Rediseño de los Procesos clave en la Sucursal Cimex Villa Clara

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(1)Resumen. FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. Trabajo de Diploma.. TÍTULO: “Rediseño de los Procesos clave en la Sucursal Cimex Villa Clara”. Autor: Yasel González Pérez Tutor: Ing. Alejandro Bravo San Juan Cotutor: Dr. C. Tatiana Escoriza Martínez. Santa Clara, 2012.

(2) Resumen RESUMEN. El siguiente trabajo de diploma aborda la necesidad de implementar un rediseño de los procesos clave de la Sucursal Cimex Villa Clara, dado que los mismos no contribuyen a mejorar el desempeño de la organización. A tal efecto, se persigue como objetivo principal rediseñar los procesos clave de gestión comercial y ventas definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la Sucursal Cimex Villa Clara con un enfoque dirigido a la mejora del desempeño de la organización. El trabajo de diploma incluye un estudio bibliográfico con el objetivo de elaborar el marco teórico sobre los conceptos, procedimientos para la gestión por procesos, así como la necesidad de rediseño de procesos. Para dar cumplimiento al objetivo trazado, se rediseñan los procesos clave definiendo a la Comercialización como único proceso clave detallándose su implementación a través de una ficha de proceso y se definen además como subprocesos la compra y la venta los cuales se describen a través del flujo grama de procesos. Lo cual da solución al problema existente en la Sucursal donde los procesos clave de gestión comercial y ventas definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad no contribuyen a mejorar el desempeño de la organización. Se valida el rediseño mediante el criterio de especialistas y la aplicación parcial. Entre las principales herramientas de búsqueda y tratamiento de información se encuentran: cuestionarios, observación, trabajo con grupo de especialistas y revisión documental..

(3) Summary Summary. The following diploma work is about the necessity to introduce a redraw of the key processes of Cimex VC branch, since the same ones don't contribute to improve the redeeming of the organization. To such an effect, it is persued as a main objective to redraw the key processes of commercial gestion and sales defined in the system of administration of the quality in Cimex VC Branch with a focus directed to the improvement of the redeeming of the organization. The diploma work includes a bibliographical study with the objective of elaborating the theoretical mark on the concepts, procedures for the administration for processes, as well as, the necessity to redraw the processes. To give execution to the objective layout, the key processes are redrawn defining to the commercialization like only process nails being detailed its implementation through a process record and it is also defined to other as subprocesses the purchase and the sale which are described through the flow grama of processes, that which gives solution to the existent problem in the Branch where the key processes of commercial administration and sales defined in the system of administration of the quality don't contribute to improve the acting of the organization. This project is validated by means of specialists' criterion, and the partial application. Between the main search tools and treatment of information are finding: Questionnaires, observation, work with specialists' group and documental revision..

(4) Índice ÍNDICE. RESUMEN…………………………………………………………………………………….... I. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………. 1. CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS TEÓRICO - METODOLÓGICOS PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS……………………………………………………………….... 7. 1.1 Procesos…………………………………….…………………………………..………..... 8. 1.2 Gestión por procesos…………….………………………………..……..…….……........ 9. 1.3 Mapa de Procesos……………….…………………………………… ………..………... 12. 1.4 Procesos Clave..……………………………………………….………………………….. 15. 1.5 Descripción de las características del proceso. Ficha de proceso…….…………….. 16. 1.6 Principales Técnicas para el Diagnóstico de procesos…………… …………………. 18. 1.7 Modelos para el Rediseño de procesos………………………………………………... 24. 1.7.1 Reingeniería de Procesos……………………………………………………………... 25. 1.7.2 Situación actual de la gestión por procesos en Cuba.. 26. 1.7 Conclusiones parciales………………………………………………….………………... 27. CAPITULO II DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS CLAVE DEFINIDOS EN EL SGC DE LA SUCURSAL CIMEX VILLA CLARA.…………………………………...……. 28. 2.1 Caracterización de la Organización…………………………………….………………. 29. 2.2 Diagnóstico de los principales problemas que afectan el desempeño de la actividad fundamental…………………………………………………………………………. 30. 2.3 El enfoque a procesos en la Sucursal Cimex Villa Clara……………………………... 33. 2.4 Evaluación de la matriz de relaciones. NISDE externo e interno………………….... 43. 2.4.1. Construcción de la matriz de relaciones externas. Cálculo del NISDE externo.. 2.4.2. Construcción de la matriz de relaciones internas. Cálculo del NISDE interno.... 2.5 Conclusiones parciales…………………………………………………………………... 43. 44 44.

(5) Índice CAPITULO III PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS PROCESOS CLAVE EN LA SUCURSAL CIMEX VILLA CLARA……………………………………….………………... 46. 3.1. Elementos de la propuesta de rediseño de los procesos clave.……………………. 46. 3.2 Propuesta del Rediseño ………………………………………...…...…………………... 48. 3.3 Valoración del equipo de trabajo sobre la propuesta……….………………………… 56 3.4 Conclusiones parciales……………………..……………………….…………………... 59. CONCLUSIONES GENERALES………………………………………………...………….. 60. RECOMENDACIONES……………………………………………………….………………. 61. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………..…………………………….……... 62. ANEXOS………………………………………………...………………………………..……. 65.

(6) Introducción INTRODUCCIÓN El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado. La modificación o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificación o cambio del resto de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales, por lo que todos los procesos, han de cumplir con las expectativas y necesidades del resto de los procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde a los integrantes del proceso, con la ayuda de toda la organización. El trabajo de rediseño utiliza los diagramas de la actividad de negocios para modelar el nuevo flujo de trabajo de la operación empresarial. El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo. El primer modelo puede ser un intento real para diseñar el proceso final o una simulación en la que combinen todas las actividades laborales similares.. Se debe revisar, cada versión del modelo para. asegurar que las funciones de trabajo se faciliten de manera adecuada. Además, las versiones están sujetas a los análisis de costos y de tiempo para poder comprobar el logro de las metas cuantificadas. Cuando se habla de gestión por procesos en el campo de la Dirección Empresarial generalmente se asocia a una herramienta para el Control de Gestión como una perspectiva del Cuadro de Mando Integral y recientemente también se trabaja en la Gestión de la Calidad, siendo el primer paso para lograr la implantación del sistema. No obstante la gestión por proceso se puede analizar como vía para organizar el trabajo, teniendo en cuenta que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos, por lo cual, la mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto, han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto de proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente (Amorzarrain, 1999).. 1.

(7) Introducción La Corporación Cimex surge en Villa Clara en noviembre de 1993, con la Tienda Variedades Riviera, continuando su desarrollo por toda la provincia no solo con servicios de tienda, sino también con los de Servi Cupet, Fotoservice y Rápidos, estando hoy entre las provincias más recaudadoras del país. La actividad minorista la componen cinco Complejos que comercializan sus productos y servicios en todo el territorio de la provincia que atienden un total de 107 bocas de venta que conforman la red minorista, distribuidas en 19 tiendas, 51 puntos de venta, 22 servicentros, 12 rápidos, 2 photoservice y 1 video centro. La actividad mayorista posee una tienda en el municipio de Santa Clara. Desde el año 2004, la Sucursal implementa el nuevo sistema de dirección empresarial, sobre la base del acuerdo # 5189 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros de fecha 30 de Junio del 2004, cumpliéndose para ello con lo aprobado en los XVIII sistemas del expediente. A partir del 1ero de Mayo del 2005, fue aplicada la nueva escala salarial. Hoy se trabaja por lo definido en el Decreto-Ley 252/2007, sobre la continuidad y fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano y en el Decreto 281/2007, Reglamento sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del sistema de dirección y gestión. Manteniéndose la condición de empresa perfeccionada y actualizada toda la documentación legal y los subsistemas. Para el adecuado desempeño de la organización hoy se trabaja por lo definido en el VI Congreso del PCC en Abril del 2011, donde se trazaron “Los lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución. Definiéndose en el Capítulo I punto 15 que: El Perfeccionamiento Empresarial se integrará a las políticas del Modelo Económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas. En el Capítulo XII se hace referencia a los lineamientos 312 que plantea: “Ejercer un efectivo control sobre la gestión de compras y la rotación de inventarios en toda la red comercial, tanto mayorista como minorista, con vistas a minimizar la inmovilización de recursos y las pérdidas” y al 313 referido a: “Aplicar una eficaz protección al consumidor, que garantice el cumplimiento de los deberes y derechos de todos los prestatarios y consumidores de bienes y servicios”. La instrucción 08/05 del presidente de la Corporación Cimex estableció el “Procedimiento para la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) en 2.

(8) Introducción la Corporación CIMEX, S.A.”, aunque ya en el año 2004 se implementó el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la Sucursal donde se requirió identificar los procesos de la organización. A partir de los antecedentes, que se expresan anteriormente, se identifica como situación problémica actual que los procesos clave identificados en el SGC de la Sucursal Cimex Villa Clara (proceso de venta y gestión comercial) no son funcionales para medir adecuadamente su desempeño ya que:.  Ambos. tienen un objetivo común: Desarrollar la actividad comercial, que asegure los. niveles de ingresos planificados, satisfaciendo las necesidades de los clientes a través de las ventas de productos y servicios de calidad..  Ambos evalúan como indicador el cumplimiento del plan de ventas.  Los. análisis de los resultados de la ficha del proceso de venta y gestión comercial se. realizan en las unidades minoristas, complejos y sucursal, por lo que los responsables de la evaluación y control son los mismos..  La venta es parte de la gestión comercial, por lo que debe verse como un solo proceso.  Existe excesos de actividades en el proceso de gestión comercial y se repiten actividades referidas a las ventas en ambas fichas. Todo lo cual no contribuye a mejorar el desempeño de la organización toda vez que no se logran los resultados esperados en los indicadores actuales de ambos procesos.. Se puede definir el siguiente problema a resolver: “El diseño actual de los procesos clave de gestión comercial y ventas definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad de la Sucursal Cimex Villa Clara no contribuyen a mejorar el desempeño de la organización” Hipótesis: Si se rediseñan los procesos clave de gestión comercial y ventas definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la Sucursal Cimex Villa Clara se estaría en condiciones de una mejora en el desempeño de la organización. Variable dependiente: Desempeño de la Organización Variable Independiente: Rediseño de los Procesos Se plantea como objetivo general: “Rediseñar los procesos clave de gestión comercial y ventas definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la Sucursal Cimex Villa Clara con un enfoque dirigido a la mejora del desempeño de la organización”. 3.

(9) Introducción Para lograr el objetivo propuesto se dará cumplimiento a las siguientes tareas: 1. Consulta de la literatura nacional e internacional actualizada para elaborar las bases teórico-metodológicas en las que se sustenta el análisis de procesos así como su diseño y medición. 2. Diagnóstico de los procesos existentes en el Sistema de Gestión de la Calidad en la Sucursal que permita conocer la situación actual. 3. Rediseño de los procesos claves de compra y venta de la Sucursal Cimex Villa Clara. 4. Validación por parte de los directivos y especialistas del rediseño propuesto. Los métodos científicos y técnicas a utilizar en la investigación, para comprobar la hipótesis, se relacionan a continuación: Métodos teóricos: Análisis – Síntesis. Análisis Histórico. Inducción – Deducción. Métodos empíricos: Observación científica. Criterio de Expertos. Métodos estadísticos: Procesamiento estadístico de los criterios de especialistas y expertos,. mediante el. software Minitab 15.0. con un estilo visual para el análisis estadístico descriptivo y multivariado. La investigación se desarrolla sobre la base de valores teóricos, metodológicos, sociales y prácticos siguiendo la fundamentacion que se presenta: El valor teórico de la investigación permite ampliar los conceptos desarrollados en el estudio bibliográfico que se reflejarán en los fundamentos teórico - metodológicos para el rediseño de procesos, resultado de la revisión de investigaciones anteriormente realizadas, así como la consulta de la documentación nacional e internacional sobre este tema. El valor metodológico se manifiesta en el trabajo a través del rediseño de los procesos clave para lograr un mejor desempeño de la organización. 4.

(10) Introducción El valor social del estudio que se desarrolla, se fundamenta en que la organización CIMEX en Villa Clara logre un mejor desempeño, logrando cumplir con lo definido en el VI Congreso del PCC en Abril del 2011, donde se trazaron “Los lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución. Definiéndose en el Capítulo I punto 15 que: El Perfeccionamiento Empresarial se integrará a las políticas del Modelo Económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas. En el Capítulo XII se hace referencia a los lineamientos 312 que plantea: “Ejercer un efectivo control sobre la gestión de compras y la rotación de inventarios en toda la red comercial, tanto mayorista como minorista, con vistas a minimizar la inmovilización de recursos y las pérdidas” y al 313 referido a: “Aplicar una eficaz protección al consumidor, que garantice el cumplimiento de los deberes y derechos de todos los prestatarios y consumidores de bienes y servicios”, de esta forma se logre además satisfacer la demanda del cliente de un servicio con calidad. El valor práctico del trabajo está asociado a que con el rediseño de los procesos clave de gestión comercial y venta en la Sucursal. Cimex Villa Clara, con la aplicación. herramientas de dirección, se contribuya a mejorar el desempeño de la organización. El documento está compuesto por tres capítulos, que incluyen todos los aspectos relacionados con el trabajo investigativo realizado, además de la Introducción, Conclusiones, Recomendaciones y Referencias Bibliográficas utilizadas y varios Anexos con material complementario para la comprensión del trabajo desarrollado. En el Capítulo I. Fundamentos teórico-metodológicos para la el rediseño de procesos, se exponen los principales conceptos asociados Proceso, Gestión por procesos, representación de procesos, mapa de procesos, procesos clave, fichas de proceso y medición de procesos Se realiza una valoración de las principales técnicas que se utilizan para la realización de diagnósticos de procesos y se exponen los diferentes modelos existentes para el rediseño de procesos y las conclusiones del capítulo. El Capítulo II. Diagnóstico de los procesos clave definidos en el SGC de la Sucursal Cimex Villa Clara., expone el diagnóstico de la situación actual de los procesos clave definidos en el SGC de la Sucursal, que permite identificar el problema de investigación. Se caracteriza la organización en perfeccionamiento empresarial, a través del enfoque a procesos que implementa. Se describe el mapa de procesos actual y los principales 5.

(11) Introducción problemas existentes. Se estudia y evalúan las técnicas y herramientas para la solución de problemas y la determinación de las causas que los propician para el diagnóstico del estado actual, identificando los problemas que la impactan. Se presentan las conclusiones del capítulo. Del mismo modo, en el Capítulo III. Propuesta de rediseño de los procesos clave en la Sucursal Cimex Villa Clara,. se seleccionan las técnicas a aplicar para validar la. propuesta de rediseño de los procesos clave y se describen los principales componentes que representan el nuevo diseño, sus ventajas y desventajas. La validación de la propuesta se apoya en herramientas para el procesamiento estadístico de los criterios de los directivos y especialistas y en los resultados de la factibilidad económica. Se presentan las conclusiones del capítulo. Las Conclusiones se dedican a la valoración de los resultados obtenidos en la investigación y propuestas de trabajo en el futuro acorde a los objetivos trazados. Las Recomendaciones se elaboran teniendo en cuenta aquellos temas que no fueron descritos en la investigación que puedan enriquecer el trabajo. En la Bibliografía se incluyen aquellos temas que son de vital importancia para el trabajo y requieran ser tratados aunque no están directamente relacionados con el tema propuesto.. 6.

(12) Capítulo 1 CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICO - METODOLÓGICOS PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS El análisis del marco teórico referencial es la vía que permite profundizar y ordenar los aspectos investigados, así como conocer los diferentes criterios y valoraciones acerca de contenidos y elementos que sobre una temática determinada tienen diferentes autores. Lo que resulta de gran importancia ya que constituye una base sólida que fundamenta de forma fehaciente los métodos, procedimientos, técnicas y conceptos manejados en la elaboración de los distintos capítulos. Además permite investigar, disponer de claridad y profundidad de todos los aspectos a tratar lo que incide decisivamente en el ahorro de tiempo y recursos en la investigación. Hilo conductor: 1.1 Procesos. 1.2 Gestión por procesos. 1.3 Mapa de procesos. 1.4 Procesos clave. 1.5 Descripción de las características del proceso. Ficha de proceso.. 1.6 Principales técnicas para el Diagnóstico de Procesos. 1.7.1 Reingeniería de procesos 1.7 Modelos para el rediseño de Procesos. 1.7.2 Situación actual de la gestión por procesos en Cuba 1.8 Conclusiones del capítulo.. 7.

(13) Capítulo 1 1.1 PROCESOS Existen varias definiciones de proceso, según criterio de autores, algunas de ellas son: Conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente (Fig. 1.1).. DIRECCIÓN COMERCIALIZACIÓ PROVEEDOR. PRODUCCIÓN. FINANZA. PROCESO. CLIENT. ORGANIZACIÓN Fig. 1.1: Representación gráfica de un proceso. Fuente: Hammer y Champy y otros, 2008. Otra definición de proceso de negocio es la de Aragón González (2005) donde plantea que es “una ordenación específica de actividades a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio, un fin y con unas entradas y salidas. (Fig. 1.2).. PROCESO ACTIVIDAD 1, 2, 3,…………….. SUBPROCESO SUBPROCES O SUBPROCES. PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENT. Fig. 1.2: Esquema de descomposición de proceso. Fuente: Aragón González 2005. 8.

(14) Capítulo 1 Enfoque basado en proceso: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Según la Norma Cubana (NC) ISO 9000-2005, un proceso es una actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados Un concepto más completo es el de (Medina y Nogueira, 2004), que consideran que proceso es la secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outpus) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado.. 1.2 GESTIÓN POR PROCESO Las organizaciones son tan eficientes como los procesos. La mayoría de las empresas han tomado conciencia de esto y se plantean como mejorarlas y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, sub procesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, etc. (www.improvenconsultores.com ). La gestión por proceso percibe la organización como un sistema interrelacionado de proceso, que contribuye conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-funcional, que pervive desde la mitad del siglo XIX y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. La gestión por procesos coexiste con la administración funcional, asignando propietarios a los procesos clave, haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejoras que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocios, de sus fortalezas y debilidades. Según la definición aportada por Aragón González (2005), plantea que la gestión por procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que 9.

(15) Capítulo 1 contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente, suponiendo una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-funcional, que pervive desde mitad del siglo XIX y que en buena medida, dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. Los criterios de varios autores sobre la gestión por procesos se muestran a continuación: Conjunto de actividades estructuradas y organizadas destinadas a resultar en un producto específico para un determinado cliente o mercado. Ordenamiento especifico de las actividades de trabajo en tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas claramente identificadas. (Davenport, 1993) Generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto. Grieco (1997) Gestiona toda la organización basándose en los procesos. Entiende estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Amozarrain (1999). El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de sus clientes. Zaratiegui (1999) Se enmarca en la Gestión de la Calidad. Supone reordenar los flujos de trabajo. Morcillo Ródenas (2000) Es la forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas. Junginger (2000) Percibe la organización como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfacción del cliente. Fundamenta una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales. Aiteco Consultores (2002). 10.

(16) Capítulo 1 Forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Sobre su mejora se basa la de la propia organización. SESCAM (2002) De acuerdo a los conceptos expuestos, se pone de manifiesto que existe consenso en considerar a la gestión por procesos como la forma de gerenciar las operaciones empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones. Sin embargo, hay autores que aportan otros elementos al considerar que es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente (Amozarrain, 1999; Mora et al., 2002); existe además, el criterio de Zaratiegui (1999), que plantea que la gestión por procesos es la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización, para autores como Amozarrain (1999) y Díaz Gorino (2002) permite optimizar la aportación de valor. Para muchos de estos autores, (Zaratiegui y Amozarrain,1999) y (González y Noriega,2002), el enfoque y gestión por procesos en la actualidad, es la base para entender. la. organización. como. un. sistema,. superar. las. contradicciones. interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural como desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas ejecutivas y funcionales, insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de dirección, exceso, defecto o redundancia de funciones o sus agrupaciones al aplicar uno u otro criterio de departamentalización. A los efectos de esta investigación, el autor, comparte con la definición aportada por Portero Ortiz (2008), al considerar la gestión por procesos como un sistema interrelacionado de procesos, que hace posible una gestión transfuncional centrada en la generación de valor para la sociedad y los clientes; por tanto, en la satisfacción de sus necesidades y expectativas. ¿Cómo se gestiona por procesos? Describir la organización como una red de procesos proporciona a la dirección de la organización una herramienta útil de gestión. La dirección gestiona su organización: 1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización (Misión, Visión y Valores).. 11.

(17) Capítulo 1 2. Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y prioritarios. 3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de indicadores). 4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y corto plazo.. 1.3 MAPAS DE PROCESOS El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar. (Carnota y otros, 1995). El primer paso para adoptar un enfoque basado en proceso en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuales son los procesos que deben configurar el sistema. La norma ISO 9001-2005 no establece de manera explícita que procesos o de que tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos, o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema” es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son lo suficiente significativos para que puedan formar parte de la estructura de proceso y en qué nivel de detalle. La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no debe ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se 12.

(18) Capítulo 1 desarrollan en la organización y de cómo estas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Principales factores para la identificación y selección de los procesos o Influencia en la satisfacción del cliente. o Los efectos en la calidad del producto/servicio. o Influencia en factores calves de éxito. o Influencia en la visión y estrategia. o Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. o Los riesgos económicos y de insatisfacción o Utilización intensiva de recursos. Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación como la misión definida. Una vez efectuada la identificación y selección de los procesos surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La unión de todos los procesos, con sus subprocesos, actividades, procedimientos y recursos necesarios, se agrupan en un sistema, formando una estructura organizativa, para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. (Amozarrain, 1999). Los sistemas de procesos interrelacionados, se representan gráficamente, para lo cual se utilizan los mapas de procesos, los cuales impulsan a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de 13.

(19) Capítulo 1 interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar. (Beltrán, 2008). Es necesario considerar que no todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa y en la satisfacción del personal, por tal razón, es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos, (Saballo & Gutierrez, 2004), (Portero, 2008). La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización no. PROCESOS É PROCESOS PROCESOS DE APOYO. CLIENTE. CLIENTE. existiendo para ello ninguna regla específica. (Fig. 1.3):. Fig. 1.3: Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos. Fuente: (Portero Ortiz, 2008) 1.4 PROCESOS CLAVE De la bibliografía consultada para definir aspectos referidos a los procesos clave el autor considera que lo planteado por Beltrán Sanz (2003) es la más adecuada, donde expresa que: La dirección debe definir como funciona la organización según lo que hace en este momento.. 14.

(20) Capítulo 1 Cómo dibujar la red de procesos: 1- Identificar las grandes funciones en las que emplea la organización su tiempo 2- Identificar lo que generan estas funciones cuando emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer 3- Identificar a quién le hacen llegar lo que generan esas funciones (Sea otra función de la organización, sea el cliente final) 4- Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales (Macroproceso) Qué son los procesos clave. Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organización y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organización o bien que consumen una parte importante de los recursos de la organización. Están relacionados con las declaraciones de Misión y Visión de la organización. Cómo definir los procesos clave. Con el Macroproceso a la vista , la dirección debe preguntarse: • ¿Si el proceso de ....... funcionara mal condicionaría gravemente el que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera defraudada?. • ¿El proceso de.......... consume muchos de los recursos que tiene que poner en juego la organización? Procesos prioritarios. Son procesos prioritarios aquellos procesos clave que o bien está funcionando mal o bien es necesario mejorar significativamente. Establecimiento de un sistema de indicadores. Frente a una gestión cualitativa que se basa en creencias (cómo la dirección cree que es la organización y cómo la dirección cree que debería ser la organización) se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de indicadores proporciona a la dirección datos concretos sobre cómo funciona la organización ahora y le permite fijar objetivos numéricos que pueden ser contrastados en el tiempo. La dirección deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real su organización, convirtiendo los datos en información útil y necesaria para la toma de decisiones oportuna. 15.

(21) Capítulo 1 Un sistema de indicadores consta de indicadores de resultados y de indicadores de proceso: 1. Establecer algunos indicadores de resultados empresariales. 2. Establecer algunos indicadores de satisfacción de los clientes finales. 3. Establecer algunos indicadores de satisfacción del personal de la organización. 4. Establecer algunos indicadores de impacto en la sociedad.. 1.5 DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO. FICHA DE PROCESO Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión. La información a incluir dentro de la ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos debería brindar la información necesaria para permitir la gestión del mismo. En el siguiente cuadro se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización debe optar para incluirlo en la ficha del proceso correspondiente. (Carnota y otros, 1995). Información incluida en la ficha de proceso Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿Cuál es la razón de ser del proceso? La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de los resultados que interesa conocer. Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que este obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Límites del proceso: Están marcados por las entradas y salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de los procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio. 16.

(22) Capítulo 1 mapa de proceso. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: aunque debería estar definido por el propio diagrama del proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (Inicio) y la última actividad (Fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: Son los que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuar dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori donde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo. Inspecciones: Se refiere a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines del control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de procesos aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlos en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.. 17.

(23) Capítulo 1 1.6 PRINCIPALES TÉCNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO DE PROCESOS Existen varias técnicas para el diagnóstico de procesos, en este capítulo se abordan dos de ellas, las cuales se aplican en el diagnóstico de los procesos clave definidos en el SGC de la sucursal cimex villa clara (Capítulo II). I- NIVEL DE INTEGRACIÓN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN. El procedimiento aplicado por Alfonso Robaina (2007) en su tesis de doctorado es el resultado de la fusión de varios de los estudiados, teniendo como base el procedimiento Rummler & Brache (1995). Para mejorar el enfoque de proceso en el rediseño de la organización de la empresa, es necesaria la adecuación de seis fases. Fases del Procedimiento: 1. Identificar un asunto crítico del negocio. 2. Conformar un equipo para perfeccionar el proceso, así como su entrenamiento. 3. Desarrollar mapa de lo que “es”. 4. Encontrar y analizar desconexiones. 5. Recomendar y evaluar cambios. 6. Desarrollar mapa de lo que “debe ser”. Para el desarrollo del procedimiento, en la tabla 1 se presentan los objetivos a cumplir; así como las herramientas que recomienda el autor utilizar en las etapas. (Alfonso, 2007). Fases.. Objetivos.. Herramientas y Técnicas.. 1. Identificar un asunto -Dar a conocer los principales -Diagrama Causa-Efecto. crítico del negocio. problemas que afectan el desempeño del servicio. -Identificar los procesos de -Modelo General gestión, clave y de apoyo del Organización (MGO). Servicio. -Mapa de proceso 2. Conformación de un -Constar con el personal equipo para perfeccionar adecuado capaz de realizar el proceso, así como su las tareas. entrenamiento. 3. Desarrollar mapa de lo -Visualizar el funcionamiento -Flujo informativo. que “es”. actual del servicio.. de del. 18.

(24) Capítulo 1 -Identificar las diferentes -Fichas de entradas y salidas de los internos. procesos.. subprocesos. 4. Encontrar y analizar las -Detectar aquellas actividades -Mapa interfuncional actual. desconexiones. que afectan el buen -Diagrama Causa-Efecto. desempeño del servicio. -NISDE, externo e interno. -Analizar causas de -Diagrama Pareto. insatisfacción de usuarios. 5. Recomendar y evaluar -Proponer medidas para la -Mapa interfuncional. cambios. mejora del desempeño del -Análisis de soluciones. servicio, así como prever su alcance. 6. Desarrollar mapa de lo -Implementar los cambios que -Mapa interfuncional. que “debe ser”. se deben realizar para eliminar las desconexiones. -Establecer mapa de proceso -Mapa Interfuncional. mejorado. Fase I. Identificar un asunto crítico del negocio. El asunto crítico del negocio responde a la calidad con que se producen los resultados finales valorables por los clientes (internos y externos). Que exista un asunto crítico del negocio supone que los criterios pertinentes no se cumplen de manera satisfactoria para los usuarios del negocio, afectando la calidad del funcionamiento de los usuarios internos o comprometiendo el nivel de complacencia y satisfacción de los externos. En esta fase se analizará el mapa de proceso y de ser necesario se confeccionara una nueva propuesta, así como la confección del modelo general de organización.. Fase II. Conformar un equipo para perfeccionar el proceso, así como su entrenamiento. Este equipo deberá ser conformado por un personal de alta experiencia en la entidad y debe existir representatividad de áreas o especialidades.. Fase III. Desarrollar mapa de lo que “es”. Para desarrollar esta fase del procedimiento es importante tener en cuenta los resultados obtenidos en las fases anteriores.. 19.

(25) Capítulo 1 A partir de las descripciones de los procesos internos del servicio y de los procesos de apoyo donde se expresan las diferentes entradas y salidas; se confeccionara el macro proceso del servicio de la empresa. Se reflejarán las interrelaciones presentes entre cada proceso y las funciones que cada uno lleva a cabo dentro del servicio, permitiendo analizar detalladamente las tareas que no son efectuadas por ningún eslabón del proceso. Luego de tener la información de los pasos anteriores se confecciona el mapa; el cual se tomará como base para la mejora de las relaciones y los procesos. Para ello se aplicará el mapa interfuncional con el objetivo de desglosar las diferentes actividades que se realizan en cada uno. También se representan las actividades realizadas por el servicio de la empresa. Fase IV. Encontrar y analizar desconexiones. El desarrollo de esta fase se realizará en resumen en el análisis de las principales inconformidades detectadas en el servicio, analizando el mapa interfuncional que contiene las actividades que se realizan en los procesos se mostrarán oportunidades de mejora. Para cada relación se determina el flujo de entradas y salidas. A partir de ellos se pueden establecer parámetros que midan el desempeño de cada una de las relaciones. Para la evaluación de cada relación se tienen en cuenta los criterios de importancia y desempeño. La construcción de la matriz de relaciones externas, se hace empleando como herramientas una matriz de dos entradas.. EE1. EE2. EE3. EEm. P1 P2 P3 Pn Donde: EEj: Entidad Externa j; para j 1, 2, 3,…m; siendo m el número de Entidades Externas. (Proveedores Externos, Clientes Externos, Entidades administrativas, políticas, jurídicas y sociales.). 20.

(26) Capítulo 1 Pi: Proceso i de la Empresa; para i 1, 2, 3,…n; siendo el numero de Procesos de la Empresa. (Procesos clave, Procesos funcionales) En cada celda de la matriz se describe el contenido, la naturaleza y las condiciones de las soluciones que se establezcan entre los procesos de la empresa y las entidades del entorno. Para el estudio en la empresa los valores de importancia se asignan según los criterios siguientes: Importancia. Desempeño. 1-Nada importante. 1-Desempeño muy malo. 2-Poco importante. 2- Desempeño malo. 3-Medianamente importante. 3- Desempeño regular. 4- Importante. 4- Desempeño bueno. 5-Muy importante. 5-Desempeño excelente. Tabla 2. Escala de evaluación. Valoración de las relaciones entre procesos vs. Entidades externas. Con los valores de importancia y desempeño se calcula el índice de importancia y desempeño. En cada celda de la matriz, si existe relación, se valora su importancia y desempeño, asociándole un índice (Rij). Una relación se considera importante si influye significativamente en la misión de la empresa o en la satisfacción de las necesidades y el desempeño de la relación expresa el grado de cumplimiento. Rij= Iij*Dij. (1.1). Donde: Rij: Índice de importancia y desempeño de la relación del proceso i con la entidad externa j. Iij: Importancia de la relación del proceso i con la entidad externa j. Dij: Desempeño de la relación del proceso i con la entidad externa j. Para j=1, 2, 3,…m; siendo m el número de Entidades Externas. Para i=1, 2, 3,…n; siendo n el número de Procesos de la Empresa.. 21.

(27) Capítulo 1 Las relaciones que ponen en peligro el cumplimiento de la misión de la empresa, dado por su alta importancia y bajo desempeño, se denominan relaciones críticas (RC) y cuando posee una alta importancia se denomina relaciones importantes (RI). Según (Alfonso Robaina, 2007) en su tesis de doctorado, las relaciones se valoran por la importancia y desempeño, teniendo en cuenta su naturaleza:  Proveedor externo vs. Procesos: Cumplimiento de requisitos de los procesos de la empresa para asegurar la satisfacción de los clientes externos.  Cliente externo vs. Proceso: cumplimiento de acuerdos de servicio a partir del aseguramiento del proceso.  Entidades. administrativas,. políticas,. jurídicas. y. sociales. vs.. Procesos:. Cumplimientos de directrices, normativas, regulaciones y otros. Cálculo del NISDE externo. Una vez identificada las relaciones críticas y las relaciones importantes se calcula el NISDE externo. Para el cálculo se usara la expresión NISDE=1-(RC/RI). Tomando como condición de críticas (I≥3 y D≤3) y como relaciones importantes (I≥3). Construcción de la Matriz de relaciones interna. Esta actividad se realiza una vez calculado el NISDE externo. Se construirá la matriz de relaciones internas, teniendo en cuenta los procesos de la empresa. P P2. P3. Pz. 1. P1 P2 P3 Pn Donde: Pi: Procesos i de la empresa; para i=1, 2, 3,…n; siendo n el número de procesos de la empresa. Px: Procesos clave x de la empres; para x=1, 2, 3,…z; siendo z el número de procesos clave de la empresa. En cada celda se valora su importancia y desempeño, asociándole un índice Rij. Rix=Iix*Dix Donde: Rix: Índice de importancia y desempeño de la relación del proceso i con el proceso x. Iix: Importancia de la relación del proceso i con el proceso x. Dix: Desempeño de la relación del proceso i con el proceso x. Para i=1, 2, 3,…n; siendo n el número de procesos de la empresa. Para x=1, 2, 3,…z; siendo z el número de procesos clave de la empresa. 22.

(28) Capítulo 1 Valoración de las relaciones entre los procesos internos. Teniendo en cuenta los criterios de importancia y desempeño, utilizados para las relaciones externas, se consideran de igual forma para el de las relaciones internas. Se incluye las relaciones críticas e importantes. En este caso, el análisis es entre procesos:  Procesos clave vs. Procesos clave: Cumplimiento de actividades de un proceso clave en entrega a otro proceso clave.  Procesos clave vs. Procesos funcionales: Aseguramiento de los procesos clave. Según (Alfonso Robaina, 2007) en su tesis de doctorado. Cálculo del NISDE interno. Con la información obtenida se realiza el cálculo del NISDE interno. Para el cálculo se usara la expresión NISDE=1-(RC/RI). Fase V. Recomendar y evaluar cambios. La realización de esta fase es recomendar y proponer medidas para la mejora del desempeño del servicio, así como prever su alcance.. II- LLUVIA DE IDEAS Es una técnica de grupo que tiene como objeto, generar ideas originales en un ambiente relajado, es decir más y mejores de las que se podrán producir trabajando de forma independiente. Esta herramienta es útil en los siguientes casos:  Cuando se busca liberar la creatividad de los equipos.  Cuando el número de ideas es muy extenso.  Cuando se involucran todos los procesos. Se aplica de la siguiente manera:  Se escoge un moderador.  Se concreta el tema que se va a trabajar.  Se solicitan las ideas de los participantes. No está permitido evaluar, criticar ni minimizar. 23.

(29) Capítulo 1  Se escriben las ideas en la pizarra. Cada uno va poniendo un signo (+) o un signo (–) en las ideas que le parecen aceptables o no. Después de un cómputo general, se entabla un dialogo en el grupo sobre cuáles son los más realistas.  Se sintetizan el conjunto de aportes ante los demás y se obtienen conclusiones.  Se priorizan y concluyen las ideas al final del ejercicio registrándose en el formato de solicitud de acciones preventivas, correctivas y de mejora en el campo correspondiente a Análisis de las Causas. (Botero y Gómez, 2009).. 1.7 MODELOS PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir los costos, mejorar la calidad y acotar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio. Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variación, de eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El rediseño de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir la aplicación del ciclo de mejora continua. La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en sí mismas un proceso. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua. (Onate, 2011).. 1.7.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy, no siendo la única, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya. 24.

(30) Capítulo 1 se verá que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación. (Sanz y otros, 2003) La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. Los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champú (2008), platean que: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Profundizando en esta definición se observa que contiene cuatro conceptos claves: 1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué se hacen las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. 2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. 3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados. 25.

(31) Capítulo 1 habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.. 1.7.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN CUBA La empresa en perfeccionamiento empresarial implanta su sistema de gestión de la calidad, en la medida que todas las personas de la empresa dominen y realicen sus actividades conscientes y de acuerdo al enfoque de procesos, cumpliendo con los procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la empresa. La empresa, para la implantación del sistema de gestión de la calidad, tiene en cuenta que, con el objetivo de estandarizar los sistemas de calidad, se publican las normas cubanas ISO 9000:2005 para consolidar a escala internacional el marco normativo de la gestión y el control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas, siendo totalmente independientes del fin de la entidad o del producto o servicio que ésta proporcione. Esta norma internacional fomenta la adopción del enfoque a procesos para gestionar una organización. (CECM, 2007). El funcionamiento básico de cualquier sistema organizativo en Cuba se desarrolla sobre procesos de trabajo, esto determina la necesidad de desarrollar la gestión por procesos, como una herramienta de dirección, en función de lograr resultados coherentes, con clara definición de la responsabilidad y participación de cada uno de los elementos componentes del sistema; por tanto es de vital importancia que en las empresas cubanas y en la Sucursal Cimex Villa Clara se aplique la gestión por proceso, como un nueva filosofía para el diseño y/o rediseño empresarial, como se establece en el Decreto Ley 281. De ahí su importancia, ya que para alcanzar altos estándares de cumplimiento resulta imprescindible la gestión comercial efectiva, resultando este un proceso critico para la entidad, por lo que la situación de la misma, expresada a través de indicadores de medición es relevante en el proceso de toma de decisiones que le competen a los directivos, de ahí la necesidad en las particularidades de la Sucursal de un proceso de mejora continua enfocada en la calidad en el proceso comercial.. 26.

(32) Capítulo 1 1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 1. El autor es del criterio de implementar en este trabajo lo planteado por el Decreto 281 Reglamento sobre la consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial. Estatal,. donde. se. tiene. en. cuenta. que. un. servicio. de. comercialización efectivo va acompañado de conceptos claros y mesurables de calidad, de manera tal que su enfoque se dirija a la satisfacción total del cliente. 2. La Reingeniería de Procesos, o Rediseño de procesos es una herramienta muy utilizada y adecuada para lograr mejoras radicales en el desempeño de una organización, tales como en costos, calidad, servicio y rapidez. 3. Entre las principales herramientas que se deben utilizar en el diagnóstico están las técnicas de Lluvia de ideas, Análisis Cuantitativo de las Causas y el Nivel de Integración del Sistema de Dirección, para conocer la situación actual del objeto de estudio, lo cual es imprescindible para el rediseño de los procesos clave en la Sucursal Villa Clara.. 27.

(33) Capítulo 2 CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS CLAVE DEFINIDOS EN EL SGC DE LA SUCURSAL CIMEX VILLA CLARA En el presente capítulo se expone el diagnóstico de la situación actual de los procesos clave diseñados en el SGC de la Sucursal Cimex Villa Clara, que permite identificar el problema de investigación con sus causas y condiciones. Se caracteriza la organización en perfeccionamiento empresarial, a través del enfoque a procesos que implementa. Se describe su actividad fundamental, se evalúa cómo repercute esta al logro de los objetivos de la organización así como sus relaciones con los demás procesos definidos con los proveedores y con los clientes. Se evalúan las técnicas y herramientas para la solución de problemas, además se determinan de las causas que los propician para el diagnóstico del estado actual, identificando los problemas que la impactan. En la figura 2.1 se muestra la secuencia del capítulo. 2.1 Caracterización de la Organización. 2.2 Diagnóstico de los principales problemas que afectan el desempeño de la actividad fundamental.. 2.3 El enfoque a proceso en la Sucursal CIMEX Villa Clara.. 2.4 Evaluación de la matriz de relaciones. Nivel de Integración del Sistema de dirección de la empresarial (NISDE) externo e interno.. 2.4.1 Construcción de la matriz de relaciones externas, calculo del NISDE externo. 2.4.2 Construcción de la matriz de relaciones internas, calculo del NISDE interno.. 2.5 Conclusiones del Capítulo.. Figura 2.1 Hilo conductor del capítulo. 28.

(34) Capítulo 2 2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. La Corporación Cimex surge en Villa Clara en noviembre de 1993, con la Tienda Variedades Riviera, continuando su desarrollo por toda la provincia no solo con servicios de tienda, sino también con los de Servi Cupet, Photoservice y Rápidos, estando hoy entre las provincias más recaudadoras del país. La actividad minorista la componen cinco Complejos que comercializan sus productos y servicios en todo el territorio de la provincia atendiendo un total de 107 bocas de venta que conforman la red minorista, distribuidas en 19 tiendas, 51 puntos de venta, 22 servicentros, 12 rápidos, 2 photoservice y 1 video centro. La actividad mayorista posee una tienda en el municipio Santa Clara. Desde el año 2004, la Sucursal implementa el nuevo sistema de dirección empresarial, sobre la base del acuerdo #5189 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros de fecha 30 de Junio del 2004, cumpliéndose para ello con lo aprobado en los XVIII sistemas del expediente. A partir del 1ero de Mayo del 2005, fue aplicada la nueva escala salarial. Hoy se trabaja por lo definido en el Decreto-Ley 252/2007, sobre la continuidad y fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano y en el Decreto 281/2007, “Reglamento sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del sistema de dirección y gestión”. Manteniéndose la condición de empresa perfeccionada y actualizada toda la documentación legal y los subsistemas. Su Misión es: “Comercializar bienes y servicios para el mercado nacional, asegurando la satisfacción de los clientes, así como el desempeño eficiente y eficaz de la gestión. Nuestro Capital Humano se distingue por su alta profesionalidad, disciplina, honradez, y compromiso total con la calidad y el respeto medioambiental, lo que nos confiere una imagen de alta credibilidad”. Su Visión se proyecta a: “Retamos por ser una organización que aplica modelos de excelencia enfocados al cliente, capaz de lograr una gestión integrada de alta efectividad, con todo el personal altamente motivado y comprometido con la mejora continua. Por los resultados y prestigio alcanzado, nos convertimos en una empresa de referencia nacional. ”. 29.

(35) Capítulo 2 2.2 DIAGNÓSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD FUNDAMENTAL Para el análisis de los problemas que afectan el desempeño adecuado de los procesos clave de la Sucursal se realizó una sesión de trabajo con el Consejo de Dirección para pedirles el criterio al respecto, sobre la base de la aplicación del Método de Expertos, que permite la consulta a personas que disponen de grandes conocimientos sobre el entorno en el que la organización desarrolla su labor. (Astigarra, 2005) Para determinar el número de directivo y especialistas a consultar se utilizó la siguiente expresión:. N. p1 p k i. (2.1). 2. donde: N : Número de expertos. p : Proporción de error estimado. i : Nivel de precisión. 0.01……….0.05 0.005……..0.10. k : Constante computarizada Fiabilidad (%). k. (1-α). k. 99. 6.6564. 95. 3.8416. 90. 2.6896. Tomando: p = 0.01. i = 0.1 Fiabilidad del 99% para una k = 6.6564 Luego N ≈ 6.5 por lo que se utilizarán en el estudio un total de 7 directivos y especialistas. Para la selección de los directivos y especialistas se tuvo en cuenta los siguientes elementos: 30.

(36) Capítulo 2 . Experiencia en trabajo de la gestión por proceso.. . Experiencia en las organizaciones donde se aplica la gestión por proceso.. . Conocimiento sobre la Gestión de Proceso.. . Nivel profesional. . Nivel de escolaridad. . Cargo actual. Tabla 2.1. Grupo de Directivos y Especialistas que participaron en la Tormenta de Ideas para el Diagnóstico. No.. Miembros. Cargo. Experiencia en la empresa. 1. Lutgardo Herrera Gonzalez. Gerente General. 11. 2. Gilberto Lima Hernandez. Gerente Servicios Técnicos. 9. 3. Lourdes Santiago Perez. Gerente Económico. 19. 4. Jorge Zamora Rodríguez. Gerente Administrativo. 13. 5. Omar Manso León. Gerente Comercial. 10. 6. Mayelín Rivero Lugo. Gerente Recursos Humanos. 18. 7. Anabel Bolaños de la Grana. Especialista de Calidad. 10. Se utiliza la tormenta de ideas durante varias sesiones de trabajo, según sugiere el método Delphi clásico en sus fases, con la participación de los 7 miembros del Consejo de Dirección de la Sucursal Cimex Villa Clara, según se muestra en la Tabla 2.1, con el objetivo de analizar las causas fundamentales que propician problemas en el desempeño de la actividad comercial. Se analizaron los criterios y se determina que los problemas que afectan el desempeño adecuado de la actividad comercial en la Sucursal Cimex S.A. Villa Clara son: 1.. No se identifica al cliente como máxima razón de ser de la organización.. 2.. Falta de profesionalidad en el servicio que se presta en la red minorista.. 3.. Elevada fluctuación de la fuerza de trabajo en la Sucursal.. 4.. Insuficiente preparación del personal en las unidades minorista.. 5.. Lentitud e ineficiencia en el proceso de compras.. 6.. Reducida cartera de proveedores nacionales. 31.

(37) Capítulo 2 7.. Ausencia de productos estrellas en las unidades minorista.. 8.. Elevado nivel de productos en el inventario. que están clasificados como lento. movimiento. 9.. Mala correlación entre las compras y las ventas.. 10. Elevados niveles de inventario a nivel de Sucursal, deteriorando los días e índices de rotación de inventarios. 11. Mala calidad de la mercancía que se adquiere través de la base central de almacenes #2 (BAT 2) y de los proveedores nacionales. 12. Elevados costos de las mercancías que se venden en las unidades minoristas. 13. Disminución de los indicadores de participación en el mercado de la Sucursal en la provincia. 14. Falta de flexibilidad en la gestión para la toma de decisiones oportunas. 15. Falta de iniciativas para lograr aumento en los ingresos en las unidades minoristas. Para determinar las principales causas se aplicó la TECNICA PARA EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LAS CAUSAS,. donde se tabuló el criterio de los directivos y. especialistas de cada una de las causas según su peso en cuanto a las 10 variables definidas en la técnica, dando un peso de 1 a 10, donde 10 es muy importante y 1 poco importante (ver Anexo # 1.); de este análisis se determinó que las causas más significativas son: 1. Reducida Cartera de Proveedores Nacionales. 2. Elevado nivel de productos en el inventario clasificados como lento movimiento. 3. Lentitud e ineficiencias en el proceso de compra. 4. Mala calidad de la mercancía que se adquiere través de la BAT 2 y proveedores nacionales. 5. Falta de iniciativas para lograr aumento en los ingresos en las unidades minoristas. Siendo los de mayor puntuación y por ende problemas más representativos de estas 5 causas, la falta de iniciativas para lograr aumento en los ingresos en las unidades minoristas y problema de lentitud e ineficiencia en el proceso de compra, las que constituyen el punto de partida para el análisis de la mejora de la actividad comercial en la Sucursal. De manera que al ser estos dos problemas los que más incidencia directa tienen. 32.