiosa ayuda para la planificación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.
Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los mandos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.
Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro de la organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso:
Las mujeres continúan incorporándose a la población activa en número s crecientes.
Las personas de color representan una parte cada vez mayor de los recursos humanos.
Hay un desfase importante entre el currículum académico de los trabajadores y las exigencias ocupacionales.
El activo humano está envejeciendo.
5.7. Identificación de Brechas y Áreas Críticas .
