1. La evaluación del desempeño: Introducción 1.1. Evaluación
1.2. Finalidad52
1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño53
1.4. La función del departamento de recursos humanos. y la evaluación del desempeño 1.5. Proceso
2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño 2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento 2.2. Los criterios de la evaluación
2.3. Los métodos de evaluación 2.4. El cuestionario de evaluación
Evaluación
del desempeño
3. La implantación del sistema de evaluación 3.1. Personas que intervienen en el proceso 3.2. Estrategia de implantación
3.3. Formación de los participantes 4. La entrevista de evaluación
4.1. Introducción 4.2. Preparación
4.3. Etapas de la entrevista
4.4. Trampas al efectuar la valoración
5. Los controles de la evaluación del desempeño 5.1. El control de implantación
5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema 5.3. El control para el desarrollo
6. Bibliografía
1. La evaluación del desempeño:
Introducción
La evaluación del desempeño surge en EE .UU., en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de tra- bajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En España, este sistema se ex- tiende a partir de la década de los ochenta, si bien en la actualidad se sigue implantando en numerosas empresas.
Hay muchos detractores de esta práctica de recursos humanos, tanto entre evaluadores como entre evalua- dos.
No obstante, cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque de una forma anárquica e informal. Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoración se realiza inevitablemente y puede reper- cutir en promociones, incentivos o gratificaciones, et- cétera, la tendencia dentro del mundo empresarial lleva a formalizar la evaluación de los empleados.
Para ello se ponen a disposición de los responsables de realizar este tipo de evaluación una serie de herra- mientas y procedimientos que permitan objetivizar y homogeneizar la actuación a llevar a cabo en el desa- rrollo de esta actividad.
1.1. Evaluación
Se puede hablar de la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estima- ción cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades,
cometidos y responsabilidades de los puestos que de- sempeñan, realizado mediante una serie de instru- mentos.
En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos:
A) La descripción
Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, te- niendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la em- presa.
B) La medición
Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de me- jora.
C) El desarrollo
Es la finalidad principal de un sistema de evalua- ción del desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, lle-
Figura 1 Desarrollo
Descrpción
Medición
vadas a cabo durante un determinado período de tiempo, y, según su resultado, felicitarles o repro- barles. Para conseguir realmente que los profesio- nales de cualquier empresa se desarrollen, la eva- luación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitar- les la información y el apoyo necesarios para con- seguirlo.
1.2. Finalidad
Un sistema de evaluación del desempeño per- mite:
➢A la organización:
● Establecer un estilo de dirección común.
● Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.
● Estimular a las personas para que consigan me- jores resultados.
● Valorar objetivamente las contribuciones indivi- duales.
● Identificar el grado de adecuación de las perso- nas a los puestos y optimizar las capacidades personales.
● Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestión de los recursos humanos (por ejemplo, promoción y retribución).
➢A los evaluadores:
● Fomentar la comunicación y cooperación con el evaluado.
● Dar sentido a la actividad de los evaluados den- tro de la organización, dándoles a conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.
● Dar información a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su tra- bajo.
● Reforzar la sensación de equidad gracias al re- conocimiento de los esfuerzos personales.
● Potenciar el conocimiento y las relaciones in- terpersonales con sus colaboradores.
➢A los evaluados:
● Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su superior inmediato.
● Tener información sobre cómo es percibida su actuación profe- sional.
● Definir, con su evaluador, planes de acción para mejorar su com- petencia profesional.
● Conocer los parámetros por los cuales va a ser valorada su acti- vidad laboral.
En definitiva, lo que se persigue a todos los niveles es una gestión eficaz del rendimiento de las per- sonas que se encuentran dentro de una organización.
Figura 2 Involucrar a las personas en los objetivos Crear un
canal de comunicación entre responsable y
colaborador
Estimular a las personas para conseguir resultados
eficaces Motivar a las personas mediante
el reconocimiento del trabajo bien hecho Establecer
un estilo de dirección participativo
Informar a las personas de cómo lo están
haciendo
Evaluar objetivamente las contribuciones
individuales
Mejorar la actuación futura
de las personas
Mejorar los resultados de la empresa
En este sentido, no se puede olvi- dar que, además de los informes formales y evaluaciones anuales que suponen un sistema de evalua- ción del desempeño, existe la ne- cesidad de contactos y reuniones informales conforme se van desa- rrollando los trabajos y actividades.
Debido a que las entrevistas for- males de evaluación se suelen pro- ducir una vez al año, es posible que éstas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Por ello, igual de importante que el proceso formal de evaluación del
rendimiento es la gestión informal diaria de ese ren- dimiento.
Por lo tanto, un proceso completo y correcto de eva- luación incluye interacciones informales entre jefes y colaboradores, así como entrevistas personales forma- les, apoyadas con instrumentos objetivos establecidos por la empresa.
1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño
A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de evaluación del desempeño, no garantizan su éxito.
Antes de emprender su diseño e implantación deben considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades por las que el sistema de evaluación del desempeño podría no cuajar:
➢Falta de apoyo de la dirección al sistema de evalua- ción.
➢Falta de motivación de los responsables jerárquicos para realizar las entrevistas.
➢Falta de acuerdo previo entre responsable y eva- luado en los aspectos a apreciar.
➢Expectativas no realistas acerca de medidas absolu- tamente objetivas y cuantificables o criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.
➢Mala utilización de los resultados de la evaluación a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones en el ámbito de desarrollo de re- cursos humanos.
➢Problemas técnicos y de comunicación inherentes al sistema.
Uno de los problemas más graves es la oposición de los empleados. Para paliarlo, en la medida de lo posi- ble, es necesario realizar una campaña de comunica- ción sobre la evaluación, en la que se difunda de forma transparente el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.
En cualquier caso, es conveniente prepararse para solucionar estos hándicaps que pueden aparecer a lo largo del proceso, teniendo como punto de apoyo el conocimiento de la organización y los beneficios del sistema. Ante todos estos problemas la función del departamento de recursos humanos como im- pulsor del sistema desempeña un papel transcen- dental.
1.4. La función del departamento
de recursos humanos y la evaluación del desempeño
Habitualmente, dentro de las organizaciones la res- ponsabilidad de la implantación y seguimiento del sistema de evaluación del desempeño corresponde al departamento de recursos humanos, ya que, entre las
Figura 3 Falta de acuerdo
entre evaluado y evaluador
Falta de motivación de responsables
Mal uso de los resultados
Falta de apoyo directivo Problemas
técnicos y de comunicación
Expectativas no realistas
funciones que cumple, una de ellas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores.
Aunque este departamento no sea el responsable de realizar materialmente las evaluaciones, sí que es el encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y, por lo tanto, de él dependen la elección del modelo, la forma y la normativa de funcionamiento del sis- tema.
El valor añadido que el departa- mento de recursos humanos puede aportar una vez puesto en marcha el proceso es muy variado, pero se pueden resaltar en con- creto tres aspectos que tienen una especial importancia.
1.4.1. Soporte
Dar soporte a todos los implicados en el proceso o sistema de evalua- ción del desempeño.
El proceso de evaluación puede resultar complejo para los implicados, bien por la falta de experiencia en estos sistemas, bien por la falta de formación de las personas que intervengan en este tipo de pro- ceso.
Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarro- llo óptimo de un sistema de evaluación del desem- peño, es necesario que se propor-
cione un apoyo para aclarar deter- minados puntos del proceso, para explicar los aspectos que no estén claros y, sobre todo, para motivar y animar a los evaluadores a que se involucren en este proceso, dando respuestas a los problemas que se van planteando en el desarrollo o aplicación del sistema.
1.4.2. Mecanismos de control Aplicar los mecanismos de control sobre el sistema de evaluación para poder detectar errores subsanables que pueden afectar a la utilidad y
aceptación de un programa de evaluación y para mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y necesidades de la organización.
1.4.3. Comunicar los resultados
Al comunicar los resultados de la evaluación, se puede reflexionar tanto sobre el contenido de la comunica- ción, como sobre la forma en la que ésta se puede re- alizar.
Con respecto al contenido, éste puede estar centrado simplemente en el enunciado y enumeración de dife- rentes aspectos surgidos en la evaluación global, es de- cir: objetivos mejor valorados, áreas de mejora más fre- cuentes, compromisos más habituales fijados en o por los evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etcé- tera.También se puede profundizar en esos aspectos y llevar a cabo un análisis o interpretación de causas.
Figura 5 RR. HH.
Soporte y apoyo
Aplicación del control Comunicación
de resultados
Comunicación de resultados
Figura 4 Objetivos
✔
Áreas mejorables
✔
Compromiso
✔ Datos
✔
Sugerencias
✔
Conclusiones
✔
Presentación Evaluados
Con respecto a la forma de comunicarlo, lo más fre- cuente es hacerlo a través de un informe escrito en el cual, además de los datos cuantitativos y cualitativos, suelen aparecer unas conclusiones, junto con las me- joras que pueden incorporarse para el próximo ejer- cicio.También se pueden dejar reflejadas las consultas realizadas por parte de los implicados en el proceso, las sugerencias recogidas, etc.
Para facilitar la comunicación y la claridad o transpa- rencia del proceso, lo ideal sería realizar una presenta- ción en la que, además de exponer los resultados, se diese respuesta a las diferentes cuestiones que plan- teen los asistentes.
1.4.4. Aplicaciones
Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información vital para el resto de áreas de de- sarrollo de los recursos humanos: retribución, selección de personal, planes de carrera, análisis del potencial, etc.
A) Selección
A través de la evaluación del desempeño y de acuerdo con los criterios o factores elegidos, se puede definir el perfil, en cuanto a capacidades y cualidades, de las personas que deberían incorpo- rarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resul- tado de las evaluaciones de las personas incorpo- radas con un determinado sistema de selección se puede obtener una referencia sobre la validez o eficacia de ese sistema de selección.
B) Formación
A través del análisis global de las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones se obtienen unos datos fundamentales para diseñar un plan de for- mación, tanto desde el punto de vista técnico, como desde el punto de vista de habilidades (co- merciales, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).Tam- bién se pueden diseñar acciones específicas indi- viduales en función de las carencias observadas.
C) Análisis del potencial
Del diálogo que surge entre evaluador y evaluado, y del contraste entre el potencial percibido por el propio individuo y el percibido por el superior jerárquico, se obtiene una información valiosa so- bre el valor que una persona puede aportar a la organización en otros puestos de trabajo diferen- tes al que en ese momento ocupa.
D) Adecuación persona-puesto
Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observa- ción del grado de adecuación de la persona al puesto. De hecho, como ocurre en los equipos de fútbol, hay momentos en los cuales el valor de una persona no se llega a aprovechar porque está en un puesto inadecuado en el que no puede des- plegar al máximo todas sus capacidades.
E) Planes de carrera
Una vez identificadas las capacida- des de un trabajador y observados los resultados conseguidos, se pue- den tomar decisiones en cuanto a las posibilidades de promoción y de futuro dentro de la organización.
F) Comunicación interna La evaluación del desempeño es un proceso por el que el evaluador y el evaluado intercambian impre- siones: el evaluador debe dar a co- nocer al evaluado lo que la em- presa percibe que éste ha aportado, y las directrices y resultados espe-
Figura 6 Formación
Selección Análisis
del potencial
Planes de carrera
Política retributiva Motivación
Comunicación interna Adecuación persona/puesto
Evaluación del desempeño
rados, es decir, las aportaciones que se esperan de él para un plazo de tiempo determinado.
G) Motivación
La recompensa a través del reconocimiento de los evaluados favorablemente y el apoyo y la guía para mejorar que se aporta a los evaluados desfavora- blemente son un mecanismo que puede facilitar la motivación de los trabajadores de cualquier or- ganización.
H) Política retributiva
Al proporcionar información sobre las aportacio- nes que un trabajador ha realizado y sobre la per- cepción que del trabajador tiene la empresa, existe una herramienta que facilita, de una forma más objetiva, la toma de decisiones relacionada con re- tribuciones, incentivos e incrementos salariales tanto individuales como colectivos.
1.5. Proceso
Para implantar un sistema de evaluación del desem- peño dentro de una empresa hay cuatro fases.
1.5.1 Fase de diseño
Esta fase define tres aspectos diferentes:
A) Los objetivos que este sistema pretende conseguir
Esos objetivos serán propios de cada organización, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos:
➢Objetivos de progreso.Dirigidos tanto ha- cia el desarrollo de la organización, como hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación del desempeño se pueden identifi- car necesidades de mejora y facilitar informa- ción al evaluado sobre lo que se espera de él.
Este sistema es, a la vez, un instrumento que le facilita la ejecución de su trabajo.
➢Objetivos de apoyo.Dirigidos a los evalua- dos. Si la evaluación se ha realizado correcta- mente, debe convertirse en un mecanismo de motivación, ya que, como se ha comentado an- teriormente, a través del sistema de evaluación del desempeño se incrementa y mejora la co- municación entre jefe y colaborador, se deter- minan responsabilidades de una forma más ob- jetiva, sobre todo porque facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los
Figura 7 Objetivos
del sistema Supervisión
Apoyo
Tabla 1 Diseño
Definición de objetivos.
Implantación Estrategia
de implantación.
Aplicación Etapas de la puesta en marcha.
Desarrollo Aplicación de los mecanismos de control del sistema.
Definición de
destinatarios e implicados.
Formación
de los participantes.
La entrevista de evaluación.
Elección de enfoque, criterios, método y cuestionario.
evaluados (retribución, promoción, rotación, etcétera).
➢Objetivos de supervisión.La información que este sistema proporciona recibe un uso ac- tivo en la planificación y gestión de los recur- sos humanos de la empresa, principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inven- tario de recursos humanos. Además, contri- buye a validar el sistema de selección, al tiempo que facilita la función de organización o de distribución de actividades.
B) Los destinatarios e implicados en el sistema Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o sólo a una parte y concretar quienes van a ser los responsables de realizar la evaluación, desde el punto de vista técnico y operativo.
C) Enfoque, criterios, método y cuestionario Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va a mate- rializar la ejecución de la evaluación del desem- peño, que serán los mecanismos que, entre otros, permitirán alcanzar los objetivos establecidos.
1.5.2. Fase de implantación
En esta fase se establecen las bases para el éxito del sis- tema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de co- municación a los interesados y el diseño del programa de formación para facilitar la tarea de los evaluadores.
1.5.3. Fase de aplicación
La clave de esta fase es la entrevista de evaluación.An- tes de llevarla a cabo y después de su implantación, los aspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar.
Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc., que no deben olvidarse si se quiere obtener el máximo provecho del sistema.
1.5.4. Fase de desarrollo
Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualización del sistema para que se mantenga fiel a
los objetivos definidos y requeridos por la organiza- ción. Además, gracias a esta fase se pueden introducir las mejoras recogidas a través de las aportaciones de los involucrados en el proceso, lo que permite mante- ner la credibilidad y utilidad del sistema no sólo para la organización, sino también para evaluadores y eva- luados. Para ello, los responsables del sistema deben aplicar los mecanismos de control o seguimiento oportunos.
2. Los diferentes tipos
de evaluación del desempeño
2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento
Por enfoque, se entienden las diferentes formas de lle- var a cabo el proceso de evaluación. En la práctica, se siguen tres enfoques diferentes:
2.1.1. Evaluación de la persona
En la evaluación de las personas se valora fundamen- talmente al individuo, su personalidad, comporta- miento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye la valoración de la consecución de resultados, sin em- bargo, señala la forma adecuada de determinados comportamientos para que el trabajo se desarrolle de forma idónea hacia un rendimiento más alto.
Con este enfoque se valoran determinadas cualidades intangibles y difícilmente cuantificables, que estable- cen la diferencia entre una actuación satisfactoria y otra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de este enfoque consideran que es necesario ir más allá de la valoración de los resultados obtenidos y que lo realmente importante es la forma en la que se desa- rrollan las actividades.
Tabla 2 Evaluación psicológica de la persona.
✔
Enfoque mixto.
✔
Evaluación de los resultados profesionales.
✔
Uno de los problemas que plantea este enfoque es que el evaluador ha de ejercer el papel de psicólogo para valorar al individuo, lo que genera una sensación de inseguridad en el evaluador y de recelo o escepti- cismo en el evaluado.
Otro de los problemas de este enfoque radica en la dificultad de establecer un plan de acción de mejora posevaluación, por la complejidad que supone modi- ficar comportamientos o actitudes personales. Ade- más, lleva añadida una cierta desmotivación para el evaluado la constatación de los aspectos negativos de su personalidad.
2.1.2. Evaluación de los resultados
Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la evaluación del desempeño. Lo que aquí se evalúa es el grado de consecución de las funciones o actividades que el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evalua- ción de la personalidad al análisis de su actividad y del control de las personas al control de las funciones. El evaluador prescinde del análisis psicológico y se cen- tra en la evaluación de logros profesionales y en he- chos constatables.
Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando se trata de actividades que no son cuantificables. Por otra parte, este sistema tampoco contempla otros as- pectos que, aunque no están directamente relaciona- dos con las realizaciones concretas, influyen positiva- mente en su consecución: los intereses del evaluado, sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habi- lidades no requeridos para su puesto de trabajo actual pero, en definitiva, útiles para la organización.
2.1.3. Enfoque mixto
Se centra tanto en la evaluación de las personas y de sus resultados. Parece que puede aportar una perspec- tiva más justa y objetiva. Para responder a la pregunta de si se debe comenzar por la evaluación de la per- sona o de sus resultados, hay que tener en cuenta la cultura interna y grado de madurez de la organiza- ción.
Por otra parte, cuando los responsables de la implan- tación del sistema se inclinan por uno de los enfoques expuestos, hay que tener en cuenta que esta elección
también va a repercutir en los aspectos que se van a valorar (criterios) y en la forma en la que se va a desa- rrollar esa valoración (método).
2.2. Los criterios de la evaluación
Cuando se habla de criterios o de factores de eva- luación se hace referencia al análisis por separado de los diferentes aspectos que forman parte de la ac- tuación. Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoración o apreciación de la actua- ción.
2.2.1. Uniformidad frente a heterogeneidad Los responsables de la implantación del sistema no sólo deberán realizar la selección de esos criterios, sino también considerar si todos los empleados serán evaluados con los mismos criterios (uniformidad frente a no uniformidad) y determinar cuál será el medio adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos (ponderación).
La opción por la uniformidad de criterios posibilita un estudio comparativo de resultados y facilita la homogeneización normativa para toda la organiza- ción.
Si se opta por la diversidad de criterios resulta más fácil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, por lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es la observación de forma amplia de los diversos cono- cimientos, competencias, etc., que componen el con- junto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse porque la esencia de los diferentes puestos de una empresa y los requisitos para la consecución de los
Figura 8 La elección del enfoque
para la evaluación ...
Criterios para llevarla a cabo Método
de evaluación
... repercute en
objetivos son diferentes. Emplear los mismos crite- rios para todos esos puestos con sus diferencias po- dría llegar a ser injusto, poco representativo o muy general.
Hoy en día, la tendencia es utilizar una fórmula mixta en la que se combinen criterios homogéneos para to- dos los empleados de la empresa y luego dejar que el evaluador o los responsables del sistema elijan, dentro de una pluralidad de criterios, los que se deben de evaluar en cada categoría profesional.
Dado que los criterios tienen diferentes grados de importancia, es necesario conocer el peso relativo de cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar una evaluación integral del desempeño del individuo y de su aportación a la organización.
La ponderación, en el caso de que se elija la uni- for midad de cr iter ios, debe llevarse a cabo me- diante un procedimiento en el que se clasifiquen los criterios por orden de importancia, de tal forma que se pueda calcular el peso relativo de cada uno de ellos.
Si se opta por la diversidad de criterios, la pondera- ción la realiza el evaluador (con o sin consenso con el evaluado) cuando evalúa a cada persona.
2.2.2. Selección de criterios
A) Los criterios relacionados con la evaluación de las personas
Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar para ana- lizar las características personales del empleado que desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa. Uno de los problemas que plantean estos criterios es la variedad de aspectos que de- ben tenerse en cuenta para abordar el análisis glo- bal del individuo.
Otro aspecto a tener en cuenta es que estos crite- rios son susceptibles de recibir distintas interpre- taciones por los distintos evaluadores. Para evitar en lo posible la confusión y la disparidad en las evaluaciones, han de seguirse las siguientes pau- tas:
➢Seleccionarlos en función de los objetivos de la empresa.
➢Que sean concretos y definidos (evitando defi- niciones demasiado extensas o complejas).
➢Que sean criterios que puedan observarse y no que deban ser supuestos.
➢Que sean criterios claramente diferentes unos de otros.
➢Deben ser importantes en todos los puestos de la empresa.
Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes aptitudes:
➢Capacidad de aprendizaje.
➢Flexibilidad.
➢Comunicación escrita.
➢Comunicación verbal.
➢Seguridad en sí mismo.
➢Creatividad.
➢Iniciativa.
➢Trabajo en equipo.
➢Toma de decisiones.
La identificación y selección de estos criterios se puede hacer de diferentes formas:
➢Según el perfil del empleado ideal (aunque también se tengan en cuenta otros criterios particulares que se desprenden de la misión, pr ior idades y estilo de gestión de la em- presa).
➢A través de un estudio de campo que deter- mine las características o componentes básicos de la eficacia del personal (esas características pasarían a formar parte de los criterios).
Este planteamiento es más r iguroso, metodológ ica- mente hablando, porque necesita aplicar diversas téc- nicas de investigación por parte de personas con pro- fundos conocimientos.
B) Cr iter ios relacionados con la evaluación de los resultados
Son más objetivos y se utili- zan para medir las realiza- ciones del empleado y no sus características persona- les.
a) Los criterios cuantitativos se pueden pre- sentar de diferentes formas: en términos eco- nómicos, de calidad (por ejemplo, número de rechazos), de tiempo o de dimensión física, (medidas de volumen o peso, unidades pro- ducidas). Estos criterios se suelen aplicar en ámbitos industr iales, de producción o co- merciales donde son aún más eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de di- rección.
b) Los criterios expresados en forma de ob- jetivosse basan en el análisis de los logros pre- vistos y el de los realmente conseguidos. La di- ferencia permite determinar el grado de con- secución de esos objetivos.
Los aspectos a tener en cuenta en la selección de estos criterios son los siguientes:
➢Que sean alcanzables.
➢Que sean concretos.
➢Que estén relacionados con el puesto, con las responsabilidades de la unidad y con los resul- tados de la empresa.
➢Que cubran todo el conjunto de responsabili- dades del evaluado.
➢Que puedan realizarse únicamente bajo la res- ponsabilidad del evaluado.
➢Que tengan establecido el plazo en el que se deben conseguir.
➢Que se revisen periódicamente para adaptarlos a las diversas situaciones cambiantes.
Estos criterios resultan particularmente útiles en funciones o puestos afectados por objetivos y prioridades cambiantes, y deben individualizarse para cada evaluado.
2.3. Los métodos de evaluación
Mediante el método de evaluación se comparan las cualidades de la persona que desempeña una función, o sus resultados, con determinados índices de medi- ción (criterios). Se trata del patrón o guía marcado por los responsables del sistema, basado en la compa- ración de los hechos o actuaciones que se tienen que valorar.
Los responsables del diseño o implantación del sis- tema deben encontrar un método (alineado con el enfoque y con los criterios seleccionados) idóneo para tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportación concreta de cada individuo con un alto grado de ob- jetividad.
Figura 9 Ponderación Uniformidad vs.
heterogenidad
CUANTITATIVOS.
CUALIFICATIVOS
Criterios relacionados con la evaluación
de personas Criterios
relacionados con la evaluación
de resultados
Selección de criterios
Criterios de evaluación
2.3.1. La evaluación por objetivos
Se comparan los resultados logrados por el individuo con los resultados que se esperaban de él, y se analizan las causas que han podido generar las diferencias que aparezcan.
Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de conocer al inicio del período los objetivos o re- sultados que debe conseguir. Cuando se comuni- can los objetivos, en definitiva, se están estable- ciendo los criterios mediante los cuales ese indi- viduo va a ser evaluado, diferentes en cada caso particular.
Ventajasde este sistema de evaluación:
➢Incremento de los niveles de objetividad, al esta- blecer metas concretas y medibles.
➢La evaluación no se centra en el análisis de la per- sona, sino en el de sus logros.
➢Es una evaluación personalizada, pues tiene en consideración las funciones y peculiaridades de cada puesto de trabajo.
➢Se modifica el papel del evaluador, quien se con- vierte en guía y consejero en lugar de actuar como juez del rendimiento.
➢Da una mayor iniciativa al evaluado, que puede darse cuenta más fácil- mente de sus progresos y de sus de- ficiencias.
➢Fomenta la función de planificación dentro de las empresas.
➢Promueve y potencia la comuni- c a c i ó n e n t re eva l u a d o r y eva - luado.
Inconvenientes:
➢Es difícil establecer objetivos con- cretos, realistas, alcanzables, controla- bles y de acuerdo con los objetivos de la empresa.
➢Requiere una serie de habilidades y conocimien- tos específicos por parte del evaluador.
➢La elaboración de esos objetivos requiere más tiempo que otro tipo de evaluaciones.
Las siguientes consideraciones pueden minimizar los problemas:
➢Recoger las opiniones de los evaluados sobre la consecución de los objetivos y sus desviaciones.
➢Considerar y analizar las causas que han influido en la actuación del empleado.
➢Involucrar a los evaluados en la fijación de los ob- jetivos.
➢Considerar, además de los objetivos, las inquietu- des y posibilidades de futuro del evaluado.
➢Implicación al evaluado, especialmente a la hora de determinar objetivos.
Este método es el más flexible de todos, pues posibi- lita la variación de los criterios a lo largo del período de evaluación. Mide, además, la actuación del eva- luado sin realizar comparaciones con los otros evalua- dos y, por tanto, evita los inconvenientes de otros mé- todos.
Figura 10 Comparación
entre evaluados Individual
Clasificación Distribución Por objetos
Por escalas
Por acontecimientos Abierta
2.3.2. La evaluación por escalas
Se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se van a evaluar. Es uno de los sistemas más utilizados habitualmente. El evalua- dor tiene que señalar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado, lo que se suele utilizar para medir los criterios relacio- nados con la evaluación de las personas referidos a cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a todos los criterios se les aplique una misma escala, aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos.
La escala consiste en una serie de grados, a través de números, letras o adjetivos que se establecen de forma creciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E o bajo, regular, normal, bueno, excelente), referidos a un nivel de consecución o de desempeño diferente.
Hay organizaciones que, además de establecer la es- cala, definen cada grado mediante conductas o com- portamientos que permiten al evaluador identificar cada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunos sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que muestre las preferencias de la organización.
2.3.3. La evaluación por medio de acontecimientos significativos/predeterminados
Mediante este método, el evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le
han parecido significativos o de los establecidos al inicio del período como acontecimientos predeterminados a observar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.
Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinión sobre el empleado, basándose en los diferentes aconteci- mientos anotados, como índices de su actuación global, que utiliza como puntos de referencia para sustentar su evaluación y analizarla con el evaluado.
2.3.4. La evaluación abierta
El evaluador emite por escrito, pero de forma espon- tánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado.
Él mismo elige el enfoque, los factores y la forma de exponer su valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste de este sistema es reducido. Su cualidad más importante reside en el margen de actuación del que dispone el evaluador para realizar la valoración de aquellos aspectos que considere más importantes, teniendo en cuenta las peculiaridades del puesto de trabajo en el que el eva- luado desempeña su actuación.
Hay dos métodos diferentes de evaluación:
A) La evaluación por clasifica- ción
En este caso el evaluador establece un ránking entre las personas a las que tiene que evaluar, en el que, ob- viamente, en primer lugar aparece el empleado más eficaz y, en último lugar, el que menos rinda. Se debe comparar, por lo tanto, el rendi- miento de los colaboradores en fun- ción de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos. En este caso, lo habitual es que tanto el enfoque como los criterios de eva- luación sólo sean conocidos por el evaluador. Una variante de este mé- todo es aquella en la que el evalua- dor compara a cada evaluado con todos los demás mediante una puntuación.
Ventajas:
➢Reducido tiempo de implantación.
Figura 11 Evaluar
con rapidez
Valorar individualmente
Calcular evaluación
global
Facilitar uniformidad
de criterios
No requiere preparación
Favorecer comunicación
➢Los evaluadores no requieren una formación específica.
➢Bajo coste de aplicación.
Este método es también muy subjetivo, pues el evaluador no dispone de un patrón de referencia establecido de forma homogénea por la organiza- ción, lo que genera en los evaluados desconfianza y escepticismo.
B) La evaluación por distribución de- terminada
Se parte de la premisa de que en toda empresa hay tres grupos de empleados, según su desempeño sea bajo, normal o alto, considerando que la mayoría tiene un rendimiento normal.
El inconveniente de este método es que obliga al evaluador a realizar una distribu- ción sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo, pero su implanta- ción es rápida y no requiere formación es- pecífica por parte de evaluador (tabla 3).
2.4. El cuestionario de evaluación
Un formulario que sirva de soporte para el sistema de evaluación del desempeño es im- prescindible cuando la empresa quiere reco- pilar todos los datos para su posterior utiliza- ción.
Ver ejemplo de una parte del núcleo central de un formulario de evaluación en la tabla 4.
En este ejemplo, el evaluador debe li- mitarse a cumplimentar la escala que mejor se corresponda con la actuación del evaluado, según los siguientes crite- rios:
➢A = Rendimiento excepcional.
➢B = Rendimiento que supera lo nor- mal.
➢C = Rendimiento adecuado.
➢D = Rendimiento por debajo de lo normal.
➢E = Rendimiento claramente inferior a lo espe- rado.
Ejemplo de la parte central de un formulario para una evaluación por objetivos (tabla 5).
Tabla 3
Evaluación abierta
Evaluación por clasificación
Compara el rendimiento de trabajadores.
Criterios conocidos sólo por evaluador.
Es subjetiva.
Evaluación por distribución determinada Distingue tres tipos de empleados.
Condiciona al evaluador.
Datos del empleado:
Nombre:
Apellidos:
Edad:
Idiomas:
Antigüedad:
Titulación:
Nombre del puesto:
Actividades
Responsabilidades del puesto:
Fecha de evaluación:
Evaluación:
Comentarios del evaluado: Comentarios del evaluador:
Firma del evaluador: Firma del evaluado:
Necesidades formativas del evaluado:
Inquietudes respecto a puestos:
3. La implantación
del sistema de evaluación
El éxito de un programa de evaluación del desem- peño depende en gran medida del proceso de im- plantación elegido. Muchas empresas centran sus esfuerzos en desarrollar un instrumento técnica- mente perfecto y dedican menos recursos y tiempo a los aspectos relativos a la planificación de la apli- cación: formación de evaluadores, comunicación y motivación de los participantes hacia el sistema, cla- rificación de los papeles de las diversas personas que
van a intervenir, etc. El resultado suele ser el fracaso en la implan- tación, a pesar de que en estos ca- sos se achaca el fallo a la falta de objetividad, de adecuación, etc.
del método utilizado por la em- presa.
La implantación de un sistema de evaluación del desempeño es un proceso paulatino de aproxima- ción que contempla, entre otros, los siguientes aspectos:
➢La deter minación de los pa- peles de las diferentes perso- n a s q u e i n t e r v i e n e n e n e l proceso.
➢La formación de los evaluado- res que van a ser responsables de la aplicación del sistema.
➢La definición y la aplicación del proceso de comunicación para los diferentes participantes en el proceso con el objeto de moti- varles.
➢La aplicación piloto en un área de la organización.
Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño (tabla 6).
3.1. Personas que intervienen en el proceso
A) Evaluador
Es la persona encargada de realizar la evaluación de la actuación y de conducir las entrevistas indi- viduales y debe fijar los objetivos para el siguiente período.
En la actualidad están surgiendo formas de eva- luación diferentes a las tradicionales, en las que el evaluador ya no es sólo el superior jerárquico. En
Tabla 4
Criterio Definición Escala
E D C B A
Planificación Capacidad para fijar objetivos y metas que faci- liten la consecución de los objetivos establecidos.
Liderazgo Capacidad para influir en el comportamiento de los colaboradores para la consecución de un objetivo común.
Trabajo
en equipo Capacidad para integrarse y trabajar en un objetivo común con un número determinado de personas.
Supervisión Capacidad para corregir las actuaciones de sus co- laboradores de forma adecuada y facilitando la so- lución de los problemas.
Ejemplo de una parte del núcleo central de un formulario de evaluación
Tabla 5
Objetivos Nivel de desempeño Comentarios
E D C B A
Ejemplo de la parte central de un formulario para evaluación por objetivos
1.
2.
3.
4.
Otros logros relevantes:
Nuevos objetivos 1.
Plan de acción Fecha de revisión
2.
la denominada evaluación 360 grados, además de la evaluación realizada por el superior jerárquico, se incluye la evaluación por iguales, la evaluación de los subordinados y la autoevaluación. Con lo cual el evaluador puede ser un compañero o in- cluso un colaborador.
B) Evaluado
Es la persona sobre la que el evaluador realiza la apreciación.También debe analizar su actuación y trabajar junto con su evaluador en la definición de nuevas acciones y objetivos y dar su conformidad a la evaluación que le han otorgado.
C) Supervisor del evaluador
Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer reconside- rar las conclusiones e interviene en caso de que surjan conflictos entre evaluador y evaluado.
D) Responsable de recursos humanos
Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, debe asegurar la adecuación de la técnica, con-
trolar los plazos de realización, analizar las des- viaciones, proponer medidas correctivas y ex- traer las conclusiones de las informaciones reci- bidas.
La finalidad principal la fase de implantación es pro- gramar la puesta en práctica del resto de las fases, por lo cual es decisiva para el éxito del sistema. La prepa- ración tiene dos aspectos fundamentales.
3.2. Estrategia de implantación
La implantación puede hacerse en todos los niveles simultáneamente o de uno en uno. Cuando se pone en marcha una evaluación por objetivos, se suele par- tir del nivel más alto de la jerarquía para posterior- mente ir descendiendo de forma progresiva.
El período de implantación suele ser de un año en la mayoría de los casos. Además de la duración, los res- ponsables del sistema deben tener en cuenta los re- cursos, tanto económicos y humanos que se han de invertir.
También es muy útil para los responsables del sistema señalar en un documento las actividades del proceso
Tabla 6
Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño
Fase I Fase II Fase III
Entrevista anual de evaluación:
Comunicación a los interesados.
Recursos humanos:
Envío de formatos al evaluador:
- Documento del evaluador.
- Documento del evaluado.
Envío material auxiliar:
- Hoja instrucciones.
- Guía de evaluación.
Entrega del formato al evaluado.
Evaluador:
Fijación fecha entrevista.
Preparación de la entrevista y cumplimentación de su formato.
Preparación de la entrevista y cumplimentación de su formato.
Evaluado:
Análisis de objetivos del año anterior.
Entrevista anual de evaluación:
Evaluador:
- Fijación fecha entrevista.
- Preparación entrevista.
Entrevista de progreso:
Evaluación por factores.
Acciones formativas/movilidad.
Fijación de objetivos para el año siguiente.
Cumplimentación del formato y visa del evaluador y evaluado.
Visa del superior del evaluador.
Copias del documento:
- Evaluado (opcional).
- Evaluador (fotocopia).
- Superior del evaluador (fotoc.).
- Recursos humanos (original).
Evaluado:
- Preparación de la entrevista.
Acciones a tomar:
- Seguimiento de objetivos.
- Grado de consecución.
- Redefinición de objetivos.
- Acciones formativas.
- Análisis factores.
de implantación, los encargados de su ejecución y los recursos necesarios.
Además, es necesario que la estrategia de implanta- ción también incluya una buena comunicación in- terna, pues la evaluación del personal es un asunto su- ficientemente controvertido, capaz de provocar en los participantes una reacción de desconfianza ante los posibles cambios o, lo que es peor, una oposición lar- vada. Para que el sistema alcance el mayor grado de eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la si- tuación en que se encuentra la evaluación en la em- presa, para que sean conscientes de la necesidad de los cambios propuestos y no desconfíen de ellos. Esto es una condición necesaria para el éxito real.
Para favorecer, hay diferentes acciones posibles:
➢Comunicación del sistema antes de su aplicación.
➢Difusión de informaciones generales sobre la eva- luación del desempeño.
➢Organización de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para debatir la situación de la evaluación y las ventajas e inconvenientes asociados al sistema.
Establecer una estrategia de comunicación y ponerla en práctica permite que un sistema de evaluación sea
aceptado y, por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles.
El proceso de comunicación inter na tiene dos fases:
a) Presentación a la dirección.
b) Presentación a evaluadores y evaluados.
Objetivos de las presentaciones:
➢Explicación de los motivos y de finali- dad de la implantación de un sistema de este tipo.
➢Información de objetivos y conteni- dos del programa.
➢Establecimiento del calendario de ejecución del proceso.
➢Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir.
3.3. Formación de los participantes
Las organizaciones tienen asumida la necesidad de pre- parar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecu- ción del proceso de evaluación. Pero se ha podido ob- servar, a través de diferentes estudios, que la falta de preparación de los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación.
Hay quien de forma más categórica afirma que esta falta de preparación conduce necesariamente al fracaso del sistema. La preparación de los participantes acre- cienta la fiabilidad de las evaluaciones. Una acción for- mativa para preparar a los evaluadores debe incluir como mínimo los siguientes contenidos:
A) La evaluación del desempeño
➢Qué es y cuáles son sus finalidades.
➢Personas implicadas y sus responsabilidades.
➢El proceso: duración del período de evalua- ción, logística y plan de fechas.
B) El cuestionario de la evaluación del desem- peño
Figura 12
Estrategia de implantación
Se trata de tomar decisiones relativas a:
Los niveles de implantación La duración
temporal
Los recursos que se requiere
invertir
El desarrollo
➢Explicación de los diferentes apartados que aparecen en el formulario.
C) La entrevista de evaluación
➢Objetivos.
➢Preparación de la entrevista: la valoración y errores a evitar.
➢Habilidades de comunicación para el desarro- llo de la entrevista.
➢Simulaciones prácticas.
4. La entrevista de evaluación
4.1. Introducción
La entrevista es un diálogo entre el responsable jerár- quico y el colaborador sobre su actuación y los resul- tados obtenidos durante un período de tiempo deter- minado, así como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros.
En este sentido, hay que señalar que todo colabora- dor necesita medir su eficacia para progresar y debe saber lo que se espera de él, en un futuro próximo, en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerár- quico debe tener en cuenta esta información para mejorar la gestión de su grupo. Por lo tanto, la en- trevista individual es un instrumento al servicio de ambos, que tiene por objeto favorecer la comunica- ción sobre estos aspectos, estableciendo compromi- sos sobre acciones concretas a realizar en un período determinado.
Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la me- jora del rendimiento y el desarrollo del colaborador, en la entrevista se deberá procurar lo siguiente:
➢Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuación.
➢Establecer compromisos para el próximo período.
➢Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificación de sus necesidades de formación y motivándoles para que mejoren.
Es conveniente recordar que la entrevista de evaluación no tiene como meta comunicar y apoyar decisiones ad- ministrativas (incrementos salariales, promociones, tras- lados, etc.). Aunque estos aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista no fomenta una mejora en la actuación individual.
4.2. Preparación
Con la preparación de la entrevista se sientan las bases para que su desarrollo posterior sea, más o menos, un proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta dos aspectos.
4.2.1. Aspectos logísticos
El evaluador deberá convocar anticipadamente (fi- jando una fecha y hora concreta) al evaluado para la entrevista y le proporcionará la información e instru- mentos necesarios para que pueda preparársela. La convocatoria se considera que debe realizarse aproxi- madamente con una semana de antelación.
Dentro de este apartado también pueden incluirse to- dos los aspectos relacionados con el entorno en el que se va a desarrollar la entrevista:
➢Lugar privado.
➢Sin prisas ni interrupciones.
➢Con todo el material necesario.
4.1.2. Planificación de la entrevista
El evaluador deberá:
➢Estudiar en detalle el método de evaluación que va a tener que aplicar.
➢Documentarse adecuadamente.
➢Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto.
➢Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actua- ción de la persona en relación a cada función o cometido.
Objetivos de esta fase preparativa:
➢Hacer una preevaluación justa y objetiva (a la hora de hacer la valoración, el evaluador puede cometer incorrecciones que afecten a la validez y utilidad del sistema de evaluación. Estos errores se analizan en profundidad en el último punto de este capí- tulo).
➢Elaborar un plan para la entrevista (cómo crear el ambiente adecuado, por dónde empezar, cómo concluir, ...).
➢Asegurarse de que con todo ello el evaluado ten- drá claro lo que se espera de él en el próximo pe- ríodo.
Uno de los aspectos más importantes en esta etapa de planificación de la entrevista es realizar adecuada- mente la valoración del desempeño del evaluado. Para ello, además de evitar las “trampas” en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoración (y que se analizan en el apartado 4.4. de este capítulo es ne- cesario analizar las causas de los problemas de rendi- miento.
Realizar este análisis es importante por varios moti- vos:
➢En función de las causas, las medidas que se adopten para solucionar los problemas de rendi- miento serán diferentes. Es decir, las causas del problema determinarán el plan de acción que ha de llevarse a cabo para que el rendimiento al- cance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de acción que un evaluador puede establecer con su evaluado será diferente si ese bajo rendimiento es consecuencia de un problema de conocimiento o si es consecuencia de unos medios materiales in- suficientes.
➢La evaluación se verá afectada por las causas de ese rendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluará a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si la causa es debida a un problema de
motivación o si es debida a un problema de cali- dad de los materiales.
➢El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de identificar los motivos de un rendimiento inade- cuado permite eliminar tensiones entre ellos y predisponer al evaluado de forma más positiva ha- cia la elaboración y aplicación de un plan de ac- ción encaminado a eliminar esas causas.
No obstante, realizar este análisis de las causas aunque aparentemente es sencillo, en la realidad se complica debido a que, en un número elevado de casos:
➢Los evaluadores responsabilizan directamente a los evaluados de ese rendimiento inadecuado.
➢Los evaluados consideran que ese rendimiento inadecuado es consecuencia de factores externos.
Por lo tanto, ¿cómo se pueden determinar correcta- mente los motivos de un rendimiento inadecuado?
Para ello, es necesario analizar las posibles razones a través de un acercamiento realista y metódico.
El rendimiento se obtiene por la combinación de tres aspectos principales:
➢Capacidad.
➢Voluntad.
➢Factores externos.
La capacidad, es el conocimiento, la habilidad, la ex- periencia que demuestra una persona en el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.
Figura 13 Facilita la fluidez
en la comunicación Influjo en la evaluación
Determinación de las causas del nivel de rendimiento
Selección personalizada de medidas de mejora
La voluntad, es el grado de motivación, compromiso y seguridad en sí mismo para desarrollar un determi- nado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciada por un gran número de aspectos ajenos al trabajador (como recompensas o castigos), pero en última ins- tancia es una cuestión interna. La cantidad de es- fuerzo que se aplicará en una tarea determinada de- pende del trabajador.
Los factores externos abarcan un extenso número de aspectos de la empresa que afectan en el rendimiento.
Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del pro- pio jefe, incluso en determinados sectores una situa- ción de mercado de recesión, son factores que pue- den influir de forma decisiva en el rendimiento del evaluado.
Es necesario tener en cuenta que el rendimiento de- pende de los tres factores mencionados. La presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la au- sencia o el bajo nivel de uno de los factores puede originar un rendimiento inadecuado. Así, por ejem- plo, la realización de un gran esfuerzo por parte de un trabajador no se traducirá en el rendimiento deseado si no se tienen los conocimientos para desarrollar ese trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se es-
fuerza, irremediablemente el rendimiento será inade- cuado, aunque sus capacidades sean buenas y los fac- tores externos favorables.
Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correcto de los motivos de un rendimiento inadecuado, los evaluadores deben considerar, además de la capacidad y la voluntad, los factores externos.
4.3. Etapas de la entrevista
La entrevista de evaluación, habitualmente, se estruc- tura en tres etapas.
4.3.1. Inicio
Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluación anual, con la tensión que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima rela- jado (pero sin restarle importancia a la entrevista ni a la evaluación) a través de algún comentario gene- ral. Antes de pasar a la valoración propiamente dicha hay que recor- darle al evaluado tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluación.
4.3.2. Desarrollo
El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el período de apreciación consi- derado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su valoración y el evaluado debería ex- plicar su punto de vista para llegar a un consenso so- bre la valoración.
Tabla 7
Estructura de la entrevista de evaluación
Inicio Toma de contacto.
Presentar la finalidad y objetivos de la entrevista.
Desarrollo Valoración del desempeño.
Evaluación ascendente.
Conclusión Definición del plan de acción.
Resumen final.
Figura 14 Factores que se combinan en el rendimiento
Factores externos Voluntad
Capacidad Conocimientos.
Habilidades.
Experiencia.
Grado de motivación.
Confianza.
Compromiso.
Recursos técnicos.
Recursos humanos.
Aspectos coyunturales.
En este sentido, y dado que este proceso de comu- nicación es esencial para la gestión eficaz del rendi- miento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especial- mente importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacio- nados con el rendimiento y no directamente con aspectos relacionados con la personalidad del cola- borador.
Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad (difícilmente modificables) el evaluado puede sentirse
“atacado”, lo que probablemente hará que éste se ponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace refe- rencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las cau- sas que hayan podido provocar los problemas de ren- dimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada.
Al transmitir la valoración, el evaluador debería reali- zar una aproximación positiva, que consiste en eva- luar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los dos participantes en la entrevista. Los aspectos básicos que se deben te- ner en cuenta son los siguientes:
➢Los resultados que la persona ha conseguido.
➢Los resultados que no se han conseguido.
➢Las dificultades surgidas y las causas de la no con- secución de resultados.
Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su ac- tuación. Para ello, es necesario considerar las capaci- dades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y definir los apoyos requeridos por el co- laborador para su desarrollo.
Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede solicitar por parte del evaluador lo que se denomina evalua- ción ascendente. Se trata de que el evaluado exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evalua-
dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado;
tiene que escuchar y analizar esa información e in- cluso compararla con la que han podido proporcionar otros evaluados.
4.3.4. Conclusión
En la fase final de la entrevista el evaluador y el eva- luado establecerán los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner especial énfasis en la defini- ción y consenso sobre:
➢Los resultados a conseguir.
➢Las necesidades de formación.
➢Los objetivos de desarrollo.
➢Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.
En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está demostrado que una ges- tión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen responsabilidades. El enfoque tradi- cional de gestión, basado en directivos que dan órde- nes y en subordinados que las cumplen no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los cola- boradores. A la hora de elaborar el plan de acción los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilita- dor” no de “inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; además, debe escucharlos aten- tamente, de manera que pueda ayudarles a establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus proble- mas de rendimiento.
Por lo tanto, lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre evaluador y eva- luado, entre jefe y colaborador, en la que el direc- tivo apoya a sus colaboradores en el análisis y reso- lución de problemas de trabajo que no serían capa- ces de resolver por sí mismos y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de me- jora.
Para terminar, el evaluador resumirá la entrevista:
➢Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y áreas de mejora del desem- peño.
➢Los compromisos y objetivos para el siguiente pe- ríodo.
➢Las acciones para la mejora de conocimientos, ca- pacidades y comportamientos.
En esta etapa final de la entrevista, también se puede dejar que el evaluado exponga sus conclu- siones y manifieste su opinión sobre el grado de adecuación del proceso y del sistema de evalua- ción.
Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la entrevista de apreciación, pero a lo largo del período de evaluación también es necesario realizar reunio- nes de orientación o seguimiento. Se trata de que evaluador y evaluado verifiquen periódicamente el grado de consecución de los compromisos y objeti- vos establecidos en la entrevista de apreciación para garantizar que el proceso se ajuste constantemente a las actividades del trabajo y a la situación de la em- presa.
Objetivos de las reuniones de comprobación:
➢Identificar desviaciones respecto a los planes pre- vistos.
➢Definir y programar las acciones de corrección oportunas.
➢Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realización y, de ser necesario, de los objetivos o planes establecidos.
Pero donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalar unas pautas que facilitan el desarrollo de la entre- vista:
➢Ser racional y no emocional.
➢Evitar las comparaciones con otros empleados.
➢Concentrarse en hechos y comportamientos ob- servables, no en características personales.
➢No insistir en mantener la interpretación personal de los hechos.
➢Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solu- ción.
➢Establecer un objetivo concreto a conseguir.
➢Definir y consensuar un plan de acción para lle- varlo a cabo.
Por último, hay que recordar que es más importante desarrollar el potencial del colaborador que corregir sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es que no intente conseguir lo imposible. En concreto, es muy extraño conseguir una experiencia agradable de una evaluación desfavorable, como también lo es inspirar confianza a una persona recelosa y descon- fiada.
4.4. Trampas al efectuar la valoración
El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de evaluación puede verse afectado por una serie de
Figura 15 Establecer
compromisos cualitativos y cuantitativos
Resumen de:
Posibilidades de mejora Objetivos Acciones concretas
Entrevista de apreciación Reuniones de comprobación Identificar
desviaciones Programar acciones Reajustar prioridades
