Retroalimentación
Cómo conversar con un colaborador y retroalimentarlo
sobre su desempeño 2015
En breve iniciaremos las reuniones de retroalimentación, que
corresponden a la última, y sin duda, la más importante parte del
proceso del SGD de Abastible, pues es el espacio de conversación
formal que tienen los colaboradores para conocer directamente de sus
jefes los resultados de su evaluación anual de desempeño, las
oportunidades de mejora y los comportamientos esperados por la
organización.
Brindar una
retroalimentación efectiva
no siempre resulta fácil, por
ello queremos ofrecerles algunos consejos para hacer de esta reunión
una oportunidad provechosa para ambas partes y para toda la
organización.
Qué es retroalimentación efectiva?
La retroalimentación efectiva debería habilitar al colaborador para
avanzar entendiendo exactamente lo que hizo y qué impacto causó.
Cuando el resultado es así de específico y directo, existe una mejor
posibilidad de que la persona que ha recibido la retroalimentación
estará motivada para comenzar, continuar o detener comportamientos
que afectan su desempeño.
La retroalimentación debería representar exhaustivamente los
pensamientos sin culpa o juicios de la persona que los emite.
La retroalimentación efectiva consiste en generar y crear un mensaje
específico y bien preparado, basado en el desempeño observado.
Consejos prácticos para que la
retroalimentación se efectiva
Ambiente físico
Es importante que esta sesión se realice sin ningún distractor, es decir,
que el jefe se dé el tiempo suficiente para conversar con el
colaborador, sin estar atendiendo otros temas a la vez. Se recomienda
además que sea en un lugar libre de distractores como el teléfono,
computador o celular, que suelen interrumpir y dar la impresión de no
darle la importancia y seriedad del caso.
Para el receptor de la retroalimentación
El colaborador debe tomar esta sesión como una oportunidad de
mejora y por ello tener la apertura necesaria para aceptar los puntos
que necesite mejorar, ya que en muchas ocasiones nuestra percepción
personal no es igual a la percepción externa. Asimismo, es importante
que el colaborador utilice este proceso como una herramienta de
autogestión de su propio desarrollo, con el fin de superar las posibles
brechas entre los comportamientos y resultados esperados.
Mantener el Mensaje
La persona que da la retroalimentación debe:
Relatar situaciones específicas,
Describir el comportamiento específico, y
Explicar el impacto que el comportamiento del colaborador ha
generado en sus resultados y los del equipo.
Errores que se deben evitar en una retroalimentación:
Retractarse de la retroalimentación que se entrega.
Juzgar a la persona y no el comportamiento. Esto podría generar una postura
defensiva y resentimiento en la persona que recibe la retroalimentación.
No hacerlo en el momento oportuno podría generar que el recuerdo del
evento no sea claro ni específico y el colaborador podría preguntarse por qué
la conversación no se hizo antes.
Utilizar palabras que no comuniquen con precisión el mensaje, esto podría
causar reacciones emocionales en el receptor.
Basarse en las propias experiencias para dar una retroalimentación podría
originar perder la sensación de propiedad del colaborador.
Realizar juicios de valor durante la retroalimentación puede generar ansiedad
excesiva y el receptor podría no escuchar todo el mensaje.
Etiquetar el comportamiento como un problema genera una postura defensiva
en el colaborador y el mensaje podría no ser escuchado.
Lo qué Sí se debe hacer para entregar retroalimentación efectiva:
Ser específico al hablar de una situación.
Ser específico al describir el comportamiento.
Reconocer el impacto del comportamiento en ti.
Juzgar el comportamiento (no a la persona).
Prestar atención al lenguaje corporal.
Usar citas literales.
Re-crear el comportamiento, en caso que sea apropiado.
Dar retroalimentación en forma oportuna.
Dar tu retroalimentación, y luego dejar de hablar.
Decir “sentí” o “estaba” para enmarcar tu declaración de impacto.
Enfocarse en un mensaje en particular.
Lo qué No se debe hacer para entregar retroalimentación efectiva:
Asumir o dar por sabidos los temas de los que hablas.
Ser vago, expresarse de forma ambigua.
Usar acusaciones.
Juzgar a la persona (en vez del comportamiento).
Traspasar retroalimentación vaga proveniente de otras personas.
Dar consejo sin que sea solicitado.
Realizar diagnósticos o apreciaciones sobre el carácter o la personalidad del
colaborador.
Utilizar ejemplos de tu experiencia personal.
Generalizar con palabras como “siempre” o “nunca”.
Etiquetar tu retroalimentación como positiva o negativa.
Para tener en cuenta en tu rol de
jefe al momento de entregar
Un estudio realizado por Otto Walter, indagó acerca de las principales
expectativas que tienen los colaboradores respecto de sus jefes.
A continuación podrás observar cuáles son los aspectos que más
valoran los colaboradores de acuerdo a su edad y género, así como las
diferencias entre quienes son sólo colaboradores y quienes son a su
vez jefes de otros.
Como podrás apreciar en las siguientes tablas, gran parte de las
mayores expectativas que tienen los colaboradores respecto de sus
jefes se relacionan directamente con la gestión del desempeño.
Qué esperas de tu jefe
Qué esperas de tu jefe
Qué esperas de tu jefe
Cómo dar retroalimentación
negativa sin tensiones
Uno de los momentos más tensos e incómodos en la entrega de retroalimentación sobre el
desempeño es cuando tienes que hacer una crítica o cuando necesitas decirle algo que con
certeza sabes que no le va a gustar.
Se puede criticar un comportamiento, una actitud, un informe, una presentación, la forma de
trabajar… y otras tantas cosas que dan pie a emitir opiniones y comentarios.
No es agradable decir a un colaborador que no está haciendo algo bien y que tiene que cambiar.
Especialmente cuando el receptor no es consciente de esa área de mejora o simplemente no es
capaz de reconocerlo. Es lo que se llama dar retroalimentación negativa.
Cuando tenemos que hacerlo en nuestra mente hay dos preocupaciones:
1. Decirlo sin herir los sentimientos del otro.
2. Que el mensaje cale y se genere un compromiso sincero de cambio.
A la hora de comunicar malas noticias hay dos técnicas que se pueden utilizar: el método del
sandwich y la técnica directa y transparente.
Técnica del Sandwich
Consiste en dar la retroalimentación negativa entre dos piezas de retroalimentación positiva:
1. Primero empiezas con un cumplido, un comentario positivo, o mencionando algo que la otra persona hace de manera adecuada para que se relaje.
2. Continúas con la crítica señalando lo que quieres que corrija -el objetivo real de la charla-. 3. Acabas con una llamada a la acción para aprender, para corregir o para mejorar. Más bien son unas palabras de ánimo y confianza para que no se sienta tan decepcionado por lo que acaba de escuchar.
Este sería un ejemplo:
Quiero que sepas que estoy muy satisfecho con los resultados que has obtenido este año. Sin embargo, hay algo que puedes mejorar que es (…). Me gustaría acordar contigo las bases para corregirlo. Estoy segura que lo podrás conseguir.
Técnica de la transparencia
En esta técnica desaparecen las piezas de pan.
Consiste en decir las cosas claras. Si algo está mal hecho, se dice y punto. Ya no hay adornos o comentarios positivos que suavizan la crítica. Lo bueno es que la comunicación se hace mucho más eficaz porque el receptor capta claramente el mensaje, pero el inconveniente es la actitud defensiva que puede llegar a provocar.
Roger Schwarz (autor de Smart Leaders, Smarter Teams) defiende esta técnica diciendo que ser transparentes contribuye a aumentar la confianza con los demás y hace que el receptor se sienta más valorado y seguro. Schwarz da un ejemplo de cómo podría entregarse una retroalimentación negativa, sin llegar a herir los sentimientos de los demás:
Me gustaría que conversemos sobre el tema de las presentaciones a la gerencia. Por ejemplo, la presentación que hiciste en diciembre puede haber creado cierta confusión sobre los objetivos de nuestra área. Déjame decirte cómo me gustaría abordar esta reunión. Quiero empezar por describir lo que vi en aquella presentación y saber si tú has visto las mismas cosas. Una vez que estemos de acuerdo en lo que pasó, quiero hablarte sobre mis inquietudes y ver si las compartes. Entonces podremos decidir qué hacer en las próximas presentaciones que debas hacer a la gerencia. ¿Qué te parece?
Desde luego, parece bastante razonable. Demuestra que ir directo al grano no implica necesariamente ser duro e insensible. A nadie le gusta escuchar comentarios negativos, pero la honestidad es siempre la mejor manera de actuar. ¿O es que no somos lo suficientemente adultos para que nos tengan que adornar las críticas.
Roger Schwarz comenta que preguntó a un grupo de colaboradores qué tipo de retroalimentación preferían recibir. Casi todos decían querer sólo la carne, no el sandwich. La cuestión era que si les dabas un sandwich llegaban a pensar que las dos piezas positivas no eran espontáneas ni sinceras, sino que sonaban falsas. Y que, además, a pocos jefes les salía la técnica de manera natural, resultando un feedback un tanto engañoso.
En otras palabras: en la crítica es el jefe el que pasa peor rato, mientras que el que la recibe prefiere la sinceridad (aunque duela).
En el lado de los jefes, admitían que preferían utilizar la técnica del sandwich para sentirse más cómodos a la hora de hacer la crítica. De esa manera, el poder introducir algunos comentarios positivos, les suponía un desahogo que aliviaba la ansiedad que sentían en ese momento.
Conclusiones:
La técnica del sandwich puede llegar a ser muy útil pero no es del todo perfecta. Ya hemos visto que al receptor le puede sonar a engaño si no sale de manera espontánea y natural.
Cada método tiene sus limitaciones. Por ejemplo, en una evaluación del desempeño está totalmente contraindicado dar retroalimentación negativa puro y duro. En estos casos, los refuerzos positivos son necesarios si no quieres que el receptor se vaya abatido de la reunión. El objetivo en la evaluación del desempeño es que el evaluado salga motivado y con ganas de afrontar una nueva etapa, por lo que hablar sólo de lo malo tendría consecuencias nefastas. Lo ideal es adaptar la técnica a cada persona. De hecho, un jefe debe conocer a su gente y saber de qué manera responde mejor. Hay ocasiones en que el enfoque transparente y directo es necesario y no debemos tener miedo a usarlo.
Algunos estilos inapropiados al
momento de entregar
Conductas corrientes a la hora de entregar retroalimentación
Estar expuesto a un proceso de retroalimentación es difícil para casi
todo el mundo, pero puede ser más complicado aún si lo hacemos
mal. Una crítica errónea o mal enfocada es muy peligrosa y dañina,
pero un elogio vacío, falso y generalizado no es mucho mejor.
Para no caer en proporcionar retroalimentación dañina, vacía o
ineficaz, vamos a repasar las conductas corrientes y recurrentes que
nos encontramos cuando se trata de dar retroalimentación.
1. El intimidador
Todos nosotros, alguna vez hemos visto o hemos padecido un intimidador. El intimidador arremete contra los rasgos personales, en lugar de tratar conductas concretas. Logran lo que quieren a base de intimidar, herir y/o avergonzar. El resultado de retroalimentación, como no podía ser de otra manera, es una defensa.
El intimidador dice: “Juan, eres un desastre. Este año nunca enviaste los informes a tiempo al área de producción.”
Juan: “Yo no soy un desastre y no me entretengo con tonterías. Se me ha asignando más trabajo del que puedo abarcar… ya hago los informes de acuerdo a mi capacidad de trabajo, en todo el año nunca he salido antes de las siete de la tarde.”
El intimidador debería reformular y plantear su retroalimentación siguiendo las siguientes pautas:
• Mencionando la conducta específica que Juan dijo, hizo o no hizo, en lugar de sus rasgos y hábitos personales.
• Concentrándose en el impacto de la conducta actual. ¿Cómo sería de una forma correcta?:
Juan. Durante todo este año, sobre todo en temporada alta, has tenido dificultades para enviar los informes a tiempo al área de producción. Existe algún problema? Esto ha generado cierta tensión con nuestros proveedores internos y debemos solucionarlo. Por favor explícame qué ha estado ocurriendo.
2. El juez
Este personaje no entiende el concepto “matices”. Para ellos todo es blanco o negro, el gris no existe. El juez elabora sus opiniones sin basarse en hechos o informaciones concretas. Para él/ella, la gente y su trabajo es bueno o malo.
El juez dice: “Pedro. Tu presentación de mitad de año fue un desastre.”
Pedro pensará: “¿Por qué?, ¿qué hice mal?, ¿cómo podría mejorar?”
Los colaboradores normalmente saben cuándo cumplen y cuando no. Si han desempeñado mal su trabajo, lo que necesitan es una explicación de en qué se equivocaron, en qué pueden mejorar. Lo último que necesitan es una sentencia. Las calificaciones demasiado rigurosas, subjetivas o negligentes fomentan el distanciamiento entre las personas. Los jueces pueden dar la impresión equivocada y alejarse de su objetivo: reforzar o redirigir la conducta de las personas con el fin de mejorar una situación. El juez debería reformular y plantear su retroalimentación siguiendo las siguientes pautas:
• Formarse opiniones específicas y objetivas de lo que el colaborador realmente hizo o dijo.
• Evitar juicios, evaluaciones o lenguaje subjetivo o polarizado (bueno/malo, correcto/incorrecto).
• Evaluar su opinión preguntándose a sí mismo si otro evaluador externo hubiera descrito la conducta de forma más efectiva y más concreta.
La forma correcta de actuar del juez podría ser:
Pedro, no me gustó la presentación que hiciste en junio. Utilizaste demasiadas animaciones y, en lugar de estar atentos a lo que querías decir, nuestros proveedores sólo prestaron atención a los efectos y sonidos que habías introduciendo en la presentación. Lo mismo se repitió en septiembre. Y te recuerdo que en esas dos oportunidades también te lo señalé.
3. El unilateral
El unilateral da largas conferencias y no busca comentarios ni respuestas por parte de sus colaboradores. El unilateral cree que es quien más sabe y a menudo dice cosas como:
El unilateral dice: “Martínez, estuviste pésimo en la argumentación a nuestro cliente interno. Te voy a decir exactamente lo que tienes que hacer la próxima vez: Vas y le dices…”
Martínez pensará…: “Si lo tienes tan claro, la próxima vez argumenta tú.”
Este perfil avasalla a la persona que recibe el mensaje, hasta el punto de perderse en la comunicación. El unilateral debería procurar:
• Describir brevemente la conducta objetiva del colaborador. Tiene que esforzarse en ser breve, conciso y expresarse de forma sencilla.
• Obtener una respuesta del colaborador. Debe promover un diálogo donde se produzca aceptación y entendimiento por parte de la persona que recibe la retroalimentación.
La forma de actuar del unilateral podría haber sido:
Martínez, la argumentación que usaste en la reunión de diciembre que tuvimos con distribución podría haber sido mejor. Para la próxima reunión con distribución, repasa las características de proyecto y trata de escribir un argumentario para que lo revisemos juntos e y logremos que la próxima reunión sea más efectiva.
4.
El escueto
El escueto emite un comentario breve y vago, además suele estar perdido. No se encuentra, en general, disponible para tratar el tema con más calma y precisión.
El escueto dice: “María, la planificación del segundo semestre estuvo mal hecha.” El escueto debería parar y tratar de:
• Estar siempre dispuesto a compartir y discutir sus observaciones, comentarios y sugerencias con el colaborador.
• Escuchar atentamente al colaborador e intentar después enunciar su opinión. La forma de actuar del escueto podría haber sido:
María, creo que la planificación del segundo semestre no resultó realista, debiste realizar demasiados cambios a pesar de que el escenario permaneció estable ¿Qué piensas que podrías mejorar para que esto no vuelva a suceder?
5. El torrente
El torrente descarga todos los temas juntos. No emite juicios, simplemente se dedica a enunciar todo lo que tiene en la cabeza.
El torrente dice: “José, tengo muchas cosas que comentarte respecto de tu desempeño de este año. Tus metas están bajo lo esperado, la meta uno un 10%, la dos un 12% y la tres un 20%, además en la competencia X nunca hiciste nada de lo que planteamos en tu plan de desarrollo individual, y en la competencia Z creo que no te esforzaste lo suficiente por mejorar. El tema del clima lo vimos varias veces y finalmente no hiciste nada. Con servicio estuvimos mejor, pero no fue precisamente por tus esfuerzos. Además…”
El torrente puede tener mucha razón y decir cosas muy interesantes sobre el desempeño, pero su mensaje se pierde en el gran torrente de asuntos que trata. Igualmente, se pierde la posible argumentación de la persona que recibe la retroalimentación, pues solo podrá hablar en el caso de que el torrente decida coger aire antes de seguir hablando.
El torrente debería intentar relajarse y:
• Dar la retroalimentación paulatinamente.
• Si realmente tiene muchos puntos que tratar, ir abordándolos de uno en uno de forma paulatina e ir cerrándolos antes de cambiar de tema.
La forma de actuar del torrente podría haber sido:
José, tu desempeño este año ha estado por debajo de lo esperado. Vayamos revisando punto por punto. Respecto del objetivo 1 del ámbito metas, no has logrado negociar bien las contraprestaciones del seguro, por lo que debiste utilizar el tope de tu presupuesto ¿Te gustaría comentar algo sobre este tema?
6. El perezoso
El perezoso se apoltrona y emite sus juicios (críticas y/o alabanzas).
El perezoso dice: “Mario, ahora que te veo se me viene a la mente algo: cuida más los detalles en tus propuestas.”
Con el tiempo los recuerdos se hacen borrosos. Se pierde precisión en el elogio o en la crítica. El perezoso, debería de “ponerse las pilas” e intentar:
• Dar retroalimentación en el momento adecuado y anotar los sucesos que utilizará para evaluar el desempeño del colaborador. (Ello aplica tanto para la evaluación como para el seguimiento del desempeño).
La forma de actuar del perezoso podría haber sido:
Retroalimentar a Mario acerca de los detalles a corregir o cambiar en sus propuestas, y anotar ese aspecto a mejorar de su colaborador para utilizarlo correctamente al momento de evaluar su desempeño y darle retroalimentación.
7
. El desconsiderado:
El desconsiderado no tiene en cuenta el momento y el lugar para dar retroalimentación sobre el desempeño. Puede ser tomado como insensible y negligente.
El desconsiderado dice: “Hola, cómo están todos (en la oficina de Alicia). He venido aquí para hablar contigo, porque considero importante que veamos algunos temas de tu evaluación de desempeño durante este año…”
No existe el lugar exacto para entregar retroalimentación sobre el desempeño, pero es cierto que hay lugares mejores que otros.
Felicitar en público es bueno, corregir no. Siempre debe hacerse en un aparte y en privado.. El desconsiderado debería meditar y:
• Entregar la retroalimentación sobre el desempeño en el momento y lugar adecuados. La forma de actuar del desconsiderado:
Alicia, debemos reunirnos para que te entregue los resultados de tu evaluación de desempeño de este año, te propongo que sea tal día en mi oficina...”
