UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA PARA REDUCIR LAS DISFUNCIONES EN LAS ORGANIZACIONES
PROVOCADAS POR EL ABUSO DEL PODER”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
LUCIANO ALBERTO VILCHIS PÉREZ
MÉXICO, D. F. 2005
A la memoria de mi madre...
El ser a quien no me alcanzará toda una vida para agradecer todo lo que le debo…
A mis hermanos:
Guille, David, Gabriel y Mauricio, quienes siempre me han apoyado en el alcance de estos logros.
Quiero agradecer enormemente al Dr. Juan Ignacio Reyes García por su dirección en la elaboración de este trabajo de tesis, así como de sus valiosas sugerencias y observaciones. Mi gratitud también para los miembros de mi comisión revisora por sus valiosos comentarios.
Agradezco además a familiares y amigos que han depositado su voto de confianza en mí, en todo este tiempo.
Agradezco al Instituto Politécnico Nacional (IPN) una de las máximas instituciones reconocidas en el país, y en particular a la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), por haberme dado la oportunidad de ingresar como alumno suyo, lo que me permitió adquirir conocimientos de gran importancia en el transcurso de estudio de esta maestría en ciencias.
A todos ustedes, Muchas Gracias por todo...
RESUMEN
……….4
ABSTRACT
………..5
INTRODUCCIÓN
………..6
1. ABUSO DE PODER EN UNA ORGANIZACIÓN
…10
1.1 ANTECEDENTES ………. 10
1.2 PROBLEMÁTICA EN EL PROYECTO ……….. 11
1.3 RESULTADO ……….. 12
2. LA ORGANIZACIÓN Y EL PODER
……….16
2.1 LA ORGANIZACIÓN ……….. 16
2.1.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES ……… 16
2.1.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ………. 17
2.1.2.1. COMPLEJIDAD ………... 18
2.1.2.2. FORMALIZACIÓN ……… 19
2.1.2.3. CENTRALIZACIÓN ……….. 20
2.2. EL PODER ………. 22
2.2.1. INVESTIGACIONES SOBRE EL PODER ………... 22
2.2.2. INSTRUMENTOS GENERALES DEL PODER ………….. 25
2.2.2.1. PODER COERCITIVO ………. 25
2.2.2.2. PODER COMPENSATORIO ………. 26
2.2.2.3. PODER CONDICIONADO ……… 27
2.2.3. FUENTES GENERALES DEL PODER ……… 27
2.2.3.1. LA PERSONALIDAD ……… 28
2.2.3.2. LA PROPIEDAD ……….. 28
2.2.3.3. LA ORGANIZACIÓN ……… 28
2.2.4. INSTRUMENTOS ORGANIZACIONALES DEL PODER . 29 2.2.4.1. PODER LEGÍTIMO ……….. 29
2.2.4.2. PODER INFLUYENTE ………. 29
2.2.4.3. PODER DE IMPORTANCIA ………. 30
2.2.5. FUENTES ORGANIZACIONALES DEL PODER ……….. 31
2.2.5.1. EL PUESTO ………... 31
2.2.5.2. LA SIMPATÍA ……….. 32
2.2.5.3. LA AMISTAD ………... 32
2.2.5.4. LA CONSANGUINIDAD ……… 33
2.2.5.5. EL CONOCIMIENTO ……… 34
2.2.5.6. LAS APTITUDES ………. 34
2.2.5.7. LA POSESIÓN DE INSUMOS DE INTERÉS PARA OTRO ……. 35
2.2.6. RELACIÓN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES DEL
PODER ……… 36
2.2.6.1. RELACIÓN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES GENERALES … 36
2.2.6.2. RELACIÓN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES ORGANIZACIONALES ……….. 37
3. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
……….41
3.1 NECESIDADES DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN ……….. 42
3.1.1. DINERO ………. 43
3.1.2. LOGRO ……….. 44
3.1.3. PODER ……….. 45
3.2 MEDIOS ………... 46
3.2.1. LOS RESULTADOS ……… 46
3.2.2. LA IMAGEN ……….. 47
3.2.3. LOS COMPORTAMIENTOS POLÍTICOS……….. 49
3.2.4. LA ADULACIÓN ……….. 50
3.3 UNIDAD ………..………. 50
3.3.1. EL INDIVIDUO ………. 50
3.3.2. LAS COALICIONES ……… 51
4. EL INDIVIDUO Y EL PODER
………53
4.1 CAUSAS PARA BUSCAR EL PODER ………. 53
4.1.1. EL PODER COMO MEDIO PARA LA REALIZACIÓN DE OBJETIVOS PERSONALES ……… 53
4.1.1.1. LA COMPARACIÓN ………. 54
4.1.1.2. CANTIDAD DE PODER ……… 56
4.1.2. TEMOR A PERDER SU FUENTE DE INGRESOS ……… 59
4.2 DISFUNCIONES OCASIONADAS EN EL EJERCICIO DEL PODER ……….. 61
4.2.1. ABUSO DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES …… 61
4.2.1.1. DISTORSIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ... 61
4.2.1.2. IMPOSICIÓN DE FUNCIONES INCONSISTENTES FUERA DE LAS DEL PUESTO ……… 63
4.2.1.3. FRAUDES ………... 63
4.2.1.4. VEJACIONES ……….. 65
4.2.1.5. ACOSO SEXUAL ………. 65
4.2.2. OBSTRUCCIÓN DE PROYECTOS QUE AMENAZAN LAS POSTURAS DE PODER ………... 66
4.2.2.1. REINGENIERÍA ………... 67
4.2.2.2. CALIDAD ………. 68
4.3 FACTORES QUE INDUCEN EL MAL MANEJO DEL
PODER ……….. 69
4.3.1. FALTA DE COMPROMISO DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS EMPLEADOS ……… 69
4.3.2. FALTA DE ÉTICA DE LAS PERSONAS ……… 73
4.3.3. FALTA DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE PREVENCIÓN Y CONTROL DE LAS DISFUNCIONES DEL PODER ………. 75
5. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA PARA TRATAR DE REDUCIR EL ABUSO DEL PODER
………..76
5.1 RESULTADOS PREVIOS PARA DAR SOLUCIÓN A LOS ABUSOS DE PODER ………. 76
5.2 ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA ……….. 78
5.3 CREACIÓN DE UNA COMISIÓN DE SUPERVISIÓN INSTITUCIONAL ……….. 82
5.4. ACCIONES PREVENTIVAS ……….. 84
5.4.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ……… 84
5.4.2. SELECCIÓN DE PERSONAL ……… 87
5.4.3. DIFUSIÓN DE LA ÉTICA ……… 87
5.4.4. SISTEMA DE PRESTACIONES ……… 88
5.4.5. DIFUSIÓN DE REGLAMENTO SOBRE EL ABUSO DEL PODER ………. 88
5.5. ACCIONES CORRECTIVAS ……… 89
5.5.1. IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES ABUSOS DE PODER .. 89
5.5.2. COMPROBACIÓN DEL POSIBLE ABUSO DE PODER ... 91
5.5.3. APLICACIÓN DE SANCIONES ……… 92
5.5.4. RETROALIMENTACIÓN ……… 92
6. APLICACIÓN HIPOTÉTICA DE LA ESTRATEGIA PROPUESTA EN EL EJEMPLO
………93
CONCLUSIONES
………97
BIBLIOGRAFÍA
……….100
APÉNDICE
………103
RESUMEN
En este trabajo se aborda el problema relacionado con el abuso del poder en las organizaciones, principalmente las de tipo formal en la iniciativa privada; y no porque en las organizaciones informales o gubernamentales no exista el abuso de poder; sino porque la estrategia que aquí se propone, estriba en llamar la atención de los accionistas dueños de una empresa, a tomar medidas para que los impactos del abuso del poder se aminoren, debido a los enormes problemas y grandes pérdidas que se generan a causa de tales abusos; situación que difícilmente en las gubernamentales se pudiese dar, sobre todo cuando no existe un verdadero compromiso y un interés para que en la organización se implante una estrategia de esta magnitud, en beneficio de la organización en su totalidad, y no en beneficio de unos cuantos.
Y es que, es poco lo que se hace para enfrentar este tipo de problemas, sobre todo cuando los que toman las decisiones, pudieran estar involucrados en abusos de poder; situación que hace que ciertas medidas de prevención tengan efectos disminuidos o nulos.
Revisando las diferentes bibliografías se pudo observar que son varias las medidas que se sugieren por distintos frentes para tratar de controlar el abuso del poder; pero éstas son medidas aisladas, que aún integrándolas, están incompletas por no formar parte de una estrategia corporativa integral, además de no contar con ciertas medidas que se mencionan en la estrategia aquí propuesta.
Esta estrategia se basa en la creación de una comisión lo más imparcialmente posible, quien será la encargada de definir ciertos lineamientos, así como de la supervisión y aplicación de los puntos que conforman dicha estrategia, la cual involucra a todas las áreas, lo que conforma una propuesta integral para disminuir los efectos negativos provocados por el abuso del poder en una organización.
ABSTRACT
This thesis discusses the problem related to the abuse of power in organizations, mainly formal organizations in the private sector; not because the problem of abuse of power does not occur in informal or governmental organizations; but because the strategy proposed herein is based on obtaining the attention of the stockholders, owners of a company to take measures so that the impact of the abuse of power is lessened; due to the enormous problems and large losses that are generated because of such abuse; situation that can hardly take place in governmental organization, especially where there is no real commitment and an interest so that a strategy of this size is implemented in benefit of the organization as a whole and not for the benefit of just a few.
A little is done to face this type of problems, especially when those taking the decisions might be involved in abuse of power; situation causing some prevention measures to have diminished or null effects.
When reviewing the different bibliographies, it was possible to observe that several measures are suggested by different fronts to try to control the abuse of power, but these measures are isolated, and although integrating them, they are incomplete because they are not part of an integral corporate strategy; additionally, we do not have certain measures that are mentioned in the strategy proposed herein.
This strategy is based on the creation of a commission as impartial as possible that will be in charge of defining certain guidelines, as well as the supervision and application of the points that integrate such strategy, which involves all the areas, shaping an integral proposal to diminish the negative effects caused by the abuse of power in an organization.
INTRODUCCIÓN
Como planteamiento del problema, tenemos que muchos de los problemas por los que pasa una organización son producidos por el abuso de poder que algunos individuos ejercen al integrarse a ésta.
Tales problemas afectan directamente a los individuos dentro de una organización, entre ellos están las humillaciones que algunas personas puedan ejercer sobre éstos; el acoso sexual al que pueden estar expuestos; a los fraudes que se pueden presentar por un exceso de confianza; a la obstrucción de proyectos que puedan afectar los cotos de poder, entre otros.
Tal problemática provocada por el abuso del poder, generan usualmente un clima organizacional hostil, lo que provoca un enorme descontento entre el personal, lo que provoca un bajo rendimiento por parte de los afectados si no se hace nada al respecto. Así mismo, muchos de los proyectos que podrían amenazar los cotos de poder, se ven afectados seriamente, ya que éstos son golpeados para que no se efectúen como debiera ser, lo que provoca que muchos se implanten parcialmente si es que no fracasan por completo.
El objetivo de este trabajo de tesis, es analizar las distintas condiciones en que se desarrollan los instrumentos y fuentes de poder en una organización, identificar las posibles causas del abuso de poder y sus consecuencias; y de esta forma proponer el planteamiento de una estrategia que pueda reducir o eliminar los impactos causados el abuso de poder en una organización formal.
Tratar sobre el tema de abuso del poder resulta un tanto complicado, por un lado, debido a lo intangible y difícil que es percibirlo a simple vista; en ocasiones se tiene que estar cerca o ser el afectado de este tipo de abusos, para darse cuenta de sus efectos. Y por otro lado, lo difícil que resulta la denuncia del abuso, por
Por esto mismo es extremadamente difícil la aceptación del abuso de poder por parte de los directivos, sobre todo si es que han estado involucrados.
El alcance de este trabajo, contempla las organizaciones formales privadas como son las empresas, y no porque en las públicas no exista abuso de poder, sino más bien por lo complicado que puede ser la aceptación del abuso de poder, que si en la privadas es muy difícil, en las gubernamentales es prácticamente imposible.
Como se mencionó con anterioridad, la aceptación del abuso de poder en una organización es extremadamente complicada, por ello, la metodología empleada para la elaboración de este trabajo de tesis no pudo efectuarse en campo. Así mismo, por esta misma dificultad, no hubiera sido factible la aplicación de cuestionarios, con la intención de aceptar o rechazar ciertas hipótesis sobre un tema tan complicado como es el abuso del poder.
Por esto mismo, la metodología empleada para la elaboración de este trabajo, se basó en la investigación documental referida a las diversas obras de autores reconocidos, lo que permitió diseñar una propuesta de solución, que se trata de ejemplificar en el caso del proyecto de Reingeniería en una compañía de seguros.
El presente trabajo de tesis propone el diseño de una estrategia integral de carácter preventivo y correctivo que abarque a la organización por completo, con miras a que tales problemas puedan ser prevenidos, detectados y corregidos, todo en beneficio tanto de todo el personal como de la organización misma en su totalidad.
En el primer capítulo denominado: Abuso de Poder en una Organización, se muestra únicamente un ejemplo de los diversos abusos que se pueden presentar, poniendo como marco el proyecto de Reingeniería en una compañía aseguradora, en donde se muestran los antecedentes, la problemática que se generó durante el proyecto y los resultados desfavorables obtenidos, en su intento de tratar de
En los siguientes capítulos se abordan los temas conceptuales de la organización y el poder, con la intención de encontrar una solución, que da origen a la estrategia propuesta que se plantea en este trabajo de tesis.
En el capítulo segundo La Organización y el Poder, se definen los conceptos básicos tanto de la organización como del poder, haciendo mención de los instrumentos y fuentes tanto generales como organizacionales del poder, para identificar algunos de los diversos tipos que se pueden obtener en una organización, así como sus respectivas fuentes que los generan.
El capítulo tercero denominado: El Individuo en la Organización, se hace mención de algunas de las principales necesidades que un individuo puede tener; de los medios a los que puede recurrir para satisfacer tales necesidades; y de cómo algunos de ellos se integran a ciertos grupos llamado coaliciones, para que de esta forma les sea más fácil alcanzar sus objetivos, pero ahora en grupo.
Para el cuarto capítulo se presenta El Individuo y el Poder, hace mención de algunos de los motivos que un individuo puede tener para conseguir poder; de algunas disfunciones ocasionadas en el ejercicio de éste; y de algunos factores que podrían inducir al mal manejo de su ejercicio.
En el capítulo quinto se presenta el Diseño de una Estrategia para Reducir el Abuso del Poder, en donde se propone la creación de una comisión lo más imparcialmente posible para supervisar las acciones preventivas y correctivas de tal estrategia.
En el último capítulo se retoma la problemática del ejemplo del capítulo uno, pero ahora se muestra de forma hipotética, del cómo, en caso de haberse contado con una estrategia como la que aquí se sugiere, muchos de los problemas expuestos en el ejemplo, seguramente se hubieran aminorado o eliminado por completo.
“Desde siempre y hasta ahora la riqueza y el poder son hermanos de sangre; más que eso, son una misma sangre que parece correr por cauces diferentes, pero que siempre van hacia donde mismo y se juntan inexorablemente,…”
Roberto Mares
1. ABUSO DE PODER EN UNA ORGANIZACIÓN
Aunque se mencionó en la Introducción, al abuso del poder en cualquier organización formal como principal planteamiento del problema, se introduce este primer capítulo, únicamente como un ejemplo de los diversos abusos que pueden presentarse en un proyecto, como lo es el de Reingeniería, planteando los antecedentes en los que se desarrolló este proyecto, la problemática que se generó a lo largo del mismo, y los resultado desastroso provocados por los diversos abusos de poder a los que se expuso esta organización, en su intento de implantar un proyecto de transformación radical.
1.1 ANTECEDENTES
La compañía “X” de Seguros S. A. de C. V. contaba con un área Operativa de Emisión, una de Indemnización, Ventas, Finanzas, Recursos Humanos y de Sistemas.
La Dirección General decide implantar un proyecto de Reingeniería, ya que en esos tiempos estaba de “moda” que las empresas líderes estaban pasando por un proceso de transformación de esta magnitud, lo que esperarían como resultado la optimización radical de sus procesos y como consecuencia se tendría una supuesta reducción en sus costos operativos.
Para la realización de este proyecto se decidió contratar a una consultoría externa para que inicialmente evaluara los procesos que debían optimizarse y el tipo de sistema integral que se debía implantar, para dejar atrás los viejos sistemas y contar con uno que cubriera las necesidades de la empresa.
El dueño de esta consultoría se hace “vender” con la Dirección General y después de tres meses de trabajo como consultor externo, sorpresivamente el Director de
suplente del área de Sistemas, a la que se le incluía la función adicional de Reingeniería lo que daría paso a la nueva Dirección de Reingeniería y Sistemas.
Tal Director hizo traer a la compañía de seguros a “su gente”, lo que implicó que en pocos meses los puestos estratégicos y de alto nivel fueran sustituidos por este nuevo personal, y a su vez, éstos fueron eliminando gente y trayendo consigo a la propia, situación “nada extraña” en las organización en México.
El Director de Primer Nivel de Reingeniería y Sistemas creó la nueva Dirección de Reingeniería e hizo traer a una de sus personas más cercanas para ocupar tal cargo.
1.2 PROBLEMÁTICA EN EL PROYECTO
1. El Director empezó a contratar a nuevo personal tanto para Reingeniería como de Sistemas, a los cuales los facturaban a todos como empleados precisamente de la consultoría del cual él era dueño, por lo que ésta les retenía una enorme comisión por lo facturado. Tales comisiones eran bastante altas con respecto a lo que cualquier otra consultoría externa con más prestigio hubiera cobrado por sus servicios; pero como el Director de Reingeniería y Sistemas tenía libertad absoluta de decidir la proveniencia del personal y el monto de las facturas del personal externo, estas fueron aprobadas sin ningún problema.
2. La estructura organizacional de esta Dirección empezó a crecer vertical y horizontalmente, en ella predominaban demasiados puestos ejecutivos de tal forma que terminó siendo una estructura más grande con respecto la misma Dirección Operativa.
3. El nuevo Director de Reingeniería era una persona de lo más grosera,
gente tanto directa como de los niveles más bajos. Éste a su vez tuvo a su disposición a la subdirectora de Reingeniería, que pese a que estaba prohibido el “nepotismos” en la empresa, pudo colocar a su hermana como subordinada suya a quien le autorizaba sustanciales aumentos de sueldo, por encima de su capacidad profesional.
4. En la empresa ya existían desde antes varias coaliciones que demarcaban sus “cotos” de poder a lo largo y ancho de la organización, entre ellas se encontraban las áreas operativas a las que se les quería implantar la Reingeniería de procesos, por lo que empezaron a golpear decididamente este proyecto de transformación radical.
5. La ausencia de un decidido interés por parte del Director de Reingeniería y Sistemas por implantar un proyecto de gran magnitud como lo era la Reingeniería de Procesos en una organización.
1.3 RESULTADO
Las coaliciones existentes golpearon en todo lo que pudieron al proyecto, y puesto que el Director de Reingeniería y de Sistemas no mostró un verdadero interés en el proyecto; después de dos años se obtuvo como único resultado la automatización de un sólo ramo (el ramo de autos) de los doce con que contaba la empresa.
El poco avance que se logró fue producto de las enormes “politiquerías” que diversos grupos efectuaron al proyecto y, finalmente, después de estos dos años, se sustituyó al Director de Reingeniería y Sistemas de su cargo, dejando a la organización en la siguiente situación:
• Se determinó que había habido fraude al haberse autorizado los sueldos
• La estructura de la Dirección de Sistemas (ahora Reingeniería y Sistemas) duplicó el número de puestos, sobre todo los gerenciales a los que se les asignó sueldos bastante atractivos.
• El clima organizacional prevalecido en la Dirección de Reingeniería era de desconfianza y descontento, debido a las groserías y humillaciones por parte de su Director hacia su personal, quienes jamás denunciaron por temor a represalias de él mismo y del Director de Reingeniería y Sistemas quien tenía un poder desmedido en la organización.
• Había una enorme inconformidad en la Subdirección de Reingeniería debido a las consideraciones que otorgaba a su hermana con respecto al resto del personal por sus resultados.
• El costo del proyecto ascendió a varias decenas de millones entre sueldos del personal de la consultoría, programación en sistemas integrales, equipos de cómputo, software adquirido, renta de espacios, etcétera.
• En el momento en que se sustituyó al Director de Reingeniería y Sistemas, el nuevo Director suplente aprovechó la estructura “inflada” de esa área para empezar a colocar a su propia gente poco a poco. Posteriormente decidió contratar a otro proveedor de Sistemas Integrales y empezar en
“ceros”, dejando todo el trabajo hecho de automatización del ramo de automóviles en el olvido.
COMENTARIOS:
Cabe señalar que todos los empleados de esta nueva Dirección conocían el mal uso de la facturación de los empleados de la consultoría de la que era dueño el Director de Reingeniería y Sistemas; de las vejaciones del Director de
Subdirectora de Reingeniería con su hermana; de la falta de un verdadero interés por parte de este Director; de los ataques de las coaliciones de poder existentes en la empresa para que el proyecto fracasara, excepto el Director General y los Accionistas.
A todo esto surge una pregunta. Cómo puede ser posible que este tipo de situaciones ocurran en una empresa grande de enorme prestigio en su ramo, si la iniciativa privada se interesa en dar resultados por encima de las circunstancias, y de cómo el personal estaba enterado de todas estas anomalías excepto el Director General y los Accionistas.
Cabe señalar que el hecho de que esta sea una organización grande, no impide que se pueda tener control sobre este tipo de disfunciones provocadas por el mal manejo del poder. Claramente se denota la falta de interés por parte de los Accionistas, principalmente por no poner más atención en los resultados que deseaban obtener.
El costo como se pudo ver es descomunal debido a los enormes desfalcos o fraudes a los que se ven sujetas estas organizaciones, aunado a la mencionada falta de interés de sus proyectos y a la falta de seguimiento de los ya empezados, ya que se empezó de “cero” y se compró otro Sistema Integral, lo que implicó un nuevo costo aunado al costo que implica el desarrollo para el nuevo sistema.
Como se puede notar, los empleados, los accionistas y absolutamente todos salen perjudicados con este tipo de sucesos; los accionistas que destinan los recursos financieros para que se implante este tipo de proyectos; los empleados que dedican arduas horas trabajo; esto sin tomar en cuenta el deterioro de la utilidades de esos años a las que se les hubiera hecho partícipes por trabajar para la empresa, producto de su trabajo; y a los clientes que compran más caro los productos ofrecidos por la empresa, por verse incrementado los costos
Bien, mostrado este ejemplo del cómo el abuso del poder puede perjudicar a una organización en todos sus niveles; en los siguientes capítulos se abordan los temas conceptuales de la organización y el poder, así como los relacionados a las diversas causas por las que una persona pueda buscar el poder, el mal uso que pueda darle y algunos tipos de abusos que se pueden dar; todo con la intención de encontrar una solución, que precisamente da origen a la estrategia propuesta que se plantea en este trabajo de tesis.
2. LA ORGANIZACIÓN Y EL PODER
En este capítulo se definen los conceptos básicos tanto de la organización como del poder, haciendo mención de los instrumentos y fuentes tanto generales como organizacionales del poder, para identificar algunos de los diversos tipos que se pueden adquirir en una organización, así como sus respectivas fuentes que los sustentan.
2.1 LA ORGANIZACIÓN
La palabra organización se deriva etimológicamente de la palabra griega
“organon”, que significa “instrumento”. Sin embargo, en la lengua española tiene dos acepciones de tipo administrativo: una, que se refiere a una parte específica del proceso administrativo, o sea, a la acción de organizar, y otra, que se utiliza cuando se contempla a la organización como un ente social, como un conjunto de personas que utilizan determinados recursos y procedimientos para cumplir una misión específica (Pariente, 2001; p.33).
2.1.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES (Hall, 1996; pag.50-91)
Una organización se concebirá en este trabajo de tesis como el “conjunto de personas o grupos unidos con un fin o un propósito en común” (Hall, 1996; p.53), por lo que el ser humano se ha encontrado rodeado de ellas, como son las asociaciones civiles, los equipos deportivos, las Iglesias, los partidos políticos, etcétera.
Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea. Se nace en ellas y por lo general se muere en ellas. El tiempo de vida entre ambos extremos está lleno con ellas. Es imposible escapar de ellas, de hecho son inevitables. Se trabaja en organizaciones, incluso las actividades de
A groso modo se tienen dos principales tipos de organizaciones, las formales y las informales:
Organización formal. Es un grupo estructurado de acuerdo a un modelo bien determinado y previsto, conforme a estatutos o reglamentos para su funcionamiento y organización interna. Son creadas expresamente para lograr objetivos debidamente definidos.
Organización informal. Es el grupo de personas que se integra para lograr un objetivo en común, que prescinde de una estructura formal, como lo pueden ser las comisiones, clubes, equipos de deportes, etcétera.
De las organizaciones formales más importantes se puede citar a las empresas, en donde se generan trabajos remunerados, los cuales son ingresos importantes para la subsistencia del individuo; y así de esta forma las organizaciones se convierten en entidades importantes para la activación económica de un país.
Cabe señalar que otra clasificación para las organizaciones formales, son las gubernamentales y las privadas, en donde este trabajo de tesis se referirá principalmente a la segunda en mención.
Estas organizaciones en particular, cuentan con una estructura, la cual se conoce como estructura organizacional y se identifica como “la distribución a lo largo de varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente” (Hall, 1996; p.53).
2.1.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Hall, 1996; pag.50-91).
Las estructuras organizacionales se diseñan para desempeñar tres funciones:
Para alcanzar los objetivos de la organización; para regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización, ya que tales estructuras se
las organizaciones; y por último, las estructuras son el ambiente en donde se ejercita el poder, ya que en ellas se fijan o se determinan qué puestos tienen poder y en donde se toman las decisiones, lo que hace que el flujo de información que entra en una decisión esté determinado en gran parte por la estructura en donde se desarrollan las actividades de la organización (Hall, 1996; p.50).
Estas estructuras se determinan de acuerdo a las siguientes componentes: la complejidad, la formalización y la centralización.
2.1.2.1 COMPLEJIDAD
La complejidad está determinada por tres elementos, los cuales son la diferenciación horizontal, la diferenciación vertical o jerárquica; y la dispersión espacial.
Diferenciación horizontal: Se refiere a la forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Es lo largo de un organigrama horizontalmente, el cual se puede medir, al contar el número de diferentes puestos que ocupa la gente ya sea que éstos estén en profesiones o trabajos especializados, o en trabajo especializado rutinario, a través del conteo de los nombres de los puestos.
También se mide la complejidad horizontal contando el número de divisiones, departamentos, o unidades en que se compone una organización.
Diferenciación vertical: Se refiere a la profundidad de la jerarquía de una organización que es implicada en la proliferación de los niveles de supervisión, es decir, el número de puestos de trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el producto. Cabe señalar que entre más alto sea el nivel, mayor será la autoridad implicada en las relaciones de los individuos que componen la organización.
Dispersión espacial: Tal dispersión puede ser en realidad una forma de dispersión horizontal o vertical. Es decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sean horizontales o verticales, por la separación de centros de poder o tareas. Ésta se puede determinar al contar el número de ubicaciones donde una organización tiene oficinas o plantas.
2.1.2.2 FORMALIZACIÓN
La formalización es todo lo que involucra el control que desarrolla una organización sobre el individuo mediante reglas y procedimientos, que regulan el comportamiento y las relaciones.
Las reglas pueden variar desde altamente rígidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en términos de procedimientos.
No importa si los procedimientos o reglas están formalizados por escrito. Las normas y estándares no escritos con frecuencia son tan rígidos como los escritos en su regulación del comportamiento en la organización.
Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y autocontrol, la formalización será baja; si se les ve como incapaces de tomar sus propias decisiones y requerir un gran número de reglas para guiar su comportamiento, la formalización será grande.
Como se mencionó anteriormente, en la estructura se distribuye el poder, el cual es un componente importante en toda organización. Por lo general, la distribución de éste en las organizaciones, se conceptúa como el grado de centralización que
Por una parte, se concibe que la formalización está relacionada con un sistema centralizado de toma de decisiones, sobre todo en aquellas organizaciones en donde solamente unas cuantas personas en la cima toman las decisiones, y tienen implantada una fuerte supervisión como medio de asegurar un desempeño consistente por parte de los empleado, los cuales se caracterizan por ser un personal menos profesionalizado.
Por otra parte, en las organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizados y una conformación rígida a sus procedimientos, se tiene una descentralización de la autoridad, ya que la adhesión a los procedimientos de personal basados en los méritos asegura la presencia de personal altamente calificado en el nivel local (descentralizado). A estas personas se les confiere mayor poder que al personal con menos calificaciones.
Uno de los distintivos de la profesionalización es la habilidad y voluntad de tomar decisiones con base en su capacidad y experiencia profesionales. No es sorprendente encontrar menores niveles de formalización en tales situaciones.
Cuando la fuerza de trabajo que se está considerando no tiene, o se supone que no tiene, esta capacidad para tomar decisiones, los procedimientos formalizados de personal probablemente estarían asociados con un sistema de toma de decisiones más centralizado, y el nivel de formalización probablemente sería más consistente en todas las fases de la operación. En resumen, la organización mantiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos altamente capacitados, se asegura a sí misma que los individuos actuarán de acuerdo con las exigencias organizacionales.
2.1.3 CENTRALIZACIÓN (Hall, 1996; pag.50-91)
La centralización se refiere a la distribución del poder dentro de las
decisiones estratégicas por grupos en relación con el número de grupos en la organización. Mientras más grande sea el nivel de participación en las decisiones estratégicas de mayor número de grupos en una organización, menor es la centralización.
Si la mayoría de las decisiones se toman en la cima, la organización está centralizada. Sin embargo, la centralización no se reduce sólo a quien toma las decisiones. Si el personal de niveles inferiores en la organización toma muchas decisiones, pero éstas se “programan” por las políticas organizacionales, queda un alto grado de centralización. Se encuentra una baja centralización en la toma de decisiones en situaciones de toma colectiva, democrática, de decisiones.
El grado de centralización de las organizaciones también es una indicación de lo que las organizaciones suponen sobre sus miembros, alta centralización implica el supuesto de que los miembros necesitan un control estricto, de cualquier forma que sea; una baja centralización sugiere que los miembros se gobiernan a sí mismos. Los profesionales y otro personal experto en las organizaciones no trabajan por cuenta de sus profesiones. Su capacidad profesional se desarrolla en interés de su organización.
Un resultado principal de los diversos grados de centralización es para la organización misma. Altos niveles de centralización significan mayor coordinación, pero menos flexibilidad; políticas consistentes en toda la organización, pero probablemente políticas inapropiadas para las condiciones locales; y el potencial para una rápida toma de decisiones durante emergencias, pero canales de comunicación sobrecargados durante las operaciones normales a medida que las comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía.
Las organizaciones son parte de un sistema político. También contienen su propio sistema político interno, lo que es una consideración importante para la
las nuevas formas de organización, como las que se dan siguiendo las líneas de las organizaciones constituidas con un mayor número de profesionales. La presencia de éstos incrementa el nivel de participación en la organización. La mayor participación no se logra en lo que se podría entender, de manera natural, por lo que se luchará por conquistar tal participación, ya que no es probable que aquellos que han tenido poder de toma de decisiones lo cedan con facilidad a los profesionales que ingresan a las organizaciones.
En lo que se refiere a la centralización, es crucial advertir que la política interna de las organizaciones involucra las luchas de poder continúas que ocurren dentro de ellas, ya sea entre departamentos, niveles jerárquicos o entre los individuos que integran tal organización. Mientras que el enfoque de la política interna destaca las luchas de poder, el hecho de que se distribuye en un punto en el tiempo (patrón de centralización) tendrá un impacto definitivo sobre la distribución del poder en los siguientes puntos en el tiempo.
2.2. EL PODER
A continuación se hace mención sobre los temas relacionados con el poder, las investigaciones hechas por algunos autores, como de la “anatomía” del poder, haciendo énfasis a los instrumentos y fuentes del poder.
2.2.1 INVESTIGACIONES SOBRE EL PODER
A continuación se mencionan brevemente algunos resultados importantes sobre las investigaciones que se han efectuado en torno al concepto del poder:
Partiendo de la definición de Max Weber sobre el poder, se tiene que éste es “la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas”
(Galbraith, 1988; p.16). Entre mayor sea la capacidad para imponer tal voluntad y
En 1947, Weber, hace una distinción básica entre poder y autoridad. El poder involucra la fuerza o la coerción y sólo es un factor importante como proceso interno en las organizaciones en casos como campamentos de mano de obra esclava, algunas prisiones, algunas escuelas, y así en lo sucesivo. En cambio, la autoridad es una forma de poder que no implica poder. Más bien, involucra una
“suspensión de juicio” de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o las órdenes porque se cree que deben llevarse al cabo. Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros comunes entre los miembros de la organización, y por lo general se satisface la condición (Hall, 1996; 123).
La mayoría de los muchos tratados que estudian el concepto, coinciden en que el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el del otro. El politólogo Dahl (1957) define el poder de esta manera: “A tiene poder sobre B en el grado en que hace que B realice algo que B no haría de otra manera”.
Un elemento ausente en la definición de Dahl es que las relaciones de poder involucran mucho más que el poder interpersonal, como es el caso de las organizaciones, en donde se tienen que tomar en cuenta las relaciones de poder interunitarias (Hall, 1996; 120).
Dalton (1959) analizó con cuidado las relaciones horizontales o laterales de poder.
Quizá su contribución mejor conocida es el análisis del conflicto del personal de línea-staff en las organizaciones industriales. Dalton encontró que este personal estaba en conflicto casi constante en varias áreas. El personal de los cuerpos staff tiende ase más joven, tener más educación formal, estar más preocupado con la corrección en su vestido y modales, y está orientado más en forma teórica que los gerentes de línea en las organizaciones (Hall, 1996; 125)
Bacharach y Lawler (1980) siguen adelante y hacen una distinción adicional.
Observan que hay cuatro fuentes de poder en las organizaciones. Utilizan el término fuentes para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las bases de poder (Hall, 1996; 124)
Algunos análisis de poder en las organizaciones se han enfocado en las coaliciones de individuos y grupos (Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). Los análisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones son muy políticas, con alianzas y arreglos de poder cambiantes (Hall, 1996; 124).
El interés en conflicto en las organizaciones tiene referencias de casi treinta años de antigüedad, debido a que hay menor conceptualización e investigación de alta calidad sobre este tema, lo que sugiere que el conflicto no ha recibido un continuado interés en serio (Hall, 1996; 138).
El conflicto es difícil de estudiar, ya que lo que los participantes por lo general no desean ser entrevistados durante los momentos álgidos del conflictos. Sin embargo, debe considerarse si es que se quiere tener un análisis completo de las organizaciones (Hall, 1996; p.139).
Zaleznik en su artículo “Power and politics in organizacional life” plantea la importancia de los factores de personalidad y sensibilidad sobre las limitaciones de las personas en sus decisiones de distribución de poder, por lo que se deben tomar en cuenta para que de esta forma se pueda tener una mejor calidad de vida en la organización (Zaleznik, 1970; p.1).
Para fines de este trabajo de tesis, se clasifican por una parte, “Los instrumentos Generales de poder” y “Las Fuentes Generales de Poder”; las que se refieren a los instrumentos y fuentes que se pueden identificar en cualquier relación entre las personas en distintos tipos de grupos, épocas y circunstancias.
Partiendo del análisis que hizo Galbraith en su “Anatomía del Poder”, se definen análogamente “Los instrumentos Organizacionales de Poder” y “Las Fuentes Organizacionales de Poder”; las que se identifican esencialmente en las organizaciones y que habrá una fuerte interacción entre éstos, basándose fundamentalmente en los instrumentos y fuentes generales ya antes mencionados.
2.2.2 INSTRUMENTOS GENERALES DEL PODER.
Existen tres instrumentos para ejercer o imponer el poder a otros, los cuales se definirán para este trabajo, como Instrumentos generales del poder que son: El poder coercitivo, el poder compensatorio y el poder condicionado.
2.2.2.1 PODER COERCITIVO
Es aquél que gana la sumisión mediante la habilidad para imponer una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente desagradable o doloroso, de modo que tales preferencias sean abandonadas.
Este tipo de poder logra la sumisión inflingiendo o amenazando con consecuencias apropiadamente adversas y tiene una relación muy antigua y bien establecida con el castigo físico: la detención bajo condiciones diversamente molestas o el infligir dolor, mutilación u otra tortura imaginativa o la muerte. Esta impresión no carece de validez: todas las sociedades reconocen el desagradable carácter del castigo coercitivo y la facilidad con la que podría estribar en la crueldad. (Galbraith, 1988; p.23).
Se tiene que la base del poder coercitivo es la dependencia al temor, ya que se reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no se cumpliera. Estriba en la aplicación, o en la amenaza de la aplicación, de sanciones físicas como la imposición de castigos, la generación de frustraciones, mediante la restricción de movimientos o de control por la fuerza de las necesidades básicas psicológicas o de seguridad.
Este tipo de poder es quizá el más utilizado y el más difícil de controlar. El Estado se apoya en sus recursos militares y legales para intimidar a las naciones o incluso a sus propios ciudadanos. La iglesia amenaza a los individuos con la pérdida de la “gracia”, y a nivel personal, los individuos ejercen el poder coercitivo mediante la fortaleza física, las empresas amenazan a sus empleados a correrlos si no cumplen con los lineamientos de ésta. Estas bases proporcionan al individuo los medios para amenazar o dañar físicamente, intimidar o humillar a los demás (Robbins, 1999; p.397-398).
2.2.2.2 PODER COMPENSATORIO
Éste ofrece al individuo una recompensa o pago lo suficientemente ventajoso o concordante para que él renuncie a perseguir su propia preferencia a cambio de la recompensa, es decir, se logra la sumisión por la promesa o realidad de un beneficio.
Se supone que el buen trabajador o aquél que labora largas jornadas, tendrá una mayor recompensa monetaria que el que trabaja con menos ahínco y merece menos confianza. Aquellos que se hallan involucrados en un esfuerzo mental, en contraposición con el físico, o que cargan con las responsabilidades de la administración, se presupone que requieren una paga superior por su sumisión a los propósitos de la organización, que aquellos que únicamente rinden un servicio físico o manual, a pesar de lo experto o talentoso que éste sea (Galbraith, 1988; p.30).
La gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ello produce beneficios positivos; por lo tanto, el que puede distribuir las recompensas que los otros conciben como valiosas tendrá poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la otra persona valore. En el contexto organizacional, se tiene principalmente al dinero, evaluaciones de desempeño favorables, ascensos, prestaciones, etcétera (Robbins, 1999; p.398).
2.2.2.3 PODER CONDICIONADO
La aceptación de autoridad, la sumisión a la voluntad de otros, se convierte en la más alta preferencia de quienes se someten. Esta preferencia puede ser deliberadamente cultivada, bien sea por persuasión o por educación. Se trata de un condicionamiento explícito; o puede ser dictada por la cultura misma: la sumisión se considera lo normal, apropiado o tradicionalmente correcto. Ninguna línea precisa divide a uno del otro y el condicionamiento explícito sombrea en diversos grados a lo implícito (Galbraith, 1988; p.41).
Este tipo de poder involucra una “suspensión de juicio” de parte de sus receptores.
Se ejecutan las directrices o las órdenes porque se cree que deben llevarse a cabo. Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de una organización, y por lo general se satisface esta condición (Hall, 1996; p.123)
2.2.3 FUENTES GENERALES DEL PODER
Las fuentes generales del poder son lo que se encuentran detrás de los instrumentos que se emplean para la imposición del poder y que permite el ejercicio de éstos.
Según se ejerza el poder, el tenedor utiliza los instrumentos que están disponibles.
En este sentido, no se utilizan los instrumentos a menos que el tenedor del poder tenga la fuente apropiada del poder antes que cualquier cosa (Hall, 1996; p.124).
Como principales fuentes generales del poder se tienen: la personalidad, la propiedad y la organización.
2.2.3.1 LA PERSONALIDAD
Se logra la sumisión por medio de la persuasión: cultivando la creencia, “ejercicio de liderazgo” ya que la convicción del individuo, efectivamente transmitida a otros, haciendo uso de recursos mentales, de precisión y de agudeza. La simpatía, la aparente honradez, el humor, la solemnidad y muchas otras cosas más, pueden ser importantes. Así como la habilidad para expresar las ideas en términos convincentes, elocuentes o de modos repetitivos (Galbraith, 1988; p.57).
2.2.3.2 LA PROPIEDAD
Ésta es en apariencia la más directa. Su posesión da acceso al ejercicio del poder más común, que es doblegar la voluntad de una persona ante otra, mediante la compra franca y clara. De este modo, el patrón doblega a su chofer, el grupo de interés especial a sus políticos comprados. La asociación entre propiedad y poder compensatorio es tan simple y clara, que en el pasado se consideraba comprensible (Galbraith, 1988; p.63).
2.2.3.3 LA ORGANIZACIÓN
Existe en asociación con la propiedad y, en mayor o menor medida, con la personalidad. El poder se puede iniciar con la personalidad carismática de un fundador, pero las personas mueren y lo que perdura son las organizaciones, tal es el caso de la empresa automotriz “Ford Company” que se inició con Henry Ford, pero que ahora continua la industria automotriz con el nombre de su fundador pese a su muerte.
Se considera que una organización es poderosa cuando tiene acceso efectivo a los tres últimos: el castigo coercitivo, la compensación y el condicionamiento; y
débil cuando ese acceso es menos efectivo o se carece de él (Galbraith, 1988; p.73).
2.2.4. INSTRUMENTOS ORGANIZACIONALES DEL PODER
Basándose en la obra de Galbraith: “Anatomía del Poder”, se hace una homologación para definir los instrumentos y fuentes del poder, pero desde el punto de vista de la organización, lo que da origen a los instrumentos y fuentes organizacionales del poder.
Los instrumentos organizacionales del poder, son aquellos con los que los privilegiados de tenerlos, se apoyarán para hacer efectivo el ejercicio del poder en las relaciones diarias del trabajo.
En la organización se identifican tres instrumentos los cuales son: El poder legítimo, el poder influyente y el poder de importancia.
2.2.4.1. PODER LEGÍTIMO
En los grupos formales y en las organizaciones, probablemente el acceso más frecuente a uno o más de los instrumentos de poder es la posición que se ocupa en la estructura jerárquica. Esto se llama poder legítimo y representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización.
Los puestos de la autoridad incluyen los poderes coercitivo y compensatorio. El poder legítimo, incluye la aceptación de la autoridad y las responsabilidades de un puesto por parte de los miembros de una organización (Robbins, 1999; p.399).
2.2.4.2. PODER INFLUYENTE
Este tipo de poder se encuentra casi oculto, ya que no se logra distinguir a simple
como se presenta el poder legítimo, ya que únicamente los que están cerca del que tiene este tipo de poder, podrán identificar quienes son los que tienen el
“favor” del jefe, y que, en caso de hacer caso omiso de este tipo de poder, se podría meter en serios problemas, no directamente con el que lo ejerce, sino con la persona que reconoce su influencia y que éste a su vez puede ostentar cualquiera de los instrumentos organizacionales de poder.
Es una especie de poder transferido por alguien que de por sí ya tiene un poder reconocido dentro de la organización, la cual tiene sus principales fuentes en la simpatía, la amistad y la consanguinidad.
Un claro ejemplo puede ser la secretaria de un alto ejecutivo. Su lugar en el organigrama no podría representar ni el más mínimo poder legítimo en la organización, pero por lo general, tiene una fuerte influencia con su jefe, sobre todo porque son personas muy cercanas a él, y porque podrían influir para bien o para mal en las impresiones sobre alguna persona subordinada sobre su trabajo o actitud.
2.2.4.3. PODER DE IMPORTANCIA
Este tipo de poder se ejerce a partir de una importancia reconocida dentro de la organización, la cual puede ser derivada, por una parte, del conocimiento y de las aptitudes que una persona tenga dentro de una organización, así como la escasez o insustituiblidad para reemplazar ese elemento en un área de trabajo.
Mucho se ha comentado que algunas áreas son importantes dependiendo de la época y del giro de la organización, pero más bien, serán las importantes aquellas que resuelvan los problemas o la incertidumbre que tenga la organización (Hall, p.122, 132), por lo que, para algunas el área de Mercadotecnia será la más importante, para otros serán la de Finanzas, la de Producción, etcétera.
Cabe señalar que para cada dirigente de un área, la suya es la más importante dentro de la organización, por lo que tratará de convencer a los jefes de su relevancia sobre las demás áreas, por lo que en muchas ocasiones, además de resolver los problemas de incertidumbre que le atañen a la organización, mucha de la importancia que pueda adquirir, dependerá en gran medida de la persuasión que logre con sus jefes, y que éstos a su vez le den ese reconocimiento dentro de la organización.
Por otro lado, cabe señalar que ciertas personas adquieren poder de importancia en la medida que éstas posean algún insumo que para otros sea de gran interés, como puede ser, la información, un servicio, una autorización, etcétera.
2.2.5. FUENTES ORGANIZACIONALES DEL PODER
Así a su vez, se tienen las fuentes organizacionales del poder, las que se encuentran detrás de los instrumentos organizacionales que se emplean para su ejercicio, y que son: el puesto, la simpatía, la amistad, la consanguinidad, la importancia y la escasez.
2.2.5.1. EL PUESTO
Esta fuente de poder está relacionada unívocamente con el instrumento del poder legítimo. Como se sabe una organización tiene una estructura en donde se distribuye el poder para ejercer las funciones dirigidas a cumplir los objetivos de la organización. Un individuo al ocupar un puesto asume a su vez, compromisos y responsabilidades, así como atributos al estar en derecho de ejercer el poder que le confieren las funciones que el propio puesto le otorga, para cumplir con los mencionados objetivos de la organización.
Se denota que entre más alto sea le puesto que se ocupe en la jerarquía, más poder legítimo contrae, lo que usualmente viene acompañado de ciertas
atribuciones que el resto de los empleados carece como un salario alto, oficinas amplias, prestaciones exclusivas: auto, membresías, etcétera.
2.2.5.2. LA SIMPATÍA
Esta fuente está relacionada con el instrumento organizacional de poder influyente. Es un estado que no precisamente es el de la amistad, pero que puede ser un sentimiento previo para llegar a ella; aunque puede ser que nunca se pueda llegar una relación amistosa como tal.
La simpatía puede estar relacionada con el carisma que un jefe pueda percibir de cierta persona, pero que tal carisma no es precisamente el que un “Líder carismático” posee, ya que tan sólo es necesario que se “gane” únicamente a su jefe o a algún directivo de alto rango para adquirir el tipo de poder influyente, y no a un gran número de personas como lo es el del mencionado líder, amén de que el liderazgo en sí, depende mucho de la situación, del lugar, del tipo de organización, etcétera (Robbins, 1999; p.356).
Por lo que el mencionado carisma puede considerársele relativo, ya que no todas las personas podrán percibir cierta simpatía por una persona determinada; aunque para ésta, en la organización únicamente le bastaría que una persona que ostente un nivel alto de poder, perciba cierto carisma o simpatía sobre ella, y de esta forma le pueda transferir su poder de influencia.
2.2.5.3. LA AMISTAD
Esta fuente de poder se relaciona al que confiere el poder influyente. Las organizaciones se integran de seres humanos; seres complejos que tienen sentimientos de compatibilidad, afinidad, etc.; y que las relaciones diarias de trabajo se prestan en demasía a que muchas de esas relaciones de trabajo vayan más allá de las relaciones profesionales, lo que da origen a las amistades dentro o
Tales amistades en la práctica tienen un enorme peso sobre las relaciones de trabajo, ya que, muy difícilmente se separan las decisiones objetivas a las decisiones influenciadas de una amistad de por medio.
Es muy sabido que en las empresas mexicanas se incurre demasiado al famoso
“compadrazgo”, que no es otra cosa que la relación de amistad que las personas tienen llevadas al campo laboral, en donde se llevan a cabo las tan conocidas
“recomendaciones” para ocupar un puesto en una organización respaldada por la amistad concebida entre tales personas.
2.2.5.4. LA CONSANGUINIDAD
Ninguna fuente de poder organizacional puede ser mayor que el que la “sangre”
puede conferir al poder influyente.
Al igual que la amistad, muy difícilmente se podrían separar las decisiones objetivas a las decisiones influenciadas por la consanguinidad, siendo que ésta es más fuerte que cualquier otro sentimiento humano, ya que como se comentó con anterioridad, las organizaciones están conformadas al final de cuentas por individuos, individuos que no podrán separar su “lazos de sangre” para con sus familiares en las relaciones laborales.
Se tiene registrado que la mayoría de las microempresas son de carácter familiar, (Koontz, 1998; pag. 93), lo que indica que antes de que se considere a cualquier persona para ocupar un puesto directivo en estas microempresas, naturalmente se ocupará por un integrante de la familia, dejando atrás cualquier consideración de personas capaces de ejercer un puesto directivo que no sean de la familia.
Pero no únicamente se da la consanguinidad en el mencionado sector. En las organizaciones más grandes y privadas se dan también este tipo de casos que
una misma área de trabajo, se pueden encontrar muchas de estas situaciones y sobre todo en los puestos más altos.
2.2.5.5. EL CONOCIMIENTO
El conocimiento dará poder de importancia a un individuo en la medida que tal conocimiento tenga un gran valor para la organización, y éste no lo comparta con cualquier persona, que por su experiencia y preparación, resulte prácticamente complicado, sustituir o encontrar a otra persona para ocupar su puesto.
Esto puede generar comportamientos de miembros de bajo rango, a destruir manuales de procedimiento en que se describe cómo se hace un trabajo, rehusarse a entrenar nuevos empleados en sus trabajos o aún, mostrar a los demás con exactitud lo que hacen, crear un lenguaje especializado y terminología que inhiban en los demás el deseo de conocer sus trabajos; o bien, operar en secreto para que así una actividad parezca más compleja y más difícil de lo que es en realidad.
2.2.5.6. LAS APTITUDES
Las aptitudes son los rasgos generales y propios de cada individuo que se les distingue de los demás, como son la creatividad, el liderazgo, la habilidad de negociación, etcétera.
En la medida que sus aptitudes sean reconocidas en la organización como importantes en el desarrollo de las funciones ordinarias, las personas que tengan estas cualidades, consiguen una gran importancia considerándoseles como personas imprescindibles o difíciles de sustituir, aunque realmente no lo sean, pero que su misma habilidad de mostrarse ante los demás sea el de ser personas aptas e insustituibles.
Como en la empresa de software Oracle Corporation, en donde sus ingenieros considerados importantes y poderosos, gracias a su experiencia técnica e inventiva, los que han sido cruciales para el éxito de la organización, colocándola en una de las empresas vanguardistas en su ramo (Robbins, 1999; p.404).
2.2.5.7. LA POSESIÓN DE INSUMOS DE INTERÉS PARA OTROS
La relación de dependencia entre áreas, propicia situaciones inherentes en el manejo del poder, por lo que el grupo que por su posición en la estructura ocupacional controla un área no reglamentada, tiene una gran ventaja estratégica que se utiliza naturalmente para mejorar su posición de poder y asegurar mayor participación en las recompensas organizacionales (Hall, 1996; p.129).
Si por alguna circunstancia alguna persona o área contuviera algún insumo que fuese de gran importancia para otros, se propicia un aspecto de dependencia, lo que genera un poder de importancia para la persona que requiera ese insumo.
Por ejemplo. Si alguna persona se le diera la función del registro de la hora de entrada de los empleados, para todos aquellos que llegaran tarde, tendrían la necesidad o dependencia de registrarse en esa lista, lo que implica un poder de importancia a partir de la dependencia de no tener faltas para que no les afecte en sus ingresos a la hora del pago.
Otro ejemplo, y volviendo al mismo caso de la secretaria de un importante director;
en el que ya se había comentado con anterioridad que ésta posee por lo general un gran poder influyente; adicionalmente, si alguna persona deseara concertar una cita con su jefe, ésta podría ser un verdadero obstáculo para efectuarse tal cita, por lo que dicha secretaria tendrá a su alcance “algo” que las demás personas buscan, lo que hace que tenga adicionalmente este tipo de poder sobre las demás personas que buscan “acercarse” a su jefe.
2.2.6. RELACIÓN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES DEL PODER
2.2.6.1. RELACIÓN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES GENERALES
En otras palabras, el poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B. De modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A.
Esta definición implica un potencial que no necesita ejercer una represalia para ser eficaz y una relación de dependencia (Robbins, 1999; p.396).
El poder puede existir aún sin ser ejercido, por lo tanto, es una capacidad o un potencial, aunque para algunos autores no tiene sentido si no se ejerce. En el caso del poder legítimo, si no se utiliza para cumplir con los objetivos del área, se puede presentar una ingobernabilidad, dando como consecuencia resultados desastrosos por la falta de aplicación de autoridad que el puesto le ha conferido.
Probablemente uno de los aspectos más importante del poder es que es una función de dependencia. Mientras más grande sea la dependencia de B respecto de A, más grande es el poder de A en la relación. La dependencia, a su vez, se basa en las alternativas que B percibe y la importancia que B da a las alternativas que A controla. Una persona puede tener poder sobre otra, si es que ésta controla algo que la anterior desea.
Este ejercicio de poder se basa en las fuentes e instrumentos de poder, así como de dicha dependencia, para que A obtenga una respuesta de B (Ver figura 1).
A B
FUENTES INSTRUMENTOS
• La Personalidad
• La Propiedad
• La Organización
• Poder Coercitivo
• Poder Compensatorio
• Poder Condicionado
ORDEN
RESPUESTA
DEPENDENCIA
A B
FUENTES INSTRUMENTOS
• La Personalidad
• La Propiedad
• La Organización
• Poder Coercitivo
• Poder Compensatorio
• Poder Condicionado
ORDEN
RESPUESTA
DEPENDENCIA
A
A B B
FUENTES INSTRUMENTOS
• La Personalidad
• La Propiedad
• La Organización
• Poder Coercitivo
• Poder Compensatorio
• Poder Condicionado
ORDEN
RESPUESTA
DEPENDENCIA
En el siguiente esquema se muestran las distintas situaciones que se tienen dependiendo de la situación de A con respecto a los tipos de poder que pueda obtener en cierto momento; la situación en que pueda estar B dependiendo de su dependencia o condicionamiento; los diversos tipos de respuesta de B sobre A (BÆA), y finalmente los distintos tipos de reacciones que A puede mostrar a B (AÆB), de acuerdo a la respuestas recibidas previamente de B (Ver Tabla 1).
REACCIÓN AÆB SITUACIÓN DE
A
ACCIÓN AÆB
SITUACIÓN DE B
NIVEL DE REACCIÓN
BÆA
CON RESPUESTA
DE BÆA
SIN RESPUESTA
DE BÆA
Con Dependencia Fuerte a Muy Fuerte CON PODER
COERCITIVO ORDEN
Sin Dependencia Débil a Nula
ACEPTACIÓN CASTIGO
Con Dependencia Fuerte a Muy Fuerte CON PODER
COMPENSATORIO ORDEN
Sin Dependencia
Débil a Nula
RECOMPENSA NIEGA RECOMPENSA
Alto Condicionamiento
Fuerte a Muy Fuerte CON PODER
CONDICIONADO ORDEN
Bajo Condicionamiento
Débil a Nula
ACEPTACIÓN RECHAZO
Tabla 1. Relación tipos de respuestas y reacciones al ejercer el poder de A sobre B.
2.2.6.2. RELACIÓN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES ORGANIZACIONALES A continuación se muestra la relación que tiene cada instrumento organizacional de poder con sus respectivas fuentes de poder, para así correlacionarlos con los instrumentos y fuentes generales del poder (Ver Tabla 2).
