MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500

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MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500

MARIA FERNANDA CALDERON C.

ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA EDWARD FABIAN TREJOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI

2014

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MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500

MARIA FERNANDA CALDERON C.

ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA EDWARD FABIAN TREJOS

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

Director

RONALD ROJAS ALVARADO PHD en Gestión de Empresas

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI

2014

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Nota de aceptación

El trabajo de grado titulado MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500. Presentado por los

estudiantes MARIA FERNANDA

CALDERON, ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA, EDWARD FABIAN TREJOS, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

_________________________________

Firma del presidente del jurado

_________________________________

Firma del jurado

_________________________________

Firma del jurado

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TABLA DE CONTENIDO

Pag.

RESUMEN ... 8

INTRODUCCIÓN ... 9

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 10

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA... 10

1.2 OBJETIVO GENERAL ... 11

1.3 OBJETIVO ESPECÍFICOS ... 11

2. JUSTIFICACIÓN ... 12

2.1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ... 12

3. MARCO REFERENCIAL ... 13

3.1 MARCO CONCEPTUAL ... 13

3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500... 13

3.2 ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ... 15

3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS ... 15

4. METODOLOGÍA ... 21

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 21

1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION ... 23

1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS ... 23

1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ... 23

1.2.2 CATEGORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN. ... 26

1.2.3 SELECCIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ... 27

1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ... 35

1.2.5 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS ... 36

1.2.6 GESTIÓN DEL CAMBIO ... 38

1.2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO ... 40

ANEXOS ... 41

GLOSARIO ... 48

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INDICE DE GRAFICOS

Gráfica 1 Evolución de la Norma ... 13

Gráfica 2 Interacciones entre grupos de procesos ... 22

Gráfica 3 Marco de referencia ... 23

Gráfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44) ... 25

Gráfica 5 Ciclo Gestión del Cambio ... 38

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6

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Variables de Investigación ... 12

Tabla 2 Evolución Norma ISO 21500... 14

Tabla 3 Comparativo Procesos ... 15

Tabla 4 Proceso de implementación del modelo de madurez ... 25

Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluación Financiera ... 27

Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos. ... 27

Tabla 7 Grupo de procesos de iniciación (Planeación Inicial) ... 28

Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto)... 29

Tabla 9 Definición de Caso de Negocio ... 29

Tabla 10 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Licitación, Contrato de Precio Fijo) ... 30

Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisión del Progreso) ... 30

Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestión del cambio de línea de base) ... 31

Tabla 13 Grupo de procesos de iniciación (Análisis del proyecto) ... 31

Tabla 14 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Contrato Precio Variable) .... 31

Tabla 15 Grupo de procesos de planeación (Riesgo) ... 32

Tabla 16 Grupo de procesos de planeación (Planeación de Redes) ... 32

Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas)... 33

Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos) ... 33

Tabla 19 Grupo de procesos de planeación (Calidad) ... 33

Tabla 20 Grupo de procesos de planeación (Estimación de Costos) ... 34

Tabla 21 Grupo de procesos de implementación (Recursos) ... 34

Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional. ... 36

Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnológicas de apoyo. ... 36

Tabla 24 Grupo de herramientas de Funcionalidad Básica del Software PM ... 37

Tabla 25 Grupo de materias de Funcionalidad Avanzada del Software PM ... 37

Tabla 26 Niveles de riesgo según Kerzner, (2005) ... 39

Tabla 27 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el cambio organizacional. ... 39

Tabla 28 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el mejoramiento continuo. ... 40

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INDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Project Chárter (Acta de constitución del proyecto) ... 41

Anexo 2 Estructura Desglose de Trabajo para la implementación DE ISO 21500... 43

Anexo 3 Cronograma de actividades ... 43

Anexo 4 Comparativo de Modelos ... 44

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RESUMEN

Este es un estudio desarrollado con el propósito de generar una orientación en un marco de referencia para la implementación de ISO 21500. El beneficio de este estudio consiste en proporcionar orientación acerca de los criterios necesarios para la implementación de esta guía en la dirección y la gestión de proyectos.

Puede ser usado por cualquier tipo de organización, ya sea pública o privada y para cualquier tipo de proyecto, independiente de su complejidad, tamaño o duración. La implementación de los principios y directrices para la Gestión de Proyectos DE ISO 21500 se traduce en una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio, en la gestión eficiente de los recursos y en la optimización de costos, los cuales impactan directamente la sostenibilidad, competitividad y satisfacción del cliente, generando mayor eficacia en los resultados que apuntan a los objetivos del negocio. Se trata de un estudio de tipo cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no experimental transversal. Se diseñó un instrumento para sintetizar, clasificar y analizar la información existente, el cual se obtuvo a través de páginas en Internet, foros de especialistas y documentación especializada donde la principal fuente es la ISO 21500.

Posteriormente, se procedió a redactar la monografía con la información recolectada. Como resultado se presenta un marco de referencia para la implementación de ISO 21500 con base en una serie de criterios propuestos, los cuales permiten a las organizaciones alinearse con esta guía, proporcionando a la organización un nivel competitivo local e internacional.

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INTRODUCCIÓN

Esta investigación tiene como propósito la orientación sobre los conceptos y procesos de la dirección y la gestión de proyectos, necesarios para la implementación de ISO 21500 en las organizaciones. Está dirigida a altos directivos y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los principios y la práctica de la dirección y gestión de proyectos, de modo que puedan brindar el apoyo y la orientación apropiados a sus directores y equipos de proyecto.

Para llevar a cabo la elaboración de sus productos o para desarrollar la prestación de sus servicios, las organizaciones realizan operaciones y proyectos. Los proyectos generan entregables únicos o particulares bien sea para clientes externos (contratos) o internos (encargos). Las operaciones corresponden a la elaboración repetitiva de entregables iguales o similares, pero en su concepción, diseño y puesta en fabricación, se generan proyectos, es decir, que durante su ciclo de vida empresarial se realizan múltiples proyectos.

Para las organizaciones, alinearse con la ISO 21500 aporta beneficios. Aunque actualmente no sea una norma reconocida como certificable, se espera que por el nivel de aceptación que ha tenido en otros países muy pronto lo sea. Por lo tanto las organizaciones que inicien con el proceso de implementación tendrán ventaja sobre aquellas que esperen hasta el momento límite para iniciarlo.

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1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad existen diversas maneras de gestionar proyectos, cada una con sus particularidades, algunas más conocidas que otras como es el caso del estándar PMI, IPMA, PRINCE2 entre otras. Hasta hace poco no se contaba con una guía que estableciera los principios, conceptos y términos comunes en la dirección y gestión de proyectos a nivel internacional. En respuesta, se crea la ISO 21500 que busca armonizar las buenas prácticas, normas, modelos y estándares más reconocidos a nivel mundial, que además pueda aplicarse a cualquier organización independiente del tamaño y sector al que pertenezca.

Es pertinente unificar y adoptar lineamientos basados en mejores prácticas, que permitan optimizar la gestión de los proyectos e incorporar factores que garanticen altos niveles de calidad en la ejecución de los mismos, ya que la competencia estratégica, limita los acuerdos internacionales sobre los principios y directrices de la gestión de proyectos y dificulta el acceso al mercado global, disminuyendo la expansión de los negocios por proyectos en el ámbito internacional.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se plantea el siguiente interrogante:

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA

¿Cuáles son los criterios y el modelo a seguir para la implementación de ISO 21500?

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11 1.2 OBJETIVO GENERAL

Establecer un marco de referencia para la implementación ISO 21500.

1.3 OBJETIVO ESPECÍFICOS

Actividades para alcanzar el objetivo general

1. Generar una base de datos digital y/o física con la literatura especializada en el estándar ISO 21500.

2. Analizar, de la literatura especializada seleccionada, los criterios básicos a considerar para la implementación del estándar ISO 21500.

3. Redactar una monografía, con base en el análisis de la información seleccionada, con los criterios a considerar y el modelo a seguir para la implementación del estándar ISO 21500.

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12

2. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto entregará una base de datos digital con la literatura especializada en el estándar ISO 21500 que surge como respuesta a una demanda del mercado y de las industrias para estandarizar los procesos de gestión de proyectos. Se procederá a seleccionar y revisar la literatura asociada al estándar ISO 21500, para finalmente redactar una monografía con base en el análisis de la información seleccionada, entregando los criterios necesarios y el modelo a seguir para la implementación del estándar ISO 21500 en las organizaciones.

2.1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN Tabla 1 Variables de Investigación

Variable Dependiente

Variables Independientes

Co-Variables

Criterios para la implementación de

ISO 21500.

Integración

Desarrollar el Acta de proyecto,

Desarrollar planes de proyecto, Dirigir las tareas del proyecto, Controlar las tareas del proyecto, Controlar los cambios, Cierre de la fase de proyecto o del proyecto, Recolectar las lecciones aprendidas.

Partes interesadas Identificar las partes interesadas, Gestionar las partes interesadas.

Alcance Definir alcance, Crear la Estructura de Desglose de Trabajos, Definir actividades, Controlar el alcance.

Recursos

Establecer el equipo de proyecto, Estimar recursos, Definir la Organización del Proyecto, Desarrollar el equipo de proyecto, Controlar los recursos, Gestionar el equipo de proyecto.

Tiempo Establecer la secuencia de actividades, Estimar la duración de actividades, Desarrollar el cronograma.

Costo Estimar costos, Desarrollar el presupuesto, Controlar los costos.

Riesgo Identificar los riesgos, Evaluar los riesgos, Tratar los riesgos, Controlar los riesgos.

Calidad Planificar la calidad, Realizar el aseguramiento de la calidad, Realizar el control de la calidad.

Adquisiciones Planificar las adquisiciones, Seleccionar los proveedores, Administrar los contratos.

Comunicación Planificar las comunicaciones, Distribuir la información, Gestionar la comunicación.

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13

3. MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO CONCEPTUAL

3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500

El primer precedente surge en 2003 con la presentación de la Norma ISO10006 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la Gestión de la Calidad de Proyectos. La ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, publicada en el mes de Septiembre de 2012, ha sido desarrollada por el comité ISO/TC236-Project Committee:

Project Management, durante cinco años de trabajo entre casi cuarenta países y está incorporada al catálogo español como norma internacional de AENOR. (Jesús, 2014)

Gráfica 1 Evolución de la Norma Fuente: www.emeraldinsight.com

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14

La siguiente tabla muestra la evolución de la norma desde su primer antecedente hasta la publicación de la misma.

Tabla 2 Evolución Norma ISO 21500

Año Evolución de la Norma

1994 PMF - Project Managememt Forum 1996 ANSI con cap.3º de la v1 del PMBOK®

2002 GAPPS - Global Alliance for Project Performance Standards

2003 Existió un precedente con la ISO 10006 “Sistemas de Gestión de la Calidad.

Guía para Calidad en Dirección de Proyectos”, pero no tuvo éxito.

2006 BSI - British Standards Institution

2007 Constitución del Comité de Proyecto TC-236 formado por 37 países participantes y 15 países observadores.

2008 Inician reuniones del Comité de Proyecto TC-236

2012

Publicación de una norma ISO en Gestión de Proyectos, en idioma Inglés y Francés. Creación del “Spanish Translation Task Force” para su traducción al castellano.

2014

Inicia revisión de la norma por parte del Comité Técnico TC-258, se estima finalice en 2017.

Cada país debe decidir si adopta el estándar como norma local a través de su entidad de normalización.

La información del cuadro anterior se basa en presentación Prezi, consultada el 8 de Marzo de 2014 (Coquillat, 2013).

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15 3.2 ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO

3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS

En la tabla 3 se tienen los procesos de dirección y gestión de proyectos mostrados con referencia cruzada a los grupos de proceso y a los grupos de materia para la ISO 21500.

En el campo metodología y técnica son las recomendadas por la guía pmbok del PMI.

Tabla 3 Comparativo Procesos CICLO DE VIDA

DE GESTION GRUPOS DE

MATERIA PROCESO METODOLOGÍA Y TÉCNICA (PMBOK)

Inicio

● Integración 4.3.2

Desarrollar el Acta de proyecto.

• Juicio de expertos

• Técnicas de facilitación

● Recursos

4.3.15 Establecer el equipo de proyecto.

• Organigrama y descripciones de puestos de trabajo

• Creación de relaciones de trabajo

• Teoría de la organización

• Reuniones

● Parte interesada

4.3.9 Identificar los

involucrados

• Análisis de interesados.

• Juicio de expertos.

• Reuniones.

Planeación

● Integración

4.3.3 Desarrollar planes de proyecto.

• Técnicas de facilitación

● Alcance 4.3.11 Definir alcance

• Juicio de Expertos

• Reuniones

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16 CICLO DE VIDA

4.3.12 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo

• Entrevistas

• Grupos focales

• Talleres de facilitados

• Técnicas grupales de creatividad

• Técnicas grupales de toma de decisiones

• Cuestionarios y encuestas

• Observaciones

• Prototipos

• Estudios comparativos

• Diagramas de contexto

• Análisis de documentos

4.3.13 Definir actividades

• Análisis del producto

• Generación de alternativas

• Talleres facilitados

● Tiempo

4.3.21 Establecer la secuencia de actividades

• Juicio de Expertos

• Técnicas de Análisis

• Reuniones

4.3.22 Estimar la duración de actividades

• Descomposición

• Planificación Gradual

• Juicio de Expertos 4.3.23

Desarrollar el cronograma

• Método Diagramación por Precedencia

• Determinación de dependencias

• Adelantos y retrasos

Planeación ● Costo 4.3.25 Estimar costos

• Técnicas analíticas

• Reuniones

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4.3.26

Desarrollar el presupuesto

• Estimación análoga

• Estimación paramétrica

• Estimación ascendente

• Estimación por tres valores

• Análisis de reserva

• Costo de la calidad (COQ)

• Software de gestión de proyectos

• Análisis de ofertas de proveedores

● Calidad

4.3.32 Planificar la calidad

• Análisis costo beneficio

• Costo de la calidad (COQ)

• Siete herramientas básicas de calidad

• Estudios comparativos

• Diseño de experimentos

• Muestreo estadístico

• Herramientas adicionales de planificación de calidad

• Reuniones

● Recursos

4.3.16 Estimar recursos

• Asignación previa

• Negociación.

• Adquisición.

• Equipos virtuales.

• Análisis de decisiones multicriterio.

4.3.17 Definir la

Organización del Proyecto.

• Habilidades interpersonales

• Capacitación

•Actividades de desarrollo del espíritu de equipo

• Reglas básicas

• Coubicación

• Reconocimiento y Recompensas

• Herramientas para la evaluación de personal

●

Comunicacio nes

4.3.38 Planificar las comunicación

• Análisis de requisitos de comunicación

• Tecnología de la comunicación

• Modelos de comunicación

• Métodos de comunicación

• Reuniones

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● Riesgos

4.3.28

Identificar los riesgos

• Técnicas analíticas

• Reuniones

4.3.29 Evaluar los riesgos

• Revisiones a la documentación

• Técnicas de recopilación de información

• Análisis con lista de verificación

• Análisis de supuestos

• Técnicas de diagramación

• Análisis FODA

●

Adquisicione s

4.3.35 Planificar las adquisiciones

• Análisis de hacer o comprar

• Investigación de mercado

• Reuniones

Control

● Integración

4.3.5 Controlar las tareas del proyecto

• Técnicas de Análisis

• Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos

• Reuniones 4.3.6 Controlar

los cambios

• Reuniones

• Herramientas de Control de Cambios

● Alcance

4.3.14 Controlar el alcance

• Descomposición

• Inspección

• Análisis de variaciones

● Tiempo

4.3.24 Controlar el cronograma

• Análisis de alternativas

• Datos de estimaciones publicados

• Estimación ascendente

• Software de Gestión de proyectos

• Estimación análoga

• Estimación paramétrica

• Estimación por tres valores

• Análisis de reservas

• Análisis de la red del cronograma

• Método de la ruta crítica

• Método de la cadena crítica

• Técnicas de optimización de recursos

• Técnicas de modelado

• Adelantos y retrasos

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• Compresión del cronograma

• Herramienta de planificación

• Revisiones del desempeño

● Costo

4.3.27 Controlar los costos

• Costos agregados

• Relaciones históricas

• Conciliación del límite de financiamiento

• Gestión del valor ganado

• Pronósticos

• Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)

• Revisiones del desempeño

● Calidad

4.3.34 Realizar el control de la calidad

• Siete herramientas básicas de calidad

• Muestreo estadístico

• Inspección

• Revisión de solicitudes de controles de cambio aprobadas

● Recursos

4.3.19 Controlar los recursos

No se relaciona con PMBOK v5

4.3.20 Gestionar el equipo de proyecto

●

Comunicació n.

4.3.40 Gestionar la comunicación

• Sistemas de gestión de la información

• Reuniones

● Riesgo

4.3.31 Controlar los riesgos

• Técnicas de recopilación y representación de datos

• Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y modelado

• Estrategias para riesgos negativos o amenazas

• Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

• Estrategias de respuesta a contingencias

• Revaluación de los riesgos

• Auditorías de los riesgos

• Análisis de variación y de tendencias

• Medición del desempeño técnico

• Reuniones 4.3.8

Recolectar las

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MATERIA PROCESO METODOLOGÍA Y TÉCNICA (PMBOK) lecciones

aprendidas

Control ●

Adquisicione s

4.3.37

Administrar los contratos

• Sistemas de control de cambios del contrato

• Revisiones del desempeño de las adquisiciones

• Inspecciones y auditorías

• Informes de desempeño

• Sistemas de pago

• Administración de reclamaciones

• Sistema de gestión de registros

• Auditorías de la adquisición

• Negociación de adquisiciones

• Sistema de gestión de riesgos Cierre ● Integración 4.3.7 Cierre de

la fase de proyecto o del proyecto

• Técnicas de análisis

• Reuniones Fuente: Elaboración propia a partir de ISO 21500 y PMBOK versión 5.

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21

4. METODOLOGÍA

La investigación es de un enfoque cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no experimental transversal, se relacionan los elementos de la gestión de proyectos según ISO 21500 basados en la documentación especializada del tema. Para obtener la información se realizó una búsqueda en los portales de base de datos en internet y en sitios oficiales de la Guía, con la cual se creó una base de datos digital. Posteriormente se diseñó un instrumento para recolectar, clasificar y analizar la información existente (se hizo uso de análisis de contenido con la técnica de análisis documental). Este instrumento proporciona un entendimiento de los conceptos y procesos que forman parte de las buenas prácticas de la gestión de proyectos y su correlación, las herramientas y técnicas a utilizar para mejorar el éxito del proyecto y alcanzar los objetivos propuestos.

Una vez diligenciado el instrumento, se procedió a redactar la monografía con el análisis de los criterios necesarios y el modelo de implementación de ISO 21500.

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS

La siguiente figura muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los límites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro de los grupos de procesos. Con la excepción del grupo de procesos control, los vínculos entre los diferentes grupos de procesos son entre los procesos individuales de cada uno de los grupos de procesos.

Cuando en la gráfica 2 se muestra la vinculación entre el grupo de procesos de control y otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como autónomo porque sus procesos se emplean para el control, no sólo de todo el proyecto sino también de los grupos de procesos individuales.

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22 Gráfica 2 Interacciones entre grupos de procesos

(Presenta entradas y salidas representativas, Adaptación de ISO 21500)

(23)

23 1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION

La siguiente figura muestra el marco de referencia sugerido para la implementación de ISO 21500 en las organizaciones de manera eficiente y ordenada.

Gráfica 3 Marco de referencia

1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS

1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones alcanzan, en gran medida, sus objetivos estratégicos a través de una adecuada ejecución de sus proyectos. En este sentido, es de vital importancia, que las iniciativas que se evalúan al interior de una organización, sean consistentes con la estrategia definida y que su definición como proyectos genere los resultados esperados en favor de los objetivos estratégicos establecidos.

La alienación estratégica, soportada en el esquema de gobierno, permite a las organizaciones realizar una administración más consistente de sus proyectos y maximizar el valor de sus resultados, en la medida en que estos se encuentran alineados con sus objetivos estratégicos.

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24

La sincronización del inventario de proyectos versus los objetivos estratégicos, debe basarse en la estructura de la organización, sus recursos disponibles y sus activos de procesos, con el fin de establecer planes de ejecución de los mismos, balanceados y alcanzables.

En este punto, los indicadores clave de desempeño permiten monitorear el logro de las metas estratégicas de la organización.

Parte importante del desarrollo de la estrategia de la organización consiste en realizar procesos de evaluación y selección que permitan descartar, aprobar o posponer proyectos, en la medida que sus resultados aporten o no, al logro de las metas establecidas. A partir de los resultados obtenidos se conforma el compendio de las iniciativas a implementar.

Dentro de los aspectos que se sugiere incorporar al planear e implementar la alineación estratégica, están:

 Misión, Visión, Objetivos estratégicos de la Organización.

 Inventario de proyectos y planes de ejecución asociados.

 Estructura Organizacional.

 Recursos (Humanos, Financieros, Materiales, Tecnológicos).

 Activos de procesos (Políticas, Procedimientos, Lecciones Aprendidas).

 Benchmark y reglamentación del mercado.

 Tendencias de la Industria y de la Competencia.

Como resultado, deberían obtenerse:

 Plan estratégico y recomendaciones de mejora.

 Inventario de proyectos alineados con la estrategia.

 Plan de inversión de recursos (financieros, humanos, materiales).

 Indicadores clave de desempeño.

Los elementos involucrados en la implementación, dependerán del nivel de madurez de la organización, el cual hace referencia al estado actual de sus capacidades con referencia a la gestión de sus proyectos. Para realizar este análisis, existen diversos modelos de madurez en el mercado y su objetivo principal es lograr obtener el estado actual de las organizaciones con respecto a la gestión de los proyectos y ayudar a las organizaciones a llegar a un estado ideal en la gestión de proyectos. Entre los principales modelos se encuentran OPM3, CMM, P3M3 y PMMM.

Las organizaciones pueden seleccionar el modelo de madurez que más se ajuste a sus necesidades en términos de tiempo, costo y facilidad de implementación.

Para este trabajo de grado se realizara la comparación entre el modelo de madurez que provee el PMI OPM3 y el modelo de Dr. Harold Kerzner PMMM, ambos modelos se encuentran alineados con la versión 5.0 del PMBOK. (Ver Anexo 1 Comparativo de Modelo)

(25)

25 º

Gráfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44) Aplicación del modelo PMMM

La aplicación del modelo de madurez PMMM de H. Kerzner, se puede realizar de la siguiente forma:

Seleccionar la población sobre la cual se aplicara el cuestionario; estos pueden ser gerentes de proyectos, equipos de proyectos, gerentes funcionales, directores, coordinadores, entre otros.

Los funcionarios seleccionados por la organización que contacta los servicios, toman la evaluación que consta de 183 preguntas de selección simple para los cinco niveles y el resultado que se obtiene es un análisis profesional del puntaje obtenido del nivel en el cual se encuentra la organización. Después de estos resultados las organizaciones plantean sus planes de mejoras para escalar a otro nivel en el modelo de madurez.

Tabla 4 Proceso de implementación del modelo de madurez

Entradas Herramientas Salidas

 Estrategia organizacional

 Misión

 Visión

 Iniciativas

 Activos de los procesos de la organización

 Factores ambientales de la empresa

 Base de conocimiento corporativa

 Modelos de madurez

 Comparativos

 Procesos de evaluación y selección

 Inventario de proyectos alineados con la estrategia organizacional

 Estados actual y esperado de madurez de la organización.

Nivel1 - Lenguaje común

Nivel 2 - Proceso común

Nivel 3 - Metodología unica

Nivel 4 - Benchmarking

Nivel 5 - Mejoramiento Continuo

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26 Fuente: Los autores

Cabe anotar que la organización avanzará en sus capacidades de gestión de proyectos, en la medida que estos se relacionen de manera directa con sus procesos de negocio y se ejecuten en la secuencia apropiada.

Con base en el nivel de madurez identificado para la organización, respecto a la administración de sus proyectos, se plantean los siguientes esquemas, para llevar a cabo la alienación de sus objetivos estratégicos:

Nivel de Madurez

Básico Perfeccionado

Definir objetivos básicos Partir del portafolio planeado alineados con la estrategia, aún no aprobado.

Validar portafolios existentes Actualizar y desarrollar el portafolio de proyectos.

Identificar cargos y funciones Asegurar que los proyectos que requieren recursos de la organización, se encuentran priorizados.

Designar un equipo para llevar a cabo la implementación con la asignación de un experto que guíe la primera fase.

Identificar los elementos y recursos organizacionales requeridos, estén disponibles y estén siendo usados de acuerdo con el portafolio planeado y en pro de los objetivos trazados.

Revisar las decisiones de inversión y su impacto en el logro de los objetivos.

Identificar cargos y funciones y establecer la dirección responsable de aprobar las iniciativas.

Desarrollar y formalizar un portafolio de proyectos que se ajuste a las metas estratégicas de la organización.

Hacer uso de los activos de procesos de la organización para que los proyectos concluyan de manera exitosa, y de las políticas y procedimientos que facilitan la integración de los procesos de negocio.

Aplicar procesos de mejoramiento continuo con base en Indicadores Clave de Desempeño.

Replantear y aplicar mejoras a la estrategia, a los proyectos y a la estructura organizacional, para maximizar el valor del negocio.

Implementar la administración del riesgo para explotar oportunidades y mitigar amenazas.

Desarrollar un modelo simple de priorización con criterios ponderados o con base en:

cuantificación de beneficios, nivel de riesgo, ROI, dependencias.

1.2.2 PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Las diversas formas en que los proyectos soportan e inciden en la estrategia de la organización, constituyen la base para priorizar la ejecución de los mismos.

Los factores que determinan esta clasificación deben ser definidos por la organización, los cuales pueden estar dados en términos de duración, costo, complejidad e impacto.

(27)

27

Se plantea desarrollar y usar un modelo simple que se base en criterios por peso, tales como beneficios cuantificables, retorno de la inversión, riesgo y dependencia con otras áreas.

Con respecto a los procesos a ser aplicados, la organización debe considerar qué nivel de implementación es el adecuado, teniendo en cuenta sus estados actual y esperado, de madurez.

De acuerdo con las buenas practicas descritas en el estudio de Besner C., Hobbs B. An Empirical Identification of Project Management Toolsets and a Comparison Among Project Types; a nivel mundial se utilizan los siguientes criterios para evaluar financieramente los proyectos.

La tabla 5 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas de la evaluación financiera.

Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluación Financiera

Buenas practicas

Grupo de Herramientas Orden de uso Estándar de la industria Evaluación Financiera

1 Análisis Costo Beneficio 2

ROI, VAN, IRR, or payback

Nota: Cada organización que implemente esta guía, es libre de seleccionar los procesos necesarios para la priorización de sus proyectos.

Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos.

 Inventario de proyectos alineados con la estrategia de la organización.

 Estado de madurez actual y esperado.

 Modelo para categorización de proyectos.

 Planes de acción para escalar otro nivel en la madurez de la organización en la gestión de proyectos

 Inventario de proyectos priorizados

 Siguiente nivel en la escala del modelo de madurez.

Fuente: Los autores

1.2.3 SELECCIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

ISO 21500, al igual que PMBOK, no cubre todas las extensiones de los negocios; tiene extensiones para proyectos de construcción, proyectos ágiles, para desarrollo de software y otros, donde se añaden materias y procesos, dependiendo del tipo de proyecto.

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A continuación se presentan las diferentes herramientas de apoyo identificadas en el estudio de Claude Besner, B. Hobbs, no incorporadas en la definición ISO 21500, para las cuales se presenta su correlación con los numerales de la misma.

Los conjuntos de herramientas y sus componentes se presentan en orden (Ord) decreciente según el uso. (Claude Besner, 2012).

La tabla 7 describe los componentes que hacen parte del grupo de materia Iniciación (Planeación inicial) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 7 Grupo de procesos de iniciación (Planeación Inicial)

Grupo de materias Ord Estándar de la industria ISO 21500

Planeación Inicial

1 Reunión de Lanzamiento Herramienta de apoyo 2 Planeación de Hitos Herramienta de apoyo 3 Declaración de Alcance 4.3.11 Definir alcance.

4 Estructura de Desglose del Trabajo

4.3.12 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo.

5 Carta del Proyecto 4.3.2 Desarrollar el Acta de proyecto.

6 Matriz de Asignación de Responsabilidades

4.3.17 Definir la Organización del Proyecto.

7 Plan de Comunicación 4.3.38 Planificar las comunicaciones.

Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 8 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de cierre (Cierre del Proyecto) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

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Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto)

Cierre del proyecto

1 Formulario de aceptación del

cliente Herramienta de apoyo

2 Documentos de Cierre del

Proyecto Herramienta de apoyo

3 Lecciones Aprendidas 4.3.8 Recolectar las lecciones aprendidas

4 Encuestas de satisfacción del

cliente Herramienta De Apoyo

La tabla 9 describe los componentes que hacen parte de la definición del caso de negocio y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 9 Definición de Caso de Negocio

Definición de Caso de Negocio

1 Asignar Patrocinador del Proyecto

4.3.10 Gestionar las partes interesadas.

2 Análisis de Necesidades Herramienta de apoyo

3 Oportunidades de Negocio /

Definición del Problema 4.3.11 Definir alcance

4 Declaración de la misión del

Proyecto Herramienta de apoyo

5 Actualización de los Caso de

Negocio de Entrada Herramienta de apoyo Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 10 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación en la materia de Adquisiciones (Licitación y contrato de precio fijo) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

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Tabla 10 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Licitación, Contrato de Precio Fijo) Grupo de materias Ord Estándar de la industria ISO 21500

Licitación y Contrato de Precio Fijo

1 Pliegos de Condiciones 4.3.37 Administrar los contratos 2 Contrato de Precio Fijo 4.3.37 Administrar los contratos 3 Oferta de Documentos 4.3.37 Administrar los contratos

4 Ofertas / Evaluación de

vendedores 4.3.37 Administrar los contratos

5 Datos de Compromiso

Contractual 4.3.37 Administrar los contratos Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 11 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de control (Supervisión del progreso) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisión del Progreso)

Supervisión del Progreso

1 Reporte de Progresos 4.3.5 Controlar las tareas del proyecto

2 Revisión de las Etapas de

Entrada 4.3.14 Controlar el alcance

3 Cuadro de Mando del Proyecto Herramienta de apoyo

4 Monitoreo de los Factores

Críticos de Éxito Herramienta de apoyo 5 Informe de Tendencias Herramienta de apoyo

6 Valor Ganado Herramienta de apoyo

La tabla 12 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de control (Gestión del cambio de línea de base) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

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Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestión del cambio de línea de base)

Gestión del Cambio de Línea de Base

1 Solicitud de Cambio 4.3.6 Controlar los cambios 2 Plan de Línea de Base 4.3.6 Controlar los cambios 3 Tablero de Control de Cambios 4.3.6 Controlar los cambios 4 Redefinir línea base 4.3.6 Controlar los cambios 5 Revisión de la configuración 4.3.6 Controlar los cambios 6 Gestión de la Reserva 4.3.6 Controlar los cambios 7 Cronograma de Recuperación 4.3.6 Controlar los cambios Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 13 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de Iniciación (Análisis del proyecto) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 13 Grupo de procesos de iniciación (Análisis del proyecto)

Análisis del Proyecto

1 Análisis de Requerimientos 4.3.11 Definir alcance 2 Estudio de Factibilidad Herramienta de apoyo

3 Análisis de los Interesados 4.3.9 Identificar los involucrados 4 Análisis de Valor Herramienta de apoyo

La tabla 14 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación en el grupo de la materia de Adquisiciones (Contrato Precio Variable) y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 14 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Contrato Precio Variable) Grupo de materias Ord Estándar de la industria ISO 21500

Contrato Precio Variable

1 Sanciones Contractuales 4.3.37 Administrar los contratos 2 Contrato de Coste Incrementado 4.3.37 Administrar los contratos

3 Contrato de Ganancia en

Acciones 4.3.37 Administrar los contratos

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32 Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 15 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación en el grupo de la materia de riesgos y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 15 Grupo de procesos de planeación (Riesgo)

Gestión del Riesgo

1 Documentos de la Gestión del

Riesgo 4.3.28 Identificar los riesgos

2 Clasificación de los Riesgos 4.3.29 Evaluar los riesgos 3 Planes de Contingencia 4.3.31 Controlar los riesgos

4 Asignación de los Responsables

de los riesgos. 4.3.29 Evaluar los riesgos

5 Presentación Figura de la

Información de Riesgos 4.3.29 Evaluar los riesgos Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 16 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación (Tiempo) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 16 Grupo de procesos de planeación (Planeación de Redes)

Planeación de la Red

1 Análisis y Método de la Ruta

Critica Herramienta de apoyo

2 Diagrama de la Red Herramienta de Apoyo

3 Estimar la Duración

Probabilística (Análisis PERT)

4.3.13 Definir actividades, 4.3.21 Establecer la secuencia de actividades, 4.3.22 Estimar la duración de actividades

4 Análisis y Método de la Cadena

Critica Herramienta De Apoyo

La tabla 17 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de Control (Ventajas Medidas para las Empresas) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

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Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas) Grupo de materias Ord Estándar de la industria ISO 21500

Métricas de los beneficios del Negocio

1 Métricas de los Beneficios

Financieros del Negocio Herramienta de apoyo

2 Evaluación Posterior de Mediano

Plazo del Éxito Herramienta de apoyo

3 Métricas de los Beneficios No

Financieros del Negocio Herramienta de apoyo Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 18 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de cierre (Bases de Datos) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos)

Bases de Datos

1 Datos Históricos de la Bases de Datos

4.3.8 Recolectar las lecciones aprendidas

2 Bases de Datos de la Estimación de los Costos

3 Bases de Datos de las Lecciones Aprendidas

4 Bases de Datos de los Riesgos 4.3.8 Recolectar las lecciones aprendidas

La tabla 19 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación (Calidad) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 19 Grupo de procesos de planeación (Calidad)

Calidad

1 Inspección de Calidad Herramienta de apoyo 2 Figuras de Control Herramienta de apoyo 3 Diagrama de Causa y Efecto Herramienta de apoyo 4 Diagrama de Pareto Herramienta de apoyo

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34 Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 20 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación (Costo) y su relación con las materias y los grupos de procesos DE ISO 21500.

Tabla 20 Grupo de procesos de planeación (Estimación de Costos)

Estimación de Costos

1 Estimación de abajo hacia

arriba 4.3.25 Estimar costos

2 Estimación de arriba hacia

abajo 4.3.25 Estimar costos

3 Software PM para Estimar los

Costos Herramienta de apoyo

4 Estimación Paramétrica 4.3.25 Estimar costos 5 Costo del Ciclo de Vida Herramienta de apoyo Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 21 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de implementación (Recursos) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 21 Grupo de procesos de implementación (Recursos)

Gestión de Equipos

1 Equipos de trabajo auto dirigidos Herramienta de apoyo

2 Evento de Formación de

Equipos Herramienta de apoyo

3 Página Web del Proyecto Herramienta de apoyo 4 War Room del Proyecto Herramienta de apoyo 5 Comunidad de Practica PM Herramienta de apoyo

6 Plan de Desarrollo del Equipo 4.3.18 Desarrollar el Equipo de Proyecto

Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

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Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para seleccionar los grupos de materia.

 Conocimiento del negocio

 Tipos de proyectos

 GTC-ISO21500

 PMBOK

 Otros estándares

 Juicio de expertos

 Lluvia de ideas

 Técnicas de grupo nominal

 Mapas mentales

 Procesos necesarios para la gestión de proyectos

Fuente: Los autores

1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura corporativa constituye una variable de alto impacto para el éxito de los proyectos dentro de una organización, La alineación con los sistemas de gestión integrados, permitirá a la organización empalmar de forma directa los procesos, políticas y procedimientos del proceso de gestión de proyectos, con base en el resultado de los tres criterios anteriormente mencionados.

En aquellas organizaciones que cuentan con procesos estandarizados a través de sistemas de calidad, es imperativo que los proyectos estén alienados con las definiciones de estos procesos, es decir que el sistema de gestión de calidad de la organización debe proveer las herramientas (plantillas de procedimientos, macro procesos etc.) y los procesos con los cuales puede integrarse la gestión del proyecto. Procesos estandarizados como las adquisiciones (gestión de contratos etc.), adquirir los recursos (Humanos, materiales), sistemas de documentación (Base de datos histórica corporativa) entre otros.

Algunas plantillas y/o procedimientos deberán modificarse para alinear los procesos de la gestión de proyectos con los existentes en el Sistema de Gestión de Calidad. La unión entre los sistemas de gestión integrados, aporta a las organizaciones la posibilidad de ingresar a mercados globales, mejorar la eficiencia y eficacia competitiva, e incrementar los resultados respecto a los objetivos estratégicos organizacionales.

En el evento que la Organización no cuente con un Sistema de Gestión de Calidad, previamente establecido, se recomienda la creación del proceso, procedimientos y políticas que agrupen las definiciones necesarias para soportar la implementación de ISO 21500.

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Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional.

 Sistema de gestión de calidad

 Practicas organizacionales

 Grupos focales

 Lluvia de ideas

 Técnicas de grupo nominal

 Mapas mentales

 Procesos, Políticas, procedimientos para la gestión de proyectos

Fuente: los autores

1.2.5 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS

La ayuda tecnológica siempre ha facilitado la labor de nuestras tareas, esto no es ajeno a la gerencia de proyectos o a la implementación DE ISO 21500.

Se deben tener en cuenta herramientas que sirvan como repositorio de información de los proyectos, consulta de lecciones aprendidas, seguimiento y avance de los mismos.

Este aunque parezca un criterio irrelevante se convierte en complejo y de mucha importancia en el momento en que debamos gestionar varios proyectos al mismo tiempo y necesitemos consultar información histórica o actualizar los grupos de procesos de la materia implementados en la organización.

Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnológicas de apoyo.

 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)

 Juicio de Expertos

 Benchmarking

 Herramienta (s) de apoyo para la gestión de proyectos

Fuente: los autores

La siguiente tabla describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas del software PM y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.