Implementación de un Plan Estratégico para la Formación y Desarrollo de Pequeñas y Medianas Empresas en el Sector Turístico

COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

QUE PRESENTA:

YESHUA AXEL ESTRADA ESTRADA

CON EL TEMA:

“IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA FORMACIÓN Y DESARROLLO DE

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL

SECTOR TURÍSTICO”

MEDIANTE :

T.I.

(TITULACION INTEGRAL)

Contenido

Introducción ... 1

CAPÍTULO 1 ... 2

CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 2

1.1 Antecedentes del problema ... 3

1.2 Descripción del Problema ... 4

1.3 Objetivos ... 4

1.3.2 Objetivo General ... 4

1.3.2 Objetivos Específicos ... 4

1.4 Justificación del proyecto ... 5

1.5 Delimitación ... 5

1.6 Alcances ... 5

1.7 Impactos ... 6

CAPÍTULO 2 ... 7

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ... 7

2.1 Ubicación de la empresa ... 8

2.2 Micro localización ... 8

2.3 Antecedentes ... 8

2.4 Distribución de planta ... 9

2.5 Misión ... 9

2.6 Visión ... 9

2.7 Productos o servicios ... 10

CAPÍTULO 3 ... 12

MARCO TEÓRICO ... 12

3.1 ¿Qué es la Administración Estratégica? ... 13

3.2 Desarrollo de la estrategia. ... 13

3.3 Etapas de la administración Estratégica ... 13

3.4 Análisis de modelo de negocio. ... 15

3.6 Desarrollo del producto………24

3.7 Definición de producto. ... 25

3.8 La generación de ideas y la detección de oportunidades. ... 25

3.9 Análisis de negocio... 26

3.10 Desarrollo del producto. ... 26

3.11 Pruebas del producto. ... 27

CAPITULO 4 ... 28

4.1. Procedimientos y descripción de las actividades realizadas. ... 29

Establecimiento de misión, visión y valores. ... 31

CAPITULO 5 ... 41

5.1 Planeación estratégica para PyMe´s ... 42

5.2 Planeación estratégica para el mercadeo ... 45

5.3 Planeación estratégica para la administración de PyMe´s ... 51

CAPITULO 6 ... 58

RESULTADOS OBTENIDOS ... 58

6.1 Resultados obtenidos de las empresas dentro del programa ... 59

CAPITULO 7 ... 62

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 62

7.1. Conclusión. ... 63

Introducción

“Hacer del turismo una prioridad nacional; tener turistas totalmente satisfechos, mantener destinos sustentables y contar con empresas más competitivas”.

En la industria turística la pequeña y mediana empresa (PYMES) representan más del 80% de la oferta actual de servicios turísticos, por lo que su fortalecimiento, en términos de capacitación y modernización son fundamentales.

La Secretaría de Turismo instrumentó el Programa de Modernización para la Pequeña y Mediana Empresa Turística, cuyo objetivo es apoyar a los empresarios turísticos para conducir la administración de sus negocios hacia la modernización.

Este proyecto se orienta a implementar y realizar una reflexión de los datos de dicho sistema en empresas del sector turístico en el estado de Chiapas, con apoyo de la cámara nacional de comercio, mediante la adopción de sistemas de sistemas de planeación estratégica, estándares de calidad y calidad en el servicio, para aquellos empresarios que desean iniciar, encabezar y gestionar una empresa exitosa.

CAPÍTULO 1

1.1 Antecedentes del problema

México es el quinto país con más empresas familiares en el mundo, de acuerdo con un estudio de la Business Families Foundation (BFF) que incluye a las 250 compañías más grandes controladas por familias.

En la lista figuran las mexicanas Grupo Carso, Cemex, Grupo Bimbo, Soriana, Chedraui, Casa Saba, Grupo Bal, Femsa y Grupo Maseca.

“Estados Unidos es el país con más empresas familiares, en Europa también hay una gran tradición, pero en América Latina somos líderes. México compite con Brasil, aunque ellos sólo tienen tres o cuatro compañías de este tipo y Venezuela sólo una”, comentó Oscar Santamaría, consultor de la BFF.

De acuerdo con el estudio Empresas Familiares 2013: El desafío de crecer, madurar y permanecer, de KPMG, estas compañías generan 90 por ciento del PIB y sólo el 70 por ciento de estas organizaciones sobreviven al tercer año de operaciones.

Los censos económicos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), que se realizan cada cinco años (el último es de 2009 y la información fue publicada en 2010-12), indican que en el país existen 5.1 millones de unidades económicas que dan empleo a más de 27 millones de personas. Cada año se incorporan otras 400,000, la mayoría micro (menos de 10 empleados) y pequeñas empresas (hasta 50 empleados).

De este universo, las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), que básicamente corresponden al modelo familiar, suman 99% del total, con un promedio de 5.4 empleados. La cifra es similar en Estados Unidos (EE. UU.), donde se estima que 95% de los negocios son de tipo familiar. En nuestro país, las compañías y conglomerados grandes (más de 250 trabajadores) son verdaderamente una minoría, aunque generan una parte considerable de los empleos y del Producto Interno Bruto (PIB).

Otros datos del INEGI indican que las Pymes producen más de la mitad del PIB de México, lo que permite inferir su importancia económica y su contribución al desarrollo del país. Una cifra indicativa es que 98.9% de todas las empresas censadas tiene un solo

establecimiento, es decir que carece de sucursales o subsidiarias.

El hecho es que, cuando nacen de manera poco planeada, la mortalidad es altísima. Muchas veces les falta capital o conocimientos y después de los primeros tropiezos los dueños se sienten abrumados, por lo que abandonan la idea. En ocasiones, las frenan cuestiones relativas a la administración:

 Una organización poco clara para tomar decisiones sobre las compras, los empleados y el dinero

 Políticas y lineamientos sobre lo que dueños y familiares pueden hacer o deben evitar

De acuerdo al Plan Estatal de Desarrollo (PED) y con base en datos de INEGI, el 99.8% de las unidades económicas en Chiapas son micro, pequeñas y medianas empresas (Pymes); sin embargo, de éstas, el 97% está constituido por microempresas, que por sus

características tienen una tasa de éxito muy por debajo de la media mundial.

La capacitación es fundamental para el desarrollo turístico, por lo que las instituciones de gobierno deben ser coparticipes con los sectores privado y público, a fin de que más empresas chiapanecas oferten servicios de calidad.

1.2 Descripción del Problema

Las dificultades que tradicionalmente han enfrentado las pequeñas y medianas empresas para lograr su plena realización empresarial, se deben entre otros factores a:

 Escasa formación y desarrollo de las habilidades empresariales.  Limitaciones en la capacitación y desarrollo de los recursos

humanos.

 Escasos sistemas de información, desconocimiento del mercado y problemas de comercialización.

 Falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación tecnológica.

 Difícil acceso a esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en condiciones competitivas.

1.3 Objetivos

1.3.2 Objetivo General

Elaborar un plan estratégico para la formación y desarrollo de pequeñas y medianas empresas en el sector turístico del estado de Chiapas, para la empresa Kapig Ingeniería S.C.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Analizar los modelos de negocios de las Pymes turísticas.  Diagnosticar las necesidades de las Pymes turísticas.

 Gestionar las prácticas de desarrollo de los modelos de planeación estratégica.

Comentado [A1]: ELABORACIÓN DE UN PLAN

 Promover la incorporación de conocimientos técnicos concernientes a la planeación estratégica de una empresa.

 Incrementar la competitividad de las empresas implementando técnicas de evaluación y mejora continua.

 Mejorar la calidad de los servicios turísticos desarrollando planes donde se evalúe el desempeño actual de las empresas.

1.4 Justificación del proyecto

Desarrollar la formación y fomentar una cultura de modernización de las pequeñas y medianas empresas turísticas en el estado es una tarea de importancia para el crecimiento económico y el flujo de bienes y servicios que se pueden prestar a los diferentes tipos de turistas que llegan a tierras chiapanecas.

Chiapas es considerado como una de los territorios con mayor riqueza turística dentro del país, debido a los entornos naturales, a los centros arqueológicos y a las vertientes socioculturales que predominan dentro del estado.

La Oferta turística necesita soportes con bases estructuradas en las buenas prácticas administrativas y Chiapas siendo un estado con un nivel académico debajo de la media nacional imprime un punto más a destacar en la necesidad de instrucción por parte de empresas certificadas con los apoyos del Gobierno del Estado.

1.5 Delimitación

En el marco de los programas de profesionalización que tiene la Secretaría de Turismo en Chiapas, los cuales solventan las necesidades en materia de Capacitación para la

Competitividad Turística en las pequeñas y medianas empresas turísticas en Chiapas, se desarrollo un programa de consultoría y adiestramiento para un total de 50 empresas teniendo sedes las ciudades de Tuxtla Gutiérrez, San Cristóbal de las casas, Comitán de Domínguez y Tapachula.

La oferta ofrecida conlleva un curso de capacitación y apoyo de un consultor certificado por la secretaria de turismo. El programa es dedicado específicamente a dueños y mandos altos de las empresas turísticas siendo ellos los más adecuados al perfil que se necesita para implementar el programa; donde ellos obtienen las técnicas necesarias que les permitan ofrecer los más altos niveles de calidad en sus servicios y operación implementando el camino de las prácticas de la Administración Estratégica a sus empresas.

1.6 Alcances

 Que los empresarios del sector turístico del Estado de Chiapas, adopten una nueva cultura laboral con la implementación del

Comentado [A2]: ¿Cuáles?

Comentado [A3]: ¿Cómo se incrementará?

Programa, ya que es un estrategia para prepararse a nivel general como empresa para mantenerse dentro del mercado competitivo demostrándose como empresas de que brindan productos y servicios auténticos.

1.7 Impactos

 Administrativo: las empresas desarrollen un sistema de

administración visual y auditoría que les permita controlar las actividades de rutina, asegurando que la tecnología básica este documentada y sea del dominio de la empresa.

 Económico: los empresarios se fortalezcan en el aspecto contable de su negocio, para tener un mejor control en sobre sus movimientos financieros y al mismo tiempo estén informados de la situación actual de su empresa para la toma de decisiones oportuna y detonen la capacidad de mejorar su rentabilidad.

 Tecnológico: El programa podrá integrarse a los procesos de gestión empresarial, mediante acciones de capacitación y asesoría, así mismo exigirá a los empresarios turísticos poseer la tecnología y equipos actualizados para proveer un servicio satisfactorio al cliente, con ello incrementando la probabilidad de que el turista vuelva a la propia empresa o divulgar el buen servicio con otras personas.

 Ambiental: concientizar a las empresas y sus clientes para crear un hábito en beneficio del medio ambiente, por medio de letreros informativos dentro de las instalaciones e implementación de equipos ahorradores de energía.

CAPÍTULO 2

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.1 Ubicación de la empresa

Kapig Ingeniería SC; Calle Prolongación 2a _{Poniente sur, Numero 784–A; Colonia Terán,} Tuxtla Gutiérrez; Chiapas. 29050.

2.2 Micro localización

Las figuras 2.1 y 2.2, muestran la localización vía sa

télite de la oficina de Kapig Ingeniería S.C, lugar donde se está llevando a cabo la residencia. En el mapa se aprecian los nombres de las calles y avenidas entre las que se ubica la empresa.

2.3 Antecedentes

Fundada en abril del 2000, por iniciativa de los ingenieros David Antonio Kassab Gómez y María Patricia Pinto Gordillo; teniendo como lema “Conocimiento-Tecnología-Desarrollo”.

Figura 2.2 Ubicación de la empresa Kapig Ingeniería S.C.

El conocimiento científico que se adquiere tiene la finalidad de generar tecnología que propicie el desarrollo de las organizaciones.

Los principios de la empresa radican en la honestidad y responsabilidad, comprometiéndose con la calidad y sensibilidad en mejorar lo que se realiza.

2.4 Distribución de planta

La figura 2.3 representa la distribución de planta de la empresa, la cual se conforma por una oficina con dos escritorios, los estantes de materiales y una mesa de acero inoxidable que es para trabajos de calibración o soporte de equipos pesados. La oficina está dentro de la casa particular de los dueños de la empresa, por lo que tiene un pasillo externo de la casa para acceso a la oficina, conectando a la vez al baño.

2.5 Misión

Kapig Ingeniería S.C se constituye por lo siguiente: “Consolidarnos como una empresa responsable, comprometida y que ofrezca servicios de calidad a sus clientes.”

2.6 Visión

Los dueños de la empresa Kapig Ingeniería S.C proyectan sus esfuerzos y trabajo en lo siguiente:

“Ser una empresa reconocida por la calidad en los servicios de ensayos no destructivos, capacitación y consultoría; con el uso de conocimientos y tecnología de vanguardia, principios morales, mejora continua y personal con experiencia.”

2.7 Productos o servicios

La empresa Kapig Ingeniería S.C., se ha dedicado por más de 12 años en servir a la sociedad en general, realizando los trabajos en:



o Inspección visual

o Ultrasonidos

o Líquidos penetrantes

o Partículas magnéticas

o

2.8 Organigrama de la empresa.

3.1 ¿Qué es la Administración Estratégica?

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de

información para obtener el éxito de la organización.

3.2 Desarrollo de la estrategia.

La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los administradores (Dirección y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con éxito y lograr la rentabilidad económica y financiera.

El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión, el producto, mayor

conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología.

3.3 Etapas de la administración Estratégica

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.

La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. También incluye la distribución de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas. La misión y la visión son configuradas a la luz de la información y los conocimientos que se derivan del estudio de los entornos interno y externo de la empresa.

El objetivo importante de este estudio radica en identificar las oportunidades y amenazas. Una oportunidad es una condición presente en el entorno general que, si es explotada por la empresa le ayudara a lograr una competitividad estratégica. Una amenaza es una condición presente en el entorno general que podría entorpecer las actividades de la empresa para lograr competitividad estratégica.

 Una fortaleza  Una debilidad

Análisis de la competencia informa a la empresa cuales son los objetivos futuros, las estrategias actuales, los supuestos y las capacidades de las empresas con las que está compitiendo de forma directa.

Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.

Para Implementar la estrategia la empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal.

La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración

estratégica y requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia.

La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes,

2. Medición del desempeño

3. Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

3.4 Análisis de modelo de negocio.

Alex Osterwalder & Yves Pigneur mencionan en su libro Generación de modelos de negocios“Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor”.El modelo de negocio de una empresa describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero.

Alex Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases: Descripción, Evaluación, y Mejoras / Innovación para visualizar nuestro modelo de negocio.

 Segmento de clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿para quienes creamos valor? Los clientes son la base para cualquier modelo de negocio. El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc.

 Propuesta de Valor: ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico. Definir el valor creado para cada segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Estos primeros dos contenedores forman el núcleo de modelo de negocio.

 Canales de distribución: ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cuáles son más rentables? Describe como la empresa se comunica y alcanza sus segmentos de mercado para entregar una propuesta de valor. Los canales son puntos de contacto que juegan un papel importante en la vida diaria del cliente.

 Relaciones con clientes: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué relación hemos establecido? ¿Cuál es su costo? Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Las relaciones con los clientes ayudan a ganar nuevos clientes, retener nuestros clientes y tener mayores ventas.

Figura 1. Mecanismos de precios. Fuente: Generación de Modelos de Negocios. Autor: Alex Osterwalter & Yves Pigneur.

 Recursos claves: ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta. Los recursos clave puede ser físicos, financieros, intelectuales o humanos.

 Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.

 Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?

A la segunda fase se le denomina evaluación y consiste en terminada la fase de descripción del modelo de negocio, pasamos a evaluarlo a través de unas preguntas para poder generar un diagrama DAFO con las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que vamos identificando.

A seguir un ejemplo de preguntas para cada bloque:

 Segmento de clientes: ¿Conocemos bien los clientes? ¿Podemos reorganizar los grupos?

 Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta? ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en términos de precios y/o cantidad?  Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa?

¿Sabemos si los canales están bien diseñados?

 Relaciones con clientes: ¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos feedback de clientes?

 Flujos de ingresos: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado?  Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad?

 Actividades claves: ¿Somos eficientes? ¿Utilizamos el outsourcing?  Red de proveedores: ¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos dependientes de

ellos?

 Costo de la estructura: ¿Entendemos cuales partes de la estructura tiene un mayor coste? ¿Qué ágil es la estructura?

Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase más intensiva, mejorar y si posible innovar en lo que estamos ofreciendo. Para cada bloque de arriba podemos plantear unas cuantas preguntas para aportar ideas y formular opciones.

1. Diagnóstico de necesidades. 2. Desarrollo de producto. 3. Operación turística. 4. Comercialización.

5. Administración empresarial. 6. Contabilidad.

3.4.1. Metodología para la implementación de un plan estratégico para PYME´S del sector turístico.

El siguiente diagrama de flujo demuestra la secuencia de pasos a seguir en busca del desarrollo dentro de la planeación estratégica de las pequeñas y medianas empresas turísticas del estado.

Para comprender el proceso de desarrollo de un plan estratégico hay que es fundamental considerar los siguientes cuestionamientos resueltos con herramientas de la administración común.

Desarrollo de estrategias

MISION

VISION

VALORES FOD A

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIÓN AJUSTES DEL PLAN

ESTRATÉGICO

1

2 3

ENTORNO INTERNO

ENTORNO EXTERNO

Fase 1 Desarrollo de estrategias

En esta fase nos preguntamos ¿Quiénes somos? Y ¿Dónde nos encontramos?; para el desarrollo pleno de estrategias se debe de proceder a un proceso de diagnostico del estado de la empresa, este se puede llevar a cabo con diferentes tipos de herramientas

administrativas que nos dictaran la forma de crear las bases de una empresa con gestión en procesos de calidad.

Las herramientas a usar nos servirán para encontrar la misión y visión de una empresa así como también de las políticas básicas que la componen generan los valores que componen a una empresa socialmente activa.

a los 70. Financiada por las empresas del Fortune 500 para crear un sistema de análisis administrativo superior a la planificación corporativa de ese tiempo.

Para constituir el FODA también es necesario conocer los sistemas que se mueven fuera y dentro de nuestra empresa, a estos entornos se les conocen como internos y externos.

Antes de generar las estrategias habrá hay que proponer los objetivos y metas.

Comprendemos que la palabra objetivo proviene de objactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones. Los objetivos deben ser:

1. Claros 2. Flexibles 3. Medibles 4. Realistas 5. Coherentes 6. Motivadores

7. Deseables por la Organización

8. Deben elaborarse con la participación de la Empresa."Parte del talento o del Genio de la persona que establece los objetivos, consiste en la capacidad para distinguir entre lo posible y lo imposible, pero con la actitud de plantear objetivos próximos a esto último"

Entendemos también de los Objetivos Estratégicos que dichos objetivos deben ser:

a) No muchos objetivos.

b) Deben de ser claros (que todos lo entiendan). c) Deben de tener una fecha de inicio y una fecha final. d) Deben de poder medirse para saber si vamos bien. e) Deben de abonar a la estrategia.

Fase 2 Implementación

Para esta fase es necesario preguntarnos ¿A dónde queremos ir?, es importante ser coherentes con las metas a largo y corto plazo y con objetivos claros y alcanzables donde todos sean participes del desarrollo y obtención de los frutos obtenidos que hayamos.

Para esta fase habrá que hacer una proyección entre tres a cinco años, son de

responsabilidad de la alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado. Sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a cómo hacer productivo los negocios en el término de un año.

Incluye también un mecanismo o método de seguimiento y control, para que los responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto. El Plan debe incluir que cosas quieren hacerse y cómo, también debe considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias.

Fase 3 Evaluación

Esta fase es clave en los procesos de calidad ya que nos habla de una mejora continua al tenor de saber que los entornos internos y mayormente los externos de una empresa son volátiles y cambiantes. Para ajustar los planes estratégicos es conveniente tener planes alternos y de contingencia ya que la respuesta lenta ante focos rojos en nuestros procesos administrativos conllevan en la mayoría de las ocasiones a diferentes tipos de pérdidas. A continuación enumero algunos casos sobre los ajustes de los planes estratégicos.

1. Usualmente el no aplicar este proceso lleva a la pérdida de todo el Plan e inclusive la quiebra de algunas Empresas.

2. Todos los integrantes de la organización deben alertar la necesidad de ajustar el Plan, la falta de Comunicación Organizacional puede generar que no se tomen las medidas correctivas.

3. La atención en los cambios económicos, tecnológicos y de recursos humanos es de suma importancia para ajustar un Plan oportunamente.

3.5 Diagnostico de necesidades.

“Desde el punto de vista de marketing una necesidad insatisfecha siempre es una oportunidad interesante de negocios porque refleja un estado de carencia que puede ser resuelto mediante un producto o servicio.”

Según Kotler una necesidad humana es el estado de privación que siente un individuo; es decir una carencia que origina el deseo de hacerla desaparecer.

El concepto de necesidad tiene elementos subjetivos que cambian según la persona. Un determinado producto satisface una necesidad, sin embargo esta satisfacción haría dudar de la aparición de productos nuevos que cubrirían esas mismas necesidades. ¿Por qué entonces aparecen permanentemente productos nuevos intentando satisfacer necesidades que en principio ya están satisfechas?

a) Necesidad Genérica b) Necesidad Derivada

La necesidad genérica atiende a necesidades imprescindibles y que la persona debe satisfacer y que nunca se satura porque va evolucionando con la aparición de nuevos productos. Por ejemplo la necesidad de transporte.

La necesidad derivada es una respuesta a la necesidad genérica que sigue un ciclo de vida llegando a su saturación y el reemplazo por otras necesidades derivadas: Ejemplo el viaje en carretas; es una necesidad derivada que se reemplazó por otras pero siempre siguió viva la necesidad de transporte.

Debemos a esta altura incorporar el concepto de Deseo que a veces se puede confundir con necesidades pero es un concepto distinto.

El marketing indudablemente tiene como función primordial influir en los deseos y con esto activar la demanda pero estos dos están sustentados en una necesidad previa que el consumidor puede o no reconocerla en forma consciente.

Los deseos por definición son permanentes y no pueden ser satisfechos por completo. Esto es así según comentamos estamos en el mundo de lo simbólico. Consumimos productos porque sentimos la necesidad que nos falta algo, el sentido de ausencia hace generar las ansias de saciar ese deseo; pero una vez saciado se generarán otros deseos y esto es lo que le da sentido a la demanda.

Uno de los retos más grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de entender adecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder crear o generar los productos y servicios de éxito (y que garantizan la permanencia en un mercado).

Para conocer la demanda de nuestro producto podemos usar varios métodos, entre ellos se encuentra la encuesta que consiste en presentar a una persona o grupo de personas una lista de preguntas para que las respondan. Normalmente el número de personas a las que se podría hacer pasar el cuestionario es tan grande que sería prácticamente imposible, además de muy caro intentar llegar a toda la población. Lo que se hace en la práctica es recoger una parte de la población, esta parte de la población se llama muestra.

Tipos de encuesta:

 Entrevista personal: la realizan persona que tienen un contacto directo con el entrevistado

 Encuesta telefónica: consiste en llamar por teléfono a las personas seleccionadas y hacerles las preguntas.

Observación: Consiste en estudiar la conducta de los consumidores y obtener

conclusiones, La observación puede ser directa o a través de video. El observador directo ha de ser capaz de sintetizar todo lo que ve y oye, los gestos y las indecisiones de compra, para sacar conclusiones y reajustar con acierto la política comercial de su empresa.

Experimentación: Esta técnica se basa en provoca la conducta del consumidor para estudiar sus reacciones. En un experimento se pueden preparar diferentes alternativas y cuantificar los resultados.

Los gerentes de investigación del mercado diseñan cuestionarios para determinar las preferencias del consumidor. Los resultados de los estudios pueden mostrarles a las empresas el rango de precio deseado por los consumidores o incluso en dónde les gusta comprar. Los estudios de investigación del mercado son una herramienta importante para determinar la mezcla óptima del producto o el rango de productos.

Clasificación y estructuración de los datos. Una vez que se tiene los datos necesarios, se realiza una clasificación por medio de procedimientos estadísticos.

Análisis e interpretación de los datos. Cuando se tiene todos los demás datos reunidos y clasificados, se pasa a la fase de análisis de resultados. Es la fase fundamental de todo proceso, ya que la decisión de intervención en el mercado dependerá del resultado que se obtenga.

3.6 Desarrollo del producto

Los destinos son combinaciones de servicios e infraestructuras turísticas (alojamiento, transporte, restauración, entretenimiento, etc.) así como recursos públicos (paisajes, playas, lagos, ambiente, etc.). Todos estos elementos se integran en una marca paraguas bajo el nombre de destino. La integridad del concepto conlleva a que el producto turístico para cada potencial turista sea muy subjetivo y dependa en gran medida, de su imagen y expectativas del lugar.

3.7 Definición de producto.

El producto es todo objeto o servicio concretado por el trabajo humano, capaz de satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores; es lo que se ofrece y razón de ser de la organización, es aquello que la empresa o institución provee a su mercado.

Los productos pueden clasificarse en bienes o servicios:

 Un bien es un elemento material o inmaterial que reporta alguna utilidad al ser humano.

 Un servicio que es una acción o trabajo que se lleva a cabo en provecho del comprador, presenta las siguientes características: es intangible, se consume en el momento en que se produce y no es almacenable.

Las necesidades y deseos de los clientes son punto de partida para el desarrollo de productos.

Cuando se detectan necesidades y/o oportunidades se debe proceder a la generación de ideas con respecto a posibles alternativas de productos, que tienden a lograr beneficios significativos para la empresa y para los consumidores que podrán contar con los productos que satisfagan las necesidades y/o deseos detectados.

El análisis o filtrado de ideas consiste en el proceso de evaluación y análisis de las ideas generadas sobre el producto, para señalar cuáles son congruentes con las metas de la empresa, de tal forma que se eliminen las alternativas riesgosas o poco promisorias.

En la fase de diseño se elabora el concepto integral y detallado del producto. Diseñar un producto consiste en construirlo intelectualmente antes de su realización física.

3.9 Análisis de negocio.

Al realizar el análisis de negocios se deben considerar cuatro factores calve:

1. La relación del producto con la línea de productos existentes: cualquier producto que se agregue debe ser congruente con la mezcla de productos ya existente o relacionarse con ella de alguna manera.

2. Costos de desarrollo e introducción: puede ser necesario incurrir en desembolsos considerables de capital, que incluyen gastos de diseño y desarrollo, investigación de mercados para definir su potencial de ventas y volumen, publicidad y promoción de ventas, patentes y equipo adicional.

3. Disponibilidad de personal e instalaciones: es preferible contar con personal

bien capacitado y equipo de producción adecuado.

4. La competencia y la aceptación en el mercado: ofrecer un producto que

difiera lo suficiente de los productos existentes, o que este en una categoría de costos y precios que permita evitar la competencia directa.

3.10 Desarrollo del producto.

La siguiente etapa del desarrollo del producto entraña la elaboración del plan de manejo de marca, empaque y otros esfuerzos de apoyo, como asignación de precios y

promoción. El producto básico debe tener nombre, un empaque, tal vez una garantía y estar apoyado por otros componentes del producto.

Manejo de marca: una marca es un medio de identificación del producto, verbal o simbólico, o de ambos tipos. El nombre de la marca de un producto tiene tanta importancia para la imagen de la empresa y sus productos.

Etiquetado: la etiqueta cumple varias funciones importantes para los fabricantes, que son quienes más la utilizan. Una de sus funciones es mostrar la marca. Una etiqueta es también una herramienta informativa para los consumidores, pues incluye

información sobre el cuidado y uso del producto, y lo más importante de su contenido.

3.11 Pruebas del producto.

4.1. Procedimientos y descripción de las actividades realizadas.

Imagen 4.1 Fases de la implementación para la obtención del plan estratégico.

DIAGNÓSTICO

CAPACITACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN FINAL

a) Auto diagnostico considerando la generación de un análisis FODA y encuesta empresarial.

Tres sesiones plenarias para propietarios, directores y/o gerentes. El empresario capacita a su personal en los temas vistos y aplica las técnicas y herramientas dadas durante la sesión.

El empresario junto con su personal aplica las técnicas del sistema a la realidad de la empresa, para ello utiliza las herramientas que se le otorgaron en el inicio de la capacitación.

VALIDACIÓN Y

OBTENCION DEL PLAN

ESTRATEGICO POR PARTE

DE SECTUR

El consultor, con un criterio objetivo y basándose en evidencias físicas y documentales, aplica nuevamente la lista de verificación para constatar que la implementación se haya llevado a cabo satisfactoriamente y mejora el desempeño de cada una de las empresas.

De acuerdo al puntaje obtenido en la evaluación final, asistencia y participación destacada en las sesiones plenarias, se determina a la empresa apta para la obtención del apoyo por parte de secretaria de turismo.

1) *Auto diagnóstico considerando la generación de un análisis FODA y encuesta empresarial.

2) *Establecimiento misión, visión, mentas objetivos. 3) Diagnóstico para determinar la situación inicial 4) *Herramienta para medir la fuerza de venta.

Los dos primeros se realizan por el propio empresario durante la sesión plenaria 1 con el apoyo del consultor.

El auto diagnóstico se genera considerando el análisis FODA y el análisis de la estructura financiera

a) Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Se trata de un análisis que nos permitirá identificar y agrupar las características impulsoras y restrictivas en el desarrollo de la empresa, este análisis se realiza con la base de la experiencia y observación de la organización en su conjunto y el ambiente que la rodea:

 Fuerzas. Cualquier característica de la empresa que le sirva para sobrevivir y ser competitiva.

 Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por la empresa.

 Debilidades. Aspectos humanos, tecnológicos, financieros, materiales, etc. En los que consideramos nuestro desempeño o posición deficientes.

 Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeño o el cumplimiento de las metas de la empresa.

Para cada tendencia o acontecimiento, la dirección de la empresa necesita identificar las oportunidades y los riesgos correspondientes.

El análisis FODA debe hacerse una vez al año para evaluar la situación de la empresa con respecto a su micro-entorno (factores internos) y su macro-entorno (factores externos), de este análisis FODA y de la Política Básica se derivan las directrices, para ello se hace la siguiente propuesta.

Tabla 4.1 Evaluando la empresa mediante FODA.

Empresa: Fecha de elaboración:

Sit u ac ione s In te rn as Fortalezas Lo que la empresa hace bien

Debilidades Aquello en lo que tenemos desempeño

deficiente o carencias.

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

Sit u ac ione s Ex te rn as Oportunidades Factores externos que podrían ser

aprovechados en nuestro favor.

Amenazas Factores externos que pueden ser un peligro

o un inconveniente, que nos afectan.

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

Con el desarrollo de estrategias se pretende que los empresarios, establezcan sus objetivos, misión y visión así como la política básica que nos mostrara hacia qué rumbo se dirigirá la empresa y donde se desea posicionarla.

Tabla 4.2. Establecimiento de misión, visión y valores.

1. Defina la Misión de su negocios considerando las siguientes preguntas:

Definición de misión: Razón de ser de la empresa. En ella se describe el mercado que se atiende, cuáles son las características que harán destacar a la empresa y cómo se pretenden alcanzar los objetivos.

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Quién es nuestro cliente y dónde está?

El enunciado de misión debe ser corto, preciso, contundente.

Misión:

2. Defina la Visión de su negocio considerando las siguientes preguntas:

Definición de visión: Máxima aspiración de la empresa para los próximos años. Es conveniente que sea clara y concreta, algo equivalente a una macro meta, que sirva de brújula a los esfuerzos que se realizarán en los próximos años y que guíen el establecimiento de directrices.

¿Cómo ve a su organización dentro de unos años. 3 a 5 años?

¿Qué logros importantes espera tener en este periodo?

El enunciado de Visión, debe ser concreto, y representar una Macro Meta que tenga el poder de inspirar al equipo

Visión:

3. Defina los Valores del negocio considerando las siguientes preguntas:

Definición de valores: Marcan los principios que deben regir el comportamiento de las personas, dentro de la organización. Es a través de ellos que quedan determinados grandes lineamientos de la cultura organizacional que los líderes quieren implantar en su empresa.

¿Qué debe ser respetado dentro de la organización en el camino de lograr la visión y misión de la empresa?

Ejemplos de valores y sus definiciones

Honestidad: Significa compostura, decencia y moderación en la persona, acciones y palabras.

Colaboración: Significa contribuir con el propio esfuerzo a la consecución o ejecución de algo en lo que trabajo otro u otros.

Dignidad: Significa decoro de las personas en la manera de comportarse.

Lealtad: Significa el cumplimiento de las leyes de la fidelidad y el honor.

Integridad: Significa conjunta, contribuir, entrar a formar parte de un todo.

Participación: Intervención de los miembros de un grupo, empresa, en la gestión de la misma con poder decisorio.

Responsabilidad: Capacidad u obligación de responder de los actos propios, y en algunos casos de los ajenos.

Sinceridad: Veracidad, modo de expresarse libre sin fingimiento.

El enunciado de los valores limitan y orientan el comportamiento de las personas y deben ser descritos claramente

Valores:

Tabla 4,3. Identificando oportunidades.

NECESIDADES GENERICAS NECESIDADES DERIVADAS DESEOS

Descanso Habitación confortable.

No ruido, buen servicio a habitación, limpio, climatizado,

etc.

Comer Calidad y Buen servicio.

Atención personalizada, pagar poco, no engordar, alimentos

orgánicos, buen sazón, etc.

EJEMPLOS

Es de vital importancia para la empresa la generar sus objetivos y metas. Ya que sin ellas serian un barco sin rumbo, con la siguiente tabla se le propone al empresario que establezca sus metas y objetivos no olvidando que estos deben ser claros, flexibles y con fecha de cumplimiento. Cabe mencionar que al ser empresas de pequeño y mediano ramo la mayoría no contaba con ninguna de esta herramientas administrativas con la cual poder dar un buen manejo a los recursos con los que cuentan; por lo tanto dentro del apoyo y capacitación se explicaron las diferentes técnicas para la creación de objetivos.

Tabla 4.4 Objetivos y metas.

Nombre de la empresa:

Encargado:

Fecha:

Concepto Indicadores

Financieros Mercado Procesos Potencial

Objetivos

Metas.

Tabla 4.5. Objetivos y metas en cada una de las aéreas de la empresa.

FINANCIEROS 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 MERCADO

Clientes 5 ₅ 5

6 6 6 7 7 7 8 8 8 PROCESOS 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 POTENCIAL

Recursos Humanos 13 ₁₃ 13

14 14 14 15 15 15 16 16 16

Parte fundamental de este diagnostico es retroalimentar al empresario con la finalidad de que ellos conozcan su situación actual, haciendo de su conocimiento la importancia de introducir la tecnología en su negocio, así como el correcto manejo de sus finanzas siendo esta parte medular en el accionar empresarial.

CUESTIONARIO EMPRESARIAL

Nombre: Empresa: Puesto: Fecha:

1. ¿Usted pertenece a una sociedad mercantil?

a. Si

b. No

2. ¿A que tipo de sociedad pertenece?

a. Sociedad en Comandita Simple (S. en C.)

b. Sociedad en Comandita por Acciones (S. en C. por A.)

c. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.)

d. Sociedad Anónima (S.A.)

e. Sociedad Cooperativa (S.C.)

3. ¿Usted esta dado de alta ante el Registro Publico del Comercio?

a. Si

b. No

4. Usted está dado de alta como:

a. Persona Fisica

b. Persona Moral

5. ¿Usted sabe cual es la diferencia de ser Persona Física o Persona Moral?

a. Si

b. No

6. ¿Usted conoce los tipos de registros para las Personas Fisicas?

a. Si

b. No

7. ¿Usted sabe cuales son las ventajas de estar dado de alta ante hacienda?

a. Si

b. No

8. ¿Usted conoce las obligaciones de estar dado de alta en hacienda?

a. Si

b. No

9. ¿Usted declara impuestos?

b. No c. ¿Por

qué?:_____________________________________________________________________________________________ ____________________________

10. ¿ Tiene la Marca Registrada de su negocio?

a. Si

b. No

c. No sé a que se refiere.

11. ¿Usted conoce la diferencia entre el Nombre Comercial y Razon Social de un negocio?

a. Si

b. No

c. No sé a que se refiere.

12. ¿Usted es el dueño del negocio?

a. Si

b. No

13. El dueño/propietario del negocio, ¿recibe salario?

a. Si

b. No

14. ¿Usted sabe cuales son las funciones que debe desempeñar el dueño/propietario?

a. Si ¿Cuáles?:

_________________________________________________________________________________________________ _____________________

b. No ¿Por qué?:

_________________________________________________________________________________________________ ____________________

15. En el negocio, ¿hay familiares trabajando?

a. Si ¿Cuántos?: _______________________________________________________

b. No

16. En el negocio, ¿llevan un control de ingresos y egresos?

a. Si

b. No

c. No sé a que se refiere.

17. En el negocio, ¿llevan un control de nómina?

a. Si

b. No

18. ¿Usted sabe calcular el punto de equilibrio del negocio?

a. Si

b. No

c. No sé a que se refiere.

19. El lugar donde se encuentra su negocio, ¿es porpia o rentada?

a. Propia

b. Rentada

20. Si el lugar donde se encuentra su negocio es rentada, ¿incluye los gastos a su cuenta de egresos?

a. Si

b. No ¿Por qué?:

_________________________________________________________________________________________________ ____________________

21. En el negocio, ¿existe un reglamento de trabajo?

a. Si

b. No ¿Por qué?:

_________________________________________________________________________________________________ ____________________

c. No sé a que se refiere.

22. En el negocio, ¿tienen las Medidas de Seguridad que establece Proteccion Civil?

a. Si

b. No ¿Por qué?:

_________________________________________________________________________________________________ ____________________

23. ¿Usted sabe cuáles son los canales de comercialización del negocio?

a. Si

b. No

c. No sé a que se refiere.

24. El negocio, ¿tiene pagina de internet o correo electrónico?

a. SI b. No

c. No sé a qué se refiere.

una auto evaluación en como las empresas se dan a conocer y así poder abrirse paso en otros segmentos de mercado teniendo como resultado mayor utilidad.

Sabemos que toda campaña publicitaria implica una inversión económica significativa. El objetivo de esta herramienta es medir el impacto de nuestras estrategias de comercialización

(como publicidad, promociones, fuerza de ventas, etc.) con el fin de utilizar mejor nuestros recursos.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATAGIA

CANALES DE COMERCIALIZACION

PERIODO DE LA

IMPLEMENTACIÓN COSTO $

Evaluación Cualitativa

¿Cómo te das a

conocer? Medio para lograrlo Inicio Fin Bien Regular Malo

COMENTARIOS ADICIONALES:

CAPITULO 5

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

Comentado [A6]: En este capítulo deberá proponerse las

actividades que cumplan con los objetivos propuestos

Analizar los modelos de negocios de las Pymes turísticas.

Diagnosticar las necesidades de las Pymes turísticas.

Gestionar las prácticas de desarrollo de los modelos de planeación estratégica.

Promover la incorporación de conocimientos técnicos.

Incrementar la competitividad de las empresas.

Mejorar la calidad de los servicios turísticos.

5.1 Análisis del modelo de negocios para Pyme´s

Evaluar constantemente el modelo de negocio de una empresa debe ser una actividad importante de la gerencia de una empresa. Esta evaluación permite conocer la salud y el desempeño del modelo de negocio actual y reconocer cuando sea necesario realizar pequeños o grandes cambios para mantener o incrementar la posición de mercado de una organización.

Hoy en día todas las industrias están sometidas a intensos grandes e imprevistos cambios, entre otros por la entrada de nuevos competidores que llegan con nuevos y poderosos modelos de negocios capaces de cambiar toda la estructura de una industria, como ya esté ocurriendo en las industrias editorial, los medios impresos e incluso la industria de los automóviles, de transporte y las turísticas.

Las preguntas y los instrumentos de evaluación nos permiten realizar el diagnóstico de un modelo de negocios. A continuación se demuestra un cuestionario que se le proporciono a los empresarios para evaluar la situación actual de su modelo de negocios, cabe mencionar que dicho cuestionario solo es un formato vacio por el derecho de privacidad de las empresas.

Evaluación del Modelo de Negocios.

Empresa:_________________________________________________ Fecha:_______________

Evaluar la Oferta de Valor

Las preguntas claves son:

1. ¿Nuestra oferta de valor está bien alineada con el problema/necesidad del cliente? 2. ¿Nuestra oferta de valor tiene la fortaleza del "efecto red"?

3. ¿Hay una buena sinergia e interrelación entre los diferentes productos y servicios de nuestra oferta de valor?

4. Están nuestros clientes actuales bien satisfecho con nuestra oferta de valor?

Evaluar el modelo de ingresos

1. ¿Nuestros beneficios tienen un buen margen? 2. ¿Son los ingresos predecibles?

3. ¿Es el flujo de ingresos recurrentes y las compras son frecuentes y repetibles? 4. ¿Están nuestro flujo de ingresos diversificados?

5. ¿Es sustentable en el tiempo este flujo de ingresos?

6. ¿Cómo es el flujo de caja del modelo, podemos vender antes de incurrir en gastos? 7. ¿Nosotros estamos cobrando por lo que los clientes realmente están dispuesto a pagar? 8. ¿Nuestro mecanismo de fijación de precios esta alineado a lo que el cliente esta dispuesto a pagar?

Evaluar la estructura de costos

Para evaluar la estructura de costo de un modelo de negocios debemos preguntarnos: 1. ¿Son nuestros costos predecibles?

2. ¿esta nuestra estructura de costo totalmente alineada con el modelo de negocios? 3. ¿Son nuestras operaciones eficientes en costos?

4. ¿Nos beneficiamos de la economía de escala’ 5. ¿Nos beneficiamos de la economía del “efecto red”?

Evaluar los recursos claves SI NO

Las preguntas centrales para evaluar los recursos claves de un modelo de negocios son: 1. ¿Están los recursos claves disponibles como ventaja comparativa de nuestro modelo de negocios?

2. ¿Son nuestros recursos claves difíciles de replicar para competir? 3. ¿Los recursos necesarios son predecibles?

4. ¿Están disponibles los recursos claves para el despliegue en la cantidad y el tiempo correcto?

Evaluar los procesos y actividades claves SI NO

Los procesos y las actividades claves deben evaluarse en base a las siguientes preguntas: 1. ¿Que tan eficiente ejecutamos los procesos y actividades claves?

2. ¿son nuestros procesos y/o actividades claves difíciles de copiar por la competencia? 3. ¿Cual es la capacidad de ejecución de los procesos y actividades claves de mi modelo de negocios?

5. ¿están efectivamente localizados los procesos y las actividades claves del modelo de negocios?

Evaluar los socios y alianzas claves

Para evaluar los socios y las alianzas claves debemos enfocarnos en:

1. ¿Estamos enfocados y trabajamos de manera cercana con nuestros socios para atender las necesidades de los clientes?

2. ¿Disfrutamos de buenas relaciones con los socios claves?

3. Obtenemos ventaja económica de nuestra alianza con los socios claves del negocios? 4. ¿nos informan con antelación cualquier cambio en sus políticas y estrategia de negocios?

Evaluar los segmentos de clientes

Evaluar la segmentación de un modelo de negocios requiere las siguientes preguntas:

1. ¿Es adecuado el segmento de cliente al que estoy dirigiendo mi oferta de valor? 2. ¿Están satisfecho nuestros clientes con nuestra oferta de valor? ¿en que medida? 3. ¿Cómo es el índice de perdida de clientes: baja, media o alta?

4. ¿Esta nuestra cartera de clientes bien segmentada?

5. ¿Estamos continuamente agregando nuevos miembros a nuestra cartera de clientes? 6. ¿A que rata crece nuestra cartera de clientes?

Evaluar los canales

Preguntas claves:

1. ¿Son nuestros canales efectivos en la entrega de la oferta de valor? 2. ¿Llegar al canal es fácil para nuestros clientes?

3. ¿La llegada del canal a nuestros clientes es fuerte? 4. ¿Los canales proveen alcance y economía al modelo?

5. ¿Los canales están fuertemente integrado al modelo de negocios?

6. ¿Están los canales fuertemente enlazados con nuestros segmentos de clientes?

Evaluar le manejo de las relaciones SI NO Para realizar la evaluación del manejo de las relaciones con el cliente debemos enfocarnos

en:

2. ¿Es adecuado el manejo de las relaciones con los clientes para cada segmento de clientes?

3. ¿Tienen el manejo de relaciones con el cliente un bajo costo en su relación costo/beneficio?

4. ¿Tiene marca fortalezas en el segmento de mercado que atendemos? 5. ¿Cómo somos percibidos por los segmentos de clientes?

5.2 Diagnostico de Necesidades para las Pyme´s turísticas.

Las necesidades de las Pyme´s turísticas tienen sus bases en el servicio prestado ya que en ocasiones no los productos que se ofrecen no son tangibles

Como por ejemplo un recorrido turístico. A continuación se presentun formato para diagnosticar las necesidades por empresa de un negocio turístico.

5.3 Conocimientos técnicos en la Planeación estratégica para el

mercadeo

Fecha:

1er cómo 2o cómo 3er cómo 1

2

3

4

5

T4-02 Traducción de necesidades (Del QUÉ al CÓMO)

¿CÓMOs? (características) En orden de importancia ¿QUÉs? (necesidades)

En orden de importancia

Esta herramienta sirve para identificar necesidades principales de un nicho. Del cliente vienen los "QUE´s", es decir, las necesidades. La empresa propone los "CÓMOs", esto es las características de nuestro servicio o producto con las cuales pensamos satisfacer dichas necesidades. Para cada QUÉ debe existir al menos

un COMO. Elaborado por:

Producto o servicio que se analiza:

Describa al nicho

La participación de las PyMe´s dentro del mercado actual chiapaneco crean una competencia ardua en la obtención de clientes ya que muchas se ven desplazadas por los grandes corporativos que cada vez más se adentran al estado.

Es por esta razón que se hace necesario de crear un área de mercadeo, el cual permitirá un aumento en los ingresos. El objetivo principal de este plan estratégico es diseñar estrategias que permitan, desde los puntos referentes de precios, promoción, comunicación y la calidad del servicio, distinguirse frente a la competencia y aprovechar así que la demanda del sector turístico en temporada alta.

Con el motivo de crear un concentrado de información que sirva a la empresa a entender las bases sobre que se encuentra dentro del mercado se proporciono la siguiente herramienta como apoyo.

Información de la empresa Razón social

Ubicación

Productos o servicios que ofrece

Objetivo de la empresa

Valores agregados

Numero de clientes

Para comprender y estandarizar los productos que se ofrecen se creó un portafolio de productos, en cuestión de las empresas de servicios se le pidió a los participantes que fueran mas subjetivos y que reconocieran sus servicios como productos que ofrecen ya fueran platillos o reservaciones de estancia en caso de los hoteles.

producto.” Aunado a esto también se incorpora la lista de precios de cada producto que en base a cada estrategia de precios maneja cada empresa.

Portafolio de productos Nombre del

producto 1

Descripción Precio

Nombre del producto 2

Descripción

Nombre del producto 3

Descripción

Con base a los lineamientos que SECTUR nacional promueve se promovieron las técnicas modernas de promoción y comunicación, desarrollando marketing principalmente con medios en línea como páginas web, Facebook, Ttwitter y mas especifico en algunos medios de promoción específicos como los son sitios como por ejemplo Trip advisor que son todos medios gratuitos de difusión.

Fuente: https://www.facebook.com/pages/Agencia-de-Viajes-Casanova Tours/273309216021947?fref=ts

Atender y promover los productos, es quizás una de las prioridades, puesto que este es uno de nuestros principales medios de mejora continua y de mantenernos al tanto de las necesidades de los clientes, es por ello que se crea un servicio postventa por medio de llamadas telefónicas, buzón de sugerencias, contacto por correo o incluso personal, en donde se pueda determinar la percepción de los clientes con respecto al servicio y al producto y en muchos casos establecer los correctivos para aquellos procesos que presenten falencias. También se suministro como forma de apoyo un formato de quejas y sugerencias.

Nombre: Fecha:

Email: Sexo: M F

Procedencia: Edad: Menor de ₂₉ De 30 a 40 Mayor

de 40

Tipo de Viaje: Placer Negocios Cliente: Esporádico Habitual 1a Vez

Excelente Bueno Regular Malo

T4-04 Encuesta al cliente

¿Por qué medio se enteró de nosotros?

Agradecemos cualquier comentario

Usted es muy importante para nosotros, por lo que nos gustaría conocer sus comentarios.

a) ¿Cómo fue el servicio que le proporcionó el personal de nuestra empresa?

b) ¿Cómo califica la variedad de los productos o servicios que le ofrecemos?

c) ¿Cómo califica nuestras instalaciones?

d) ¿Cómo le pareció la calidad de nuestros productos o servicios?

e) ¿Los precios están acordes con la calidad y el servicio?

Nombre: Teléfono: E-mail: Nombre: Nombre: Fecha: Hora: Fecha: DATOS DEL CLIENTE

OBSERVACIONES DEL EMPLEADO

RECIBIÓ

SEGUIMIENTO

T5-02 Formato de Quejas y Sugerencias

Empresa: Folio: Fecha:

5.4 Gestión de la Planeación estratégica para la administración

de PyMe´s

Con el fin de apoyo en la administración de las empresas se retoman diferentes puntos a tratar dentro del diagnostico con el fin de concentrar las bases administrativas de cada empresa plasmada en la tabla siguiente.

Bases administrativas de la empresa Misión

Visión

Política de calidad

Principios corporativos

Objetivos corporativos

Para la definición estructural de los recursos humanos es necesario crear descripción de puestos que es una herramienta que ayuda a saber quién es el encargado y cuáles son sus funciones.

Descripción de cargos de la empresa

Área funcional Personal a cargo Funciones principales

Los diagnósticos realizados a las empresas turísticas dentro del programa nos generan resultados que nos permiten crear las herramientas para el desarrollo y crecimiento de las empresas que se están capacitando.

Cabe mencionar que las herramientas que se proporcionan a las empresas se conforman para un perfil de estudios básicos a medios ya que no muchas personas dentro del programa tienen alguna carrera terminada.

Se dice que el éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia.

Nosotros

Nosotros

DO4.

FO1. DO1.

FO2. DO2.

FA (maxi-maxi) DA (mini-mini)

Estrategia para maximizar las F y minimizar las A

Estrategia para minimizar tanto las D como las A

DO3.

FO4.

DO4.

FO5.

DO5.

FO5. DO5.

FO3. DO3.

FO4.

FO (maxi-maxi) DO (mini-maxi)

Estrategias para aprovechar nuestras Fuerzas y Oportunidades

Estrategia para minimizar tanto las D como las O

FO1.

DO1.

FO2.

DO2.

FO3.

54

Nosotros Nosotros

DO4.

FO1. DO1.

FO2. DO2.

FA (maxi-maxi) DA (mini-mini)

Estrategia para maximizar las F y minimizar las A Estrategia para minimizar tanto las D como las A

DO3.

FO4. DO4.

FO5. DO5.

FO3. DO3.

FO4.

FO (maxi-maxi) DO (mini-maxi)

Estrategias para aprovechar nuestras Fuerzas y Oportunidades Estrategia para minimizar tanto las D como las O

FO1. DO1. FO2. DO2. FO3. O5. A2. A3. A4. A5.

Estrategias derivadas del analisis FODA para acercarnos a nuestra Visión

O2. O3. O4. F a c t o r e s E x t e r n o s O1.

Oportunidades Amenazas

A1.

Factores externos que podrían ser aprovechados en nuestro favor. Factores externos que pueden ser un peligro o un inconveniente, que nos afectan.

F1. F2. F3. F4. F5. D3. D4. D5.

FODA ESPECIALIZADO

Este formato nos permite identificar estrategias de acción basado en un analisis FODA y el analisis combinado de las 4 situaciones: FO, FD, DO, DA

F a c t o r e s I n t e r n o s

Fortalezas

Debilidades

Empresa:

Analisis FODA

Lo que la empresa hace bien y la caracteriza Aquello en lo que tenemos desempeño deficiente o carencias.

D1.

5.5 Diagnostico actual de la empresa para el desarrollo de

la mejora continua.

La importancia de avaluar a la empresa en tiempos cortos nos dice que la competencia entre empresas es cada vez más ardua. Los diagnósticos no ayudaran a saber la situación actual de la empresa y la implementación de estos en tiempos calendarizados de periodos cortos mejoraran la calidad y la competitividad de nuestra empresa. A continuación

proporcionamos las herramientas usadas para el diagnostico y evaluación de la empresa.

5.5.1 Diagnostico del mercadeo

Bien 1 Medio 2 Mal 3 Nula 1 Baja 2 Alta 3 T 6-01 Diagnóstico de Mercado

Empresa: Elaboró: Fecha:

Utilice este formato para identificar prioridades en los elementos de mercadotecnia. La columna A es la situación actual, mientras que la columna B es la oportunidad de mejora. Multiplique AXB para identificar los puntos con

calificación mayor (9), serán aquellos en los que debemos enfocar los esfuerzos de mejora.

Presentación del Personal

Comentarios adicionales Atención a Quejas.

Servicio al Cliente Interno Actitud del Personal Habilidades del Personal Conocimiento del Servicio Cumplimiento de Promesas Estado de las Instalaciones Servicio al Cliente Externo Técnicas de Ventas Base de Datos de Clientes Nichos de Mercado Publicidad Promoción Imagen Corporativa

Elementos A. Diagnóstico Situación B. Oportunidad de Mejora Prioridad

AxB