Lida Beraún Quiñones
El Liderazgo para
Generar Capacidades
El Liderazgo para
Generar Capacidades
Huánuco, Perú
© LIDERAZGO PARA GENERAR CAPACIDADES
Lida Beraun Quiñonez
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Hermilio Valdizan
Av. Universitaria 601 - Cayhuayna Pilcomarca
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Mercurio Publicaciones
Jr. Aguilar 367 - Huánuco cercado Tiraje: 1000 ejemplares
Primera Edicion mayo 2011
El autor se reserva todos los derechos de esta publicación respecto a modificaciones y posibles alteraciones al mismo. Toda copia de este libro debe realizarse citando esta fuente.
INTRODUCCION
El Liderazgo para generar capacidades integra teorías, experiencias, y aplicaciones recientes de acuerdo a las investigaciones realizadas por expertos en el área. Los estudios de los temas de liderazgo contienen gran valor, que nos permite conocer el ejercicio del mismo en los diferentes ámbitos gerenciales. De allí la importancia de encontrar personas con cualidades y características adecuadas en el campo empresarial e institucional; a quienes, les toca el papel de ser formadores de líderes.
Esta publicación es una invitación a generar conocimientos de modo que permita al mismo tiempo la generación de capacidades para dirigir a los miembros responsables especialmente de la alta Dirección y otros quienes que conducen grupos de personas, que permita a impulsar el desarrollo de su propio potencial de liderazgo.
He querido considerar como parte de una capitulo los resultados de la investigación que he realizado dirigido a los Docentes universitarios y la injerencia que tienen ellos al aplicar un liderazgo del tipo transformacional en relación con la motivación de los estudiantes Universitarios.
La presente obra consta de 11 capítulos cada capítulo con temas de interés que permite darle el valor y la importancia que tiene cada una de ellas en la aplicación de todo empresario líder y toda persona con el interés hacia el camino para generar capacidades. Agradezco a los Docentes colegas y alumnos que son fuente de inspiración en el camino hacia el liderazgo.
CONTENIDO CAPITULO I El liderazgo
Actualidad del estudio del Liderazgo. Concepto y esencia del liderazgo. Que es un líder
Líder nace o se hace Líder formal Líder informal
Diversos ámbitos del Liderazgo
Características comunes en el liderazgo Estructura de liderazgo
CAPITULO II Teorías del liderazgo
Teoría de los rasgos. Teoría del comportamiento. Teoría de contingencia
Modelo de contingencia de Fiedler Liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional
CAPITULO III El lado personal del Liderazgo
La personalidad del liderazgo Un modelo de personalidad Papel del carisma
Apreciación personal del líder
Rasgos de la personalidad y comportamiento del lider
CAPITULO IV El factor liderazgo
Líderes de acción Liderazgo y dirección
Liderazgo e iniciativa empresarial Perfil de los líderes
IACCOCCA : Un estudio del liderazgo
CAPITULO V Liderar equipos
Equipos en las organizaciones. Diferencias entre grupos y equipos. Desarrollo de equipos
Características del equipo Liderar equipos eficaces
CAPITULO VI El camino del líder.
Autoestima Visión Creatividad Equilibrio Aprendizaje.
CAPITULO VII Comunicación en el Liderazgo.
Como se comunican los líderes Comunicación en la Administración Comunicación del Líder
Liderar conversaciones estratégicas Claves para escuchar eficazmente Canales de comunicación enriquecidos.
CAPITULO VIII Valor y liderazgo moral.
El clima ético en las empresas
El liderazgo moral y liderazgo inmoral La actuación como líder moral
Los tres niveles del desarrollo moral personal
CAPITULO IX Liderar el Cambio
Liderar el cambio Un cambio mayor Manejar la resistencia Superar la resistencia Organización innovadora
CAPITULO X Liderazgo centrado en principios
Un enfoque centrado en principios
Características de los líderes centrados en principios La grandeza primaria
CAPITULO I
ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO
El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demérito de las personas. Hoy en día las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las personas al desarrollo y a los logros de tales organizaciones.
En un mundo donde el signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias, en tanto que resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias. Es indispensable la detección y formación de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y opciones cuyas fronteras aún son desconocidas.
Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad, los medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones, hoy recibimos información instantánea de los puntos más alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), uno de los políticos intelectuales de Alemania, dice que “el fracaso de los líderes actuales se debe a la falta de una conceptualización nueva del destino de los países. En la Dirección y conducción de las empresas e instituciones modernas se ve la formación de líderes que favorezcan la reconversión de las plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovación y la adaptación al cambio acelerado. (Naisbitt, 1982)Dentro de los países existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los barrios, los grupos intermedios como un proceso de democratización participativa. Según las investigaciones se analiza la misión básica de todo líder que es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ella se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido:1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al
mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de productividad, ya que por un lado fracasaría en el logro de los resultados y por el otro, fracasaría en la formación de un equipo humano integrado y fuerte. El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales: el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interacción se puede analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). Un Líder puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro.
Han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990); ha sido secretario de Salud y de educación, ha dirigido diversas instituciones y empresas y fue asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P. Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y reconocido por sus escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985)Tom Peters y Robert Waterman (1982) como asesores de empresas y ahora cada vez más investigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los rasgos, características y necesidad tanto de los que ejercen el papel de conductores como el de las instituciones, organizaciones y grupos que reciben la influencia de sus líderes. Sin embargo, aún hay mucho por estudiar e investigar sobre el tema. El liderazgo se está dando hoy en un nuevo contexto y un nuevo mundo, en el que la información y el conocimiento cobran una nueva dimensión: así como el valor de las personas retoma una nueva perspectiva con relación al capital o a los medios de producción (Drucker, 1992).
CONCEPTOS Y ESENCIA DEL LIDERAZGO
Diversas definiciones pueden enriquecer la conceptualización y análisis en el camino a formarse como Líder. En primer lugar cito a Stodgil (1974) quien sugiere once perspectivas:
! Como una función de los procesos de grupo
! Como parte de la personalidad
! Como el arte de buscar consenso
! Como la capacidad de influir
! Como una forma de persuadir
! Como conductas o comportamientos específicos
! Como una relación de poder
! Como un instrumento para obtener objetivos
! Como un efecto de la interacción
! Como un papel o rol
! Como el inicio de una estructura.
Aquí podemos mencionar que el concepto se puede definir desde diversas perspectivas y de cada una de ellas podemos hacer una definición distinta. La complejidad del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una situación existencial de la relación humana que no puede ser conceptualizada de una sola forma como tampoco la vida misma.
A continuación doy a conocer algunas definiciones que inspiren a todo practicante y teórico
sobre el tema que permita también en los alumnos ser fuente de meditación y conceptualización más que como una definición única:
Según Cartwrighty Zander: 1971; nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente.
Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en una relación esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado. Por ejemplo un investigador puede tener la capacidad de obtener resultados; pero sólo en la intimidad de su laboratorio, no con otras personas. En este caso el científico no ejerce un verdadero liderazgo que entra en contacto con otras personas en las que influye.
Para John W. Gardner: Líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones y conflictos, y las integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos. En otras palabras es aquel que no sólo concibe, genera y define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica, logra hacer llegar el mensaje a los miembros de su equipo, de su institución, sin la comunicación efectiva el liderazgo no existe.
Según John P. Kotter: Es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna dirección a través de los medios no coercitivos, aquí Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar, como fenómeno dinámico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan.
¿Qué es un líder?
De manera similar, al hablar de liderazgo o líder la conceptualización de estos términos está determinada por la teoría o modelo de referencia que la estudia.
Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teoría de los Rasgos y/ o el de las Teorías Conductuales.
La teoría de los rasgos entiende que los líderes poseen ciertos rasgos y características de personalidad que lo hacen ser diferente a los demás. Las teorías conductuales se enfocan particularmente en la conducta del líder, tratando de entender y describir al mismo. Dichos enfoques contradictorios centran su interés en la siguiente pregunta:
¿El líder nace o se hace?
Si afirmamos que el líder nace, estaríamos entendiendo que existen “hombres únicos” con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un don que permite influir en las demás personas.
Entonces nos interesaríamos por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carácter.
De la misma forma, podríamos afirmar que un líder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como dirigente habrá otro que lo sustituya; éste último, debe poseer características de un verdadero líder.
Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmaría que los líderes no nacen, que su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como seconducen con las demás personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos determinados. Citado por Casares Arragoiz en “Definiciones de liderazgo” en “Liderazgo: Capacidades para Dirigir”, Págs. 23 – 25.
Un líder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una situación particular.
Existen tipos de líderes que incluyen: al líder formal (o más bien dirigente formal) y al líder informal.
Líder formal.
El líder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al líder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su líder formal y es aquí donde puede surgir el líder informal. El líder formal, se le conoce como supervisor, jefe de sección o gerente, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.
Las características de un líder formal son:
- Se da en los grupos formales, existentes en la organización.
- La posición del líder formal dentro de una estructura, le dará más ventajas con relación a los demás miembros, ya que éste puede poner en juego su poder legítimo para hacerlo cumplir.
- Sólo puede existir un líder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad de mando).
Líder informal.
El líder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarquía, sino por su naturaleza de dirigir. El líder informal busca la participación voluntaria de sus seguidores, en contraposición con el líder formal que en determinado momento o situación puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades.
El líder informal puede considerarse como el líder espontáneo, que se da en los grupos informales existentes en una organización.
Por otro lado, el líder es definido usualmente en términos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propósitos.
Las características del líder informal son:
- Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad específica.
- El grupo informal puede tener más de dos líderes a la vez.
DIVERSOS ÁMBITOS DEL LIDERAZGO
Liderazgo Político. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal
una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad. El arte de la política es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien común, respetando los derechos individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La política es fundamentalmente una de las funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo.
La negociación y concertación de intereses se da en el nivel más alto de los países, en las ciudades, en los municipios, en los pueblos, en las agrupación es religiosas, en la familia, en cada empresa, en las escuelas; se da la acción política de concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social.
Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es de la política aunque sea uno de los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficiencia que ha caracterizado a la administración pública, sin embargo es un medio donde requiere mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos líderes.
Liderazgo Empresarial. El liderazgo empresarial significa la actividad
directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector gobierno y otros organismos. La función es ejercida por dirigentes que tienen interés de influir, no solo en las empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocios.
Liderazgo Emprendedor. Se entiende por liderazgo emprendedor la
actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organización sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fábricas, clubes y otros.
Liderazgo Ejecutivo. Según (Drucker, 1988), las Ciencias Administrativas
insisten cada vez más en la importancia de que los directivos, gerentes y funcionarios públicos posean características semejantes a las de los líderes empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientación hacia los resultados y en su caso, a la productividad, efectividad y rentabilidad.
Según Osborne, 1992) se ha introducido el término gerente para hacer énfasis en la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias.
El verdadero líder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a través de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeño, de formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores.
Liderazgo del Educador. La educación también tiene el reto de cambiar en
este nuevo orden y competencia mundial. Los directores escolares y administradores de escuelas pueden ser verdaderos líderes y no solo administradores si no ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de la administración escolar.
Asimismo, los maestros son líderes en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los alumnos, como emprender el trabajo en equipo la influencia de valores, en la motivación para el logro de sus alumnos en ser mejores personas en lo individual y social.
Características comunes en el liderazgo
Configuran las cualidades personales, las prácticas para dirigir, las capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros. Cabe señalar que estas son las habilidades y capacidades personales y conductuales con las que dirige, orienta, motiva y desarrolla los esfuerzos humanos de su organización. Los líderes estarán identificados o se adaptarán a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de educación, etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los líderes para saber llegar al corazón y a las motivaciones más profundas de los seguidores.
ESTRUCTURA DE LIDERAZGO.
Toda organización o institución compleja tiende a estructurarse con base en los niveles y jerarquías como son directores, gerentes, jefes, supervisores coordinadores, etc. Esta columna vertebral compuesta desde el nivel más alto hasta los niveles de mando más cercanos a la línea, constituye el conjunto o sistema llamado liderazgo. Este sistema conforma la estructura que identifica, no solo a una persona en particular tampoco a un nivel, sino al conjunto y a la suma de todos los liderazgos.
La estructura de dirección no solo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social. El sistema de liderazgo en la estructura política es un reflejo y un diagnóstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los subsistemas sociales; es decir los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etc.
Los individuos en todos los niveles y áreas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de líderes y la responsabilidad, usando su conocimiento inmediato para resolver los problemas a su nivel.
CAPITULO II
TEORÍAS DEL LIDERAZGO
ENFOQUES TEÓRICOS DE LIDERAZGO.
La explicación de los fenómenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas corrientes no científicas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y carentes de evidencia empírica. Sin embargo, existen teorías complejas de carácter científico que explican desde su punto de vista, el fenómeno del liderazgo. Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del liderazgo; el primero se centra en describir las características de los líderes más destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del líder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación. Por último, el cuarto enfoque destaca la participación de los líderes como transformadores de la sociedad y las organizaciones. Los planeamientos teóricos contemporáneos incluyen: la teoría de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismático, el liderazgo transaccional vs. transformacional y el liderazgo visionario.
TEORÍA DE LOS RASGOS.
Los primeros esfuerzos por entender el éxito del liderazgo estuvieron dirigidos a determinar, cuáles eran los rasgos personales del líder.
A partir de 1990 – (1930 y 50), emerge la teoría de los rasgos, según el cual el liderazgo es algo innato: se nace líder quienes realizaron dichas investigaciones y contribuciones a esta teoría fueron Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o Cecil Good y cuya preocupación era pues la identificación de los rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y características físicas o intelectuales que distinguen a los líderes de los que solo son.
Cabe destacar en esta teoría que las investigaciones giraban en torno a líderes que habían alcanzado cierto nivel de grandeza, y por consiguiente recibieran el nombre de teoría del gran hombre:
La idea de que algunas personas nacen con rasgos que las hacen lideres natos fue fundamental para esta teoría; esta teoría del gran hombre, pretendía identificar los rasgos heredados que poseen los líderes y que les distinguen de las personas que no lo son. Las investigaciones encontraron que solo había una débil relación entre los rasgos personales y el éxito del líder, los rasgos personales y el éxito del líder.
De hecho los líderes eficaces poseen rasgos tan diversos que eso mismo indica que la capacidad para el liderazgo no es, necesariamente un legado genético.
Durante el período de 1904 – 1948 se obtiene largas listas de características que stogdill resume en 3 rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y personalidad.
Años más tarde Bernard Bass detalla, los rasgos más investigados de los líderes, en cuanto a inteligencia, personalidad y capacidad.
La reseña de 163 estudios de rasgos que Estogdill realiza entre los años 1948 y 1970 llegaba a la conclusión de que al parecer algunos rasgos personales si contribuyeron a un liderazgo eficaz.
Sin embargo, es una teoría aislacionista sin considerar el momento y la situación en que este se produce.
YULK (1992). Este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgo pero no indica si el líder será exitoso o no. Sin embargo se proponen algunos rasgos característicos que parecieran estar relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energía, la tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional y auto confianza.
El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la
percepción de los seguidores de que el líder es una persona con cualidades extraordinarias.
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO.
En oposición a la teoría de los rasgos se promovió en los investigadores toda una visión nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los líderes.
Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendió comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicación práctica.
En este sentido, se persiguió el detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se conviertan en líderes.
Las Teorías Conductuales se oponen a la afirmación de las Teorías de los Rasgos que afirma que: “los líderes son básicamente innatos; o sea que tienen un don”. Para las teorías conductuales, comprenden al líder como poseedor de comportamientos específicos. Lo cual lleva consigo el entender que los patrones conductuales de líderes eficientes se pueden promover o aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener más líderes.
Los investigadores no pudieron definir el liderazgo eficaz, Bass dice exclusivamente en los rasgos personales el que condujo hacia el enteres por estudiar en comportamiento y la forma en que este contribuiría al éxito o fracaso del liderazgo.
En la década de los años 40 los investigadores estudian el comportamiento de los líderes, con el objetivo de identificar los estilos específicos de conducta y descubrir el impacto que estos tienen en el desempeño y satisfacción de los subordinados.
La implicación más importante de este enfoque es que es posible establecer un programa de formación para enseñar a los administradores comportamientos de liderazgo.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO.
Los estudios dirigidos por Fleishman y sus colegas de la universidad estatal de Ohio, en los años 40 y 50, han sido paradigma y fuente de inspiración de muchas teorías de liderazgo posteriores.
Sus aportaciones más importantes son las siguientes:
a) A partir de 02 cuestionarios, uno dirigido al líder (cuestionario sobre la opinión de liderazgo) y otros dirigidos a los subordinados, iguales y superiores (cuestionario sobre la descripción del comportamiento del líder) y un análisis factorial se identifican” dos dimensiones independientes del comportamiento de los lideres: la consideración y la estructura inicial.
La consideración se refiere en que el líder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el líder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias y de sus subordinados.
b) Cualquier líder puede ser valorado en ambas dimensiones lo que determina 4 tipologías diferentes del liderazgo:
Relaciones humanas, democrático, laissez – faire y autocrático.
c) Generalmente los líderes democráticos con alto grado de consideración y estructura inicial tienden a lograr desempeño y satisfacción de los subordinados.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.
Con el mismo objetivo que las técnicas de la universidad de Ohio en 1947, Renis Likert y sus colaboradores de la universidad de Míchigan inician su investigación y llegan a conclusiones siguientes:
02 comportamientos diferentes de los líderes: la orientación a la tarea o preocupación por realizar el trabajo y la orientación a la persona por las necesidades de los subordinados.
Tras suponer que el líder solo se posiciona en uno de los comportamientos identificados likert y sus colaboradores afirman que, los líderes orientados a la persona tienden a lograr más productividad y satisfacción de los subordinados.
LA CUADRICULA GERENCIAL.
El grid gerencial de Blake y Mounton.
Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representación gráfica de la concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrícula Gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” e “interés por la producción”, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideración e inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de orientación al empleado y orientación a la producción, aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan.
En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios de las anteriores universidades.
2 investigadores de la universidad de Texas: Robert blake y jane mouton proponen la cuadricula gerencial. Presentan una matriz que permite caracterizar el liderazgo en base a 2 dimensiones similares a las propuestas por los estudios de la universidad de Ohio la universidad de Míchigan. (La preocupación por las personas y la producción), y que de 81 posiciones diferentes en donde se puede ubicar al líder un 5 son objetos de atención. a) Estilo empobrecido, estilo club campestre, estilo de tarea, estilo de
LAS TEORÍAS CONTINGENTES
En los años 60 según alcaide y González, obedece a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas de los de los directivos característicos de un liderazgo eficaz.
Estas teorías niegan la existencia de un estilo de liderazgo sistemáticamente mejor que le resto y sostienen que este depende en cada caso de la situación en la que se ejerza.
Las teorías contingenciales afirman que los administradores tendrán éxito como líderes si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican y sepan modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos sean adecuados.
Como los investigadores no pudieron encontrar una serie de rasgos o comportamientos universales de los líderes que pudieran determinar siempre un liderazgo eficaz optaron por tomar otro camino sin dejar de estudiar el comportamiento de los líderes. El postulado básico de este planteamiento era que un comportamiento que resultaba eficaz en ciertas circunstancias podría no ser en condiciones diferentes. Por lo tanto la eficacia del comportamiento del líder es contingente porque depende de las distintas situaciones de la organización. Estas teorías llamadas enfoques de contingencia explican la relación que existe entre los estilos de liderazgo y su eficacia en situaciones específicas. Un estilo de liderazgo que funciona en una situación determinada podría no funcionar en otra. En este sentido no existe un estilo óptimo de liderazgo.
MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
Fielder y sus compañeros fueron que investigaron la relación entre el estilo de liderazgo y la situación de la organización.
Su idea básica fue la situación más favorable para su estilo. Este modelo permite que los líderes puedan diagnosticar tanto el estilo como la situación de la organización.
líder está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. Un líder orientado hacia las relaciones se preocupa por la gente. Un líder orientado hacia las relaciones con el estilo considerado siembra confianza y respeto recíprocos y escucha para conocer las necesidades de sus empleados, mientras la motivación principal de un líder orientado hacia las tareas es realizarlas. Los estudios realizaron investigaciones que midieron el estilo del liderazgo con un cuestionario conocido como la escala del compañero menos preferido (CMP) el que utilizando conceptos positivos y estará orientado a las relaciones, aquí se puede descifrar que el líder se interesa por otros y que tiene sensibilidad por captar sus sentimientos. Por el contrario, si el líder utiliza conceptos negativos para describir al compañero menos perfecto, se considera que está orientado hacia las tareas; es decir este lo ve hacia los demás en términos negativos y concede más valor a las tareas que a las personas.
Situación. Cuando realiza el estudio a la situación fiedler presenta la
situación en términos de 3 elementos.
LAS RELACIONES ENTRE LÍDER Y EL MIEMBRO
Aquí se refieren al ambiente del grupo, a la actitud en él y lo respetan; se considera que las relaciones entre en líder y los miembros son buenos. Cuando los subalternos no creen en él, no le respetan y no confían en él, entonces las relaciones entre el líder y los miembros son malas.
La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las tareas que realizara el grupo están definidas, involucran procedimientos específicos y tienen metas explícitas y claras. Aquí cuando la tarea etas muy estructurada, se considera que la situación es favorable para el líder. Cuando esta poco estructurada la situación es menos favorable.
El Poder Por Posición. Se refiere al grado de autoridad formal que el líder
tiene sobre sus subalternos para evaluarlos, para premiarlos o ascenderlos. El líder tiene poco poder por posición cuando tiene poca autoridad sobre sus subalternos y no puede evaluar su trabajo ni premiarlos. Cuando el líder goza de mucho poder por posición considera que la situación es favorable para él.
La combinación de las 3 características de la situación produce una lista de 8 situaciones de liderazgo, por un lado determina las relaciones entre el líder y los miembros que son buenos, las tareas están muy estructuradas y el poder por posición del líder es fuerte, y por otro lado existirá una situación más desfavorable para el líder por que las relaciones entre el líder los miembros son malas, las tareas están pero estructuradas y el líder goza de poco poder en su posición.
Por lo tanto, un líder debe saber 2 cosas para poder utilizar la teoría de la contingencia de fiedler. En primer término debe saber si su estilo está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. En segundo, debe diagnosticar la situación y determinar si las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas y el poder por posición son favorables o desfavorables.
Una aportación importante de la investigación de fiedler es que va más allá de la idea de los estilos del liderazgo y trata de demostrar que los estilos encajan con la situación.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional se refiere a la relación de intercambio entre el líder y sus seguidores con la finalidad de que sus intereses coincidan. Esto puede tomar la forma de una recompensa contingente, en la que el líder clasifica junto con el seguidor, lo que este necesita realizar para ser recompensado por su esfuerzo, por otro lado puede tomar la forma de una administración por excepción activa; en la que el líder monitorea la ejecución de los seguidores y toma acciones correctivas si los seguidores fracasan al alcanzar los estándares. Finalmente puede también tomar la forma de administración pasiva, en la que el líder practica una administración por excepción pasiva, al esperar que los problemas se tornen críticos antes de tomar una decisión correcta o de laissez faire y evitar el tomar cualquier acción.
Lo que podría decir es que este enfoque transaccional permite identificar las necesidades de sus subordinados para emplear con eficiencia y eficacia los objetivos institucionales definiendo para ello las funciones y tareas organizacionales. Burns señala:
Aquí los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus propias necesidades en pos del beneficio de la organización. El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o por el contrario intervienen negativamente en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
Concluyendo este enfoque transaccional puedo agregar que este modelo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y sus subordinados donde cada uno espera del otro y que están regulados por expectativa, negociaciones, etc.; aquí, el líder efectivo es un diagnosticador, psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas.
BASS (1996 INTERNET). “El liderazgo transaccional es el liderazgo por el esfuerzo condicional. Los seguidores son motivaos por promesas de los lideres, gratificaciones o amenazas de castigos”
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de Robert House (1978) y James Mc Gregor, Burns (1978). La mayoría de las teorías sobre el liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder, como las variables situacionales. Según elaboro su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático quien trato de determinar cuáles rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de las personas.
En esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto a sus líderes. Los seguidores no solo confían y respetan a su líder sino que la idealizan como una figura con características excepcionales, algunos rasgos que destaca de los líderes carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder.
Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado.
Bass (1984 – 1996), Avolio (1988 – 1990). “Explican que es el tipo de liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en los seguidores un cambio de necesidades, creencias y valores”.
Crawford (1995 – internet). “Un líder transformador actúa estimulando a la organización entera para que se mueva por necesidades de orden superior”. Burns (1978: 425) sostiene que.” La motivación del líder transformacional es el desarrollo personal del seguidor”
Cabe destacar que estos autores sugirieron que el transformacional sería una extensión del liderazgo transaccional. Según Bass y Avolio los líderes transformacionales pueden actuar transaccionalmente, pero los líderes transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente
Crawford (1995 – internet). Sostiene; este paradigma emergente requiere un cambio simple:
“Valorar al empleado por su propio crecimiento personal, más que como una herramienta para el incremento del beneficio económico, y a la vez aumentar los intereses del colectivo”.
Asimismo se puede señalar 6 características centrales de personalidad que podríamos encontrar en estos líderes que fueron propuestos por Hackman y Johnsen (1991).
Creativo. Manifestar un desafío constante al statu quo, buscando nuevas ideas para afrontar el futuro.
Interactivo. Para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la
organización mantiene una postura abierta con los mismos. El líder escucha con interés y sin la involucración del ego. Esta interacción no es favorable.
Visionario. Comunican una visión de la organización que supera al anterior
Empowering (invertir de poder): capacidad de trasladar la intención a la
realidad y mantenerla. Es un término reciproco al poder. En otras palabras el poder se traduce en “empowering” y el “empowering” crea más poder.
Promociona la responsabilidad, trasladándola a los seguidores.
Apasionado. Se muestra tan apasionados con la gente como con las tareas
organizacionales. Su pasión les permite mantener un fuerte compromiso con la visión.
Ético. Poseen patrones éticos más altos.
Parece que tienen capacidad para hacer lo correcto en cada momento.
Bass (1985) y Bass y Avolio (1990). Desarrolla en el cuestionario MLQ. (multifactor leadership questionaire) como instrumento para medir si un líder es transaccional o transformacional, o no ejerce ningún liderazgo a partir de dichos componentes
Liderazgo Transformacional. Influencia idealizada. Motivación
inspiracional. Estimulación intelectual. Consideración individualizada.
Liderazgo Transaccional. Recompensar contingentemente. Dirección
CAPITULO III
EL LADO PERSONAL DEL LIDERAZGO PERSONALIDAD Y LIDERAZGO
En distintas situaciones, algunas personas siempre son agradables, mientras que otras son temperamentales o agresivas. Cuando explicamos este comportamiento, solemos decir que alguien “tiene una personalidad agradable” o que “tiene una personalidad agresiva”. Este es el uso más común del termino personalidad, y se refiere a los patrones de conducta de un individuo, así como a la forma en que otros ven a esa persona. Sin embargo, ese término también tiene otro significado más profundo. Personalidad es el conjunto de características y procesos imperceptibles que fundamentan un patrón de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno. Los líderes que entienden como difieren las personalidades de los individuos utilizan ese conocimiento para mejorar la eficacia de su liderazgo.
UN MODELO DE PERSONALIDAD
Casi todo el mundo concibe la personalidad en términos de rasgos. los investigadores han tratado de indagar si hay algunos rasgos que soporten un escrutinio científico y hablamos de algunos rasgos a lo largo de los años, pero sus hallazgos han sido compendiados en cinco dimensiones generales que describen la personalidad. Estas dimensiones suelen ser conocidas como las cinco grandes dimensiones de la personalidad.
Las cinco grandes dimensiones de la personalidad.
Cinco dimensiones generales que describen la personalidad: extroversión, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias.
Las cinco grandes dimensiones de la personalidad:
Extroversion. Grado en que una persona es abierta, sociable, parlanchina y
que no tiene problema alguno para conocer a otras personas o conversar con ellas.
Amabilidad. Grado en que una persona es capaz de llevarse bien con otras
gracias a su buen humor y a que es cooperadora, indulgente, compasiva, compresiva y confiada.
Escrupulosidad. Grado en que una persona es responsable, confiable,
persistente y se orienta hacia los logros.
Estabilidad Emocional. Grado en el que una persona está adaptada y es
tranquila y segura de sí misma.
Apertura a nuevas experiencias. Grado en el que una persona tiene una
amplia gama de intereses, es imaginativa y creativa, y está a considerar otras ideas.
Rasgos de personalidad y comportamiento del líder.
en el comportamiento y, por tanto, merecen especial interés en los estudios del liderazgo son el locus de control y el autoritarismo.
Locus de Control. Algunas personas creen que sus actos afectan
profundamente lo que les ocurre. En otras palabras, creen que son “dueñas de su destino”. Otras piensan que lo que les ocurre en la vida es producto de la suerte, del azar o de personas o hechos externos; es decir, creen que tienen muy poco control de su destino.
El locus de control de un individuo define si este se adjudica la responsabilidad básica de lo que le ocurre o si lo atribuye a fuerzas externas. Las personas que piensan que sus actos determinan lo que les ocurre tienen un locus de control interno muy alto (los estudios llama “internos” a los individuos que miran a su interior) y las que creen que fuerzas externas determinan lo que les ocurre tienen un locus de control externo muy alto (los estudios llaman “externos” a los individuos que miran al exterior).
Las investigaciones sobre el locus de control han arrojado verdaderas diferencias entre el comportamiento, en toda una serie de contextos, de los internos y los externos. Por lo general, los internos tienen mayor motivación personal y control de su comportamiento, participan más en actividades sociales y políticas, y toman parte más activa en la búsqueda de información. También hay pruebas de que los internos tienen mayor capacidad que los externos en tratándose de manejar información compleja y de resolver problemas, así como de que están más orientados a los logros.
Asimismo, es más probable que asuman oportunidades para el liderazgo o las busquen. Las situaciones laborales estructuradas y sujetas a un mando. Son más capaces que los internos cuando se trata de manejar trabajo que requiere cumplir con reglas y apegarse a ellas, pero normalmente no son tan efectivos en situaciones que requieran actuar con iniciativa, creatividad e independencia. Por tanto dado que los externos funcionan mejor en situaciones donde el éxito depende de acatar el mando o la guía de otros, es menos probable que les gusten los puestos de liderazgo o que tengan éxito en ellos.
VALORES Y ACTITUDES
Además de las diferencias de personalidad, las personas tienen distintos valores y actitudes y estas diferencias afectan el comportamiento de los líderes y de los seguidores.
Valores Instrumentales y Definitivos. Los valores son creencias
fundamentales que un individuo considera importantes, que son relativamente estables con el paso del tiempo y que tienen efecto en sus actitudes y comportamiento. Los valores son lo que lleva a que una persona prefiera que las cosas se hagan de una forma y no de otra. Reconozcámoslo o no, nunca dejamos de calificar a las personas, las cosas o las ideas de buenas o malas, agradables o desagradables, éticas o poco éticas y así sucesivamente. Cuando una persona tiene valores sólidos en ciertos terrenos, estos influyen enormemente en su comportamiento. Por ejemplo, una persona que concede gran valor a la honradez y la integridad podría no sentir mucho compromiso ni respeto por un líder que dice “mentiras blancas” y su desempeño bajaría. Una forma de concebir los valores es considerando si son coadyuvantes o definitivos. El sociólogo Milton Rokeach elaboró una lista de 18 valores coadyuvantes y 18 valores definitivos que podríamos considerar más o menos universales para todas las culturas. Los valores definitivos, a veces también llamados valores contundentes, son creencias respecto al tipo de metas o de resultados por los cuales vale la pena luchar. Por ejemplo, algunas personas valoran la seguridad, una vida cómoda y la buena salud por encima de todo, considerando que son metas por las cuales hay que luchar en la vida. Otras tal vez conceden más valor al reconocimiento social, al placer y a la vida llena de emociones. De otra parte, los valores instrumentales son creencias respecto a los tipos de comportamiento que son correctos para alcanzar las metas. Entre estos valores estarían cosas como ayudar a otros, ser honrado o demostrar valor.
Como afectan las actitudes el liderazgo. Los valores ayudan a determinar
las actitudes que los lideres adoptan ante sí mismos y antes sus seguidores. Una actitud es una evaluación, positiva o negativa, de las personas, los hechos o las cosas. Los estudiosos del comportamiento consideran que las actitudes tienen tres elementos; el cognitivo (los pensamientos), el afectivo (los
sentimientos) y el conductual. El elemento cognitivo abarca las ideas y lo que una persona sabe respecto al objeto de una actitud, por ejemplo, lo que un líder sabe y piensa acerca del desempeño y las capacidades de un empleado especifico. Al líder tal vez no le guste tener que contestar normalmente las preguntas que le plantean o tener que ayudar a los empleados a realizar ciertas tareas. El elemento conductual de una actitud predispone a la persona a actuar de cierta forma. Por ejemplo, un líder podría evitar a un empleado o no incluirle en determinadas actividades del grupo. Es más fácil cambiar actitudes que valores, pero estas normalmente reflejan los valores fundamentales de la persona, sus antecedentes y sus experiencias en la vida. Un líder que concede gran valor a perdonar, sentir compasión y ayudar a otros tendrá actitudes y comportamientos hacia los subalternos muy diferentes de los de otro que concede gran valor a la ambición personal y la capacidad.
DIFERENCIAS COGNOSCITIVAS
El área final de las diferencias individuales que explotamos es el estilo cognoscitivo. El estilo cognoscitivo se refiere a la forma en que una persona percibe, procesa, interpreta y utiliza la información. Por tanto, cuando hablamos de diferencias cognoscitivas, nos referimos a las distintas formas de percibir y asimilar datos, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse con los demás. Los planteamientos cognoscitivos representan preferencias que no siempre son rígidas, pero la mayoría de las diferencias cognoscitivas más reconocidas ocurre entre lo que llamamos patrones de pensamiento de hemisferio izquierdo del cerebro en comparación con los del hemisferio derecho.
CAPITULO IV EL FACTOR LIDERAZGO LIDERES DE ACCIÓN
La palabra “liderazgo” se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversación diaria: para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos) de personas en una determinada dirección por medios no coercitivos, y 2 para aludir a personas que desempeñan papeles en los que se espera exhiban su liderazgo.
Un buen liderazgo conduce a la gente en una dirección que es la que realmente le conviene a largo plazo. No tiene a la gente pendiente de un hilo. No derrocha los escasos recursos de que dispone. No se apoya en la parte sórdida de la naturaleza humana. En este sentido, podría decirse que Adolfo Hitler hizo gala, en ciertas ocasiones, de un fuerte liderazgo, aunque está claro que no se trató de un liderazgo efectivo.
Al definirlo de este modo resulta más fácil, por lo general, detectar la presencia (o la ausencia) de liderazgo en un determinado caso, que identificar si este liderazgo es efectivo.
IACOCCA: UN ESTUDIO SOBRE EL LIDERAZGO
Si se pregunta a una serie de personas «quién es la persona que representa, el mejor ejemplo de liderazgo efectivo en los negocios», la respuesta incluirá, de forma abrumadora, el nombre de Lee Iacocca. Que Iacocca sea, en realidad, el mejor es algo que nadie puede asegurar. Pese a ello, ha aportado a Chrysler lo que mucha gente cree que se necesita desesperadamente en otras empresas. A mediados de la década de los setenta, antes de que Iacocca se hiciera cargo de Chrysler, la firma estaba consiguiendo un rendimiento neto sobre activos de aproximadamente un —8%. Esto quiere decir que estaba embarcada en un proceso que debía, irreversiblemente, llevarla a la quiebra. Durante 1984 y 1985 —con Iacocca al frente de la empresa y un nuevo equipo en la dirección—, se mejoró la calidad del producto, se devolvió al Gobierno un importante crédito y el RDA (rendimiento sobre activos) de dichos años se
acercó a un 20%. Con independencia de cuál sea el futuro de Chrysler, se trató de un giro impresionante y realmente increíble.
No hay duda de que existe algo de cierto en las acusaciones que se hacen contra Iacocca en el sentido de que tuvo suerte y de que, en muchas ocasiones, van a parar a Iacocca los méritos de otras personas. Pero la mayoría de los observadores están de acuerdo en que el liderazgo eficiente por su parte (y por la de su equipo) fue un factor importantísimo en ese
cambio radical que se produjo en Chrysler. Es decir, del margen de las apariencias superficiales —el puro y la voz áspera—, se encuentra un modo de actuar muy parecido básicamente al de Thomas Watson, Sr., y al de toda una serie de figuras de importancia histórica. El modelo al que aludimos, en forma muy breve, es el siguiente:
1. Iacocca creó un programa para sí mismo y para la empresa que incluía una nueva y audaz visión de lo que Chrysler podría y debería ser. En ella aparecía una empresa competitiva y rentable que fabricaba productos de mucha mejor calidad, ofrecía mejores oportunidades de trabajo y era lo suficientemente fuerte como para sobrevivir en la cada vez más competitiva industria del automóvil. Se trataba de una visión que tenía en cuenta y valoraba a todos los grupos importantes interesados en la empresa, y trataba de satisfacer los intereses a largo plazo de dichos grupos (clientes, empleados, accionistas y otros).
El programa era absolutamente correcto desde el punto de vista estratégico. Esto es, incluía una estrategia inteligente para llevar a la
firma hacia esa visión, una estrategia basada en unos amplios conocimientos}» sobre la forma en que deberían de cambiar las finanzas, la producción, la comercialización y el personal de la empresa. Crear dicha estrategia no supuso un acto trivial. Iacocca alcanzó el éxito porque pudo contar con su vasta experiencia en el sector del automóvil, su talento y datos procedentes de cientos de fuentes.
2. Iacocca atrajo, mantuvo y obtuvo colaboración y trabajo de equipo de parte de la gran cantidad de personas necesarias para alcanzar el éxito
en tal programa: líderes laborales, un equipo completo de dirección total mente nuevo, concesionarios, proveedores, personas con puestos clave en el Gobierno y otros muchos. Y lo consiguió presentando su programa de una forma enormemente emotiva («No olvidéis, muchachos, tenemos sobre nuestras espaldas la responsabilidad de conservar 600.000 puestos de trabajo»), utilizando su credibilidad y las relaciones que había establecido a lo largo de muchos años de trabajo y éxitos en el sector del automóvil, comunicando sus estrategias con gran fuerza desde el punto de vista intelectual, y de muchas otras formas (por ejemplo, permitiendo en cierta medida que muchas personas intervinieran en el proceso de elaboración del programa). A lo largo del proceso supo crear un sentimiento común para alcanzar los objetivos y de destino entre personas cuyos intereses eran intrínsecamente contrapuestos.
Luego siguió trabajando sin desmayo para mantener motivadas a las personas clave de esa red y conseguir que trabajaran, y duramente, para hacer evolucionar el programa. Esto suponía comunicación, halagos, felicitaciones, censuras, presiones, impulsos, asesoramiento e inspiración para toda aquella gente, y todo lo consiguió merced a su habilidad personal como «vendedor», el grado de energía que era capaz de desarrollar y una extraordinaria perspicacia para detectar cuáles eran las necesidades y valores fundamentales que hacían que todas esas personas actuaran como él quería.
La combinación de un programa para el cambio, inteligente y bien concebido, y de un grupo de personas lleno de energía y dotado de los recursos adecuados produjo milagros.
LIDERAZGO Y DIRECCIÓN
La moderna dirección, tal y como ha venido evolucionando durante las cinco últimas décadas, se puede describir de distintas formas. Pero como base de todas las descripciones que pudieran realizarse se hallarán, siempre, cuatro o cinco procesos básicos:
lógica los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos. Para contribuir a dicho proceso se han creado una serie de técnicas diversas.
Elaboración de presupuestos. Es la parte del proceso de planificación relacionada con las finanzas de la organización.
Organización. Organizar significa crear una estructura formal que pueda
llevar a cabo los planes, dotarla de personal cualificado, definir con claridad cuál es el papel que desempeña cada persona, dotar a dichas personas de incentivos financieros y profesionales y, luego, delegar en ellos la autoridad apropiada. Una vez más, se han creado una serie de técnicas que pueden utilizarse en tales procesos (por ejemplo, el sistema Hay para compensar a la dirección).
Control. El control supone una búsqueda constante de desviaciones con
relación al plan («problemas») para después usar la autoridad formal para «resolverlas». En cuanto a los aspectos financieros de los planes, implica el uso de sistemas de control de dirección y otros análogos.
Al comparar esta lista con el Documento 2-1 se llega, rápidamente, a establecer dos conclusiones. En primer lugar, que dirección y liderazgo no se excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen su perpuestos. La creación de programas, por ejemplo, que incluyan estrategias correctas suele exigir cierta planificación y elaboración de presupuestos. De forma similar, crear redes de implementación que conlleven una sólida organización suele exigir un alto grado de colaboración desde diferentes fuentes (por ejemplo, jefes, empleados del Departamento de Personal, etc.).
Pero, al mismo tiempo, dirección y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Los planes no tienen por qué incluir una visión (o al revés). Los presupuestos no tienen por qué incluir estrategias (y viceversa). Puede que la estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboración que necesita sean completamente diferentes. También es cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmente distintos. En un
sentido más general podemos decir que la dirección es diferente del liderazgo por cuanto aquélla es más formal, más científica y por ello más universal. Esto es, la dirección se basa en un conjunto de instrumentos y técnicas concretas, basados en razonamientos racionales y contrastados, designados para ser utilizados de forma notablemente similar en una amplia gama de situaciones. En este sentido puede resultar útil fijarse en ITT bajo el liderazgo de Harold Geneen". En su calidad de presidente del Consejo de Administración de International Telephone & Telegraph, Geneen utilizó su autoridad formal de forma no muy sutil, para conseguir que todos aquellos que ocupaban puestos clave dirigieran de forma enormemente disciplinada. Esto significaba producir constantemente planes y presupuestos muy detallados dirigidos a alcanzar los objetivos financieros establecidos fundamentalmente por Geneen (el objetivo central era lograr un crecimiento del 15% anual de EPS). Y esto, a su vez, significaba valerse de importantes incentivos económicos para conseguir que la gente lograra alcanzar los objetivos establecidos por dichos planes y presupuestos. Lo que, a su vez, implicaba elaborar mecanismos de control, como sistemas de control financiero y reuniones periódicas destinadas a revisar lo acontecido y, luego, significaba prestar toda la atención necesaria a los datos recogidos merced a dichos mecanismos. Y todo ello de forma más sistemática y exhaustiva de lo que era normal en otros negocios en aquellos momentos.
Geneen logró que sus ejecutivos aplicaran este tipo de dirección en toda una amplia gama de negocios y con gran éxito allá por la década de los sesenta. En esa poca, ITT adquirió docenas de empresas y las hizo más rentables dirigiéndolas de forma más competente. En ese período de tiempo, los ingresos de la empresa pasaron de'$811 millones en 1960 a $6.360 millones en 1970, mientras que los ingresos netos se multiplicaron por diez (de $38 millones a $393 millones). En general, los resultados fueron absolutamente impresionantes. El problema fundamental de este tipo de dirección es que no parece funcionar especialmente bien, excepto cuando va acompañada de grandes -dosis de liderazgo, en el entorno voluble e impredecible que la intensidad competitiva ha creado durante los diez últimos años. En tal entorno, una planificación detallada, especialmente cuando se trata de una planificación financiera/resulta cada vez más difícil, por no decir imposible, de realizar adecuadamente (excepto para períodos de tiempo muy cortos).
Una excesiva atención por parte de la dirección a la estructura formal, sistemas, descripciones de puestos de trabajo y cosas de este tipo produce una rigidez que a menudo se traduce en una incapacidad para responder con rapidez a los nuevos retos que lance la competencia. La, tendencia a controlar a todo el mundo hace que no surjan deseos de innovación y que se carezca de motivación, cosas ambas que se necesitan desesperadamente en ambientes de verdadera competencia. Y todo esto puede dar lugar a que surjan problemas de rendimiento, que suelen incrementarse al aplicarles mayor dosis de dirección. Y en esas condiciones, mayores dosis de dirección pueden llevar a una actitud totalmente carente de ética por parte de personas que están sometidas' a toda clase de presiones para alcanzar objetivos financieros imposibles.
Ese problema se ve con toda nitidez en el caso de ITT. Basada en una dirección sumamente disciplinada pero casi carente de liderazgo, ITT ha experimentado un enorme retroceso durante la pasada década. Sus resultados financieros más recientes se han situado entre los peores de todas las grandes empresas (entre 1975 y 1985, los ingresos de ITT llegaron a reducirse).
La frase «excepto cuando va acompañado de grandes dosis de liderazgo» es la clave. Una dirección fuerte tiende a ser «rigurosa». Si no existe liderazgo, cada vez se burocratiza más a medida que pasa el tiempo,, pierde originalidad de criterio y tiende a establecer controles excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser «voluble». Si no existe una dirección que controle las cosas y que proporcione controles ajustados a la realidad, el liderazgo puede desembocar en una especie de locura hitleriana o del tipo de la de Jim Jones. De aquí que debamos deducir que se necesita un cierto grado tanto de dirección como de liderazgo porque cada uno de ellos, aislado del otro, puede convertirse en algo negativos.
En épocas estables y de relativa prosperidad, lo que mejores resultados parece producir es un grado limitado de liderazgo unido a una dirección fuerte (como ocurrió con ITT en la década de los sesenta). En épocas en que impera el caos, un fuerte liderazgo unido a un cierto grado limitado de dirección puede ser lo preciso. En épocas intermedias, como la nuestra actual, probablemente ambas cosas, dirección y liderazgo, se necesitan en un grado muy significativo.
LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto sentido diferente de lo que se ha sólido considerar como ««iniciativa empresarial». Los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes poco tolerantes y muy competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios independientes (incluso puede ser algo positivo). Pero si se les coloca en una empresa, por ejemplo, merced a una adquisición, se producirá una serie de problemas predecibles. En muy pocas ocasiones extienden sus programas para tener en cuenta los legítimos intereses del resto de su nueva empresa, y en muy pocas ocasiones amplían sus redes para incluir a otras personas con puestos clave en la empresa. Por el contrario, tratan de continuar operando como un negocio independiente y, antes o después, tropiezan con una serie de conflictos, más o menos complicados, a causa de su actitud. Ponga usted doce de estas personas dentro de un mismo negocio y estallará la guerra.
Quizá por ello, la razón principal por la que algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de personas actúen como líderes es porque su idea de líder coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresario. No se dan cuenta, quizá porque no han visto ningún buen ejemplo, de que hay estilos de liderazgo distintos de los generalmente asociados con los empresarios de éxito.
Manifiesta el autor que sus investigaciones sobre directores generales que alcanzaron el éxito sugieren con fuerza que el estilo de liderazgo que resulta efectivo en la mayoría de las empresas de hoy es diferente, en muchos e importantes aspectos, del que aportan muchos de tales empresarios. Es un liderazgo dotado del suficiente grado de flexibilidad y de la suficiente amplitud de criterio como para tener en cuenta los programas de otras personas al confeccionar su propio programa. Es un liderazgo que puede crear redes de apoyo formadas no sólo por subordinados y clientes sino también por superiores y colegas. Es un liderazgo que no sólo sabe cómo hay que competir (algo absolutamente necesario en un entorno intensamente competitivo), sino que también sabe colaborar (algo absolutamente necesario dentro de organizaciones complejas). Es un liderazgo que, por encima de todo, tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y
general en un mundo que, como el moderno, tiende a centrarse en lo estrecho y lo especializado.
El líder efectivo y el estereotipo de empresario dentro de una organización compleja
1. Creación de programa 2. Creación de la red
El líder efectivo
! Crea una visión que tiene en cuenta los intereses legítimos de otras personas y otros grupos de la empresa.
! Crea y pone en marcha una red que incluye a los jefes, colegas, subordinados y personas ajenas a la empresa.
El estereotipo de empresario
! Crea la visión y estrategia que son mejores para el grupo del empresario (su «bebé»), aunque no sean las mejores para la firma en su conjunto.
! Crea una red muy fuerte y muy cohesionada de subordinados, al tiempo que, a veces, prescinde de importantes colegas y jefes.
IDEAS SOBRE EL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema controvertido sobre el que hay abundancia de opiniones. No obstante, es posible expresar algunos enunciados básicos sobre lo que representa en el contexto de las modernas y complejas organizaciones. Las conclusiones básicas que he sacado sobre el tema pueden resumirse de la manera siguiente:
Liderazgo efectivo en alguna actividad y en organizaciones complejas es el proceso de crear una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses legítimos a largo plazo de las partes que participen en dicha actividad; de desarrollar una estrategia racional para acercarse a dicha visión; de conseguir el apoyo de los centros fundamentales del poder, cuya colaboración,
cumplimiento o trabajo de equipo son necesarios para llevar a cabo tal acercamiento; de motivar en grado sumo a aquel grupo fundamental de personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Liderazgo, en este sentido, no es, en general, lo mismo que lo que conocernos como «dirección», aunque no se trate de conceptos incompatibles (incluso es cierto que, cada vez más en nuestros días, ambos son necesarios en los puestos de dirección) Lo básico para la dirección es realizar el proceso de planificación, elaborar los presupuestos, organizar y controlar cierta actividad mediante el uso de técnicas científicas y de autoridad formal.
Este tipo de liderazgo es también parecido, aunque diferente, de lo que muchas personas asocian con la iniciativa empresarial. Los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes, de ideas fijas y poco tolerantes, que no encajan bien en organizaciones complejas, excepto como presidentes ejecutivos.
El tipo de liderazgo al que aquí aludimos no es de exclusivo dominio del presidente ejecutivo o de la alta dirección. Se puede hallar y es cada vez más necesario en, virtualmente, todos los niveles jerárquicos de una organización. Sin él, las firmas parecen tener problemas para enfrentarse al actual ambiente de los negocios, caracterizado por una intensidad y una complejidad cada vez mayor en cuanto a la competencia.
El aspecto que hoy presenta este liderazgo —tanto si incluye puros y voces ásperas, canciones y Cadillacs color de rosa, o algún otro aspecto menos llamativo que cualquiera de los citados— puede variar enormemente entre diferentes sectores industriales e incluso en los diferentes niveles de una misma empresa. Las variaciones suelen tender a reflejar algo sobre el contexto específico involucrado (por ejemplo, el tipo de personas, el tipo y la escala a que se desarrolla la actividad). En cierto sentido, la actitud o el estilo asociado a un liderazgo efectivo parece que «encaja» con la situación específica en que se halla.
El concepto de liderazgo, en el sentido en que aquí utilizamos el término, no encaja muy bien con muchos de los estereotipos más populares ni con las definiciones simplistas que suelen darse del mismo. Es algo más complejo y
