Análisis de la Función Administrativa: Control de Gestión y Rendición de Cuentas, Caso de un Director de Educación Media Superior Edición Única

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(1)Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación. Análisis de la función administrativa: control de gestión y rendición de cuentas, caso de un director de educación media superior.. Tesis que para obtener el grado de: Maestría en Educación con Acentuación en Educación Superior. presenta:. Guillermo Guerrero Rosas Asesora tutora: Mtra. Antares Guadalupe Vázquez Alatorre Asesora Titular: Dra. Gabriela María Farías Martínez. Santiago de Querétaro, Qro. México. Septiembre, 2009.

(2) Dedicatoria A Dios Nuestro Señor por el don de la filiación y todos los beneficios que de su mano recibimos. Con mi profundo agradecimiento dedico este trabajo a todas las personas que colaboran en la educación buscando con sacrificio y esfuerzo, una mejor sociedad. A mi familia, especialmente a mi madre Guillermina, quien siempre ha sido ejemplo de lucha y superación. A todas las personas que me impulsan a ser mejor, gracias por su paciencia.. ii.

(3) Reconocimientos. A todos los educadores que con su testimonio y generosidad me han ayudado a enamorarme cada día más de la labor educativa. Mi profundo reconocimiento a todos los docentes del ITESM, especialmente al claustro de doctores y maestros de la EGE, particularmente a la Dra. Gabriela Farías Martínez por su talento y delicada batuta para llevar a sus alumnos a buen término y a la Mtra. Antares Vázquez Alatorre, por su disposición, paciencia y ayuda oportuna. A los compañeros del programa por compartir sus valiosas experiencias y permitirme aprender de ellos. A todos los actores participantes de este estudio por su apertura, colaboración, sinceridad y confianza.. iii.

(4) Resumen. En la investigación que se llevó a cabo para la realización del estudio, se analizó la dinámica administrativa de una institución de educación media superior a través de la gestión del director, con el fin de encontrar las relaciones en la planeación estratégica, la asignación de recursos y la rendición de cuentas. Se analizaron las dinámicas de gestión del conocimiento, las relaciones entre los diversos actores que participan de los procesos antes mencionados, a través del método cualitativo con el uso de las herramientas como la entrevista, la observación y el análisis de documentos principalmente. La información recabada permitió conocer la forma en que los actores asumen el liderazgo e interactúan entre sí mismos y con su medio ambiente organizacional., dio pie al contraste de la realidad con diversos autores para la elaboración de resultados, conclusiones y recomendaciones. Se observó un trabajo ordenado y sistematizado, que concluye en una alineación entre en el discurso y el accionar de la institución. Sin embargo existen algunas contradicciones que son señaladas y que permitirán gestionar iniciativas de cambio en busca de la mejora o actualización de sus procesos.. iv.

(5) Índice Dedicatoria ……………………………………………………...………….... ii. Reconocimientos ……………………………………………………….……. iii. Resumen …………………………………………………………….………. iv. Índice de temas ……….…………………………………………………….... v. Índice de tablas………………………………………………………………... vi. Introducción ………………………………………………………………... 1. Capítulo 1: Naturaleza y dimensión del tema de investigación ……………. 4. 1.1. Marco contextual: la Institución, una escuela particular en el contexto nacional…………….…………………………………………….... 4. 1.2. Antecedentes del problema de investigación ……………………. 8. 1.3. Planteamiento del problema de investigación…………………….. 10. 1.4. Objetivos de la investigación ………………………………..….. 12. 1.5. Hipótesis……………………………………………..……………. 14. 1.6. Justificación de la investigación………………………………….. 16. 1.7. Limitaciones de la investigación ……………………..…………... 18. Capítulo 2: Revisión de literatura sobre la evaluación del desempeño docente. 20. 2.1 Antecedentes…………………………………………………………. 20. 2.2 Administración del conocimiento……………………………………. 21. 2.3 La práctica administrativa……………………………………………. 23. 2.4 La labor directiva en la administración educativa……………………. 28. 2.5 La gestión del cambio……………………………………………….... 33. 2.6 Replanteando las prácticas de aprendizaje, administración y cambio.... 36. 2.7 Gestión educativa y efectividad escolar………………………………. 38. Capítulo 3: Descripción metodológica. …………….………….………………... 34. 3.1. Línea de investigación……………………………………………….... 43. 3.2. El proceso de la investigación………………………………………... 45 v.

(6) 3.3. La metodología cualitativa…………………………………………….. 48. 3.4. El estudio de casos……………………………………………………... 54. 3.5. Técnicas e instrumentos para la selección de datos……………….…... 58. 3.6 Actores participantes y desarrollo…………………………………….... 61. Capítulo 4: Resultados de la investigación……………………………………. 68. 4.1. Selección del caso…………………………………………………….. 68. 4.2 Relaciones entre la planeación estratégica institucional y el sistema de planeación financiera………………………………………………………. 70. 4.3 Relaciones entre el sistema de control de gestión y el sistema de planeación financiera…………………………………………………….. 76 4.4 Relaciones entre las prácticas administrativas de compensaciones e incentivos y la planeación estratégica institucional………………………. 80. 4.5 Relaciones entre el sistema de control de gestión, el proceso de rendición de cuentas y la planeación estratégica institucional………………. 83. Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones…………………………………... 89. 5.1 Respecto a las confirmaciones y contradicciones entre la planeación estratégica, el sistema de planeación financiera y el sistema de control de gestión…………….……………………………………………………........ 89. 5.2 Respecto a las necesidades de información de los grupos de interés y los procesos de rendición de cuentas……………………………………………. 91 5.3 Recomendaciones………………………………………………………... 93 Referencias………………………………………………………………………. 97. Índice de tablas Tabla I. Conceptos de investigación. ………......………………...……... 14 Tabla II. Comparativo de autores en el estudio de casos..………..……... 58. Tabla III. Relaciones entre la planeación estratégica institucional y el sistema de planeación financiera…………………………..………… 76 Tabla IV. Relaciones entre el sistema de control de gestión y el sistema de planeación financiera…………….……………………………………….79 vi.

(7) Tabla V. Relaciones entre el sistema de control de gestión y el sistema de planeación financiera………………………………………………… 86 Tabla VI. Relaciones entre el sistema de control de gestión, el proceso de rendición de cuentas y la planeación estratégica institucional………. 88 Curriculum Viate ……………………………………………………………… 103 Anexo 1 Organigrama de la institución educativa……………………………. 104 Anexo 2 Organigrama 2..……………………………………………………. 104 Anexo 3 Guía de entrevistas ………………………………………………… 105 Anexo 4 Guía de observación ………………………………………………… 107. vii.

(8) Introducción.. La función administrativa en materia educativa es un proceso constante que va más allá del proceso ordinario de la administración. Va ligado de un sistema de rendición de cuentas distinto al de otros rubros comerciales. De igual manera se busca que dicha función impulse una innovación en la práctica docente o bien el empleo de nuevas tecnologías en la organización. La innovación en las instituciones educativas requiere procesos de gestión administrativa que apoyen las iniciativas y que den respuesta oportuna a las necesidades de los diferentes grupos de interés: autoridades educativas, inversionistas de la educación, docentes, etc. Esta profesionalización requiere una comprensión de la problemática de la institución y la formación administrativa necesaria para dar solución a esta problemática, considerando los recursos humanos, financieros y materiales disponibles. Es importante entender el trabajo de los administradores educativos, conocer sus características esenciales, saber en qué forma influyen y determinan la cultura organizacional y calidad educativa, pero sobre todo es necesario comprender las necesidades y expectativas que implica el desempeño de éste rol, desde la postura de viejas teorías hasta la exposición de las más modernas idea. Dentro del proceso educativo, el tema de la administración de las instituciones es un aspecto de gran relevancia, que en los últimos tiempos ha cobrado mayor significado, esto, de acuerdo a Duncan (2000), ocurre dadas las características de la época moderna en las que los retos que se plantean exigen cada vez más un liderazgo efectivo y significativo de parte de quienes administran y dirigen las organizaciones, de ello depende en gran medida el éxito o fracaso de las mismas. Sin embargo la cuestión administrativa, pese a ser, como lo menciona Duncan ―una profesión digna‖, al parecer no es un asunto bien entendido y muchos estudios realizados indican, de 1.

(9) que al menos en lo que compete a la educación, los administradores/directivos realizan tareas que no corresponden precisamente a su perfil o preparación profesional ni a lo que pudiera identificarse con su área de desarrollo, Fullan (1997). Con el objeto de investigar las relaciones antes mencionadas se pretendió hacer uso de la metodología cualitativa mediante el estudio de caso, que examinó la experiencia cotidiana de la gente y sus entornos desde una perspectiva holista. El presente trabajo persigue como objetivo primario revisar la práctica administrativa que corresponde a una institución de educación media superior, a la luz de la labor del directivo y su diario quehacer. Se realizó un contraste entre la realidad manifestada en los documentos y en el discurso institucional versus lo declarado por los actores. De igual manera se revisó la labor administrativa haciendo énfasis en los procesos de innovación educativa, asignación de recursos financieros y la práctica misma de cara a la rendición de cuentas. Los capítulos que abarca esta investigación permiten una visualización de las prácticas administrativas vigentes en el sector educativo y los resultados generados a partir de ellas. En el primer capítulo se plantea la temática con sus objetivos de investigación, se justifica el porqué de la selección de este tema y se hace referencia a los beneficios que de aquí se desprenden. De igual manera se hace referencia y reseña histórica de la escuela particular en México, elemento esencial para generar el contexto en que se desarrolla la institución en cuestión. El segundo capítulo comprende el marco teórico en el que se abordan diversos aspectos relacionados a la práctica administrativa, desde su evolución, los problemas que de ella se derivan y algunos estudios realizados por otros investigadores, sobre la función de los administradores en las organizaciones. Así mismo se manejan en este. 2.

(10) capítulo algunos elementos esenciales para la realización del trabajo de los directores, como son el liderazgo, el aprendizaje organizacional y el trabajo en equipo. En el tercer capítulo, se hizo referencia al marco metodológico, se hablará sobre el proceso de investigación requerido, se especifican la metodología, técnicas e instrumentos seleccionados. El cuarto capítulo hará una presentación y análisis de resultados. Aquí se desglosa de manera puntual el caso de investigación, analizado desde un ángulo particular y contextual. Finalmente el capítulo quinto versó sobres las observaciones y recomendaciones que se consideraron pertinentes para el mejor desarrollo de la institución, dichas observaciones y recomendaciones se encuentran fundamentadas en los hallazgos encontrados a la luz de diversos autores.. 3.

(11) Capítulo 1. Naturaleza y dimensión del tema de investigación 1.1 Marco contextual: la Institución, una escuela particular en el contexto nacional. La educación privada en México se inicia desde tiempos de la colonia cuando los llamados preceptores se ocupaban de la educación individual de niños, niñas y jóvenes. Si bien desde los albores del siglo XVI existió en la Nueva España la preocupación por educar, no fue sino hasta principios del XVII cuando esta actividad fue normada por el gremio de maestros y por el Ayuntamiento, de modo que las escuelas de primeras letras funcionaron bajo la jurisdicción de la corona española, Artola (2003). En el mundo hispánico la educación encontró su razón de ser en la tradición católica, lo que le imprimió su carácter de unidad ideológica y cultural, dice Torres (1984). En el México independiente, si bien el proceso de secularización había conducido a que el Estado asumiera casi toda la responsabilidad educativa, no con ello se pensó en relevar por completo a la Iglesia de sus funciones docentes. Bajo la vigilancia de los órganos estatales, se insistió que debería continuar desarrollando tareas educativas para cubrir la demanda de las escuelas de primeras letras, Galván (2002). Entre 1786 y 1817 se habían expedido decretos que exigían a la Iglesia que cumpliera con su obligación de abrir escuelas gratuitas de primeras letras, (llamadas desde tiempo atrás "escuelas pías"), no sólo en los conventos, sino en cada parroquia. El interés del Ayuntamiento era obvio, pues a través de esta instancia, la Iglesia ofrecía educación gratuita a los niños sin recursos. El concepto de educación particular, menciona Vázquez (1979) en su libro ―Historia de la Corona Española”, empieza a adquirir sentido más por razones de pertenencia a un estrato social determinado que sólo por cuestiones ideológicas. Los. 4.

(12) maestros particulares, que daban clases de baile, música o dibujo a domicilio - y que siempre habían existido- así como los ayos, dedicados a la educación de niños de la aristocracia dentro de sus propios hogares, hacia 1830 empiezan a abrir escuelas reforzadas con la llegada de maestros franceses para un alumnado capaz de sostenerlas, sin recibir ningún subsidio del gobierno. Estos establecimientos se consideraron entonces como escuelas privadas, en tanto que las de la Compañía Lancasteriana y las de los conventos y parroquias eran gratuitas y por lo tanto públicas. Esta distinción económica no las excluía de la vigilancia del Estado, en el sentido de que no podían enseñar nada contrario a la moral ni a las reglas del gobierno. Adelantándonos al año de l9l4, marcó una fecha definitiva en cuanto a la vida de los colegios particulares, fundamentalmente los católicos. Fue sin duda su año más difícil durante la etapa revolucionaria, menciona Torres (1984). La misma autora señala diferentes facciones, algunas anticlericales, acusaron a los religiosos, no sin razón, de apoyar al régimen de Victoriano Huerta, por lo que intensificaron la persecución de sacerdotes y montaron una campaña en contra de las escuelas que éstos dirigían; la lucha fue enconada, por lo que muchos planteles cerraron durante algunos años o desaparecieron definitivamente. Hay quienes aseguran que en ese año "todos los colegios sufrieron la clausura de sus actividades a mano militar". Así seguiría la controversia educativa entre Iglesia y Estado y daría inicio a una brecha entre escuela pública e institución particular. Complementando Vázquez (1979) menciona en su texto “Nacionalismo y Educación en México”, que el conflicto educativo entre Iglesia y Estado durante el periodo del presidente Plutarco Elías Calles de hecho se fragmentó en tiempos y demandas distintas, aunque la Iglesia lo define como uno solo. Durante más de una. 5.

(13) década se habló de persecución, se palpó el endurecimiento en la exigencia del cumplimiento constitucional de educación laica, y se legisló abundantemente en torno a la reglamentación del artículo educativo. A partir de 1938 - 40 se inició una etapa de reconciliación que favoreció al sistema privado de educación; en estos años se inició el período que se conoce como de "unidad nacional". La Iglesia prefirió mantener buenas relaciones y aceptar los logros que hasta entonces había obtenido, en lugar de sostener una lucha desgastante y estéril. De esta manera a partir de la segunda mitad del siglo XX., la educación privada o particular se convirtió en un conjunto heterogéneo de escuelas, que comparadas con el total nacional, nunca más del 10% del total, han ejercido una influencia considerable sobre todo en la formación de ciertos sectores sociales. Esto se hizo patente en la labor desempeñada por la escuela católica que sin duda logró, cuando menos hasta la década de los setenta, mantener a través de sus colegios la cultura, la tradición y los valores de la Iglesia católica. Enclavadas en un sistema impuesto por el Estado, su gran diferencia fue la posibilidad de desempeñarse con bastante autonomía en sus principios, valores, métodos y funcionamiento, sobre todo en cuanto a la enseñanza de la religión a pesar de la legislación adversa y las constantes restricciones impuestas. Torres (1984), encuentra en ellas características particulares motivadas por diversos factores, sobre todo de índole económica e ideológica que les adjudicaron ciertas ventajas si las comparamos con los planteles pertenecientes al sistema oficial. Las escuelas privadas se distinguieron, sobre todo las dirigidas a los sectores económicos privilegiados, por desarrollar métodos educativos autónomos, en ocasiones comunes a un grupo de ellas, en otras enteramente propios. Si bien la educación particular, tal y como se entiende en la actualidad, ha sido un fenómeno constante y de desarrollo sostenido, no se puede afirmar que sus. 6.

(14) condiciones no hayan variado. A la fecha encontramos otros grupos que retomaron el interés por transmitir los mismos valores. La lucha, entre una visión unitaria que se justificaba en aras de lograr la unidad nacional, llegó a carecer de sentido ante la realidad del México actual, fragmentada y efervescente. El resultado ha sido una apertura hacia grupos religiosos y culturales en la escena educativa nacional que ya no se percibe como amenaza para el Estado, sino como signo de la necesaria modernización de la sociedad mexicana y del nuevo modelo educativo y en la que sin duda, los particulares han sido los grandes vencedores. De aquí desprende Galaván (2002), el tan importante papel que ha jugado la institución particular en el desarrollo e impulso de la educación. Las instituciones particulares se han convertido en las principales impulsoras de la vanguardia educativa pues entre otras cosas, no se conforman con las reformas educativas de carácter oficial que con frecuencia son lentas y burocráticas. Muchas de ellas se caracterizan por la sana administración no sólo del proceso educativo como tal sino de la asignación de recursos a la investigación y la innovación educativa. Suelen regirse por un sistema de rendición de cuentas más transparente y eficaz. De igual manera han sabido mantenerse exentas de la intervención de los sindicatos oficiales que algunas veces, lejos de impulsar las cuestiones educativas, se transforman en entes de interés político y de presión gubernamental que sólo responde a los propios intereses. Esto dicho sin dejar de reconocer los logros que admirablemente han conseguido. Sin embargo, el reto actualmente es aún mayor, pues es precisamente en la primera década del siglo XXI cuando México cuenta con el número más grande de jóvenes en toda su historia. Esto implica que se está presentando y se observará en el futuro la mayor presión de demanda por estos servicios. La importancia de reparar en una sana administración educativa, la correcta asignación de recursos económicos y el impulso a la innovación. 7.

(15) educativa es un asunto de importancia central. Dicha labor presenta una complejidad considerable pues participan ellas diferentes actores con intereses dispersos, mientras unos se enfocan en el acto meramente educativo, pareciera que otros tienen como prioridad la rentabilidad económica. Es importante pues, realizar un análisis del contexto actual y los antecedentes del fenómeno.. 1.2 Antecedentes del problema de investigación. Teniendo como referente la globalización y su impacto en la sociedad del conocimiento, las disciplinas sociales en general reconocen la estrecha relación entre desarrollo económico y educación. Evidencias internacionales apuntan a cómo inversiones y programas de mejoramiento de la calidad educativa generan mayor calidad de vida y grandes logros económicos; al respecto ANUIES- OCDE (1994), en su informe sobre el financiamiento en la educación superior, menciona como ejemplos el caso de los llamados tigres asiáticos y la inversión en capital humano en países de alta competitividad como Suecia, Canadá y Chile. Oroval, (1996), completa diciendo que la economía de la educación, es un campo de la teoría económica que ha venido consolidando logros teóricos y empíricos desde su aparición a comienzos de los años sesenta. Hoy existe suficiente claridad sobre cómo están asociados la educación y el desarrollo económico. Existe evidencia que los países desarrollados son aquellos que simultáneamente, exhiben mayores tasas de escolaridad, mayores niveles de inversión per cápita en investigación y más equidad en el acceso a los diferentes niveles del sistema. También disponen de universidades y diferentes centros de educación terciaria con altos estándares académicos y administrativos. Es de destacar que la asociación entre educación y desarrollo también es considerada en los índices de. 8.

(16) desarrollo humano, puesto que éste es entendido como un índice compuesto, que integra resultados en ingreso per cápita, educación, salud y expectativa de vida. Entre los teóricos del desarrollo, las teorías del capital humano han ocupado un lugar destacado. En el caso que nos ocupa, la educación, se han determinado dos clases de rentabilidad: la privada y la pública. En la rentabilidad individual, la inversión en educación que realiza una familia se equipara a la inversión en cualquier otro activo y por tanto es susceptible de ser medida con tasas internas de retorno sobre la inversión, Ball (1998). La rentabilidad económica de la educación según el informe ANUIES-OCDE (1994), se calcula básicamente con el Análisis de Costo-Beneficio (ACB), que da como resultado las tasas de retorno sobre educación (ROREs), las cuales se usan como estimaciones para canalizar recursos públicos hacia niveles, tipos, opciones o áreas académicas que generan mayores beneficios que otras. Estas herramientas se han utilizado como base de ciertos argumentos para articular y fomentar estrategias de gobierno, con el propósito de justificar el recorte del subsidio federal a la educación pública superior y, al mismo tiempo, fomentar una "filantrópica" intervención del sector privado en la educación. En el caso mexicano, dice Álvarez (2006), esta tendencia podría generar polarizaciones entre los principales actores en la política pública en educación superior, en parte, a la falta de evidencias sobre sus bondades en la solución de problemas académicos y en el caso de la rentabilidad social, ésta considera el impacto de asignar alternativamente recursos públicos al sostenimiento de las diferentes modalidades y niveles de la educación. Cabe tomar en cuenta que la asignación de recursos económicos pareciera tener relación directa en cómo la educación impacta de manera directa en la solución de problemas económicos.. 9.

(17) Comparando los presupuestos anteriores, se puede entender el porqué de los discursos de los economistas de la educación que aconsejan moderar la asignación hacia la educación superior y realizar más esfuerzos en primaria y secundaria. De aquí surge necesario resaltar la importancia de la educación superior ofrecida por el sector privado: es vital para el progreso económico y social, por cuanto los recursos públicos no alcanzan a cubrir la totalidad de la demanda. Si se considera que la educación es un bien semipúblico, que dota al ser humano de competencias laborales y mejora su bienestar, es preciso que el Estado apoye e incentive al sector privado para que fortalezca y genere educación terciaria de calidad y ayude a cerrar la brecha de cobertura, en comparación con países de tamaño similar a México. Queda evidenciada la importancia de revisar los procesos de asignación de recursos, ejercicio del presupuesto orientado a la educación y en particular a la innovación educativa.. 1.3 Planteamiento del problema de investigación. Sin duda la problemática que rodea al hecho educativo es múltiple y variada y es analizada desde muy diversas perspectivas. De manera permanente se analizan planes, programas, métodos de enseñanza y otros elementos similares, se cuestiona sobre su impacto en los resultados educativos y se implementan reformas que buscan mejorarlos. Cabe destacar que también para los docentes se han desarrollado programas y evaluaciones orientados a una permanente preparación y profesionalización; sin embargo, pese a que los directores constituyen el motor de las instituciones escolares y que su rol marca la pauta para la innovación y desarrollo de las escuelas que administran y supervisan, pareciera que nadie se percata de la gran cantidad de tareas que tienen que realizar de manera cotidiana, tareas que no necesariamente les. 10.

(18) competen o les proporcionan satisfacciones sino que por el contrario los apartan de la realización plena de liderazgo y gestión escolar que mayormente les corresponde. La función directiva constituye uno de los factores que más influyen en el funcionamiento de las escuelas y en los resultados educativos que obtienen los alumnos. Conjuntar los esfuerzos docentes y orientar su trabajo es una responsabilidad específica que atañe a la dirección. Para los docentes las actividades se enfocan directamente al proceso de enseñanza aprendizaje, pero para los directivos las actividades alcanzan un plano tridimensional que abarca acciones de tipo docente, administrativo y de supervisión. Esto hace que la tarea se vuelva compleja y que los directores se comprometan en actividades que pueden no ser las más apropiadas para que la misión y las metas institucionales que apuntan hacia la calidad educativa, se cumplan a cabalidad y satisfacción, hecho que debe ser analizado con seriedad y profundidad para que los pasos que ya se han dado en la búsqueda de soluciones sean más efectivos (Schmelkes, 1992). Es importante como signo de un cambio, la importancia que le atribuyen a los cambios de estilo en la forma de trabajo y a la aspiración de una modalidad de trabajo compartido, entre directivos docentes y administradores, lo que evidencia la necesidad de crear visiones, valores y objetivos compartidos y la necesidad de instaurar "contextos de colaboración" en el diseño e implementación de las propuestas institucionales. El concepto de organización debe ser reformado, con base en la importancia que tienen la colaboración, cooperación y el consenso y entender como grupo la necesidad de una continua adaptación, ajuste y reorganización. Por otro lado, Senge (1990), nos dice que las teorías modernas de la organización basadas en el aprendizaje, u organizaciones inteligentes, tienden a considerar a la administración como centro de conocimiento y de diseño, por esto,. 11.

(19) otro principio de la administración es que no debe servirse a sí misma, sino que debe estar al servicio del mejoramiento de la enseñanza. Tareas tales como evaluar la educación, promover proyectos, generar visión, hacer que la organización se conozca a sí misma y se autoevalúe, el fomento a la creatividad, los valores y el pensamiento crítico, apoyar administrativamente modelos pedagógicos y métodos didácticos, incorporar las nuevas tecnologías de información y otras más, son parte de las funciones de la Administración Educativa. Para el desarrollo de la institución es necesaria la determinación de fines precisos, como asignación y utilización de recursos y la evaluación de la efectividad, que llevan consigo la acción. Es así que el presente trabajo se orienta hacia el estudio de la función administrativa de un director de escuela de educación media superior. Buscando congruencia con el planteamiento anterior la pregunta obligada sería si la dirección tiene claridad en lo que le es prioritario y compete de manera más efectiva para el logro de la calidad educativa, no sólo en la parte académica sino en la administrativa. ¿Hasta qué punto la práctica directiva en lo que a administración se refiere, tiene articulación y congruencia entre planeación, presupuesto y rendición de cuentas?. 1.4 Objetivos de la investigación. Los objetivos fueron considerados entendiendo la importancia de que exista claridad en los procesos anteriormente descritos. De aquí surge la necesidad de indagar a profundidad y en la elaboración de las conclusiones descritas en su momento y las recomendaciones que se consideraron pertinentes.. 12.

(20) 1. Identificar las prácticas administrativas y las prácticas de innovación educativa en la institución. 2. Encontrar las relaciones, confirmaciones y /ó contradicciones entre las prácticas administrativas y las prácticas de innovación educativa en la institución ejercidas por la dirección. 3. Comprender el sistema de administración utilizado por la institución y su relación con el sistema de presupuestos y con los objetivos definidos en la planeación estratégica. 4. Comprender las necesidades de información financiera y administrativa requerida por parte de los grupos de interés en las instituciones de educación superior. Para comprender mejor dichos objetivos establecemos lo que se entendió por los conceptos rectores de la investigación. Se buscó la definición de los conceptos no desde un enfoque epistemológico, sino desde la practicidad para la mejor comprensión de los conceptos por parte de los actores y el uso que se pueda dar a los resultados de dicha investigación. Después de realizar la consulta de diversos autores se muestran los siguientes conceptos.. 13.

(21) Tabla I. Conceptos de investigación. Concepto Administración educativa. Gestión educativa.. Innovación educativa.. Presupuesto. Rendición de cuentas.. Definición Son los procesos de planificación, gestión, seguimiento y evaluación (control), entendidos como medidores o indicadores para la dirección escolar, que permiten tener una visión de la situación que se desea controlar. Es un proceso mediante el cual las instituciones educativas piensan anticipadamente las acciones que van a desarrollar para alcanzar los objetivos que se han fijado. Acción que desarrolla la institución para orientar la planeación estratégica con la misión y visión propia compartida por todos los actores involucrados, implica la capacidad de orientar las acciones de todos los actores hacia el logro de los objetivos institucionales.. Autor. Cons ,(2004). La acción deliberada para la incorporación de algo inexistente en la institución escolar, cuyo resultado es un cambio eficiente en sus estructuras u operaciones que mejora los efectos en orden al logro de los objetivos educativos El área de presupuesto educativo enfoca su trabajo en el mejoramiento de la gestión y el manejo de los dineros orientados hacia la educación, un conjunto de recursos que constituirán las fuentes de financiamiento de la institución. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Implica la evaluación del centro de trabajo a la luz de los aspectos de valor considerados por la misma. No se da de manera focalizada en el aspecto financiero, sino deber de realizarse a la luz de dichos valores o indicadores previamente señalados por la organización.. Rivas, (2000).. Martínez Rizo (1996). Smyth ,(2001). Mc Cormick y James, (1997). 1.5 Hipótesis. La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un. 14.

(22) número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en las organizaciones, Farías (2009). Es frecuente escuchar instituciones en que se habla de innovación educativa, vanguardia educativa, pioneros en educación, etc., desafortunadamente más como un slogan publicitario que como una cultura organizacional. Los términos mencionados anteriormente no suceden por sí solos. Para su consecución es indispensable la conjunción de varios factores: recursos, humanos, físicos, financieros, etc. En muchos casos la cristalización de dichos términos en realidad no sucede y la mencionada innovación educativa fracasa. La planeación estratégica se entrelaza de modo inseparable con el proceso completo de la dirección-administración. Todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Además, salvo algunas raras excepciones, cualquier organización que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone al fracaso. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus instituciones. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que deberían de utilizarla. Cuando se presentan estos casos, la labor administrativa será en su mayoría infructuosa y por lo generar la rendición de cuentas no arrojará resultados positivos. Así pues en la presente investigación, se parte de la hipótesis de que la planeación financiera y gestión de control no están en sintonía con los objetivos estratégicos relacionados con la innovación educativa.. 15.

(23) 1.6 Justificación La práctica educativa es una tarea compleja que conlleva la unificación de diversos factores, entre ellos resulta importante mencionar el ejercicio de la función directiva en las instituciones escolares. El presente trabajo pone de relieve los múltiples agentes internos y externos que intervienen para que se lleve a cabo este proceso y la gran cantidad de roles y funciones que los directivos llevan a la práctica. De acuerdo a Antúnez (2000) este accionar, regularmente no corresponde a lo que es más conveniente para la organización y metas de la institución, sino que responden a requerimientos diversos que se reciben de las instancias superiores. En esta investigación que indaga a profundidad y de manera real el cómo se llevan a cabo las actividades del director, se enfatiza en la necesidad de que esta figura cumpla su papel respecto a la labor administrativa para la mejor marcha de las instituciones. Es importante revisar y analizar lo que hacen cotidianamente los directores para saber hasta qué punto y de qué manera sus prácticas intervienen en el crecimiento y desarrollo de la institución: cumplimiento de metas, estrategias de calidad educativa, participación activa y productiva de los demás agentes, pero sobre todo para proponer acciones que coadyuven al mejoramiento de esta práctica y por ende de todos los involucrados en el hecho educativo. Toda institución que desea eficientar los servicios que brinda a la sociedad debe procurar que estos ejes rectores ejerzan un liderazgo efectivo. Para el director es de gran importancia tener bien definido sus roles y los del personal a su cargo y conocer de qué manera se van encauzando, pues tal cuestión es un punto medular en el desempeño de la institución en general. Como ya se ha hecho referencia el desarrollo de la innovación exige la consideración de la dimensión personal, por consiguiente la puesta en práctica. 16.

(24) depende de este agente de cambio. Reparar, en el papel del director delante de la innovación es una necesidad ineludible; no sólo para poder descubrir los procesos personales implicados en el cambio sino para poder diseñar las estrategias más idóneas para que éste sea viable. El director constituye por sí solo un verdadero subsistema dentro de otros sistemas como la innovación o la educación. Su pensamiento sobre la innovación, concepción educativa, expectativas, intereses personales y profesionales, sentimientos, entorno familiar, formación recibida, aptitudes, etc., conforman un cuadro complejo como variable de una situación a otra. La innovación terminará siendo aquello que los directores hagan de ella Torres (2000). Schmelkes (1992) indica que ―El director de una escuela es el elemento clave en un proceso de búsqueda de la calidad‖ (Pág. 74). Para que la escuela mejore es necesario que la dirección se involucre y comprometa con los propósitos encaminados a este fin y que todas sus acciones estén enfocadas de manera primordial a lograrlo. Ello habla de la importancia de conocer todo lo relacionado a este rol. Las implicaciones prácticas se traducen en ofrecer alternativas de mejora de las actividades relacionadas con los procesos administrativos y burocráticos que realizan los directivos de las instituciones en estudio. A partir de ello habrá de enfatizarse en la necesidad de desarrollar una acción directiva basada en el trabajo de equipo, la generación de conocimiento al interior, en las necesidades reales de la organización y en los principios básicos para una educación de calidad considerando la importancia del trabajo de los administradores educativos. Considerando que en toda práctica administrativa la figura gerencial ejerce un papel preponderante para la marcha exitosa de las actividades de la empresa, Duncan (2000), es importante que en las instituciones educativas, esta figura,. 17.

(25) representada por el director escolar reconozca y recobre su rol. A través de este proceso de investigación se presuponen los siguientes beneficios: 1. Se podrá conocer la concordancia entre la labor que compete al directivo de escuela de educación media superior y aquello que realmente realiza. 2. Se enfatiza sobre la necesidad de que éste reflexione sobre su labor y considere si acorde a sus funciones, encausa la óptima marcha de la institución escolar que administra y que la rendición de cuentas concuerde con lo planeado.. 1.7 Limitaciones La presente investigación sólo alcanza, en lo que a período de tiempo se refiere, a comprender los procesos administrativos que se instauraron de enero de 2009 a la fecha, debido a un cambio en la dirección del sistema de colegios N., como le denominaremos en los sucesivo, y las modificaciones que de ahí han surgido en la planeación, asignación financiera y sistema de rendición de cuentas. La investigación se limita a mostrar los elementos de información que fueron proporcionados por los protagonistas de la misma, dando por entendido que existen algunos otros que fueron restringidos por razones particulares de los mismos. En cuanto a accesos con accionistas y consejeros se vio limitada por la disponibilidad de los personajes en cuanto a localización geográfica, disposición de tiempo, etc. Durante la realización del estudio se ha proporcionado información valiosa que a solicitud de los protagonistas se pidió no se registrara o se hiciera en el marco de informantes no formales. Se solicitó el modificar algunos nombres por ninguna razón. 18.

(26) en especial, a interpretación del investigador en algunos casos fue por modestia y en otros por razones de ética. El informe del estudio se entregó a la dirección del sistema de colegios N. con la respectiva aclaración de hacer uso confidencial del mismo sin el compromiso de transmitirlo a los actores o al resto de la comunidad educativa. El uso del mismo será a discreción de la misma autoridad de la institución.. 19.

(27) Capítulo 2. Revisión de la literatura 2.1 Antecedentes Desde la segunda mitad del último siglo se hablado mucho de un nuevo tipo de sociedad. Con este término han evolucionado otros conceptos que se han nutrido y a la vez dado soporte a este nuevo tipo de sociedad; muchos de ellos son de corte económico o político. Términos como aldea global, politización mundial, globalización, etc., son sólo algunos ejemplos. Variados son los autores que así lo afirman, por ejemplo: Robert Reich, Peter Drucker, Alvin Toffler, etc. Peter Drucker (2003) gurú de la administración la ha denominado Sociedad del Conocimiento. La distinción entre ésta y las anteriores, versa en que en ahora el conocimiento desarrolla un papel fundamental. Drucker (2003) sostiene, que el conocimiento no sólo es otro recurso además de los tradicionales factores de producción (tierra, trabajo y capital), sino el único recurso con validez auténtica en el presente. Afirma que la nueva sociedad es única en su clase porque el conocimiento se ha vuelto ―el recurso‖ en vez de ser sólo un recurso. De igual forma Toffler (1990) sostiene que el conocimiento es la fuente del poder de más alta calidad y la clave para cualquier tipo de cambio intencionado que pueda generar. Su opinión es que el conocimiento dejó de ser un elemento más del poder, para convertirse en su esencia, y es por eso que en todo el mundo se hace más ardua la batalla por controlar el conocimiento. Toffler considera que el conocimiento es el nuevo protagonista de cualquier otro recurso. Algunos autores como Drucker (2003), Martín (2001) concuerdan en afirmar que el futuro pertenecerá a las personas que posean el conocimiento y lo creen. 20.

(28) permanentemente. En una sociedad del conocimiento, el individuo es el activo más importante. En la definición de individuo con conocimiento, se incluye a una persona que sabe cómo asignar conocimiento a usos productivos. Así mismo se considera que la competencia en general se definirá según la ventaja, en cuanto a conocimiento se refiere, que una nación, empresa o institución genere en el futuro. Es por esta razón que hace décadas la sociedad se ha venido preparando consciente o inconscientemente para lo que hoy en día conocemos como la sociedad del conocimiento, sociedad en que las organizaciones están expuestas a nuevas exigencias, nuevos patrones de comportamiento, tanto de sus miembros como de sus usuarios, beneficiarios, clientes o estudiantes y nuevos paradigmas en el sistema económico, social o educativo, tanto nacional como internacional. Estos cambios han presionado hacia nuevas formas de administración y de desarrollo institucional, que se caracterizan por el reconocimiento y auge de los llamados ―bienes intangibles‖ y ―capital intelectual‖. Aunque la habilidad de construir y compartir conocimiento siempre ha sido un impulsor del desarrollo y en todas las épocas han existido organizaciones e instituciones capaces de crear y difundir el conocimiento, desde los gremios medievales hasta las grandes corporaciones comerciales de principios del siglo XX, no se puede negar que en los últimos treinta años en los países más desarrollados se ha producido más conocimiento que en los cinco milenios anteriores. Las formas de organización social que están emergiendo en la actualidad, incluyen al conocimiento como una dimensión sustantiva, como un factor importante, que transciende al papel que históricamente ha cumplido.. 2.2 Administración del conocimiento. Hoy en día, el conocimiento es el recurso más importante para cualquier. 21.

(29) organización que busca sostener una ventaja diferencial en el mercado de una nueva economía. Sin embargo, el conocimiento por sí mismo no es suficiente si no genera valor a las actividades de la organización: marca una clara diferenciación competitiva y por tanto ofrece una propuesta única de valor a los principales destinatarios de la organización. Diversos autores han hecho propuestas en este sentido, buscando la forma de gestionar el conocimiento para asegurar que esté alineado a las metas, objetivos y estrategias organizacionales. Flores (2005) asegura que una organización requiere de una alineación dinámica de los requerimientos basados en conocimiento y capacidades, para alcanzar el éxito. Menciona que la liga entre el conocimiento y la estrategia es única dentro de cada organización y por sí sola es una ventaja. Para Carrillo (2001) la Administración del Conocimiento es una estrategia en la que es necesario identificar, sistematizar y desarrollar el universo de capitales de la organización. Esta estrategia se basa en personas, que pueden compartir sus conocimientos y experiencias; en procesos, para compartir y distribuir estos conocimientos y experiencias; y tecnología, que puede dar soporte a organizar esta información en forma rápida y eficiente. En palabras de Marina (2000) ―No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resultados extraordinarios‖. (Pág.38). Los argumentos anteriores dan soporte a la imperante necesidad de generar conocimiento en la organización que permita la adaptación, si no inmediata sí pronta, a un mundo que genera conocimiento a diestra y siniestra. A este tipo de organizaciones se les ha denominado de diversas formas: organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden, que gestionan conocimiento, etc.. 22.

(30) De acuerdo a los autores antes mencionados, las organizaciones exitosas son las que son capaces de generar conocimiento y adaptarse al cambio. Sin embargo Martin (2001) señala que los cambios en las instituciones no se producen de una manera violenta e imprevista. Es necesario aprender a generar conocimiento. García (2000) menciona que para poder lograr esta capacidad de adaptación al medio, la institución debe de ser capaz de aprender, ya que las estructuras, comportamientos y decisiones que fueron útiles e inclusive decisivas en el pasado pueden ser perjudiciales en el futuro, ya que las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas. Dicho aprendizaje no sucede por arte de magia. Debe ser intencionado, planeado, cuidado, es decir, se debe de gestionar. El lugar privilegiado para el nacimiento de dicha cultura organizacional es la dirección. Es ésta última quien debe de indicar el camino, tener la voluntad de transformarse y dar promover dicho proceso. Drucker (2003) señala que dicho papel tan relevante, sobre todo en sus fases más importantes de planeación y ejecución, recae en el papel de la administración.. 2.3 La práctica administrativa. De acuerdo a Duncan (2000) la administración se refiere específicamente a la coordinación de los recursos humanos y materiales dirigida a la concretización de las metas organizacionales. En la era moderna, en la que los retos y competencias a nivel mundial están a la orden del día, las organizaciones que buscan sobresalir con éxito, deben tener una clara idea sobre los elementos esenciales de la práctica administrativa y su aplicación. Al respecto, Duncan (2000) refiere que la cultura organizacional y la calidad son dos. 23.

(31) importantes cuestiones que hay que considerar en este campo, pero igualmente importantes son el liderazgo, los valores intrínsecos de la organización, los recursos humanos y materiales, sobre todo cuando se contempla el conocimiento como punto de partida. El enfoque hacia los recursos humanos constituye un aspecto relevante y significativo en los procesos administrativos y gerenciales. Senge (2000), señala este principio como uno de los cuatro fundamentales para el éxito de la organización. Motivar a la gente es garantía de mayor y mejor trabajo: la única fórmula para lograr esta motivación, de acuerdo a las teorías de investigadores que menciona en su obra, pueden concluir simple y sencillamente en la atención y satisfacción de las necesidades y expectativas individuales, así como el reconocimiento y compensación a los logros personales y de equipo, que permitan el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Las organizaciones triunfadoras del siglo XXI, coincide Alvarado (2003), se construyen desde una piedra angular que comprende tanto la gestión del capital intelectual como la gestión del conocimiento. Esto constituye su competencia esencial, dentro de un mundo globalizado, competitivo e incierto. La administración organizacional que se centra en los conocimientos que generan valor o el capital intelectual son la clave del éxito de las empresas que compiten en el contexto económico, político, social y tecnológico de nuestro tiempo y sin duda su papel en el futuro será cada vez más significativo y relevante. Sin embargo es necesario precisar, tal como señala Duncan (2000) que ninguna práctica administrativa actual tendría éxito si sus fundamentos no se fincan en la propia historia administrativa: ―El gerente perceptivo no puede darse el lujo de hacer caso omiso de los buenos consejos, sin importar de donde provengan‖ (Pág. 4). El papel del administrador, refiere Duncan,. 24.

(32) conlleva una enorme responsabilidad, pues las decisiones que se toman desde este puesto gerencial dentro de cualquier empresa, implican cambios que afectan no sólo la vida personal, sino a nivel organización y existen repercusiones hasta a nivel mundial, dependiendo del ámbito en que se trabaje; por ello es primordial que sus decisiones se construyan desde una amplia percepción que abarque tanto teorías modernas como actuales. Dentro de este amplio campo del desempeño administrativo, Duncan (2000) destaca tres grandes desafíos para los administradores modernos: el logro de la eficiencia pese a la falta o escasez de los recursos; el cambio para sobrevivir y destacar y el desempeño desde un liderazgo que finalmente conduzca hacia la visualización y realización de este cambio que conlleva a la efectividad. En estas prácticas de la administración empresarial actual, en la que el conocimiento es un factor esencial, la tecnología juega un papel fundamental. De acuerdo a Bolaños (2000) la administración del conocimiento significa obtener el mayor provecho de la experiencia del personal y hacer que los conocimientos de la empresa se queden en la misma, ello supone crear una base de datos con toda la información que el capital intelectual puede proporcionar, es decir una base de conocimientos. Considerando esto, la tecnología, sobre todo la que refiere los adelantos en sistemas de información y comunicación, resulta fundamental para el logro de tales objetivos. El administrador educativo, continua diciendo Robbins (1993), se enfrenta a una conectividad mayor entre educación y los cambios en el patrón de desarrollo económico y social, pues la educación será clave para la innovación, el progreso en general. El director educativo debe aceptar la investigación educativa, dice Hammer (1993), como una fórmula para garantizar la continuidad y la innovación que conllevarán al mejoramiento continuo del proceso, además de la existencia de. 25.

(33) coherencia entre todos los componentes del sistema, a saber: los principios que sustentan las fuentes filosóficas, los contenidos, los procesos cognoscitivos y los valores, plasmados en los planes y programas, así como los demás recursos didácticos. Para que sobreviva un sistema y crezca, son igualmente importantes todos los factores del medio ambiente, y no sólo los ejecutados por la autoridad de un sistema. Por eso, actualmente se insiste en que la administración educativa debe hacer caso a la vida cotidiana de los sistemas, y tomar decisiones con base en la información que proporcionan los que están en contacto directo con el medio ambiente y sus distintas variables. No ser solamente transmisor de órdenes sin mediación alguna del conocimiento, lo que lleva a la larga al fracaso. Los grupos de trabajo muchas veces para sobrevivir y defender a la misma institución, recurren a la simulación, o lo que algunos llamarían "desobediencia inteligente", frente a órdenes o estímulos adversos. La simulación genera la ilusión de que todo está bien y que las decisiones de la autoridad fueron las más acertadas. Cualquier organización tiene la posibilidad de la renuncia o pérdida de su personal, menciona Bolaños (2002), la única manera de que los conocimientos no se pierdan también, radica en la forma de administrarlos y en ello las nuevas y modernas tecnologías pueden proporcionar eficaces herramientas. Precisamente el gran problema de mucha empresas es que sólo cuentan con conocimientos tácitos, es decir el que poseen los expertos y que sólo ellos pueden manejar. Esta situación puede resolverse cuando tales conocimientos se traducen en conocimientos explícitos, lo cual consiste esencialmente en administrarlos desde bases de datos perfectamente ordenadas y clasificadas de manera que acceder a ellos y analizarlos no signifique mayor problema. Por supuesto que es importante conocer los métodos y procedimientos para utilizar la información en las diversas actividades, pero esto ya. 26.

(34) constituye otras clases de entrenamiento y conocimientos que las organizaciones deberán considerar. También Amidón (2000) afirma que la tecnología es parte integral del funcionamiento exitoso de la empresa del conocimiento, pero según ella, siempre ha existido confusión en relación al grado y la manera de aplicarse. Ello explica por qué no ha habido un retorno económico en proporción a las inversiones en tecnología; sobrepasar los múltiples errores que de ello se generan tomará aún mucho tiempo, señala. Por otro lado, Becerra-Fernández y Stevenson (2001) mencionan como premisa fundamental para una exitosa administración y organización del conocimiento, el conjuntar como factores esenciales a las personas, la tecnología, la información y los recursos tecnológicos infraestructurales de las organizaciones. En este sentido y de acuerdo con lo que aquí se afirma, se puede señalar que aprovechar las grandes ventajas que ofrece la tecnología y capacitar a los directivos y su equipo docente tanto en esta área como todo lo que compete al rol que desempeñan y por supuesto con el adecuado apoyo material, es posible garantizar mayor eficacia en las actividades desarrolladas y una significativa simplificación de las tareas que corresponden a cada quien, especialmente a los directores. De acuerdo a Boyett y Boyett (1999) las prácticas de administración y dirección empresarial mucho tienen que ver con el tiempo y los contextos y son aspectos relevantes. Dentro de ellas se encuentran el liderazgo, la gestión del cambio, el aprendizaje, los equipos de trabajo, la estrategia, la motivación y los diseños organizacionales para el futuro. De ahí la importancia y necesidad de inmiscuirse, de adentrarse en el trabajo cotidiano de los directores y administradores de manera que se clarifiquen las formas de llevar a cabo esta práctica en relación a éstos y otros elementos propios de la administración. Si las instancias superiores revisan a. 27.

(35) profundidad los contextos educativos podrán percatarse de que el capital intelectual, que Alvarado (2003) señala como fundamental e imprescindible para el buen funcionamiento de las instituciones, no ha sido correctamente canalizado ni aprovechado y mucho menos ha sido conjugado con los elementos tecnológicos de los tiempos actuales. La teoría de la historia y fundamentos de la práctica administrativa deben ser dominados por los directivos y administradores de la educación como base para una práctica más efectiva.. 2.4 La labor directiva en la administración educativa. Tal como señala Schmelkes (1992), en las instituciones escolares refiriéndose al ámbito de la administración, el rol de los directivos y administradores constituye un aspecto fundamental para el éxito de la organización y para la efectiva concretización de sus metas. El éxito de las metas institucionales depende primordialmente del trabajo y organización que realiza el director, de ahí la importancia de que éste conozca ampliamente el papel que le corresponde desempeñar y que esté capacitado en todas las áreas que competen a su labor. La labor del directivo no se encajona a en un simple proceso de papeleo y manejo material de los recursos, sino que es importante considerar, de acuerdo a Antúnez (2000), la multiplicidad de factores que intervienen en la acción directiva, entre los que destacan los ámbitos administrativo, curricular, de gobierno, institucional, de los recursos humanos y de los servicios, la hace mucho más compleja. Miklos (2008), dice que coadyuvar a la Investigación institucional y al pensamiento estratégico. Las organizaciones no deben hacer sólo pronósticos basados en el pasado, sino generar escenarios diversos de posibilidades futuras, establecer su visión, su misión y sus metas de manera cuidadosa, y luego buscar inteligentemente. 28.

(36) los medios para lograrlas. El sentido estratégico obliga también a la autorreflexión del propio desempeño organizacional, que puede recogerse a través de indicadores de eficiencia y también de investigación dirigida. Para que las acciones directivas funcionen con más éxito es también indispensable eliminar algunos mitos o pensamientos que sobre esta función se han creado, Antúnez (2000). Al respecto puntualiza González (2008) que es fundamental empezar el análisis de necesidades y asignación de recursos para las tareas que ofrecen los servicios directos, y dejar para después las de apoyo y las administrativas. De igual manera, es importante el que se constituyan organismos por procesos, y no sólo por funciones, por ejemplo, un sistema administrativo de apoyo al trabajo docente que obedezca a las necesidades de crecimiento de éste. El buen administrador debe considerar qué ahorros son sanos y cuáles van en detrimento del servicio y la calidad. Algunos ejemplos son: conflicto existente entre este accionar y los valores de autonomía, libertad y equidad que debe promover una institución educativa; las tareas de control debilitan y destruyen al equipo; las relaciones de autoridad son contrarias a los principios democráticos y ejercen influencia negativa en el alumnado; la acción directiva es una aproximación hacia los modelos empresariales de dominación y manipuleo que nada tienen que ver con las instituciones educativas. Fullan (1997) refiere que en la última década numerosos estudios han puesto de manifiesto la gran cantidad de aspectos conflictivos relacionados con la dirección. Al respecto de este papel, el autor menciona que las cosas no son tan sencillas, pese a lo que se hace creer cuando se les señala como factores del cambio. Los conflictos que suelen suscitarse con mayor frecuencia son en relación al factor humano y su dinámica. Martin, Willower, y Peterson (citados por Fullan, 1997) encuentran que las actividades cotidianas de los directores se caracterizan por su discontinuidad,. 29.

(37) brevedad, variedad y fragmentación. En esta multiplicidad de tareas, de interrupciones constantes, los directores regularmente tienden a realizar lo que resulta más apremiante inmediato, sin que ello conlleve actitudes o planeaciones reflexionadas, refieren los autores. Sarason (citado por Fullan, 1997) observa que la mayor parte del tiempo, los directores lo invierten en resolver actividades de tipo administrativo doméstico y a mantener el orden. Un estudio realizado por House y Lapan (Citados por Fullan 1997) resume el problema de la siguiente manera: el director regularmente trata de complacer a todo el mundo, no tiene un conjunto de prioridades, sino procurar que los problemas menores no lleguen a ser importantes; no hay tiempo para realizar una serie de planes de manera personal y premeditada. El manejo de la crisis es su principal tarea, lo cual conlleva a que no pueda ser un agente de cambio. Smith y Andrews (citados por Fullan,1997) refieren un estudio realizado con más de 2500 maestros y 1200 directores, en el que los directores eficientes fueron aquellos que se centraban en cuatro áreas de interacción estratégica con los docentes: 1) como proveedores de recursos; 2) como ―recurso de instrucción‖; 3) como ―comunicador‖; 4) como ―presencia visible‖. De acuerdo a estos autores, el liderazgo efectivo y decidido se daba en las escuelas donde el director entendía las necesidades y participaba activamente en satisfacerlas, sin ejercer un control total sobre el resto del personal, sólo cuando la situación lo hacía necesario. Delors (1996) sostiene que es indudable que mejorar la calidad educativa desde una amplia dimensión que abarca numerosos agentes, ha sido un tópico imperante en todos los tiempos. En esta búsqueda constante, la investigación y la observación empírica han demostrado que para logro de la eficacia escolar, uno de los principales factores lo constituye el director y la administración de la organización. La referencia personal de un profesional competente dentro de esta área conduce a pensar. 30.

(38) en un buen administrador, con las capacidades y características adecuadas para conducir con éxito las mejoras de su establecimiento. ―Hay que velar pues porque la dirección de los establecimientos escolares se confíe a profesionales calificados que posean una preparación específica, particularmente en cuestiones de administración‖ (Pág.167). Si bien es cierto tal como Fullan (1997) lo señala, que se identifica el papel directivo como un rol primario y definitivo para promover el cambio, aún no se examinan con profundidad las perspectivas que esto implica. Observar a los directivos en un día típico de trabajo ¿Qué resultados puede dar? El antropólogo Harry Wolcott (citado en Fullan (1997) lo hizo durante todo un curso escolar y descubrió que las actividades del director se centraban básicamente en ―encuentros personales de uno a uno, juntas y llamadas telefónicas‖. Martin, Willower y Peterson (ciitados en Fullan, 1997) encontraron también que los días laborales de los directivos eran discontinuos y caracterizados simultáneamente por brevedad, variedad y fragmentación‖ (Pág. 130). De estas investigaciones se obtuvo información acerca de la gran presión a la que los directivos se encuentran sometidos y de cómo ello influía para que se avocaran a resolver los problemas más inmediatos, sin un previo análisis, reflexión y planeación de la situación. Por otro lado Lapan (citado por Fullan, 1997) concluye que los directivos no tienen un conjunto de actividades prioritarias, sino atender los problemas menores para que estos no lleguen a agudizarse. Su trabajo, señala Lapan, se traduce a un manejo de crisis, de responder a las emergencias, las cuales son todas importantes. Esta situación provoca que nunca tenga tiempo, energía o disposición para elaborar un plan premeditado de actividades, lo cual a su vez le impide convertirse en el promotor del cambio y desarrollo que toda organización requiere.. 31.