Habilidades Estratégicas y Directivas en Marketing
Tema 4. La motivación en la
dirección de personas
Esquema
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
4.2. Teorías, estrategias y elementos de un programa de motivación
4.3. Marketing interno para la gestión del cambio en las organizaciones
4.4. Métrica de los sistemas de motivación en las organizaciones
4.5. Resumen
4.6. Referencias bibliográficas
A fondoLa rueda de motivos
Neurociencia y gestión del cambio 1 y 2
4.1. Introducción y objetivos
Este tema se adentra en diversos factores de la motivación de personas en la dirección de empresas. Cómo conseguir que los trabajadores estén implicados con su trabajo y rindan de manera eficiente es una preocupación constante en las organizaciones. Al igual que cómo conseguir que los mejores trabajadores den lo mejor de sí mismos y no abandonen la empresa. Para ello, los directivos y gestores pueden tomar en consideración las aportaciones científicas sobre la motivación humana, particularmente en el ámbito laboral.
En la primera parte del tema se presentan brevemente las principales teorías de la motivación aplicadas en la dirección de personas, seguidas de las consideraciones esenciales a la hora de implementar un programa de motivación en la empresa. En segundo lugar, se proporcionan las nociones de gestión del cambio y marketing interno, para trasladar adecuadamente a los miembros de la empresa las modificaciones requeridas para lograr los objetivos con mayor eficiencia. Para terminar, se indican las métricas que los directivos pueden aplicar para valorar la efectividad de las iniciativas llevadas a cabo para motivar a los trabajadores.
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4.2. Teorías, estrategias y elementos de un programa de motivación
El concepto de motivación ha sido largamente estudiado para comprender cómo se origina y mantiene el comportamiento dirigido a metas. A pesar de su naturaleza psicológica, la motivación despierta gran interés en el ámbito extenso de la administración de empresas. En este contexto empresarial, Cerdá recoge la postura de los investigadores que mantienen que la motivación en las organizaciones
«funciona mejor cuando las necesidades del individuo son compatibles con las metas organizativas» (2018, p. 77).
Las teorías de motivación son de tres tipos (Cerdá, 2018): sobre el contenido de la motivación, sobre el proceso de la motivación y sobre el refuerzo de la motivación (tabla 1). Los directivos pueden apoyarse en ellas a la hora de diseñar planes de compensación que satisfagan las necesidades de sus empleados.
Tabla 1. Tipos de teorías de la motivación. Fuente: Adaptado de Cerdá, 2018.
El primer tipo son las teorías del contenido de la motivación, que proporcionan aproximaciones teóricas sobre la necesidad de recompensas y reconocimiento de los
trabajadores (ibídem, p. 79-81). (Cerdá, 2018). A continuación, se exponen brevemente las más importantes, como son la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de los dos factores de Hertzberg, la teoría de las tres necesidades de McClelland y la teoría ERG de Alderfer.
Jerarquía de las necesidades de Maslow
De acuerdo con la teoría de la jerarquía de las necesidades, estas se clasifican en cinco niveles (figura 1), que van desde las necesidades básicas o primarias, elementales para la supervivencia, a las secundarias o sociales, menos urgentes, pero relativamente más gratificantes. La satisfacción de todas ellas está guiada por la necesidad de autorrealización o propósito vital.
Figura 1. Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Las implicaciones en dirección de personas se derivan de que las necesidades satisfechas dejan de ser motivadoras del comportamiento, por lo que es importante conocer en qué nivel de la pirámide se encuentran los trabajadores para poder ofrecer incentivos acordes.
Teoría de los dos factores de Hertzberg
La teoría de los dos factores propone que en las organizaciones coexisten dos
aspectos que afectan a la motivación de sus miembros. Los factores de higiene o extrínsecos (del entorno) son aquellos cuya presencia no origina esfuerzos superiores, pero cuya ausencia desmotiva y crea insatisfacción en el trabajo. Los factores motivadores o intrínsecos (psicológicos) son aquellos necesarios para realizar esfuerzos superiores y que crean satisfacción en el trabajo (la figura 2).
Figura 2. Teoría de los dos factores de Hertzberg.
De acuerdo con esta teoría, los factores que proporcionan insatisfacción en el trabajo son distintos de los que causan satisfacción, de modo que el mero hecho de eliminar las circunstancias insatisfactorias en el trabajo no conseguirá que este sea más motivador, sino que habrá que crear condiciones satisfactorias.
Teoría de las tres necesidades de McClelland
Según la teoría de las tres necesidades, a lo largo de la vida se desarrollan varias necesidades, que pueden englobarse en tres categorías principales. La necesidad de logro está relacionada con la motivación para triunfar y sobresalir en relación a un conjunto de estándares. La de afiliación, con el deseo de establecer relaciones interpersonales de cercanía y amistad. Y la de poder, con todo aquello sobre cómo hacer que otros se comporten de forma distinta a como lo harían en otras circunstancias (figura 3).
Figura 3. Teoría de las tres necesidades de McClelland.
En los tres casos se trata de necesidades adquiridas o aprendidas (no innatas), entre las cuales la de logro es la más estudiada. En el ámbito laboral, proporcionar responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados a los trabajadores favorece la estimulación de esta necesidad, de manera que se pueden conseguir incrementos en su eficiencia y consecución de metas.
Teoría ERG de Alderfer
En esta teoría se plantea que hay también tres categorías de necesidades, aunque distintas de las anteriores. En este caso, se trata de las necesidades de existencia (existence, E), de relación (relationship, R) y de crecimiento (growth, G) (figura 4).
Las necesidades de existencia se equiparan a las necesidades primarias de Maslow;
las de relación, a las de estima y pertenencia; y las de crecimiento, a la de autorrealización.
Figura 4. Teoría ERG de Alderfer.
Si una persona no puede satisfacer una necesidad de forma continuada, su comportamiento se orienta a las necesidades de orden inferior. En la dirección de personas, conocer tanto las necesidades imperantes como las barreras en su consecución permite al gerente diseñar sistemas de trabajo más eficientes.
El segundo tipo, las teorías de proceso de la motivación se centran en las metas y recompensas, así como en el proceso de pensamiento (Cerdá, 2018). Entre ellas se encuentran la teoría del establecimiento de metas, la teoría de la equidad de Adams, la teoría de las expectativas de Vroom y la teoría de la atribución.
En este vídeo se exponen distintas maneras de mejorar la motivación de los trabajadores.
Accede al vídeo:https://youtu.be/If6dkS3v-_4
Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas muestra que las metas aceptadas, específicas, desafiantes y alcanzables favorecen un mayor desempeño. Asimismo,
que se incrementa la motivación al vincular las recompensas a las metas, de forma que se puede aumentar la motivación de los trabajadores diseñando metas acordes a sus características y responsabilidades.
Teoría de la equidad de Adams
La teoría de la equidad sostiene que las personas comparan sus contribuciones y recompensas relativas en el trabajo con las de otras personas en situaciones similares. Si el resultado de la comparación es percibido como inequitativo, los empleados intentarán equilibrar las relaciones (por ejemplo, incrementando comportamientos de holgazanería).
Teoría de las expectativas de Vroom
Según la teoría de las expectativas, las personas actúan movidas por la anticipación de un resultado de su comportamiento. La motivación es fruto de la expectativa de que el esfuerzo conlleva un resultado determinado (instrumentalidad o medios) y del atractivo de ese resultado o recompensa para la persona (valencia). La expectativa es el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño. La instrumentalidad, el vínculo entre el desempeño y la recompensa.
Teoría de la atribución
De acuerdo con la teoría de la atribución, las personas asignan razones a los resultados de sus comportamientos. Las atribuciones pueden ser externas (por ejemplo, el éxito se debe a la suerte) o internas (por ejemplo, el éxito se debe a su esfuerzo); controlables (por ejemplo, el fracaso se debe a su falta de preparación) o incontrolables (por ejemplo, el fracaso se debe a la suerte), y estables (por ejemplo, el éxito se debe a su inteligencia) o inestables (por ejemplo, el fracaso se debe a su falta de esfuerzo).
El tercer y último tipo de teorías de la motivación son las teorías orientadas al refuerzo de la motivación, que ponen el énfasis en la modificación de conductas a
través del reforzamiento o el castigo (Cerdá, 2018).
Cuando se trata de implementar estrategias de motivación en la empresa, se ha de tomar en consideración que pueden incluir recompensas extrínsecas (fundamentalmente, monetarias y financieras) y recompensas intrínsecas (normalmente no financieras y de orden superior, como el respeto, el logro, el control, etc.) (Cerdá, 2018).
Por lo tanto, a la hora de diseñar un programa de motivación en la empresa, el gerente debe tener en cuenta que no existe un conjunto de reglas sencillo y universal, sino que tendrá que adaptar su sistema a las particularidades de los trabajadores de su organización. Robbins y Coulter (2010) realizan una serie de sugerencias para motivar a los empleados de manera efectiva y eficiente:
Reconocer las diferencias individuales: los empleados (es decir, las personas) tienen necesidades, actitudes y personalidades diferentes.
Hacer coincidir personas y puestos: permitir que las personas se desempeñen en
puestos que a su vez se vean beneficiados de sus características personales. No a todo el mundo le motivan por igual los puestos con mucha autonomía, variedad y responsabilidad.
Utilizar metas: establecer metas difíciles y específicas y proporcionar retroalimentación sobre el progreso en su consecución.
Asegurarse de que las metas parezcan alcanzables: las metas percibidas como
inalcanzables inhiben el esfuerzo de los trabajadores, independientemente de su grado de dificultad.
Individualizar las recompensas: los empleados no son personas idénticas entre sí.
Tienen distintas necesidades y por tanto responderán de forma distinta a
recompensas como paga, ascensos, reconocimiento, tareas deseables, autonomía y participación.
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Vincular las recompensas al desempeño: las recompensas importantes
(aumentos de sueldo, ascensos…) deben otorgarse por el cumplimiento de metas específicas, al tiempo que aumentar la visibilidad de las recompensas influirá en su potencial motivador. Si las recompensas no están vinculadas al desempeño, reforzarán aquellos otros factores a los que se hayan vinculado.
Verificar si el sistema es equitativo: los empleados deben percibir que las
recompensas o resultados son iguales a los insumos. La experiencia, la habilidad, el empeño y demás deben poder explicar las diferencias en sueldos, responsabilidades y otros. Considerar la necesidad de crear recompensas apropiadas para cada puesto.
Utilizar el reconocimiento: la mayoría de los empleados le dan valor al reconocimiento, que supone un medio de recompensa de bajo costo.
Mostrar atención e interés por sus empleados: las mejores organizaciones crean
entornos laborales en los que los gerentes se interesan por sus empleados, lo que repercute de forma inmediata sobre su desempeño.
No ignorar el dinero: es la razón principal por la que la mayoría de las personas trabajan.
En este vídeo, el usuario Claro Perú se propone dar una serie de consejos para motivar al personal de una empresa.
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Accede al vídeo:https://youtu.be/Ah7-wgXoRZU
4.3. Marketing interno para la gestión del cambio en las organizaciones
Las modificaciones en los sistemas de organización, las culturas empresariales y los mercados (Porret, 2014) requieren que las empresas se adapten a las demandas que se producen a consecuencia de ello:
«Las circunstancias nuevas que se están produciendo requieren una adaptación que debe hacerse mediante nuevos enfoques, modificando estrategias, estructuras y valores fuertemente arraigados, por lo cual el cambio a veces es lento, traumático y difícil» (Porret, 2014, p. 469).
El cambio en la organización se puede definir como «la modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema organizacional» (Collerett y Delisle, 1988, citados por Porret, 2014, p. 470). Antes que cambios aislados y puntuales, las organizaciones tienen que adoptar una actitud abierta al cambio, que involucre al conjunto de los miembros de la organización, para crear una cultura organizacional que favorezca la innovación y la orientación al cambio.
Las empresas tienen que ser más participativas, maduras y personalizadas, es decir,
«utilizar las capacidades y talentos personales de los empleados, estableciendo las relaciones de conexión adecuadas y promover la iniciativa personal, la comunicación, la creatividad y el cumplimiento de las tareas asignadas» (Porret, 2014, p. 533, siguiendo a Quintanilla, 1991).
Por lo general, si las organizaciones son reacias a cambiar es porque las personas también lo son. El proceso de cambio se origina en la aparición de necesidades que no es posible postergar, como la obsolescencia, el alejamiento de la clientela o la aparición de nuevos competidores. Pero también, en tensiones organizacionales, crisis internas o mal clima laboral (Porret, 2014).
El autor recoge la fórmula del cambio comúnmente aceptada (Porret, 2014, p. 471):
C = (I x M x P) > R
Según esta fórmula, el cambio (C) resulta de la insatisfacción actual (I), el modelo futuro al que se quiere llegar (M) y el procedimiento que se adoptará para llegar hasta ahí (P), siempre y cuando el producto de estos factores sea superior a la resistencia al cambio (R), es decir, si las ventajas de adoptar los nuevos comportamientos superan a los costes de hacerlo.
En este contexot, el marketing interno contribuye a que los miembros de una empresa asuman los objetivos de la organización, a la vez que les proporciona información sobre el grado en que esta es capaz de satisfacer sus demandas y necesidades, tanto profesionales como personales (Porret, 2014). Una correcta aplicación del marketing interno ayuda a las personas de la empresa a reducir la resistencia al cambio, favoreciendo que el coste percibido por cambiar sea inferior a los beneficios de adaptarse a él. Entre los costes percibidos asociados al cambio se encuentran las tensiones, los costes económicos, las reestructuraciones… Mientras que los beneficios de adaptarse al cambio engloban aspectos como las mejoras en los procesos, productividad, rentabilidad, imagen…
Sin una adecuada comunicación de las motivaciones que originan el cambio, cómo se producirá y con qué consecuencias, las probabilidades de éxito disminuyen.
Asimismo, otros factores (tabla 2) son también para que la implantación del cambio no fracase, como:
El compromiso de la alta dirección, que deberá ser ampliamente transmitido al conjunto de la empresa empleando los mecanismos del marketing interno.
El ritmo del cambio, adecuado a las características organizacionales para que no produzca desánimo por su rapidez o lentitud.
El liderazgo, a través del cual transmitir la naturaleza del cambio deseado.
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La planificación del cambio, que recoja con claridad los problemas, soluciones y cronología del cambio.
La creación de grupos adecuados, que inicien la implementación del cambio en la organización y sirvan de modelo para el resto (Porret, 2014).
Tabla 2. Factores necesarios para que la implantación del cambio no fracase. Fuente: Adaptado de Porret, 2014.
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4.4. Métrica de los sistemas de motivación en las organizaciones
Las necesidades actuales de las empresas no se limitan a motivar adecuadamente a sus trabajadores, sino que tienen que conocer hasta qué punto los sistemas de motivación aplicados son efectivos o no.
Los procedimientos más comunes para medir la motivación en el trabajo se basan en los análisis de resultados, las encuestas, la observación directa y las entrevistas. La red de búsqueda de talento especializado Talentier (2016) proporciona una serie de indicadores específicos relacionados con la motivación de los trabajadores, aunque recomiendan no abusar del número de métricas empleadas, sino elegir las que suministren información relevante para actuar.
En cuanto a la remuneración, advierten del error que supone vincular los incentivos económicos con el rendimiento individual, ya que en este influyen otros factores, además del monetario, como la implicación emocional. No obstante, proponen dos métricas al respecto:
Porcentaje de salarios fuera de mercado (salarios medios de la compañía, en
comparación con los del mercado): informa sobre la capacidad de la empresa para atraer y retener trabajadores de alto rendimiento. Si el objetivo consiste en reclutar a candidatos con talento, el salario de una posición determinada debe estar por encima del ofrecido por el 75 % de las empresas del sector para ese mismo puesto.
Porcentaje de salarios que no cumplen criterios de equidad interna: las
diferencias salariales entre trabajadores de un mismo rango afectan negativamente al clima laboral y a la imagen de la empresa. Conviene establecer criterios de diferencia salarial máxima y medirlos, así como observar escrupulosamente la brecha salarial entre géneros.
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Sobre el compromiso, la motivación y el clima laboral, elementos de suma importancia para las empresas son:
Los resultados de encuestas de salida: recopilar información y opiniones de los trabajadores que dejan la empresa.
Las sugerencias realizadas por los empleados (síntoma de implicación): cuántas
propuestas se hacen y cuántas son aceptadas y puestas en práctica. Este indicador refleja la cultura de la empresa y su disposición hacia la innovación.
Un índice del compromiso del empleado a partir de encuestas: grado de
identificación de los trabajadores con la misión o visión de la empresa, mediante cuestionarios ad hoc que recojan periódicamente cuestiones relevantes para la organización y los trabajadores.
Para medir los sistemas de capacitación y desarrollo de talento, que permiten que los trabajadores desarrollen su actividad de forma más efectiva, así como reducir la probabilidad de que abandonen la empresa por falta de oportunidades, se pueden aplicar métricas como las que vienen a continuación.
Porcentaje de trabajadores que creen que los ascensos se basan en el mérito:
la percepción de que las promociones internas están basadas únicamente en los méritos propios supone un incentivo. Lo contrario supone una fuente de
desmotivación e insatisfacción de los trabajadores y, a la postre, abandono.
Tasa de empleados que creen tener apoyo adecuado para lograr los objetivos:
permite detectar problemas estructurales y evaluar la necesidad de invertir en formación.
Porcentaje de mejora de los programas de formación en los resultados: medir
la efectividad de los programas de capacitación según su impacto en los objetivos (reducción del tiempo de realización de tareas, disminución de costes, reducción de accidentes laborales…).
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En este vídeo se proporcionan pautas y recomendaciones a la hora de elaborar una encuesta de satisfacción laboral.
Accede al vídeo:https://youtu.be/Bbie3bfnLPc
4.5. Resumen
En este tema se han abordado los elementos más importantes de los programas de motivación que se pueden llevar a cabo en una empresa, destacando la necesidad de que estén adaptados a las características propias no solo de la propia empresa, sino, y muy especialmente, de las personas a las que van dirigidos. Se han proporcionado indicadores para medir los resultados de esos programas, así como para medir la motivación de los empleados, independientemente de si se han aplicado o no programas específicos de motivación. Para comprender cómo ocurren los procesos motivacionales, se han presentado las principales teorías sobre el concepto de motivación y las consideraciones más importantes que ha de tener en cuenta todo director de personas.
4.6. Referencias bibliográficas
Cerdá-Suárez, L. M. (2018). Manual de dirección de un departamento comercial.
Madrid: Delta.
Collerette, P.y Delisle, G. (1988). La planificación del cambio. México: Trillas.
Porret-Gelabert, M. (2014). Gestión de personas (6ª Ed). Madrid: ESIC.
Quintanilla-Pardo, I. (1991). Recursos humanos y marketing interno. Madrid:
Pirámide.
Huete, A. (mayo, 2016). 11 indicadores para tener una visión completa de la gestión de RRHH. En Talentier, red de búsqueda de talento especializado [en línea].
Recuperado de https://blog.talentier.com/indicadores-para-tener-vision-completa- gestion-rrhh
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2010). Administración (10ª Ed). México: Pearson.
La rueda de motivos
Valderrama, B. (2018). La rueda de motivos: hacia una tabla periódica de la motivación humana. Papeles del psicólogo, 39(1), pp. 60-70.
En este artículo científico, la autora presenta una clasificación de la motivación humana aplicable al ámbito laboral y a la orientación vocacional.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/2855.pdf
Neurociencia y gestión del cambio 1 y 2
Conferencia del Dr. Mario Alonso Puig, en el seno del I Congreso de Mentes Brillantes: El Ser Creativo, dividida en dos partes, donde se muestra la importancia que tiene la actitud sobre el éxito.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:Parte 1https://www.youtube.com/watch?v=dBv0U7KwQdIParte
2https://www.youtube.com/watch?v=l4ZfgCguV8w
Las mejores empresas para trabajar
Iriarte, M. (marzo, 2019). No todo es un buen sueldo: las mejores empresas para trabajar en España en 2019. En El Mundo [en línea]
En este artículo de prensa, el autor muestra los resultados de la encuesta anual de la consultora Great Place to Work, para empresas españolas, en función del número de empleados. Las organizaciones mejor posicionadas son las que ofrecen a sus empleados más beneficios, además del salario, así como oportunidades de desarrollo personal y profesional.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:https://www.elmundo.es/economia/empresas/2019/03/10/5c83f02ffdddffacb
b8b45d9.html
1. La motivación de los trabajadores:
A. Es independiente del tipo de metas de la empresa.
B. Mejora si las necesidades del trabajador son compatibles con las metas de la organización.
C. Puede ser estimulada mediante programas de compensación adecuados.
D. Las respuestas B y C son correctas.
2. En la investigación sobre la motivación en el seno de las empresas, las teorías que analizan la necesidad de recompensas y reconocimiento de los trabajadores se engloban en el grupo de:
A. Teorías del contenido de la motivación.
B. Teorías del proceso de la motivación.
C. Teorías del refuerzo de la motivación.
D. Teorías de la motivación laboral.
3. Indica la respuesta incorrecta:
A. Las necesidades cubiertas dejan de ser motivadoras.
B. Eliminar las circunstancias que crean insatisfacción, como la ausencia de un convenio laboral, implica un incremento en la satisfacción.
C. La motivación de logro se puede incentivar asignando responsabilidades a los trabajadores, proporcionándoles feedback sobre su desempeño y permitiéndoles asumir riesgos moderados.
D. Si en una empresa no se dan las condiciones que satisfagan las necesidades de crecimiento de un trabajador (como la posibilidad de conseguir un puesto deseado), dirigirá su comportamiento hacia las relaciones sociales.
4. Indique la respuesta incorrecta:
A. El tipo de meta no influye en el desempeño de los trabajadores.
B. Los trabajadores comparan su situación con la de los demás y actúan en consecuencia.
C. Los trabajadores anticipan el resultado probable de sus esfuerzos y si merecerán la pena.
D. El tipo de atribución que hacen los trabajadores de los resultados de sus esfuerzos influye en su comportamiento.
5. La motivación extrínseca:
A. Está relacionada con las recompensas que puede proporcionar la empresa, como las monetarias.
B. Es de orden superior, como el respeto.
C. No afecta al desempeño del trabajador.
D. Las respuestas B y C son correctas.
6. El diseño de programas de motivación requiere tener en cuenta que:
A. Las metas fáciles son muy motivadoras.
B. El reconocimiento del trabajo no es un elemento motivador.
C. El dinero no es un elemento motivador.
D. Los elementos más adecuados dependen de cómo sea la plantilla.
7. La concordancia entre personas y puestos se refiere a…
A. La asignación de tareas y responsabilidades adecuadas a las características individuales y diferenciales de los trabajadores.
B. La identificación de los elementos comunes a los trabajadores.
C. Asignar tantos puestos de trabajo como empleados haya, y viceversa.
D. Todas las respuestas son correctas.
8. Indique la respuesta incorrecta sobre los cambios en las organizaciones:
A. Pueden afectar tanto a su cultura como a su estructura.
B. Se incorporan mejor si toda la empresa se involucra.
C. Se originan siempre en los directivos.
D. Son difíciles de adoptar, debido a la resistencia al cambio.
9. Indique la respuesta incorrecta sobre la resistencia al cambio…
A. Puede impedir la adopción del cambio organizacional.
B. Puede ser reducida aplicando programas específicos de marketing interno.
C. Puede incrementar la probabilidad del cambio.
D. Las respuestas A y B son correctas.
10. A la hora de medir los resultados de un programa de motivación:
A. La opinión de los empleados, actuales y pasados, es una fuente importante de información.
B. El grado de aceptación de sugerencias de los empleados es un indicador de la disposición de la empresa a la innovación.
C. La comparación de indicadores específicos permite conocer el rendimiento de los programas.
D. Todas las respuestas son correctas.
