Universidad Nacional de la Amazonia Peruana Facultad de Ciencias Económicas y de Negocios Escuela Profesional de Contabilidad
EXAMEN DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Tema:
CONTABILIDAD GERENCIAL
Para Optar el Título Profesional
como Contador Público.
Presentado por el Bachiller
HENRRY PISCO VASQUEZ
Iquitos – Perú
DEDICATORIA
A mis padres, Carmen Vásquez Rios, por darme el apoyo y tener la confianza de que me pueda superar para poder ser una persona de bien. Mi padre Israel Pisco La Torre, desde el cielo guiando mi camino. A mi esposa Danicsa Luisa Padilla Ruiz e hijo Evans Adriano, quienes son mi fortalece para seguir en este camino de la superación.
RESUMEN
ÍNDICE
BALOTA N° 08: CONTABILIDAD GERENCIAL
1. CONCEPTOS BÁSICOS Y SUS OBJETIVOS
2. LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUENTOS DE CONTROL 2.1. DISEÑO, IMPLANTACIÓN Y UTILIZACIÓN DE LA C.G.
2.2. ADAPTACIÓN DE LA C.G. A LA ESTATEGIA EMPRESARIAL Y A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
2.3. EL PROCESO DE CONTROL MEDIANTE EL PRESUPUESTO Y A LA ANÁLISIS DE DESVIACIONES.
3. EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS Y LAS RELCIONES COSTO- VOLÚMEN UTILIDAD.
4. VARIACIONES EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS. 5. SISTEMA DE COSTEO.
5.1. COSTEO POR ÓRDENES DE PRODUCCIÓN 5.2. COSTEO POR PROCESOS
5.2.1. COSTEO DE PRODUCTOS CONJUNTOS Y SUBPRODUCTOS. 6. MÉTODOS DE COSTEO.
6.1. COSTEO VARIABLE (DIRECTO)
6.2. COSTEO POR ABSORCIÓN (FULL CASTING) 6.3. COSTEO ABC
7. INFORMACIÓN RELEVANTE Y TOMA DE DECISIONES. 7.1. COSTOS DE OPORTUNIDADES Y DIFERECIALES 7.2. COSTOS DE PRODUCTOS CONJUNTOS
7.3. COSTOS DE CALIDAD Y DE NO CALIDAD 7.4. COSTOS ESTÁNDARES
8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y DE PRESUPUESTACIÓN. 8.1. PRESUPUESTOS OPERATIVOS
8.2. PRESUPUESTOS DE CAPITAL
INTRODUCCIÓN:
Toda actividad lucrativa o no, necesita evaluar sus actividades para determinar en qué medida va alcanzando los fines, metas y objetivos previstos. Para ello requiere de un sistema adecuado que filtre información competente, suficiente, relevante y oportuna, aportando efectivamente en cada una de las etapas de la administración de la empresa.
La competencia, está relacionada con la calidad de la información de los hechos comunicados de una realidad concreta comparable.
Lo suficiente, se refiere a la cantidad de material emitido que no llegue a ser corriente e inútil.
Lo relevante relacionado con las funciones, actividades y responsabilidades de las personas evaluadas o el mejor manejo en los recursos físicos y financieros.
Oportuno cuando se está disponible con el tiempo suficiente para procesar decisiones.
En este sentido, las entidades tienen en la Contabilidad Gerencial un sistema informativo que procesa formalmente, a veces informalmente, datos de carácter cuantitativo y/o cualitativo en beneficio de todos los niveles de la organización relacionados, especialmente en el planeamiento y control de las actividades, participando con valor agregado en el desarrollo de la dirección para facilitar la tomar de decisiones.
La Contabilidad Gerencial, haciendo uso de sus reglas, clasifica, analiza, procesa y facilita información útil de acuerdo a los requerimientos internos de la organización, con la intención que la gerencia pueda comprender los resultados de las transacciones económicas-financieras proyectadas; asimismo, a través del control garantiza la calidad de la información relacionada con las actividades operativas, financieras y de inversión de la empresa.
capacidad y mercado de la competencia, oportunidades de expansión, etc., son bien recibidos en este nivel.
La contabilidad Gerencial, aprovecha los datos provenientes de la contabilidad financiera y que por su objetividad y veracidad son analizados como referencia básica para las proyecciones pertinentes.
CONTABILIDAD GERENCIAL
1. CONCEPTOS BÁSICOS Y SUS OBJETIVOS
DEFINICION:- La Contabilidad General conocida como Contabilidad de Gestión o Contabilidad Administrativa, es una actividad que está interrelacionada con el proceso general de toda organización.
Se encarga principalmente de acumulación y del análisis de la información; el control y la toma de decisiones.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
1. Suministrar información requerida para las operaciones de la planeación, evaluación y control, salvaguardar o asegurar los activos de la organización y comunicarse con las partes interesadas.
2. Participar en las tomas de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales y ayudar a coordinar los efectos en toda la organización.
CONCEPTOS, DEFINICIONES Y CALIFICACIONES DE COSTOS
La fase inicial en el estudio de cualquier área o tema nuevo implica la familiarización con sus conceptos y terminología particulares. Este proceso de familiarización suministra a los estudiantes los fundamentos sobre los cuales puede establecerse una comprensión de los procedimientos, los problemas y las aplicaciones que encontrará en sus estudios.
La Contabilidad Gerencial o de Costos es un campo de estudio diferente; como tal, deben presentarse los conceptos básicos, las definiciones y las clasificaciones con el fin de suministrar una base conceptual del tema que se cubrirá en el resto de este informe.
No hay nada mejor para empezar a establecer la base conceptual que presentar el término más importante, costo, que constituye el fundamento para el costeo del producto, la evaluación del desempeño y la toma de decisiones gerenciales, El costo se define como el valor para adquirir bienes o servicios, que se mide en soles, mediante la reducción de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.
En el momento de la adquisición, el costo en que se incurre es para lograr beneficios presentes o futuros. Cuando se utilizan estos beneficios, los costos se convierten en gastos.
Los gastos se confrontan con los ingresos para determinar la utilidad o la pérdida neta de un periodo. El ingreso se define como el precio de los productos vendidos o de los servicios prestados. En determinadas circunstancias, los bienes o servicios comprados se convierten en algo sin valor, sin haber prestado ningún beneficio. Estos costos se denominan pérdidas y se presentan en el Estado de Ingresos como una deducción de los ingresos, en el período que ocurrió la disminución en el valor. Tanto los gastos como las pérdidas tienen el mismo impacto sobre el ingreso neto; ambos son reducciones: Sin embargo, se presentan por separado en el estado de ingresos, después del ingreso operacional, a fin de reflejar en forma adecuada los valores asociados con cada uno.
ELEMENTOS DE UN PRODUCTO (ES DECIR, DEL COSTO DEL PRODUCTO)
Los elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación, Esta fabricación suministra a la gerencia la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación de precio del producto. A continuación se definen los elementos de un producto:
MATERIALES.
Son los principales recursos que se usan en la producción:
- Materiales Directos.- Son todos los que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración del producto.
- Materiales Indirectos.- Son aquellos involucrados en la elaboración de un producto, pero no son materiales directos.
MANO DE OBRA.
Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa y mano de obra indirecta, como sigue:
- Mano de Obra Directa.- Es aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto terminado.
- Mano de Obra Indirecta.- Es aquella involucrada en la fabricación de un producto que no se considera como obra directa.
COSTO INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
2.- LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE CONTROL
Para alcanzar sus fines y objetivos, toda empresa está estructurada en diferentes unidades organizativas. A su vez, éstas están bajo la dirección de distintos responsables que tienen cada uno de ellos, objetivos diferenciados y una mayor o menor autonomía en sus decisiones.
Para el comportamiento de estas distintas unidades organizativas sea congruente con los fines y objetivos globales es necesario disponer de mecanismos que permitan promover la coordinación e integración de sus operaciones internas como adaptación e integración de sus operaciones internas como la adaptación de la empresa. La necesidad de control es especialmente importante tanto a medida que las empresas se enfrentan a unas condiciones de creciente competencia, con el objeto de mantener o mejorar su posición competitiva, como cuando las empresas tienen un mayor grado de descentralización.
La Contabilidad de Gerencia puede utilizarse por la dirección de una empresa como mecanismo de control para promover que los miembros de la organización actúen de acuerdo con los objetivos de la dirección de la empresa. Mediante la formulación de los objetivos se señala cuál es el comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organización y se motiva su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente con el comportamiento y con los objetivos establecidos (control o posteriori).
2.1. DISEÑO, IMPLANTACIÓN Y UTILIZACIÓN DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
La Contabilidad Gerencial de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las características de una empresa y especialmente, en función de la estructura de control que necesite.
La estructura de control implica la determinación para cada centro de responsabilidades de dos aspectos que son fundamentales para la realización del control, en primer lugar el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y en segundo lugar los indicadores de control que pueden permitir la medida de su actuación.
La estructura de control o a partir de ella. La Contabilidad Gerencial. Según cual sea la estructura organizativa de la empresa, ya sea centralizada o descentralizada, las características de la Contabilidad Gerencial deben ser necesariamente diferentes para adaptarse a aquella.
Por lo tanto, el diseño, implementación y utilización de una Contabilidad Gerencial no se debe limitar exclusivamente a la consideración de sus aspectos técnicos, sino que ha de tener en cuenta el contexto en el que ella opera. Al considerar el contexto organizativo, pueden considerarse tres aspectos.
- Influencia de la estrategia y de la estructura organizativa en el diseño de la Contabilidad Gerencial.
- Aspectos formales de la Contabilidad Gerencial y en particular, la elaboración del presupuesto y cálculo de desviaciones.
- Influencia de las personas, la cultura y el entorno de una empresa en la Contabilidad Gerencial.
2.2. ADAPTACIÓN DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL A LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Las continuas innovaciones en la tecnología de productos, de procesos y de la materiales, los continuos cambios en el marco legislativo, los cambios en los hábitos de los consumidores, etc., suponen el que las empresas se muevan en entornos cada vez más dinámicos.
Esto es ocasionado que sea necesario que las empresas asuman una mayor profesionalización del equipo directivo y del personal, racionalicen sus estructuras organizativas, elaboren una estrategia empresarial explícita fomenten una mayor motivación individual, procedan a una progresiva delegación y descentralización de responsabilidades, mejoren sus sistemas de control económico financiero mediante la introducción de la Contabilidad Gerencial con la realización de presupuestos y control posterior.
2.3. EL PROCESO DE CONTROL MEDIANTE EL PRESUPUESTO Y EL ANÁLISIS DE DESVIACIÓN.
La Contabilidad de Gerencia puede contribuir notablemente a facilitar la realización de control tanto del proceso de planificación, a través de la elaboración del presupuesto, como del proceso de evaluación, a partir del cálculo de las desviaciones.
La Contabilidad de Gerencia da gran importancia a la elaboración del presupuesto, proceso complejo en cuanto que implica la participación e integración de los diferentes niveles y centros de responsabilidad. A partir de él y de forma periódica generalmente cada mes, la evaluación de la actuación los distintos centros viene simplificada por el cálculo de las desviaciones entre el presupuesto y los resultados conseguidos.
¿Cómo cambian los costos y los ingresos de un hospital, cuando un paciente más se interna durante 04 días), ¿Cómo se ven afectados los costos y los ingresos de una aerolínea cuando un pasajero adicional sube al avión al último momento, o cuando se agrega un vuelo más al itinerario?. Éstas son las preguntas tienen un tema común. ¿Qué le pasará a los resultados financieros si fluctúa un nivel específico de actividad o de volumen? El darle respuesta a esta pregunta es el primer paso para analizar el comportamiento de costos – la manera en que las actividades de una organización afectan sus costos. El conocimiento de los patrones del comportamiento de costos proporciona claves valiosas para la planeación y el control de operaciones a corto y largo plazo.
FACTORES DE COSTOS.
Las actividades que afectan los costos con frecuencia se llaman factores de costos. Una labor principal para especificar el comportamiento de costos es la de identificar los factores de costos, es decir, determinar las actividades que provocan que se incurran en costos.
Para examinar el comportamiento de costos sin una complejidad excesiva, este capítulo se enfoca a los factores de costos relativos al volumen. Los factores de costos relativos al volumen incluyen el número de órdenes procesadas, el número de artículos facturados en un departamento de facturación, el número de admisiones en un teatro, un número de kilos manejados dentro de una bodega, las horas trabajadas en un departamento de ensamble, el número de juegos en un parque de diversiones, los kilómetros – asiento en una aerolínea y las ventas en dólares en un negocio minorista. Todos estos factores de costos pueden servir ya sea directa o indirectamente, como una medida de volumen en producción de bienes o servicios, Por supuesto, cuando se produce un solo artículo, las unidades de producción son el factor de costo relativo al volumen más obvio para los costos relativos a la producción.
COMPARACIÓN DE LOS COSTOS VARIABLES Y FIJOS
Una clave para comprender el comportamiento de costos es la de poder diferenciar los costos variables de los costos fijos. Los costos variables y fijos se refieren a cómo se comporta el costo respecto a los cambios que ocurren en un factor de costos en particular. Un costo variable es un costo que cambia en proporción directa a los cambios que ocurren en un factor de costos. En contraste, un costo fijo no se ve inmediatamente afectado por cambios en el factor de costos. En contraste, un costo fijo no se ve inmediatamente afectado por cambios en el factor de costos.
predial, el seguro sobre bienes inmuebles, muchos sueldos de ejecutivos y renta de locales tienden a ser fijos respecto a cualquier factor de costos relativo al volumen.
Al proyectar los costos, son útiles dos reglas prácticas:
1.- Piense en costos fijos como un total, Los costos fijos totales permanecen constantes, independientemente de los cambios en la actividad del factor de costos.
2.- Piense en costos variables en una base por unidad. El costo variable por unidad permanece igual, independientemente de los cambios en la actividad del factos de los costos.
ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Los administradores con frecuencia clasifican los costos fijos o variables al tomar decisiones que afectan el volumen de producción. Los administradores quieren saber cómo se verán afectados los costos y los ingresos por tales decisiones. Ellos reconocen que muchos factores, además del volumen de producción, afectarán los costos. Aun así un punto de arranque útil en su proceso de decisión es el de especificar la relación que existe entre el volumen de producción, los costos y los ingresos.
Los administradores de organizaciones lucrativas casi siempre estudian los efectos del volumen de producción sobre los ingresos (ventas), gastos (costos), y la utilidad neta, Este estudio por lo común se llama análisis de costo volumen – utilidad (CVU). Los administradores de organizaciones no lucrativas también obtienen provecho del estudio de las relaciones CVU. ¿Por Qué?. Ninguna organización tiene recursos ilimitados y el conocer cómo fluctúan los costos conforme cambia el volumen les ayuda a los administradores a comprender cómo controlar los costos. Por ejemplo los administradores de hospitales no lucrativos están constantemente preocupados por el comportamiento de los costos a medida que el volumen de pacientes varía.
Para aplicar el análisis CVU, los administradores por lo general recurren a algunos supuestos simplificativos. La simplificación principal es la de clasificar los costos como variables o fijos respecto al volumen de actividad de producción.
Ejemplo: Sr. Gutierrez, está tratando de decidir si debe rentar una línea de máquinas despachadoras de alimentos. A pesar de que los refrigerios individuales tienen varios costos de adquisición y precios de venta, el Sr. Gutierrez, ha decidido un precio de venta promedio de 500 céntimos por unidad, y que un costo de adquisición promedio de 400 céntimos por unidad bastará para efectos de análisis. Ella proyecta las siguientes relaciones de ingresos y gastos.
POR UNIDAD PORCENTAJE DE VENTAS
Precio de venta S/. 00.50 100%
Costo variable de c/art 00.40 80%
Precio de venta menos el costo variab. 00.10
Gastos fijos mensuales
Renta S/. 1,000.00
Sueldos p/abastecer y dar serv. 4,500.00
Otros gastos fijos 500.00
Gastos fijos totales al mes S/. 6,000.00
Ahora utilizaremos estos datos para ilustrar varias aplicaciones del análisis de costo-volumen-utilidad.
Punto de equilibrio-técnicas del margen de contribución y de la ecuación.
El análisis CVU básico calcula el punto de equilibrio mensual en número de unidades y en ventas en soles. El punto de equilibrio es el nivel de ventas, al cual los ingresos son iguales a los egresos, y la unidad neta es igual a cero.
El estudio de las relaciones de costo- volumen-utilidad con frecuencia se llama análisis del equilibrio. Este término es confuso, porque el encontrar el punto de equilibrio a menudo es sólo el primer paso en una decisión de planeación.
Sin embargo, un uso directo del punto de equilibrio es el de evaluar los riesgos posibles. Al comparar las ventas planeadas con el punto de equilibrio, los administradores pueden determinar un margen de seguridad.
El margen de seguridad muestra qué tanto pueden disminuir las ventas por debajo del nivel planeado antes que se obtengan pérdidas.
Ahora exploraremos dos técnicas básicas para calcular el punto de equilibrio, el margen de contribución y la técnica de la ecuación.
Técnica del Margen de Contribución
Considere el siguiente método aritmético de sentido común. Cada unidad vendida genera un margen de contribución o utilidad marginal, que es igual al precio de venta menos todos los costos variables, es decir MCoUM = PV-CV. Para los refrigerios de la máquina despachadora, el margen de contribución por unidad es:
Costo Variable Unitario 00.40
Margen de Contribución Unitario a Costos Fijos y Utilidad Neta 00.10
¿Cuándo se llega al punto de equilibrio?, Cuando se han vendido suficientes unidades para generar un margen de contribución total, igual al total de los costos fijos. Divida la cantidad de S/. 6,000.00 de costos fijos por el margen de contribución unitario de S/. 00.10. El número de unidades que se deben vender para alcanzar el punto de equilibrio es de S/. 6,000.00/S/.00.10 = 60,000 unidades. Los ingresos por ventas en el Punto de Equilibrio son 60,000 unidades x S/. 00.50 por unidad = S/. 30,000.00.
La técnica de la ecuación es la forma más general de análisis, que se puede adaptar a cualquier situación de costo-volumen-utilidad concebible. Usted está familiarizado con un estado de resultados típico. Cualquier estado de resultados se puede expresar en forma de ecuación, con un modelo matemático, de la manera siguiente:
Es decir:
Precio Número
De Venta x de - - Unitario Unidades
Al punto de equilibrio, la unidad neta es igual al cero. Ventas – gastos variables – gastos fijos = 0
Si N = número de unidades que se deben vender para llegar al punto de equilibrio, entonces para el ejemplo de las máquinas despachadoras.
S/. 00.50- S/ 00.40N – 6,000 = 0 S/.00.10N =S/.6,000
N =S/.6,000 / S/.00.10 N =S/.60,000 unidades
Las ventas totales en la ecuación es una relación de precio- veces – cantidad, que se expresó en nuestro ejemplo como S/.00.50N. Para encontrar las ventas en soles, multiplique 60,000 unidades por S/.00.50 que daría resultado las ventas en soles en el punto de equilibrio de S/. 30,000.
También se puede resolver la ecuación para las ventas en soles sin calcular el punto de equilibrio en unidades, utilizando la relación de costos variables y utilidades como porcentaje de ventas:
Costo Número Variable x de Unitario Unidades
Razón o porcentaje de costos variables = Costo variable por Unidad. Predio de ventas por Unidad = S/. 00.40
= S/. 00.50 = 80 o 80%
Si N = Ven6as en dólares que se necesitan para llegar al punto de equilibrio. Entonces:
V- 0.80V - S/.6,000.00 = 0 20V = S/. 6,000.00 V = S/. 6,000.00 / 20 V = S/. 30,000.00
4. VARIACIONES EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
Los Contadores y los administradores normalmente suponen que el comportamiento de costos e lineal a lo largo de algún rango relevante de actividades o factores de costos. El comportamiento lineal de costos se puede grficar con una línea cuando un costo cambia proporcionalmente a los cambios que ocurren en un factos de costos. Recuerde que el rango relevante especifica los límites en la actividad de un factor de costos dentro de los cuales la relación específica entre un costo y su factor de costos es válida. Los administradores por lo general definen el rango relevante con base en la experiencia anterior con diferentes niveles de actividad y de costos.
Tipos de Comportamiento de Costos.
Recuerde que un costo puramente variable varía en proporción a su factor de costos, mientras que un costo puramente fijo no se ve afectado por la actividad del factor de costos.
Además a estas versiones puros de costos, existen dos tipos adicionales de costos que combinan las características del comportamiento de costos variables y fijos. Estos son los costos por pasos y los costos mixtos.
Costos por Pasos.
Los costos que cambian abruptamente a intervalos de actividad porque los recursos y sus costos están formados por partes indivisibles.
costo por pasos se comporta en gran medida como un costo variable y se puede utilizar para tal planeación con una pérdida mínima en la precisión.
Costos Mixtos
Los costos Mixtos contienen elementos del comportamiento de costos fijos y variables. Al igual que los costos por pasos, el elemento fijo en general se determina por el rango relevante de actividad y un nivel de costos fijos. El elemento de costos variables del costo mixto es un costo puramente variable que varía en proporción a la actividad dentro de un solo rango relevante. En un costo mixto, el costo variable se incurre aparte del costo fijo; el costo total mixto es la suma de costo fijo más el costo variable.
INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACION SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE COSTOS
Además de medir y evaluar el comportamiento actual de los costos, la administración puede tener influencia sobre el comportamiento de los costos a través de decisiones respecto a factores como atributos del producto o servicio, capacidad, tecnología y políticas para crear incentivos para controlar los costos.
Decisiones Respecto a Productos y Servicios.
Quizá la mayor influencia sobre los costos de los productos y servicios está dada por la selección que hace el administrador en cuanto a la mezcla de productos, diseño, desempeño, calidad, características especiales, distribución y así sucesivamente. Cada una de estas decisiones contribuye al desempeño de la organización debe tomarse dentro de un marco de trabajo de costo/beneficio. Por ejemplo Hertz, la compañía que renta automóviles, le agregaría una característica especial a sus servicios sólo si el costo de tal características (kilometraje gratis, por ejemplo) estuviera justificado ( se recupera en gran medida gracias a un aumento en la actividad de renta).
Decisiones Respecto a la Capacidad
Las decisiones estratégicas respecto a la escala y alcance de las actividades de una organización por lo general resultan en niveles fijos de costos de capacidad. Los costos de capacidad son los costos fijos de poder alcanzar el nivel deseado de producción o de prestar el nivel deseado de servicios, al tiempo que se mantienen las características dl producto o del servicio, como calidad. Por ejemplo, ¿un nuevo aeropuerto internacional debería tener tres o cuatro pistas de aterrizaje para cumplir con la demanda futura esperada de pasajeros?.
costos de la capacidad ociosa o excesiva si el aprovechamiento futuro no se materializa como se esperaba).
Costos fijos obligados
Los costos que surgen por la tenencia de instalaciones, equipo y una organización básica: Son partes grandes e indivisibles de los costos en los que una organización forzosamente incurrirá o no considerará evitar.
Costos fijos discrecionales.
Costos determinados por la administración como parte del proceso periódico de planeación necesario para alcanzar las metas de la organización.
MEDICIÓN DEL COMPORTAMIETO DE COSTOS
Las actividades de toma de decisiones, planeación y control de la contabilidad administrativa requieren de estimaciones precisas y útiles de los costos fijos y variables futuros. El primer paso para estimar y prever los costos es la medición de costos o la medición del comportamiento de costos, en función a los factores de costos apropiados. El segundo paso es usar estas medidas de costos para estimar los costos a niveles futuros, esperados de actividad de los factores de costos. Por lo general es fácil impedir los costos que están obviamente vinculados a un factor de costos relativos al volumen. ¿Por qué? Porque se pueden rastrear tales costos a factores de costos específicos y su medición sencillamente requiere un sistema que identifique tales costos. Por ejemplo, los sistemas para controlar inventarios miden la cantidad de materiales usados para un producto o servicio en particular. De manera similar, los sistema de nómina que utilizan registros de mano de obra o tarjetas de tiempo trabajado pueden detallar la cantidad de tiempo que cada trabajador emplea en un producto o servicio específico.
Por el contrario, en general es difícil medir los costos que no están obviamente vinculados a los factores de costos o aquellos que no está vinculaos a múltiples factores de costos. Con frecuencia se utilizan relaciones supuestas entre los costos y os factores de costos debido a la ausencia de un vínculo observable.
5. COSTEO POR ÓRDENES Y POR PROCESOS
5.1. COSTEO POR ÓRDENES DE TRABAJO
En un sistema de costeo por órdenes de trabajo, los tres elementos básicos del costo – materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación- se acumulan de acuerdo con los números asignados a las órdenes de trabajo, El costo unitario de cada trabajo se obtiene dividiendo las unidades totales de trabajo por el costo total de éste. Una hoja de costos se utiliza para resumir los costos aplicables a cada orden de trabajo. Los gastos de venta y administrativos, que se basan en un porcentaje del costo de manufactura, se especifican en la hoja de costos para determinar el costo total.
Para que un sistema de costeo por órdenes de trabajo funciones de manera adecuada es necesario identificar físicamente cada orden de trabajo y separar sus costos relacionados.
Las requisiciones de material directo y los costos de mano de obra directa llevan el número de la orden de trabajo específica; los costos indirectos de fabricación por lo general se aplican a órdenes de trabajo individuales con base a una tasa de aplicación predeterminada de costos indirectos de fabricación. Es posible determinar la ganancia o la pérdida para cada orden de trabajo y calcular el costo unitario para propósito de costeo del inventario.
5.2. COSTEO POR PROCESO
El costeo por proceso es un sistema de acumulación de costos de producción por departamento o centro de costos. Un departamento es una división funcional principal es una fábrica donde se realizan procesos de manufactura relacionados. Cuando dos o más procesos se ejecutan en un departamento, puede ser conveniente dividir la unidad departamental en centros de costos. A cada proceso de le asignaría un centro de costos, y los costos se acumularían por centros de costos en lugar de por departamentos, Por ejemplo, el departamento de ensamblaje de una compañía manufacturera electrónica puede dividirse en los siguientes centros de costos: disposición de materiales, alambrado y soldadura. Los departamentos o los centros de costos son responsables por los costos incurridos dentro de su área; los supervisores de producción deben reportar a la gerencia de nivel intermedio por los costos incurridos, elaborando periódicamente un informe del costo de producción. Este informe es un registro detallado de las actividades de costo y de unidades en cada departamento o centro de costos durante un periodo.
OBJETIVOS DEL COSTEO POR PROCESOS
consecuencia, cada departamento debe determinar qué cantidad de los costos totales incurridos por el departamento es atribuible a unidades, aún es proceso y qué cantidad es atribuible a unidades terminada. Por ejemplo supóngase que durante el mes de enero se pusieron en proceso 2,000 unidades en el Departamento A, durante el mes se incurrió en los siguientes costos: Materiales Directos S/.2,000.00, Mano de Obra Directa S/. 1,000.00, y Costos Indirectos de Fabricación S/.500.00. Al final del mes, 1,500 unidades se terminaron y se transfirieron al Departamento B.
El objetivo de un sistema de costeo por procesos es determinar qué cantidad de los S/.2,000.00 en MD, S/.1,000.00 en MD y S/.500.00 en GIF se aplican a las 1,500 unidades terminales y transferidas al Departamento B, y qué cantidad se aplica a las 500 unidades aún en proceso en el Departamento A. Para realizar esta asignación se prepara un informe del costo de producción para cada departamento.
CARACTERISTICA DE UN SISTEMA DE COSTEO POR PROCESOS
El costeo por procesos se ocupa de asignar los costos a las unidades que pasan y se incurren en un departamento, Los costos unitarios para cada departamento se basan en la relación entre los costos incurridos durante determinado periodo y las unidades terminadas durante el mismo.
Un sistema de costeo por procesos tiene las siguientes características: 1. Los costos se acumulan por departamento o centro de costos.
2. Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en proceso en el libro mayor general, Esta cuenta se debita con los costos de procesamiento incurridos por el departamento y se acredita con los costos de las unidades terminadas al final de un periodo.
3. Las unidades equivalentes se emplean para expresar el inventario de trabajo en proceso en términos de las unidades terminadas al final de un periodo.
4. Los costos unitarios se determinan por departamento o centro de costos para cada periodo.
5. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente departamento o al inventario de artículos terminados. En el momento en que las unidades salen del último departamento de procesamiento, se acumulan los costos totales del periodo y pueden emplearse para determinar el costo unitario de los artículos terminados.
PRODUCCIÓN POR DEPARTAMENTO
En un sistema de costeo por procesos, cuando las unidades se terminan en un departamento éstas se transfieren al siguiente departamento de procesamiento junto con mis correspondientes costos. Una unidad terminada en un departamento se convierte en materia prima del siguiente hasta que las unidades se conviertan en artículos terminados, Por tanto, la producción del departamento 1 se convierte en las unidades y costos recibidos por el departamento 2. Éste recibe las unidades producidas por el departamento 1 y los costos del producto de esas unidades. Cuando el departamento 2 finaliza su procesamiento, transfiere las unidades y los costos que heredó del departamento 1 más cualquier costo que haya incurrido este cuando trabajaba en las unidades. Compárese la acumulación de costos con una bola de nieve que rueda colina abajo. A medida que la bola de nieve avanza, se vuelve más grande y más nieve se adhiere a ella. Los costos de una unidad aumentan a medida que se avanzan a través de la línea de ensamblaje de un departamento a otro, Por ejemplo, Sávila Corporation, fabrica ollas y emplea tres departamentos para producir un par. El departamento 1 moldea el juego de 06 ollas de diferentes tamaños y agrega un costo de S/. 12.00 por juego. Luego las ollas se transfieren al departamento 2, donde se les saca brillo a un costo de S/. 8.00 por juego, y por último se transfieren al departamento 3, donde se pintan y empacan a un costo promedio de S/.10.00. Las ollas terminadas se transfieren del departamento 3, al inventario de artículos terminados. El costo unitario total de un juego de ollas de diferente tamaño terminado es de S/. 30.00, calculado así:
Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Artículos terminados
Transfiere: S/.12.00 Transfiere S/. 20.00
Transfiere S/. 30.00
Recibe S/. 30.00
5.2.1. PRODUCTOS CONJUNTOS
industrias que refinan recursos naturales. Las características básicas en los productos conjuntos son:
1. Los productos conjuntos tienen una relación física que requieren un procesamiento común o simultáneo. El proceso de uno de los productos conjuntos resulta en el procesamiento de todos los otros productos conjuntos al mismo tiempo. Cuando se producen cantidades adicionales de un producto conjunto. Las cantidades de los otros productos conjuntos se incrementarán proporcionalmente.
2. La manufactura de productos conjuntos siempre tienen un punto de separación en el cual surgen productos separados, que se venderán como tales o se someterán a proceso adicional, Los costos incurridos después del punto de separación, por lo general, no causan problemas de asignación porque pueden identificarse con los productos específicos.
3. Ninguno de los productos conjuntos es significativamente mayor en valor que lo demás productos conjuntos. Esta es la característica que diferencia a los productos conjuntos de los subproductos.
SUBPRODUCTOS:
Son aquellos productos de valor de venta limitado, elaborados de manera simultánea con productos de valor de venta mayor, conocidos como productos principales o productos conjuntos. Por lo general, los productos principales se fabrican en mayor cantidad que los subproductos. Los subproductos son el resultado incidental al manufacturar productos principales. Los subproductos pueden resultar de la limpieza de productos principales o de la preparación de materias primas antes de su utilización en la manufactura de los productos principales, o pueden ser desechos que quedan después del procesamiento de los productos principales.
Después de haber surgido junto con los productos conjuntos en el punto de separación, los subproductos pueden venderse en el mismo estado en que se produjeron inicialmente o someterse a procesamiento adicional antes de venderlos. En ocasiones se presenta el problema de clasificar un producto como subproducto o como desecho. La diferencia básica entre los dos radica en que los subproductos tienen mayor valor de venta que los desechos. Además, por lo general los desechos se venden inmediatamente, mientras que los subproductos deben pasar con frecuencia por un proceso adicional después del punto de separación con el objeto de poder venderlos.
la gasolina se convirtió en el producto principal y el querosene en un sub producto. En muchos casos se han encontrado usos para productos que antes se consideraban desperdicios. Por ejemplo, muchas plantas de tratamiento de aguas de alcantarillado han encontrado formas de convertir sus desperdicios en fertilizantes.
Los mercados de productos cambian con frecuencia; así, un producto que en la actualidad puede tener un valor de venta relativamente bajo, mañana puede tener un valor de venta significativo. Por tanto la gerencia debe examinar a menudo las clasificaciones de productos y hacer reclasificaciones cuando sea necesario.
6. MÉTODO DE COSTEO
El costo de los productos manufacturados se basa generalmente en el costeo por absorción (el concepto de costeo total) o en el costeo directo (el concepto de costeo variable).
6.1. COSTEO DIRECTO
Bajo el costeo por absorción, algunas veces denominado costeo total o convencional, todos los costos indirectos de fabricación, tanto fijos como variables, se tratan como costos del producto. Bajo el costeo directo, sólo los costos indirectos de fabricación que varían con el volumen se cargan a los productos. Es decir, únicamente los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación variables se incluyen en el inventario. El concepto de costeo directo considera solamente los costos de los materiales, la mano de obra directa y los costos de fabricación variables como costos del producto.
Los costos indirectos de fabricación fijos bajo el costeo no se incluyen en el inventario. El concepto costeo directo considera los costos indirectos de fabricación fijos como un costo del periodo. En el costeo directo, los costos fijos se diferencian de los variables no sólo en los informes internos sino también en las diversas cuentas de costo.
El uso del costeo directo ha aumentado en los últimos años porque es más apropiado para las necesidades de planeación, control y toma de decisiones de la gerencia. Puesto que la unidad bajo el costeo directo se mueve en la misma dirección del volumen de ventas, los estados de operación pueden comprenderse de manera más fácil por parte de la gerencia general, los ejecutivos del mercadeo y de producción y por los diferentes supervisores departamentales, El costeo directo es útil en la evaluación del desempeño y suministra información oportuna para realizar importantes análisis de las relaciones costo-volumen-utilidad.
6.2. COSTEO DIRECTO VERSUS COSTEO POR ABSORCIÓN
por absorción sostienen que todos los costos de fabricación, variables o fijos, son parte del costo de producción y deben incluirse en el cálculo de los costos unitarios del producto. Afirman que la producción no puede realizarse sin incurrir en costos indirectos de fabricación fijo.
Los defensores del costeo directo afirman, por el contrario, que los costos del producto deben asociarse al volumen de producción. Sostienen que los costos indirectos de fabricación fijos se incurrirán aún sin producción. Los proponentes de esta técnica insisten en que los costos indirectos de fabricación son, en esencia, un costo del período relacionado con el tiempo y no tienen beneficios futuros y son, en consecuencia, un costo no inventariable.
Hay muchos otros argumentos expresados por los partidarios de costeo por absorción y del costeo directo, pero el único y más importante expuesto por cada grupo ya ha sido presentado. Las dos técnicas tienen mérito y, por tanto, se tratarán ambas. Es preciso tener en cuenta que para los informes financieros externos debe utilizarse el costeo por absorción, mientras que para los informes internos, la gerencia prefiere el costeo directo porque su orientación hacia el comportamiento del costo es el único elemento fundamental en la planeación, el control y la toma de decisiones.
En resumen, el costeo por absorción carga todos los costos a la producción excepto aquellos aplicables a los gastos de venta, generales y administrativos. Por tanto, el costo de los artículos manufacturados incluye costos de depreciación de la fábrica, arriendo, seguros, impuestos a la propiedad y los demás costos indirectos de fabricación fijos además de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación variables.
Parte de los costos indirectos de fabricación fijos se lleva hacia los inventarios de trabajo en proceso y de artículos terminados hasta que se termine y venda el producto.
En contraste, bajo el costeo directo los costos indirectos de fabricación fijos que se incluyen porque no se consideran costos del producto. Se clasifican como un costo del periodo y se cargan contra el ingreso en el periodo en el cual se causen.
6.3. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES – ABC CONCEPTOS BÁSICOS
El costeo basado en actividades ABC es una metodología que mide el costo y el desempeño de las actividades, recursos y objetos de costo. Los recursos se asignan primero a las actividades, después, los costos de las actividades se asignan a los objetos de costo según su caso.
La principal diferencia entre los dos métodos se relaciona con la naturaleza y el número de las guías de costo usadas. El ABC usa tanto bases de volumen como bases de fundamentadas en el volumen; por tanto, el número de bases usualmente es mayor, en el ABC incrementa la exactitud en los cálculos. A continuación se detallan las dos etapas ya mencionadas.
Niveles de Costos y Guías de asignación
En el costeo ABC, las bases usadas para distribuir los costos indirectos de fabricación se llaman guías de asignación. Una guía de recursos es una base que se utiliza para repartir los costos de un recurso a las distintas actividades que emplean este recurso. Una guía de actividades es una base usada para destinar los costos de una actividad a los productos, a los clientes, o a cualquier otro objeto final del costo (la palabra final se refiere al último paso en la distribución de los costos). La naturaleza y la variedad de las guías de actividad distinguen al costo ABC del costeo tradicional.
El costeo ABCO reconoce actividades, costos de las actividades y guías de asignación de estas actividades a diferentes niveles de agregación, dentro del medio productivo. Los cuatro niveles son la actividad, el lote, el producto y la planta. Los diferentes niveles son sencillamente distintos grados de agregación de los datos. Un lote es la suma o agregación de unidades. Un producto es la suma de muchos lotes. Una planta puede considerarse la suma de todos sus productos.
Nivel Unitario
Los costos del nivel unitario son los costos que inevitablemente aumentan si una nueva unidad se produce. Son los únicos que siempre pueden asignárseles exactamente a las unidades en proporción al volumen. Ejemplos de costos a nivel unitario incluyen los costos de la electricidad, si una máquina eléctrica se utiliza para producir cada unidad y las tareas de revisión de cada unidad de producto que requieren esta revisión. Estos costos son exclusivamente variables y en teoría pueden ser tratados, incluso, como costos directos, pero usualmente son contabilizados como costos indirectos.
El siguiente nivel con mayor agregación es el lote. Estos costos se causan por el número de lotes producidos y vencidos. Ejemplos de costos de nivel de lote incluyen los costos de alistamiento de la línea de producción y la mayoría de costos relacionados con el manejo de los materiales. Si los materiales se solicitan a un proveedor para un lote particular, entonces parte de sus costos de obtención, recio y revisión son costos a nivel de lote. Si la primera unidad producida en cada lote es revisada, estos costos de revisión son costos a nivel de lote.
produce el lote cada vez que se recibe un pedido del cliente, entonces los costos a nivel de lote incluyen algunos costos de mercadeo y administración.
Nivel de producto
El siguiente nivel es el producto, Los costos a nivel de producto son los costos incurridos para soportar el número de los diferentes productos elaborados. Ellos no necesariamente están influidos por la producción y la venta de uno o más lotes, o de una o más unidades. Algunos ejemplos de costos a nivel de producto son los costos de diseño del producto, desarrollo, prototipos e ingeniería de producción. Si los trabajadores necesitan entrenamiento adicional antes de fabricar un artículo particular, entonces los costos de este entrenamiento son costos a nivel de producto.
Nivel de Planta
Varios niveles de costos y de guías pueden existir sobre el nivel de producto. Estos incluyen el nivel de línea de producto, el nivel de proceso y el nivel de planta. La mayoría de las aplicaciones de ABC reconocer solamente uno de éstos, el nivel de planta. Los costos a nivel de planta son los costos de mantener un nivel de capacidad dado.
7. INFORMACION RELEVANTE Y TOMA DE DECISIONES
¿Ford debería fabricar las llantas que monta en sus automóviles, o debería comprarlas a sus proveedores? ¿General Millis debería vender la harina que produce, o podría usar esta harina para producir más cereales para el desayuno? ¿United Airlineas debería agregar rutas para usar aviones ociosos, o debería vender estos aviones? Los administradores de éxito pueden distinguir entre la información relevante e irrelevante para tomar decisiones como éstas.
ALTENATIVAS BAJO CONSIDERACIÓN
ALTERNATIVA 01- COMO EMPLEADA INGRESOS
US$.80,000.00
COSTO DE DESEMBOLSO (GASTOS OPERATIVOS) ---
EFECTOS ANUALES SOBRE LAS UTILIDADES US$.80,000.00
ALTENATIVA 02- COMO INDEPENDIENTE INGRESOS
US$.300,000.00
COSTO DE DESEMBOLSO (GASTOS OPERATIVOS) US$.180,000.00
EFECTOS ANUALES SOBRE LAS UTILIDADES US$.120,000.00
DIFERENCIA
Ingresos $.80,000.00 $.300,000.00 US$.220,000.00 Costos de Desembolso (gastos operativos) --- $.180,000.00
US$.180,000.00
Efectos anuales sobre las utilidades $.80,000.00 $.120,000.00 US$. 40,000.00
La diferencia anual es de $ 40,000.00, está a favor de que María Elena, escoja ejercer de manera independiente.
Volviendo a María Elena, enfóquese al significado de costo de oportunidad ¿Cuál es la contribución a las utilidades de la mejor de las alternativas rechazadas? Ejercer de manera independiente tiene un costo de oportunidad de $.80,000.00 que equivale al salario mensual rechazado.
Estos mismos datos pueden presentarse de la siguiente manera:
ALTERNATIVA SELECCIONADA. EJERCER DE MANERA INDEPENDIENTE
$.300,000.00 Ingresos:
Gastos:
- Costos de desembolso (Gastos Operativos) $.180,000.00
- Costo de oportunidad del salario como empleada $. 80,000.00 $.260,000.00
Efectos anuales sobre los ingresos $. 40,000.00
Reflexione sobre las dos tablas anteriores. Cada una produce la diferencia clave correctas entre las alternativas, $.40,000.00. La primera tabla no menciona el costo de oportunidad porque los impactos económicos (en la forma de ingresos y costos de desembolso) se miden de manera individual para cada una de las alternativas (que en este caso son dos). No se deja de considerar ninguna de las alternativa. La segunda tabla mencionado el costo de oportunidad porque el impacto económico anual del salario es de $. 80,000.00 de la mejor alternativa excluida se incluye como si fuera un costo de la alternativa seleccionada, Si tal costo de oportunidad, no se reconoce en la segunda tabla, la diferencia entre las alternativas será errónea. Suponga que María Elena, preferir tomar un menor riesgo y decide quedarse como empleada:
ALTERNATIVA SELECCIONADA: PERMANECER COMO EMPLEADA $. 80,000.00
Ingresos: Gastos:
- Gastos de desembolso (gastos operativos) $.0.00
- Costo de oportunidad del salario como empleada $.0.00 $. 0.00
Independiente $.120,000.00
Se elige la opción de quedarse como emplea, la diferencia clave a favor de ejercer de manera independiente vuelve a ser de $.40,000.00. El costo de oportunidad es de $.120,000.00, la utilidad operativa anual que sacrifica al rechazar la mejor alternativa excluida. María Elena, está sacrificando $.40,000.00 anuales, para evitr los riesgos de ejercer de manera independiente. En resumen, el costo de oportunidad es la contribución de la mejor alternativa que se excluye de la consideración de las mismas.
El mensaje principal de esto es evidente: No pase por alto los costos de oportunidad. Considere al dueño de una casa que ha hecho el pago final de su Hipoteca. Durante la celebración, el dueño dice “Se siente muy bien saber que la ocupación futura de mi casa está libre de costos por intereses”. Muchos dueños piensan igual ¿Por qué? Porque no se requerirán costos de desembolso futuro por intereses. No obstante existe un costo de oportunidad por continuar vivienda en la casa. Después de todo, otra alternativa sería vender la casa, colocar los fondos obtenidos por la venta en alguna otra inversión y rentar un departamento. El dueño rechaza los intereses que recibiría por la otra inversión, y estos intereses rechazados se convierten en un costo de oportunidad al ser propietario de la casa.
7.2. COSTOS DE PRODUCTOS CONJUNTOS
Naturaleza de los Productos Conjuntos
Cuando dos o más productos fabricados (1) tienen valores de venta significativos en alguna medida y (2) no son identificables por separados como productos individuales hasta su punto de división, estos productos se conocen como productos conjuntos. El punto de división es la coyuntura en la producción doce los productos conjuntos se vuelven individualmente identificables. Cualquier costo después de este punto se conoce como costo separable porque no forma prte del proceso conjunto y se puede identificar de manera exclusiva con los productos individuales. Los costos de producción de los productos conjuntos antes del punto de división se conocen como costos conjuntos. Algunos ejemplos de productos conjuntos son los químicos, la madera, la harina, los productos de la refinación del petróleo y el empaque de carne. Una compañía empacadora de carnes no puede matar un pedazo de filete, tiene que matar una res, de la cual se obtienen varios cortes de carne, cuero y otros.
Una ilustración debe precisar el significado de estos términos nuevos.
Suponga que la compañía Dow Chemical, fabrica dos productos químicos X y Y, como resultado de un proceso específico. El costo del procesamiento conjunto es de S/. 100,000.00.
Esto incluye los costos de las materia primas y el costo de procesamiento hasta el punto en que X y Y, siguen caminos diferentes. Ambos productos se venden a la industria del petróleo como ingredientes para la gasolina.
A continuación se muestran las relaciones:
De procesamiento de S/.100,000.00 Precio de venta a S/.0.09 = S/. 90,000.00
500,000 de litros de Y
Punto de División Precio de venta a S/. 0.06 = S/. 30,000.00 Total S/.120,000.00
7.3. COSTO DE LA CALIDAD
Algunos expertos han estimado que el costo de la calidad representa una parte significativa del costo de producción, Los estimados de costos varía, pero un estudio sugiere que el costo común de la calidad para las compañías estadounidenses fluctúa entre un 10% y un 20% de las ventas. Borg Warner, estimó que en una época se dedicaba un promedio del 20% de las ventas, aproximadamente, para corregir la mala calidad.
En muchas firmas manufactureras existe un departamento de control de calidad que trata de detectar productos defectuosos y suministrar información estadística sobre la calidad producida de unidades defectuosa. Si un embargo, esta información rara vez se traduce en una medición del costo en soles. El departamento de contabilidad de costos más que el departamento de control de calidad debe ser capaz de medir estos costos, de tal manera que se reflejen en la edición del desempeño financiero del gerente responsable por los costos. Parecería que las medidas estadísticas presentadas por el departamento de control de calidad fueran suficientes para motivar a los gerentes en el mejoramiento de la calidad.
El costo de la calidad, o la no conformidad con los estándares de calidad, comúnmente se divide en cuatro grupos: Costos de prevención, de evaluación, del fracaso interno y del fracaso externo. Los dos primeros se incurren porque puede haber una falta de conformidad de los productos, mientras que los dos últimos se incurren porque existe una falta de conformidad de un producto. A continuación se presenta una definición de cada costo y los tipos de costos dentro de cada categoría:
1. Costos de Prevención.- Incluye el costo de:
a) Planeación Global de la Calidad y Fijación de estándares b) Diseño y Operación de un Sistema de Garantía de la Calidad c) Capacitación sobre la Calidad para los empleados
d) Mantenimiento Preventivo de Herramientas y Equipos e) Capacitación y Evaluación del Proveedor
f) Estudios de Ingeniería para Mejorar el Desempeño de la Calidad 2. Costos de Evaluación.- Incluye el costo de:
c) Prueba
d) Auditoría de la Calidad
3. Costo del Fracaso Interno.- Incluyen los costos incurridos antes de que el producto salga de la fábrica para:
a) Volver a hacer el trabajo b) Desecho
c) Tiempo durante el cual un empleado o una máquina no está operando. 4. Costo del Fracaso Externo, Incluyen los costos incurridos después de que el
producto salga de la fabrica para: a) Reparaciones de garantía
b) Manejo de las Quejas del Cliente c) Reempaque y fletes
d) Reclamos de responsabilidad del producto
Algunos de los costos enumerados anteriormente pueden determinarse a partir del sistema existente de contabilidad de costos, sin embargo, algunos deberán estimarse.
7.4. COSTOS ESTÁNDAR
Los costos estándares representan los costos “planeados” de un producto y con frecuencia se establecen antes del inicio de producción. En consecuencia, el establecimiento de estándares proporciona a la gerencia metas por alcanzar (es decir, planeación) y base para comprar con los resultados reales (es decir, control). Los costos estándares son aquellos que se esperan lograrse en determinado proceso de producción en condiciones normales. El costeo estándar se relaciona con el costo por unidad y cumple básicamente el mismo propósito de un presupuesto. Sin embargo, los presupuestos cuantifican las expectativas gerenciales en términos de costos totales más que en términos de costos por unidad. Los costos estándar no reemplazan los costos reales en un sistema de acumulación de costos. Por el contrario, se acumulan los costos estándares y los costos reales.
IRRELEVANCIA DE COSTOS PASADOS
En ocasiones la capacidad de reconocer los costos irrelevantes es tan importante para quienes toman decisiones como identificar los costos relevantes. ¿Cómo podemos saber que los costos pasados, aunque a veces sirven para realizar proyecciones, son irrelevantes en la toma de decisiones? Los datos de costos que se analizan usando el enfoque por contribución nos dan pruebas de que tales costos pasados, como el inventario obsoleto y el valor en libros del equipo viejo, son irrelevantes para las decisiones.
IRRELEVANCIA DE LOS COSTOS FUTUROS QUE NO SERÁN DIFERENTES. Además de los costos pasados, algunos costos futuros pueden ser irrelevantes porque serán los mismos bajo cualquier alternativa factible. También se pueden ignorar estos costos para una decisión en particular. Los salarios de muchos miembros de la alta administración son ejemplos de los costos futuros esperados que no se verán afectados por la decisión en cuestión.
Otros costos futuros irrelevantes incluyen los costos fijos que permanecerán constantes sin importar consideraciones como la selección de la máquina x o la máquina Y. Sin embargo, no sólo se trata de decir que los costos fijos son irrelevantes y que los costos variables son relevantes. Los costos variables pueden ser irrelevantes. Por ejemplo las comisiones de ventas se pueden pagar sobre una orden sin importar si la orden se llenó en la plata G o en la Planta H. Los costos variables son irrelevantes siempre que no difieren entre las alternativas en cuestión. Los costos fijos son relevantes siempre que difieren entre las alternativas en cuestión.
8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y DE PRESUPUESTACIÓN
Las empresas de alta tecnología a menudo comienzan con científicos e ingenieros muy inteligentes que tienen muy buenas ideas sobre productos, pero las empresas de alta tecnología que obtienen un gran éxito son aquellas cuyos administradores tienen grandes habilidades superiores de planeación y presupuestación. Coordinar el uso de recursos escasos en una sociedad grande y diversa es una actividad en extremo compleja y vital, Por lo general, siempre se está llevando a cabo la presupuestación en estas grandes sociedades a lo largo de todo el año, Los contribuyentes demandan que planeen los gobiernos el uso efectivo del dinero que tanto trabajo les ha costado ganar, de manera que la presupuestación gubernamental es particularmente importante durante tiempos económicamente difíciles, cuando el dinero recaudado en forma de impuestos se pudo haber gastado para propósitos privados. Las organizaciones no lucrativas deben desarrollar planes más efectivos para alcanzar sus objetivos, ya que compiten por las escasas donaciones o subvenciones. Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor, sino que son necesarios para la evaluación del desempeño. Llevar un marcador es una tradición estadounidense, ya sea un partido de fútbol o en la sala de juntas del Consejo. Un presupuesto –una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea de un individuo, una empresa u otro tipo de organización)- proporciona un punto de referencia para medir el desempeño real. Como veremos en este capítulo, un presupuesto puede ser mucho más que un límite en las erogaciones. A pesar que los organismos gubernamentales con demasiada frecuencia usan un presupuesto sólo para limitar su gasto, las empresas y otras organizaciones por lo general utilizan los presupuestos para enfrentar con anticipación los problemas operativos o financieros, de manera que los administradores pueden tomar pasos para evitar o solucionar los problemas. Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear como a controlar las operaciones.
Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso de la presupuestación obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca a la planeación en el primer plano de la mente del administrador. En efecto, el no hacer controlar y ajustar los presupuestos respecto a las condiciones cambiantes es una de las razones principales detrás del colapso de muchas empresas.
En este capítulo veremos los usos y beneficios de los presupuestos y consideraremos la construcción del presupuesto maestro.
PRESUPUESTOS: QUE SON Y COMO BENEFICIAN A LA ORGANIZACIÓN
a la asignación de recursos, mantener el control y permitirles medir y recompensar el progreso.
El Presupuesto a lo Largo del Tiempo
El horizonte de planeación para la presupuestación puede variar desde un día hasta varios años, dependiendo de los objetivos del presupuesto y de la incertidumbre implicada. El presupuesto más directo es el plan estratégico, que establece las metas y objetivos globales de la organización. (Sin embargo, observe que algunos analistas de negocios no consideran al plan estratégico como un presupuesto ya que no cubre un periodo específico y no origina estados financieros proyectados). La planeación a largo plazo produce estados financieros proyectados para periodos de 5 a 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo plazo incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, el diseño y la ubicación de plantas nuevas, la adquisición de edificios y equipo y otros compromisos a largo plazo. Los planes s largo plazo se coordinan con los presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.
Un presupuesto maestro es, en esencia, un análisis más extenso del primer año de un plazo a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes de la administración, Un presupuesto maestro resume las actividades planteadas de todas las subunidades de una organización: Ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la administración, Por tanto, el presupuesto maestro es un plazo de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros también se llaman estados proforma, un sinónimo de estados financiero proyectados.
Componentes del Presupuesto Maestro.
Los términos utilizados para descubrir varios tiempos del presupuesto varían de una organización a otra: Sin embargo, la mayoría de los presupuestos maestros tienen elementos en común. El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes componentes:
8.1. Presupuesto de Operación
1. Presupuesto de venta ( y presupuesto para cualquier otro factor de costos, según sea necesario)
2. Presupuesto de compras
4. Presupuesto de gastos de operación 5. Estado de resultados presupuestado.
8.2. Presupuesto Financiero. 1. Presupuesto de Capital 2. Presupuesto de efectivo
3. Balance General presupuestada
Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero, El presupuesto de operación se enfoca en el estado de resultados y sus programas de apoyo.
Aunque a veces se conoce como plan de utilidades, un presupuesto de operación puede mostrar la pérdida presupuestada, o aun ser utilizado para presupuestar los gastos de una organización y organismo que no tiene ingresos por ventas. Por el contrario un presupuesto financiero se enfoca en los efectos que el presupuesto de operación y otros planes (como los presupuestos de capital y el plan de pago de la deuda), tendrán sobre el efectivo.
Además del presupuesto maestro existen innumerables formas de presupuestos especiales y reportes relativos. Por ejemplo, un reporte puede detallar metas y objetivos respecto a las mejoras en calidad o la satisfacción el cliente durante un periodo presupuestado.
8.3 PRESUPUESTOS FLEXIBLES: El puente entre los presupuestos estáticos y los resultados reales.
Presupuestos Estáticos
Todos los presupuestos maestros son estáticos o flexibles, porque si bien revisados con facilidad, los presupuestos, tal y como se aceptan, suponen niveles fijos de actividad futura- Un presupuesto maestro se elabora para un solo nivel de actividad (por ejemplo un volumen de actividad de ventas). Para ilustrar esto, un presupuesto maestro típico es un plan diseñado para un solo objetivo de ventas de digamos, 9,000 unidades. Los términos presupuestos maestro por lo general se consideran como sinónimos.
Los resultados reales se pueden comparar con el plan original, sin importar los cambios en las condiciones sucesivas a pesar que, por ejemplo, el volumen de ventas resultó ser de tan solo 7,000 unidades, en lugar del volumen originalmente planeado de 9,000.00
Presupuesto Flexibles.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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9. MARAMBIO CASANOVA, Ruth y Domingo, FABRES VARGAS. La información contable en las decisiones empresariales. XX Conferencia Interamericana de Contabilidad, P.869.
