Mejoramiento de procesos de la empresa Neón Center

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Universidad Tecnológica Equinoccial

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

INGENIERIA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO INGENIERO

DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE LA EMPRESA NEÓN CENTER

AUTOR:

EDWIN JAVIER ÁVILA FARFAN

DIRECTOR DE TESIS: DR. EFRAIN FLORES

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AUTORÍA

Del contenido de la presente Tesis, es responsable del autor

Edwin Javier Ávila Farfán ´

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DEDICATORIA

Me gustaría dedicar esta Tesis a toda mi familia.

Para mis padres, por su comprensión y ayuda en momentos malos y menos malos. Me han enseñado a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo ello con una gran dosis de amor y sin pedir nunca nada a cambio.

CON MUCHO AMOR

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AGRADECIMIENTOS

Primero me gustaría agradecer sinceramente a mi director y tutor de Tesis, Dr. Efraín Flores, su esfuerzo y dedicación. Sus conocimientos, sus orientaciones, su manera de trabajar, su persistencia, su paciencia y su motivación han sido fundamentales para mi formación como investigador.

El agradecimiento más profundo y sentido va para mi familia. Sin su apoyo, colaboración e inspiración habría sido imposible llevar a cabo.

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INTRODUCCION

Neón Center es una empresa en la cual importa productos de Neón de alta calidad así como también confecciona rótulos publicitarios para todo tipo de empresas y es distribuidor exclusivo de muchos de ellos; ayudándoles a sus clientes a crear una nueva imagen corporativa a sus negocios, o de mejorar la ya existente, comenzando desde el diseño, y la instalación del rótulo ya sea en neón, plástico, marquesinas, lonas, serigrafía, rotulación por computadora.

El presente trabajo se aplica con un mejoramiento de procesos para la empresa Neón Center permitirá una adecuada administración en cada una de las áreas en el afán permanente de conseguir un trabajo eficiente y eficaz.

En la presente investigación se explica el problema de la investigación de la empresa Neón Center, también se plantean los objetivos que tiene para llegar a la solución más adecuada, además presenta con un marco teórico donde explica detenidamente lo que es el mejoramiento de procesos y marco conceptual en los que se definen algunos conceptos.

Es importante realizar métodos y técnicas de investigación en el cual emplearemos los métodos: inductivo, deductivo y de análisis. Los tipos de investigación que se aplica son históricos, documentales, descriptivos, correlacionales, longitudinal. Como también las técnicas de investigación de observación, encuesta, entrevista, internet.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. Capitulo 1: El problema de la investigación

1.1. Causas

1.1.1. Área administrativa

1.1.2. Área Producción

1.1.3. Área Ventas

1.1.4. Área Financiera

1.1.5. Pronostico

1.1.6. Control de Pronóstico

1.2. Enunciado del problema

1.2.1. Área administrativa 1.2.2. Área Producción

1.2.3. Área Ventas

1.2.4. Área Financiera

1.3. Formulación del problema

1.4. Sistematización del problema

1.5. Justificación e Importancia

1.5.1. Justificación Teórica

1.5.2. Justificación Metodológica

1.5.3. Justificación Practica

1.6. Objetivo de investigación

1.6.1. Objetivo General

1.6.2. Objetivos Específicos

2. Capitulo 2: Marco de Referencia de la Investigación

2.1. Marco teórico

2.1.1. Mejoramiento de procesos

2.1.2. Conceptos de mejoramiento de procesos

2.1.3. Importancia del mejoramiento de procesos

2.1.4. Ventajas y desventajas del mejoramiento de procesos

2.1.5. El proceso de mejoramiento

2.1.6. Actividades básicas de mejoramiento 2.1.7. Política de calidad

2.1.8. Comprender las características del proceso

2.1.9. Pasos para el mejoramiento de procesos

2.1.10. Reingeniería

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2.1.11. Definición de procesos

2.1.12. Diagrama de proceso y de flujo

2.1.13. Rediseñar los procesos implica

2.1.14. Características de la reingeniería de procesos de

negocio

2.1.15. Elementos de un proceso

2.1.16. Gestión documental

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Actividad

2.2.2. Calidad

2.2.3. Cliente

2.2.4. Competitividad

2.2.5. Cultura organizacional

2.2.6. Diagrama de flujo

2.2.7. Diseño de procesos

2.2.8. Eficacia

2.2.9. Eficiencia

2.2.10. Electrodos

2.2.11. Entradas

2.2.12. Indicador

2.2.13. Gestión de procesos

2.2.14. Laboratorio de neón

2.2.15. Lona flexible

2.2.16. Macro procesos

2.2.17. Misión

2.2.18. Procedimiento

2.2.19. Sistema

2.2.20. Transformadores de neón

2.2.21. Tubo de neón

2.2.22. Vinil

2.2.23. Visión

2.2.24. Input-output

2.3. Hipótesis del trabajo

2.3.1. principal

2.3.2. Secundarias

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2.3.3. Variables de la investigación

2.3.4. Indicadores

2.3.5. Definición conceptual de las variables

2.4. Métodos y técnicas de la investigación

2.4.1. Método inductivo

2.4.2. Método deductivo

2.4.3. Método de análisis

2.5. Tipos de investigación

2.5.1. Histórica

2.5.2. Documental

2.5.3. Descriptiva

2.5.4. Correlacional

2.5.5. Longitudinal

2.6. Técnicas de investigación

2.6.1. Observación

2.6.2. Encuesta

2.6.3. La entrevista

2.6.4. Análisis de documentos 2.6.5. Internet

2.7. Población y muestra

2.7.1. Población

2.7.2. Desarrollo de la formula

2.8. Resultados obtenidos – encuesta clientes

2.9. Resultados obtenidos – encuesta empleados

2.10. Diagnostico

2.11. Situación actual de la empresa

2.11.1. Área administrativa

2.11.2. Área financiera

2.11.3. Área de producción

2.11.4. Área de ventas

2.12. Áreas Afectadas

2.12.1. Área administrativas

2.12.2. Área financiera

2.12.3. Área producción

2.12.4. Área ventas

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2.13. Fuentes externas

2.13.1. Competidores

2.13.2. Precios

2.13.3. Proveedores

2.13.4. Proveedores nacionales

2.13.5. Proveedores internacionales

2.14. Recopilación de datos

2.14.1. análisis de datos

2.14.2. Procedimientos de análisis

2.14.3. Diagnostico

2.15. Formulación de recomendaciones

2.16. Árbol de procesos y subprocesos

2.16.1. administración

2.16.2. finanzas

2.16.3. producción

2.16.4. Comercialización

3. Capitulo 3: Propuesta de la Investigación

3.1. Visión del estudio 3.2. Planeación del estudio

3.2.1. Plantear una misión

3.2.2. Plantear una visión

3.3. Estructura organizacional propuesto

3.3.1. Estructura organizacional

3.3.2. Organigrama funcional de NEON CENTER

3.3.3. Organigrama de puestos de NEON CENTER

3.4. Gestión documental

3.4.1. Concepto

3.4.2. Objeto de estudio

3.4.3. Fuentes de información

3.4.4. Fuentes internas

3.4.5. Fuentes externas

3.4.6. Fuentes primarias

3.4.7. Fuentes secundarias

3.5. Manuales administrativos

3.5.1. Objetivos

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3.5.2. Manual funcional

3.5.3. Finanzas

3.5.4. Administración

3.5.5. Producción

3.5.6. Comercialización

3.6. Manual de organización

3.6.1. Descripción

3.6.2. Objetivo General

3.6.3. Objetivos específicos

3.6.4. Antecedentes

3.6.5. Base Legal

3.7. Manual de Procesos

3.7.1. Características de un proceso

3.7.2. Objetivos

3.7.3. Codificación

3.8. Rediseñar la empresa en siete pasos

3.8.1. Paso 1.

3.8.2. Paso 2. 3.8.3. Paso 3.

3.8.4. Árbol de Procesos Mejorado

3.8.5. Paso 4.

3.8.6. Paso 5.

3.8.7. Paso 6.

3.8.8. Paso 7.

4. Conclusiones, Recomendaciones y Anexos

4.1. Conclusiones

4.2. Recomendaciones

4.3. Bibliografía

4.4. Anexos

4.5. Encuesta a empleados

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1 1. Capítulo 1: El problema de la investigación

La empresa no tiene una adecuada organización de las actividades en cada una de las áreas, administrativa, financiera, ventas y producción.

1.1. Causas

1.1.1. Área Administrativa

La empresa no tiene definidas misión y visión de la empresa, así como los empleados no tienen funciones definidas en cada una de las áreas, además que no tienen claro los objetivos, políticas de la empresa.

1.1.2. Área Producción

La bodega de materiales se encuentra muy distante del área de producción, por lo que existe demora en la entrega de los materiales, lo que retrasa la elaboración de los rótulos. El área no coordina sus acciones con el área de ventas.

1.1.3. Área Ventas

Los empleados no conocen los requerimientos del cliente, al no tener una lista de precios estandarizada debido a que no se saben los costos de la elaboración de los rótulos de neón y cada contrato se lo hace a diferentes precios de acuerdo únicamente con el criterio del vendedor.

1.1.4. Área Financiera

No existe un control de ingresos y gastos.

1.1.5. Pronóstico

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2 La empresa al no contar con balances financieros, esto genera que no se sabe de manera exacta cual es su situación real, y si esta genera o no utilidades, por lo que cualquier decisión que se toma es de manera intuitiva y se pueden tomar decisiones equivocadas.

1.1.6. Control de Pronóstico

Para la obtención de buenos resultados se hace indispensable de herramientas administrativas que ayuden a organizar la empresa, el mejoramiento de sus procesos para que la empresa sea capaz de adaptarse a cualquier cambio, esto nos permitirá ayudar con el desenvolvimiento de la empresa y ayudar con el control interno de la empresa.

1.2. Enunciado del problema

1.2.1. Área Administrativa:

La empresa tiene 10 años de creación pero nunca se ha pensado en realizar un organigrama el cual defina las áreas que debe tener la empresa y de igual manera la funciones de los cargos.

1.2.2. Área Producción:

La empresa además no cuenta con un sistema de control de sus materiales, para saber que insumos hay para su proceso de producción.

1.2.3. Área Ventas:

No cuentan con una adecuada capacitación con el personal del área de ventas para que entre otras cosas sepan cómo tratar adecuadamente al cliente.

1.2.4. Área Financiera:

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3 1.3. Formulación del Problema

¿Por qué la empresa no tiene una adecuada organización de las actividades?

¿Cuál ha sido la causa de qué los empleados no tengan funciones específicas dentro de las áreas de la empresa?

Sobre la base de estas apreciaciones, es que se plantea la necesidad de efectuar un mejoramiento de procesos de la empresa Neón Center.

1.4. Sistematización del Problema

¿Cuál ha sido qué la empresa no tiene una coordinación entre el área de producción y ventas?

¿Cuál ha sido la causa de qué a los empleados no tengan claro los objetivos de la empresa?

¿Cuál ha sido la causa que la empresa no tenga ningún tipo de planificación?

¿Por qué la empresa no tiene un control de ingresos y gastos?

1.5. Justificación e importancia

No existe una buena planificación en las áreas de administración, producción, financiera y de ventas para obtener un buen producto final, hay que dar una buena capacitación al personal, optimización de recursos.

1.5.1. Justificación Teórica

La investigación propuesta busca, mediante las técnicas de tiempos y movimientos medir el trabajo y el rendimiento de los empleados, ya que necesitamos la productividad horas hombre y la productividad hora máquina.

1.5.2. Justificación Metodológica

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4 1.5.3. Justificación Práctica

Se busca después de validada la factibilidad, incrementar las ventas, aumentar la producción, y la variedad de productos de la empresa.

1.6. Objetivo de la investigación

1.6.1. Objetivo General

Realizar el mejoramiento de procesos para la empresa Neón Center.

1.6.2. Objetivos Específicos

 Aumentar el rendimiento de la empresa, minimizar costos, tener utilidades, crear un ambiente de trabajo óptimo, dar un buen servicio a sus clientes y permitir que los empleados puedan realizar cada una de las actividades de manera organizada a través del mejoramiento de procesos

 Entender los requerimientos y necesidades del personal para contar con empleados motivados, que trabajen en equipo y ayuden a manejar de manera eficiente y eficaz el resto de recursos. Así como también conocer y comprender lo que el mercado requiere y por lo tanto hacer convenios con proveedores para mantener precios competitivos

 Proporcionar la recolección de información financiera confiable y oportuna al gerente de la empresa, para que se puedan determinar si está en condiciones de responder con las obligaciones que tiene y puede contraer otras nuevas. Así como la determinación de ingresos y gastos.

 Estimular el aumento de la competitividad y la producción en base a la utilización eficiente de los recursos disponibles y a través de maquinarias más modernas, entregando productos de alta calidad en un tiempo más corto.

 Analizar cuáles son los requerimientos que los clientes buscan satisfacer a través de los productos que adquieren en la empresa, así como ofrecer a más de un buen producto, un servicio de calidad.

 Definir la estructura organizacional de la empresa.

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5 2. Capitulo 2. Marco de Referencia de la Investigación

Marco teórico y conceptual

2.1. Marco teórico

2.1.1. MEJORAMIENTO DE PROCESOS

“El mejoramiento de procesos busca:

- Eliminación de la duplicación - Aseguramiento del valor agregado - Simplificación

- Contra errores

- Reducción de tiempos de ciclo - Crecimiento

- Estandarización

- Alianzas con proveedores

- Mejoramiento drástico (reingeniería) - Automatización y/ o mecanización

El propósito es:

 Elevar la calidad del proceso  Aumentar la eficiencia del proceso  Reducir los costos relativos al proceso

 Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso  Hacer el trabajo más seguro”1

2.1.2. Conceptos de mejoramiento de procesos

1

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6 Conceptos:

 James Harrington (1993), “para mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso”2.

 Fadi Kabboul, “define el Mejoramiento procesos como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado”3.

 Abell, D., “da como concepto de Mejoramiento procesos una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado”4 (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

 L.P. Sullivan, “define el Mejoramiento procesos, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes”5.

 Eduardo Deming, “según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento procesos, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca”6.

2_{JAMES HARRINGTON. Mejoramiento de Procesos. Bogotá, McGraw-Hill, 1992, 309 Págs.}

3_{Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y} proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México, 22 pág.

4_{ABELL, D. Productividad: mejoramiento continuo de calidad y productividad. FIM, Segunda Edición (1994),} 5_{L.P. SULLIVAN. Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo.} Fondo Editorial Legis, S.A. pág. 77

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7  El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

2.1.3. Importancia del mejoramiento de procesos

“La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento procesos se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

2.1.4. Ventajas y desventajas del mejoramiento de procesos

a. Ventajas

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

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8 b. Desventajas

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.7

 Hay que hacer inversiones importantes.

2.1.5. El Proceso de Mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través

7

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9 de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

2.1.6. Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

 Obtener el compromiso de la alta dirección.

 Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

 Conseguir la participación total de la administración.

 Asegurar la participación en equipos de los empleados.

 Conseguir la participación individual.

 Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).

 Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

 Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

 Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

 Establecer un sistema de reconocimientos.

2.1.7. Política de calidad

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10 La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

2.1.8. Comprender las características del proceso

 El Empleado y el Proceso

Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.

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11  Revisión del Proceso

 Los empleados malinterpretan los procedimientos.

 No conocen los procedimientos

 Descubren una manera mejor de hacer las cosas.

 Es difícil poner en práctica el método documentado.

 Les falta entrenamiento.

 Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.

 No cuentan con las herramientas indispensables.

 No disponen del tiempo suficiente.

 Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.

 No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.

 Efectividad del Proceso

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso. Específicamente la efectividad se refiere a:

“El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.

Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos.

Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado”8.

¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?

El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente.

88_{BEER, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard}

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12  Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

 Producto y/o servicio inaceptables.

 Quejas de los clientes.

 Altos costos de garantía.

 Disminución de la participación en el mercado.

 Acumulaciones de trabajo.

 Repetición del trabajo terminado.

 Rechazo del output.

 Output retrasado.

 Output incompleto.

Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los así como las posibles causas (input, métodos, entrenamiento). Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisión del proceso.

 Eficiencia del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:

 Tiempo del ciclo por unidad o transacción.

 Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output.

 Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.

 Costo de la mala calidad por unidad de output.

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13 A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizarán posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.

2.1.9. Pasos para el mejoramiento de procesos:

Ciclo de Mejoramiento

2.1.10.Reingeniería

Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las estructuras organizacionales, centrado en las capacidades centrales de la organización.

2.1.11.Definición de procesos

Se debe considerar que no hay un producto ni un servicio sin un proceso y de la misma manera no existe un proceso sin un producto o servicio, por lo tanto un proceso según H. J. Harrington, es “cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definidos”

Los procesos pueden ser cooperantes o independientes, en el primer caso se entiende que los procesos interactúan entre sí y pertenecen a una misma aplicación. En el caso de procesos independientes en general se debe a que no 1. Selección de

oportunidades

2. Cuantificación y subdivisión

3. Análisis de causas raíces

4. Nivel de desempeño requerido 7. Acciones de

garantía

6. Implantación y evaluación de soluciones

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14 interactúan y un proceso no requiere información de otros o bien porque son procesos que pertenecen a distintos usuarios.

Para James Harrington, mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable; qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Según William E. Trischler, el éxito de toda organización depende cada vez más de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Además, cada uno de los individuos de la organización debe comprender la importancia de su papel para conseguir dichos objetivos.

Vamos a implementar la estructura de un proceso.

Entrada: “Insumo” que responda al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de un proveedor (interno o externo). También se puede decir que es el material o información transformada por una actividad para producir un producto (salida).

Recursos o estructuras: Aquellos mecanismos que el proceso necesita y que generalmente no son consumidos durante el mismo. Ejemplo: CAPITAL HUMANO cuantitativa y cualitativamente adecuado, máquinas, equipamiento de informática, copiadoras, etc.

Salida: “Producto” resultado de la actividad de un proceso y que representa algo de valor para el cliente interno o externo.

Sistemas de medida o de control: Reglamentan, limitan o establecen la forma en que los procesos desarrollan sus actividades para producir las salidas a partir de las entradas. Cada proceso debe tener por lo menos un control. Los más comunes son leyes, decretos, normativas, directrices, procedimientos.

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15 2.1.12.Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.

2.1.13.Rediseñar los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.

Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación. Tercero: combinar y analizar el proceso.

Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal,

comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. Quinto: probar el nuevo proceso.

Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.

 Etapas

Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:

 Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

 Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.

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16  Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores

externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

 Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

 Procesos posteriores de mejora continua.

 Ventajas de la aplicación de la reingeniería de procesos

Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones competidoras.

2.1.14.Características de la reingeniería de procesos de negocio

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:

1. “Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya

Mapa de procesos. Identificación de los procesos clave

Desarrollo de visión de los nuevos procesos

Reingeniería de procesos

Diseño y prueba de los nuevos procesos

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17 hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.

2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos”9.

4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más

9

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18 satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.

5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

(29)

19 2.1.15.Elementos de un proceso

2.1.16.Gestión documental

 Concepto

Un documento es una herramienta o medio de comunicación impreso en un instrumento de reproducción grafica o plasmado en un formato electrónico, que por lo general contiene información fija y espacio para información variable. En el momento que un formulario se completa se convierte en un documento.

De acuerdo con el tipo de información y grado de dificultad para su llenado, pueden integrar o acompañarse de un instructivo.

 Objeto de estudio

Representan el vehículo de transmisión de datos e información organizacional más sencilla, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en términos físicos o electrónicos. Además, normativamente, cumplen con la finalidad de constituirse en una fuente de consulta para efectos legales y/o administrativos.

400 gr.

200 gr.

50 gr. 1/4 litro

Responsable del proceso Entradas

Recursos Secuencia de actividades

Salidas

Cliente

Indicadores

400 gr.

200 gr.

50 gr. 1/4 litro

Responsable del proceso Entradas

Recursos Secuencia de actividades

Salidas

Cliente

(30)

20

 Fuentes de información

Fuentes internas:

Son las fuentes que se encuentran dentro de la empresa.

La empresa cuenta con bases de datos internas con eso permiten obtener información referente a los clientes.

No cuentas con balances financieros, y no se sabe la situación financiera de la empresa.

La empresa tiene registros de inventarios, registros de ventas, el personal de la empresa.

 Fuentes externas:

Son las fuentes que se encuentran fuera de la empresa.

La empresa cuenta con su propia página web, páginas de la competencia, locales de la competencia, proveedores, distribuidores, clientes.

 Fuentes primarias:

Son las fuentes que brindan información o datos de “primera mano”, es decir, información que se obtiene directamente por parte de la empresa.

Las fuentes primarias, por lo general, son más costosas que las fuentes secundarias, se deben utilizar cuando no existen fuentes secundarias, o cuando la información que brindan estas últimas es insuficiente o inadecuada.

(31)

21

 Fuentes secundarias

Son las fuentes que brindan información o datos que ya han sido publicados o recolectados para propósitos diferentes al actual.

No cuenta con fuentes de información secundarias ya que son costosas para la empresa.

2.2. Marco conceptual (Glosario) 2.2.1. Actividad

Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

2.2.2. Calidad

Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

2.2.3. Cliente:

Organización o persona que recibe un producto o servicio.

2.2.4. Competitividad

La capacidad para identificar oportunamente cambios en las necesidades y expectativas del cliente y dar respuestas concretas a estos cada vez a mayor velocidad.

2.2.5. Cultura organizacional

(32)

22 2.2.6. Diagramas de flujo

Representación gráfica que describe las actividades de un proceso.

2.2.7. Diseño de procesos

Metodología en la cual se reconocen las tareas o actividades que permiten cumplir un objetivo organizacional, además de su impacto dentro de la consecución de metas propuestas (Valor agregado)

2.2.8. Eficacia

Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

2.2.9. Eficiencia

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

2.2.10.Electrodos

Llamados también terminales, permiten transmitir corriente entre cada una de las piezas de neón.

2.2.11.Entradas

Son los insumos del proceso y pueden ser uno o varios componentes imprescindibles para un producto determinado.

2.2.12.Indicador

Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

2.2.13.Gestión de procesos

(33)

23 propósitos, además considera a la organización como un sistema abierto ya que es parte de un sistema mayor llamado sociedad.

2.2.14.Laboratorio de neón

Está constituido por dos válvulas que permiten el ingreso de gas argón o gas neón a las piezas de neón

2.2.15.Lona Flexible

Lona plástica moldeable que se extiende sobre una estructura metálica, sobre la cual se coloca el diseño que el cliente desee.

2.2.16.Macro procesos

Desde un punto de vista macro, los procesos son actividades claves que se requieren para manejar y/o dirigir una organización. La definición de un nuevo producto es un buen ejemplo de un macro proceso.

2.2.17.Misión

La misión de una organización es el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas las políticas y acciones; constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo. Estas son impulsadas desde la alta dirección y tienen como funciones, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de sus procesos internos para su adecuación y supervivencia.

2.2.18.Procedimiento

(34)

24 2.2.19.Sistema

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

2.2.20.Transformadores de neón

Denominados también balastros, sirven para transformar la corriente de 15.000w a 110w.

2.2.21.Tubo de neón

Son tubos de vidrio de 1.20 de alto cuyo diámetro varía entre 9mm. Hasta 15mm., que se moldea mediante el calor para dar la figura deseada.

2.2.22.Vinil

Papel plástico que se adhiere sobre la lona flexible, acrílico y vidrio

2.2.23.Visión

Se considera como una imagen acerca del futuro de una organización, a donde desea llegar, la visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condición de lo que existe en la actualidad.

2.2.24.Input-Output

Permite analizar conjuntamente las relaciones intersectoriales de una economía y su demanda agregada, con lo cual se dispone de un conocimiento integrado de la actividad económica.

2.3. Hipótesis del trabajo

2.3.1. Principal

(35)

25 2.3.2. Secundarias

 La calidad de productos va a depender de procesos de elaboración del mismo y de la materia prima utilizada.

 La falta de materiales en bodega se debe a que no se manejan inventario de seguridad en los cuales se pueden comprobar cuando un material esta por acabar.

 La pérdida de clientes se debe a la falta de una buena atención por parte del personal de ventas.

2.3.3. Variables de la investigación

Variable independiente Variables dependientes

Mejoramiento de procesos Administración

Control de calidad

Manejo de inventarios

Satisfacción de los trabajadores

2.3.4. Indicadores:

Instrumentos de evaluación objetivos y metas y se constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la organización.

 Indicador de cumplimiento: Cumplimiento del programa de pedidos, mejoramiento de procesos.

 Indicador de Eficiencia: Tiempo de fabricación del producto, rotación de material, desperdicios.

(36)

26 2.3.5. Definición conceptual de las variables

 Control de calidad: Es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.

 Capacitación del Personal: Acción de calificar al personal en nuevas disciplinas o profundizar en conocimientos que puedan ser útiles para su área de trabajo. Actualmente, también los individuos recurren a la capacitación continua para realizar su trabajo de manera rápida y optima y llevar el control de sus carreras.

 Administración: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

Manejo de inventarios: El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crítico, para el buen desarrollo de la empresa, si este no se efectúa correctamente la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando los normas para su manejo dentro de la compañía, siendo conscientes de que estamos en una realidad donde lo único constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta realidad la posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy alta.

2.4. Métodos y técnicas de la investigación

2.4.1. Método inductivo:

(37)

27 La inducción es un proceso mental que consiste en inferir de algunos casos particulares observados la ley general que los rige y que vale para todos los de la misma especie.

Proceso de conocimiento que se inicia por la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones o premisas de carácter general que pueden ser aplicadas a situaciones similares a la observada.

Al notar que la empresa no cuenta con un supervisor de bodega, un registro de productos a través de kardex, no hay inventario adecuado de productos. Por lo tanto no se cuenta con un control de inventario.

2.4.2. Método deductivo:

La deducción va de lo general a lo particular. El método deductivo es aquél que parte los datos generales aceptados como valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a casos individuales y comprobar así su validez.

Se puede decir también que el aplicar el resultado de la inducción a casos nuevos es deducción.

Proceso de conocimiento que se inicia por la observación de fenómenos de carácter general se llegue a identificar explicaciones de carácter particular contenidas explícitamente en la situación general

(38)

28 2.4.3. Método de análisis

Proceso de conocimiento que se inicia por la identificación de cada una de las partes que caracterizan una realidad. De esa forma se establece la relación causa-efecto entre los elementos que componen el objeto de investigación.

Proceso de conocimiento que procede de lo simple a lo complejo, de la causa a los efectos, de la parte al todo, de los principios a las consecuencias.

La empresa cuenta con ordenes de trabajo que no son debidamente llenadas por el personal, sin poder determinar los materiales que se utilizaron para la elaboración de un rotulo, ni las horas empleadas, por lo que no se puede determinar el costo del producto o rotulo elaborado.

2.5. Tipos de investigación 2.5.1. Histórica:

Analiza eventos del pasado y busca relacionarlos con otros del presente.

Al iniciar la empresa no existía un sistema contable con el cual se pueda determinar los ingresos y los egresos en los que se incurría, solo se anotaba de manera manual alguno de los gastos.

2.5.2. Documental:

Analiza información escrita sobre el tema objeto de estudio.

No se puede realizar una investigación documental ya que la empresa no cuenta con un registro de inventarios, pago de empleados, control de ingresos y egresos.

2.5.3. Descriptiva:

(39)

29 La empresa cuenta con un personal calificado en el área de producción por lo que el producto terminado es de buena calidad, sin embargo al no saber estimar correctamente los tiempos de producción por parte del área de ventas quienes son los que están en contacto con el cliente se produce una descoordinación de entrega en el producto final.

2.5.4. Correlacional:

Mide el grado de relación entre variables de la población estudiada. Implica saber cómo se solucionan los hechos.

Una de las metas principales de NEON CENTER es llegar a ser una empresa de elite en cuanto se refiere a publicidad para lo cual se debe cumplir con entrega oportuna del producto, el cual debe cumplir con normas de calidad y además contar una excelente administración, manejando programas de contabilidad, cursos de capacitación, cumplimiento oportunos con empresas del estado tanto en impuestos como con obligaciones patronales.

2.5.5. Longitudinal:

Compara datos obtenidos en diferentes oportunidades o momentos de una misma población, con el propósito de evaluar cambios

Neón Center es una empresa en la cual se están realizando diferentes niveles de producción verificando cuál de ellos cumple con la optimización de tiempo y materiales para una mejor calidad en el producto.

2.6. Técnicas de investigación

2.6.1. Observación:

(40)

30 La observación de la conducta humana es una técnica de recolección de datos muy utilizada que puede llevarse a cabo de diferentes formas:

Observación participativa: El observador participa en la situación que observa.

Observación no participativa: El observador no participa en la situación que observa.

Técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.

Recursos Auxiliares de la Observación: Fichas, Recursos anecdóticos, Grabaciones, Fotografías, Grupos Humanos, Fenómenos sociales, económicos, políticos, Películas, discos, CD, Experimentos de laboratorio, etcétera.

La observación, con esta técnica nos podremos dar cuenta porque el cliente se siente insatisfecho con nuestro producto y servicio.

2.6.2. Encuesta:

Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador; para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.

(41)

31 2.6.3. La entrevista:

La entrevista es una técnica de recolección de datos que involucra el cuestionamiento oral de los entrevistados ya sea individualmente o en grupo.

Las respuestas a las preguntas durante la entrevista pueden ser registradas por escrito o grabadas en una cinta.

La entrevista puede conducirse con diferentes grados de flexibilidad.

Se realizaran entrevistas continuas con la parte administrativa y gerencial de la empresa para poder saber cuáles son los requerimientos y objetivos que desean cumplir

2.6.4. Análisis de documentos:

El análisis de documentos nos sirve para almacenar información de datos bibliográficos o transcripciones realizadas en trabajos de investigación. Es una técnica auxiliar de todas las demás técnicas y consiste en registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados fichas, las cuales debidamente elaboradas y ordenadas contiene la mayor parte de la información que se recopila en una investigación.

Se revisaran documentos para determinar cuáles son las falencias que existen en la empresa para determinar con qué frecuencia visita del cliente, las garantías, productos más vendidos, proveedores potenciales, créditos a realizarse, formas de pago.

2.6.5. Internet:

No existe duda sobre las posibilidades que hoy ofrece el Internet como una técnica de obtener información; es más, se ha convertido en uno de los principales medios para recabar información.

(42)

32 2.7. Población y Muestra

2.7.1. Población:

La empresa Neón Center cuenta con 300 clientes.

Procedimiento para determinar el tamaño de la muestra Donde:

n= Tamaño de la muestra

Z = Nivel de confianza requerido

P = Probabilidad de éxito

Q= Probabilidad de fracaso

E= Error muestral

N= Tamaño de la población

Para el presente estudio se manejaron las siguientes restricciones:

E= 5% = 0.05

Z= 1.96 (Valor que comprende un coeficiente del 95%)

P= 50% P. 0.50

(43)

33 2.7.2. Desarrollo de la fórmula

n= (1,96) ² 0,50 (0,50) (300)

(300-1) (0,05)² + (1,96)² (0,50) (0,50)

n= (3,8416) (0,50) (0,50) (300)

(299) (0,0025) + (3,8416) (0,50) (0,50)

n= 288,12

0,7475+0,9604

n= 288,12 n= 168

(44)

34 2.8. Resultados Obtenidos- Encuesta Clientes

1. ¿Cada cuánto tiempo requiere los servicios de Neón Center?

Frecuencia que utiliza los servicios Frecuencia Porcentaje

Siempre 93 55%

Ocasionalmente 41 24%

Casi nunca 34 20%

Total 168 100%

Elaborado por Javier Avila Fuente: Empresa NEON CENTER

Cuadro No. 1

Gráfico No. 1

55% 24%

20%

Frecu encia que utiliza los servicios

Siempre Ocasionalmente Casi nunca

(45)

35 2. ¿Por qué usa los productos y/o servicios de Neón Center?

Motivo a utlizar los productosy/o servicios Frecuencia Porcentaje

Atención con el pers onal calificado 115 16%

Calidad en el Producto 140 19%

Precio 135 18%

Referencia 60 8%

Tiempor de entrega 100 14%

No conoce otro lugar 40 5%

Servicio personalizado 90 12%

Ubicación del local 50 7%

Total 730 100%

Elaborado por Javier Avila Fuente: Empres a NEON CENTER

Cuadro No. 2

Gráfico No. 2

16% 19%

18% 8%

14% 5% 12%

7% _{Motivo a utlizar los productosy/o}

servicios

Atención c on el personal calificado C alidad en el Producto

Prec io R eferencia

Tiem por de entrega N o conoce ot ro lugar Serv icio personalizado U bicac ión del local

(46)

36 3. ¿El servicio y/o los productos que tiene Neón Center con respecto a la

competencia es?:

Comparación con la competencia Frecuencia Porcentaje

Excelente 58 35%

Muy Bueno 87 52%

Bueno 22 13%

Regular 1 1%

Malo 0 0%

Total 168 100%

El aborado por: Javier Avila Fuente: Empresa NEON CENTER

Cuadro No. 3

Gráfico N. 3

35%

52%

13% 1% 0%

Comparación con la competencia

Ex c elente Muy Buen o Bueno Regular Malo

(47)

37 traer mejores productos que su competencia, lo que sumado a cursos de capacitación al personal de ventas dará como resultado un servicio de calidad.

4. ¿Cree que el tiempo de entrega de sus productos y servicios es?

Tiempo de entrega Frecuencia Porcentaje

A tiempo 32 19%

Aceptable 50 30%

Fuera de Tiempo 86 51%

Total 168 100%

Elaborado por : Javier Avila

Fuente: Empresa NEON CENTER

Cuadro No. 4

Gráfico No. 4

19%

30% 51%

Tiempo de entrega

A tiempo Aceptable Fuera de Tiempo

(48)

38 5. ¿Se siente satisfecho con la atención del personal hacia usted?

Presentación personal-Nivel de satisfacción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 80 48%

Satisfecho 83 49%

Indiferente 5 3%

Insatisfecho 0 0%

Muy Insatisfecho 0 0%

Total 168 100%

Elaborado por: Javier Avila Fuente: Empresa NEON CENTER

Cuadro No. 5

Gráfico No. 5

48% 49%

3% 0% 0%

Presentación personal-Nivel de satisfacción

Muy satisfecho

Satisfecho

Indiferente

Insatisfecho

Muy Insatisfecho

(49)

39 6. ¿Cuándo empezó a requerir los servicios de Neón Center?

Es necesario conocer si la empresa con que clientes la empresa está trabajando, es decir si ha mantenido a sus clientes o si está renovando constantemente de clientes. Es importante que la empresa mantenga a sus clientes antiguos y que sean estos clientes quienes recomienden a otros. Como se puede apreciar en el grafico el 44% de los clientes están trabajando con la empresa entre seis meses y tres años, en un 33% más de tres años y un 23% entre uno y seis meses. Lo ideal es que se sigan incrementando los clientes y se los mantenga, hay que pensar en estrategias de fidelidad. La mayoría de los clientes se han mantenido.

Tiempo que utiliza los servicios Frecuencia Porcentaje

Entre uno y seis mes es 38 23%

Entre s eis meses y tres años 74 44%

Mas de tres años 56 33%

Total 168 100%

Cuadro No. 6

Gráfico No. 6

23% 44%

33%

Tiempo que utiliza los servicios

(50)

40 7. ¿Cómo se siente con los productos y/o servicios que presta Neón Center?

Nivel de satisfacción Frecuencia Porcentaje

Satisfecho 31 18%

Indiferente 1 1%

Insatisfecho 0 0%

Total 168 101%

Elaborado por Javier Avila

Fuente: Empres a NEON CENTER

Elaborado por Javier Avila

Fuente: Empresa NEON CENTER

Cuadro No. 7

Gráfico No. 7

82%

18%

1%

0%

Nivel de satisfacción

Muy satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy Insatisfecho

(51)

41 8. ¿Cumple con sus necesidades los productos y/o servicios que Neón Center le

ofrece?

Cumple con sus necesidades Frecuencia Porcentaje

Si 143 85%

Medianamente 20 12%

No 5 3%

Total 168 100%

Cuadro No. 8

Gráfico No. 8

85%

12% 3%

Cumple con sus Necesidades

Si Medianamente No

(52)

42 9. ¿Cuál es el producto que más compra en la empresa Neón Center?

Producto o servicio Frecuencia Porcentaje

Rótulos en neón 130 17%

Rótulos en lona 112 15%

Letras en bloque 120 16%

Compra de materiales 125 17%

Reparaciones 135 18%

Mantenimiento 128 17%

Total 750 100%

Elaborado por Javier Avila Fuente: Empres a NEON CENTER

Cuadro No. 9

Gráfico No. 9

17% 15%

16% 17%

18% 17%

¿Producto o servicio que

más utiliza?

Rótulos en neón Rótulos en lona

Letras en bloq ue Compra de materiales

Reparaciones Mantenimiento

(53)

43 10.¿Se siente satisfecho con la solución de inquietudes que brinda el personal de

Neón Center y garantías ofrecidas?

Solución de inquietudes -Nivel de satisfacción Frecuencia Porcentaje

Satisfecho 120 71%

Indiferente 8 5%

Insatisfecho 2 1%

Sin respuesta 0 0%

168 100%

Cuadro No. 10

Gráfico No. 10

23%

71% 5%

1% 0%

Solución de inquietudes -Nivel de satisfacción

Muy satisfecho

Satisfecho

Indiferente

(54)

44 11.¿Ha tenido que realizar algún tipo de reclamo a Neón Center?

Frecuencia Porcentaje

Si 20 12%

No 148 88%

Sin respuesta 0 0%

Total 168 100%

Cuadro No. 11

Gráfico No. 11

12%

88% Si No

(55)

45 12.¿Ha recomendado los productos y/o servicios de Neón Center?

Ha recomendado los productos y/o servicios ? Frecuencia Porcentaje

Si 161 96%

No 7 4%

Sin res pues ta 0 0%

Total 168 100%

Cuadro No. 12

Gráfico No. 12

96% 4%

Ha recomendado los productos y/o servicios?

Si No

(56)

46 13.¿Qué tipo de reclamo ha realizado a Neón Center?

Reclamos frecuentes Frecuencia Porcentaje

Calidad del producto 0 0%

Atención del personal 0 0%

Tiempo de entrega 18 47%

rotulos 15 39%

ninguna 5 13%

Total 38 100%

Cuadro No. 13

Gráfico No. 13

0% 0%

47%

39%

Reclamos frecuentes

Calidad del producto Atención del personal Tiempo de entrega rotulos

(57)

47 14.¿Seguiría usando los productos y/o servicios de Neón Center?

Utilizaría nuevamente los servicios Frecuencia Porcentaje

Si 155 92%

Probablemente 12 7%

No 0 0%

Total 168 100%

Cuadro No. 14

Grafico No. 14

92%

7% 0%

Utilizaría nuevamente los servicios

Si

Probablemente

No

(58)

48 15.¿Cree que los precios que tiene Neón Center son?

Precio del producto y/o servicio Frecuencia Porcentaje

Alto 49 29%

Medio 89 53%

Bajo 30 18%

Total 168 100%

Cuadro No. 15

Gráfico No. 15

29%

53% 18%

Precio del producto y/o servicio

Alto

Medio Bajo

(59)

49 2.9. Resultados Obtenidos- Encuesta Empleados

En este caso no se realizó la población y tampoco la muestra ya que Neón Center cuenta con 10 empleados.

1. ¿Piensa usted que se necesita de un mejoramiento de procesos en la empresa?

Si 8 80%

No 2 20%

Total 10 100%

Cuadro No. 16

Gráfico No. 16

80% 20%

Si No

(60)

50 2. ¿Los procesos que cuenta la empresa en cada una de las áreas se están ejecutando

adecuadamente?

Si 3 30%

No 7 70%

Total 10 100%

Cuadro No. 17

Gráfico No. 17

30%

70%

Si No

(61)

51 3. ¿La empresa brinda la oportunidad de expresar libremente sus ideas, opiniones e

inquietudes sobre el trabajo?

Si 7 70%

No 3 30%

Total 10 100%

Cuadro No. 18

Gráfico No. 18

70% 30%

Si No

(62)

52 4. ¿Se realiza control de calidad antes de entregar un trabajo?

Siempre 6 60%

Casi nunca 0 0%

Total 10 100%

Cuadro No. 19

Gráfico No. 19

60% 40%

0%

(63)

53 5. ¿Conoce si la empresa tiene?

a. Visión

Si 0 0%

No 10 100%

Total 10 100%

Cuadro No. 20

Gráfico No. 20

0%

100% 0%

Si No Sin respuesta

(64)

54 b. Misión

Si 0 0%

No 10 100%

Total 10 100%

Cuadro No. 21

Gráfico No. 21

0%

100% 0%

Si No Sin respuesta

(65)

55 c. Organigrama

Si 9 90%

No 1 10%

Total 10 100%

Cuadro No. 22

Gráfico No. 22

90% 10% 0%

Si No Sin respuesta

(66)

56 6. ¿Cuenta con los materiales necesarios en bodega para realizar su trabajo?

Si 6 60%

No 4 40%

Total 10 100%

Cuadro No. 23

Gráfico No. 23

60% 40%

Si No

(67)

57 7. ¿En su área existe respeto, diálogo y la ideología para trabajar en equipo?

Siempre 7 70%

Casi nunca 0 0%

Total 10 100%

Cuadro No. 24

Gráfico No. 24

70% 30%

0%

(68)

58 8. ¿La empresa brinda capacitaciones al personal?

Siempre 0 0%

Casi nunca 0 0%

Total 10 100%

Cuadro No. 25

Gráfico No. 26

0%

100% 0%