Mejora de control del rendimiento en edificaciones usando el método del valor ganado: caso grupo empresarial de Tarapoto

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FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

MEJORA DEL CONTROL DEL RENDIMIENTO EN

EDIFICACIONES USANDO EL MÉTODO DEL VALOR GANADO:

CASO GRUPO EMPRESARIAL DE TARAPOTO

TESIS

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN

TECNOLOGÍA DE LA CONSTRUCCIÓN

ELABORADO POR

ING. JOEL PADILLA MALDONADO

ASESOR

MBA. ING. RODOLFO DURÁN QUEROL

LIMA – PERU

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“MEJORA DEL CONTROL DEL RENDIMIENTO EN EDIFICACIONES

USANDO EL MÉTODO DEL VALOR GANADO: CASO GRUPO

EMPRESARIAL DE TARAPOTO”

ING. JOEL PADILLA MALDONADO

Presentado a la Unidad de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Civil en cumplimiento parcial de los requerimientos para el grado de:

MAESTRO EN TECNOLOGÍA DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

2015

Autor : Ing. Joel Padilla Maldonado

Recomendado : Ing. Rodolfo Durán Querol, MBA

Asesor de la Tesis

Aceptado por : Dr. Ing. Javier Arrieta Freyre

Jefe de la Unidad de Posgrado

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FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL UNIDAD DE POSGRADO

DEDICATORIA

A mi hija Camila Abigail, porque su llegada cambio mi existencia, por ser la luz de mi vida, el motor que me anima a seguir adelante y ser una mejor persona día a día, por iluminarme con la paz de tu sonrisa y por enseñarme a disfrutar de la vida.

A mi esposa por su comprensión y apoyo incondicional, quien con amor y confianza me brinda día a día su incansable aliento para cristalizar mis más grandes anhelos, por sus sinceros deseos para que el éxito personal y profesional me acompañen siempre.

A mis padres, porque creyeron en mí y me sacaron adelante, dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a su confianza hoy puedo ver alcanzada ésta nueva meta en mi vida.

Este trabajo es para ustedes, por lo que valen y por lo que han hecho de mí.

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AGRADECIMIENTO

Deseo expresar mi agradecimiento principalmente a Dios por iluminar mi camino día a día, por acompañarme en los buenos y malos momentos de la vida, por darme la fortaleza y paciencia necesaria en este proceso.

A la Universidad Nacional de Ingeniería, y a los docentes de la Sección de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Civil, que me brindaron los conocimientos que me sirvieron de apoyo en la búsqueda de llegar a ser un profesional más competitivo.

Al Ingeniero Rodolfo Duran Querol, MBA como asesor, por su orientación, contribución y seguimiento técnico, aportes profesionales y humanísticos que fueron fundamentales para hacer realidad el presente estudio.

A los Directivos del Grupo Empresarial Pineda de Tarapoto, por acceder a tomar su organización como unidad de análisis del presente trabajo de investigación.

A todas aquellas personas que de una u otra manera me apoyaron desinteresadamente en la elaboración de la presente tesis de maestría, a todos ellos mi más sincero agradecimiento.

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INDICE GENERAL

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTO iv

ÍNDICE GENERAL v LISTA DE CUADROS x LISTA DE GRÁFICOS xi LISTA DE TABLAS xii

LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS xiii

RESUMEN xiv

ABSTRACT xv

INTRODUCCIÓN xvi

CAPÍTULO 1. GENERALIDADES 01

1.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCION 01 1.1.1 CONTEXTO INTERNACIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN 01 1.1.2 CONTEXTO NACIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN 02 1.1.3 CONTEXTO REGIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN 06 1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 08 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11 1.3.1 PROBLEMA PRINCIPAL 12 1.3.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS 12 1.4 JUSTIFICACIÓN 13 1.5 OBJETIVOS 14 1.5.1 OBJETIVO GENERAL 14

1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 15 1.6 HISTORIA DE LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO 15 1.7 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 16 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 18 2.1 CONSIDERACIONES GENERALES 18 2.1.1 LA COMPETITIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN 18 2.1.2 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN 20

2.1.3 LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN 21 2.1.4 RELACIÓN ENTRE COMPETITIVIDAD, PRODUCTIVIDAD 22

Y LA CALIDAD 2.2 BASES TEORICAS 23 2.2.1 GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION 23

2.2.2 PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 25 2.2.3 AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 26 2.2.3.1 Gestión del Alcance del Proyecto 27 2.2.3.2 Gestión del Tiempo del Proyecto 28 2.2.3.3 Gestión del Costo del Proyecto 31

(6)

2.2.4 CONTROL DEL RENDIMIENTO DEL PROYECTO 32

2.2.4.1 Prerrequisitos para Establecer un Sistema de Control 33

2.2.4.2 Características de un Sistema de Control Eficiente 34

2.2.4.3 Elementos de Control 35

2.2.4.4 Variables a Controlar en un Proyecto 35

2.2.4.5 Procesos Centrales de Control 35

2.2.5 METODOS Y TÉCNICAS PARA EL CONTROL DEL RENDIMIENTO 37

2.2.5.1 Métodos Clásicos o Tradicionales 37

2.2.5.2 Revisiones de Rendimiento 37

2.2.5.3 Análisis de Tendencias 38

2.2.5.4 Control por Hitos 39

2.2.5.5 Análisis de Variación 40

2.2.5.6 Curva “S” 40

2.2.5.7 Principio de Pareto o Ley 80-20 40

2.2.5.8 Circulo Dinámico de Control (Deming-Ishikawa) 41

2.2.5.9 Teoría de Restricciones (TOC - Theory of Constraints) 41

2.2.5.10 Método del Valor Ganado 42

2.2.6 CONSIDERACIONES PARA LA ELECCIÓN DEL VALOR GANADO 42

COMO METODOLOGÍA DE MEJORA

2.3 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS 45

2.3.1 TECNICA DEL VALOR GANADO 45

2.3.2 VALOR PLANIFICADO (PV) 45

2.3.3 COSTO ACTUAL (AC) 46

2.3.4 VALOR GANADO (EV) 46

2.3.5 VARIACIÓN DEL COSTO (CV) 46

2.3.6 VARIACIÓN DEL CROGNOGRAMA (SV) 47

2.3.7 INDICES DE RENDIMIENTO 47

2.3.7.1 Índice de Rendimiento de Costos (CPI) 47

2.3.7.2 Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) 47

2.3.7.3 Índice de Rendimiento del Costo / Cronograma (CSI) 47

2.3.7.4 Índice de Rendimiento de Costosa la Conclusión (TCPI) 47

2.3.8 PROYECCIONES 47

2.3.8.1 Estimado a la Conclusión (EAC) 47

2.3.8.2 Estimado hasta la Conclusión (ETC) 48

2.3.8.3 Variación a la Conclusión (VAC) 48

2.4 HIPOTESIS 48

2.4.1 HIPOTESIS PRINCIPAL 48

2.4.2 HIPOTESIS SECUNDARIAS 48

2.5 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONALIDAD DE LAS 48 VARIABLES

2.5.1 DEFINICIONES CONCEPTUALES 48

2.5.2 DEFINICIONES OPERACIONALES 49

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CAPÍTULO 3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION 50

3.1 MARCO METODOLOGICO 50

3.1.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 50

3.1.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 50

3.1.3 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 51

3.1.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN 51

3.1.5 UNIDAD DE ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN 52

3.1.6 POBLACIÓN 54

3.1.7 MUESTRA 55

3.1.8 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN Y 55

ANALISIS DE DATOS

3.1.8.1 Entrevistas 55

3.2.8.2 Encuestas 57

3.2.8.3 Observación Participante 60

3.1.9 ENTREGABLES 60

3.1.10 CONSIDERACIONES ÉTICAS 61

3.2 MARCO ORGANIZACIONAL 61

3.2.1 RESUMEN CURRICULAR DEL GRUPO EMPRESARIAL 61

3.2.2 VISION MISIÓN Y VALORES 62

3.2.3 FINES Y POLÍTICAS 62

3.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 63

3.3 CASO DE ESTUDIO 63

3.3.1 CARACTERISTICAS GENERALES DEL CASO DE ESTUDIO 63

3.3.2 RESUMEN DE LA MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO DE ESTUDIO 65

3.4 PROCEDIMIENTO APLICADO PARA EL DESARROLLO DEL CASO 67 DE ESTUDIO

3.4.1 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (EDT) 67

3.4.2 ESTIMACIÓN DEL COSTO DEL TRABAJO 67

3.4.3 PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO 68

3.4.4 BASE INTEGRADA DEL MÉTOD 71

3.4.5 VALOR PLANIFICADO (PV) 71

3.4.6 COSTO REAL (AC) 75

3.4.7 CRONOGRAMA DE METAS FISICAS PROGRAMADAS 78

3.4.8 CRONOGRAMA DE METAS FISICAS REALMENTE EJECUTADAS 80

3.4.9 VALOR GANADO (EV) 82

3.4.10 COMPARACIÓN DE CURVAS 85

CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS 87

4.1 RENDIMIENTO GLOBAL DEL CASO DE ESTUDIO 87

4.1.1 VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (SV) 89

4.1.2 VARIACIÓN DEL COSTO (CV) 90

4.1.3 ÍNDICES DE RENDIMIENTO 91

(8)

4.2 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO 92

DEL VALOR GANADO EN EL CASO DE ESTUDIO

4.3 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE CONTROL 94

DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.3.1 EVALUACIÓN CUALITATIVA 94

4.3.2 EVALUACIÓN CUANTITATIVA 97

4.3.3 FALLAS O DEBILIDADES DEL PROCESO 99

4.3.4 REQUERIMIENTOS Y NECESIDADES DEL PROCESO ACTUAL 100

4.3.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO ACTUAL DE CONTROL 102

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL NUEVO PROCESO DE CONTROL 103

5.1 PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA 103

5.2 JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA 103

5.3 OBJETIVO DE LA PROPUESTA 104

5.4 ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA 105

5.4.1 ENTRADAS 107

5.4.1.1 Definir el Alcance del Proyecto con el Uso de una EDT 107

5.4.1.2 Programar el Proyecto – Desarrollar el Cronograma 108

5.4.1.3 Estimar los Recursos Necesarios para Terminar el Proyecto 108

5.4.1.4 Determinar los Puntos de Control 110

5.4.1.5 Plan de Cuentas de la Organización Adecuado a la EDT 111

5.4.1.6 Establecer la Línea Base del Proyecto 112

5.4.1.7 Procesos Complementarios 112

5.4.2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS 116

5.4.2.1 Monitorear el Rendimiento del Proyecto 116

5.4.2.2 Pronosticar los Resultados de Costo y Cronograma 119

5.4.3 SALIDAS 120

5.4.3.1 Mantener Informada a la Gerencia de los Resultados de la Ejecución 121

5.4.3.2 Manejar los Cambios del Alcance del Proyecto 124

5.4.4 RETROALIMENTACION DEL PROCESO 127

5.4.4.1 Realizar Actualizaciones del Plan del Proyecto 127

5.4.4.2 Lecciones Aprendidas 127

5.5 FACTIBILIDAD PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA 128

5.5.1 ASPECTOS TÉCNICOS PARA LA OPERACIÓN 128

5.5.1.1 Proceso de Control del Rendimiento de Proyectos 128

5.5.1.2 Equipos 128

5.5.1.3 Distribución Física de Áreas y Equipos 129

5.5.1.4 Organización Operativa 129

5.5.2 ASPECTOS ECONÓMICOS 129

5.6 BENEFICIOS O VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACION DE LA 130 PROPUESTA

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CONCLUCIONES 132

RECOMENDACIONES 133

BIBLIOGRAFIA 134

ANEXOS 137

Anexo N° 01 : Entrevista a Expertos 138

Anexo N° 02 : Encuesta a Directivos del Grupo Pineda 149

Anexo N° 03 : Encuesta a Representantes de la Entidad Contratante 159

Anexo N° 04 : Estructura Desagregada de Trabajo (EDT) Caso de Estudio 166

Anexo N° 05 : Presupuesto General del Caso de Estudio 168

Anexo N° 06 : Cronograma Valorizado de Ejecución de Obra – Caso de Estudio 176

Anexo N° 07 : Resumen de Valorizaciones de Obra – Caso de Estudio 189

Anexo N° 08 : Reporte Financiero de Obra – Flujo de Caja Caso de Estudio 198

Anexo N° 09 : Cálculo de Variaciones, Índices de Rendimiento y Proyecciones 201

Anexo N° 10 : Diagrama Causa-Efecto de la Situación Actual de Control de 210

Rendimiento de la Organización Anexo N° 11 : Propuesta de Informe Periódico de Rendimiento del Proyecto 212

Anexo N° 12 : Constancia de Desarrollo de Tesis 215

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LISTA DE CUADROS

Cuadro Nº 1.1 : PBI Construcción en el Perú 03

Cuadro Nº 1.2 : PEA Perú 04

Cuadro Nº 1.3 : Proyección del PBI Perú 05 Cuadro Nº 1.4 : Contrataciones Públicas – Ejecución de Obras 06 Cuadro Nº 1.5 : PBI Región San Martín 07

Cuadro Nº 2.1 : Definición Operacional de Variables 49

Cuadro Nº 3.1 : Unidad de Análisis de la Investigación 52 Cuadro Nº 3.2 : Delimitación de la Población de Estudio 54 Cuadro Nº 3.3 : Expertos Entrevistados 56 Cuadro Nº 3.4 : Directivos Encuestados 58 Cuadro Nº 3.5 : Representantes de la Entidad Contratante Encuestados 59 Cuadro Nº 3.6 : Empresas que conforman el Grupo Pineda 61 Cuadro Nº 3.7 : Valor Referencial Vs Monto Contratado 64 Cuadro N° 3.8 : Resultados Esperados 64 Cuadro N° 3.9 : Resumen del Presupuesto del Caso de Estudio 67 Cuadro N° 3.10 : Resumen del Cronograma de Ejecución 69 Cuadro N° 3.11 : Valor Planificado (PV) 73 Cuadro N° 3.12 : Costo Real (AC) 76 Cuadro N° 3.13 : Cronograma de Metas Físicas Programadas 78 Cuadro N° 3.14 : Cronograma de Metas Físicas Realmente Ejecutadas 80 Cuadro N° 3.15 : Valor Ganado (EV) 83

Cuadro Nº 4.1 : Resumen de Terminología – Valor Ganado 87 Cuadro Nº 4.2 : Principales Indicadores del Rendimiento Global del Proyecto 88

Cuadro Nº 5.1 : Preguntas Sobre la Dirección de Proyectos 124

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LISTA DE TABLAS

Tabla Nº 4.1 : Calificación de Factores Claves 97 Tabla Nº 4.2 : Criterios de Evaluación 98 Tabla Nº 4.3 : Matriz de Evaluación de Factores Claves 98

Tabla Nº 4.4 : Requerimientos y Necesidades del Proceso Actual de Control 100

Tabla Nº 5.1 : Interpretación del Valor Ganado 117

Tabla Nº 5.2 : Interpretación de las Variaciones Costo - Cronograma 118

Tabla Nº 5.3 : Interpretación de los Índices de Rendimiento 119

Tabla Nº 5.4 : Criterio de Cálculo del EAC 120

Tabla Nº 5.5 : Criterio de Cálculo del ETC 120

Tabla Nº 5.6 : Criterio de Cálculo del VAC 120

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 2.1 : Restricción Triple de la Gerencias de Proyectos 24 Gráfico Nº 2.2 : Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto 27 Gráfico Nº 2.3 : Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto 29 Gráfico Nº 2.4 : Procesos de la Gestión del Costo del Proyecto 31

Grafico N° 3.1 : Estructura Organizativa Grupo Empresarial Pineda 63 Grafico N° 3.2 : Planta General Caso de Estudio 66 Grafico N° 3.3 : Curva S - Valor Planificado (PV) 72 Grafico N° 3.4 : Curva S – Costo Real (AC) 75 Grafico N° 3.5 : Curva S – Valor Ganado (EV) 82 Grafico N° 3.6 : Comparación de Curvas 85 Grafico N° 3.7 : Análisis Periódicos de Flujos 86

Grafico N° 4.1 : Variación del Cronograma (SV) 89 Grafico N° 4.2 : Variación del Costo (CV) 90 Grafico N° 4.3 : Indicadores de Rendimiento 91 Grafico N° 4.4 : Rendimiento Global del Proyecto 93

Grafico N° 5.1 : Estructura de la Propuesta 105 Grafico N° 5.2 : Diagrama de Flujo del Proceso de Control Propuesto 106

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LISTA DE ABREVIATUTAS Y SIGLAS

AC : Actual Cost (Costo Actual)

BAC : Budget at Completion (Presupuesto al Terminar).

CAPECO : Cámara Peruana de la Construcción

CPI : Cost Performance Index (Índice de Rendimiento de Costos) CPM : Critical Path Method (Método de la Ruta Crítica).

CSI : Cost-Schedule Index (Índice de Rendimiento del Costo / Cronograma)

CV : Cost Variation (Variación del Costo)

EAC : Estimate at Completion (Estimado a la Conclusión)

ETC : Estimate to Complete (Estimado hasta la Conclusión)

EV : Earned Value (Valor Ganado)

ICG : Instituto de la Construcción y Gerencia

INEI : Instituto Nacional de Estadística e Informática

MEF : Ministerio de Economía y Finanzas

OSCE : Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado

PBI : Producto Bruto Interno

PERT : Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas).

PMBOK® : Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos).

PMI : Project Management Institute

PV : Planned Value (Valor Planificado)

SENCICO : Servicio Nacional de Capacitación para la Industria de la Construcción

SPI : Schedule Performance Index (Índice de Rendimiento del Cronograma)

SV : Variación del Cronograma (Schedule Variation)

TCPI : To Complete Performance Index (Índice de Rendimiento de Costos a la Conclusión)

TOC : Theory of Constraints (Teoría de las Restricciones) VAC : Variation at Complete (Variación a la Conclusión)

WBS : Work Breakdown Structure (Estructura de Detallada de Trabajo).

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RESUMEN

Las empresas dedicadas al sector construcción del ámbito internacional, nacional, regional y local, buscan lograr alta productividad a un costo racional, dentro de un periodo determinado de tiempo y con calidad adecuada, lo que implica satisfacer con eficientes productos y servicios las necesidades de sus clientes.

El costo y el tiempo son los factores claves de un proyecto y su adecuado manejo determina la rentabilidad esperada del mismo, por lo tanto deben ser monitoreados con mecanismos de control apropiados. La falta de métodos de control o aplicación de métodos poco eficientes ha generado en la sociedad un malestar por todo lo que esto implica; retrasos y sobrecostos, obras a medio terminar, proyectos de baja calidad, proyectos mutilados, etc.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo contribuir a solucionar el problema descrito a partir de un estudio realizado a un grupo empresarial de la ciudad de Tarapoto, para el cual se plantea una propuesta económica y viable, actualizable y segura, confiable y eficiente, que integra el alcance, tiempo y costo permitiendo medir su rendimiento, de manera que se conozca en todo momento la situación real del proyecto, detectar las desviaciones oportunamente generando información necesaria para la toma de decisiones y la implementación de las acciones correctivas necesarias, lo que conlleva al éxito del proyecto.

La Técnica del Valor Ganado es una herramienta integral con la que se pueden identificar alarmas tempranas que eviten que un proyecto se salga de la línea base con la cual fue concebido y que la culminación de este cumpla los estándares de calidad, costo y tiempos programados desde el inicio del mismo a través de cálculos sencillos y se aplica a la investigación con la intensión de demostrar su factibilidad y promover su implementación.

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ABSTRACT

The Companies engaged to the sector of construction about international, national, regional and local level to achieve high productivity at a rational cost, within a specified period and with adequate quality, which involves meeting with efficient products and services the needs of its customers.

The cost and time are the key factors of a project and its proper management determines the expected profitability of the same, therefore they should be monitored with appropriate control mechanisms. The lack of control methods or application of inefficient methods has generated a malaise in society like: delays and cost overruns, half-finished works, projects of low quality, mutilated projects, etc.

The present research has goals to contribute to solving the described problem from a study of a corporate group in Tarapoto city, therefore an economic and feasible, updatable, secure, reliable and efficient proposal, that integrates scope, time and cost allowing to measure their performance, so; knowing the real situation in each moment, to detect the deviations generating timely information necessary for decision-making and implementation of corrective actions, leading the success of the project.

The technique of Earned Value is a comprehensive tool that can identify early warning that prevent a project out of the baseline, therefore it was conceived and the culmination of this meets the standards of quality, cost and scheduled times since the start through simple calculations and applied research with the intention of demonstrating its feasibility and promote their implementation.

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INTRODUCCIÓN

En nuestro país el sector construcción viene experimentando desde hace algunos años un crecimiento importante siendo actualmente el que coadyuva a estabilizar la economía nacional. Esto sugiere una actividad de mejoramiento continuo de todos sus procesos y de la organización como tal, para lo cual el control juega un papel preponderante para el logro de los objetivos. Al hablar de productividad, se piensa en costos, tiempo y alcance. Se puede deducir que todas estas actividades son parte del control de proyectos. La ejecución de proyectos, en todas las áreas, está llegando a ser imprescindible para la obtención de mayores beneficios para las organizaciones, lo que refleja claramente la necesidad que tiene toda empresa dedicada a la construcción de poseer una gestión de proyectos apropiada y de contar con las herramientas tecnológicas y metodológicas adecuadas para manejar eficiente y efectivamente los recursos asignados a dichos proyectos.

Actualmente los gobiernos regionales, en el Perú, están destinando importantes cuantías de sus inversiones en la ejecución de obras públicas, lo cual debería contribuir con el crecimiento y desarrollo económico de sus respectivas regiones no sólo por el monto de las inversiones, sino también por lo que las obras representan en el crecimiento y desarrollo económico y social, pues deben estar destinados a incrementar la calidad de vida de la sociedad y a la satisfacción de sus necesidades. Son muchos los análisis que reconocen los efectos favorables de la ejecución de obras públicas sobre el crecimiento económico de una región, sin embargo, llegado a este punto, es necesario detenerse y analizar si éstas se están ejecutando con la eficiencia requerida para disminuir los desperdicios y despilfarros de los recursos públicos, los cuales constituyen un serio obstáculo para el desarrollo económico y social.

Las cuantiosas inversiones en obras públicas por sí solas no bastan, si su ejecución no va acompañada de criterios de eficiencia y productividad que incidan en una disminución de los costos de ejecución de las mismas. Las organizaciones precisan de un eficiente sistema de gestión de la calidad que sea capaz de dar respuestas satisfactorias durante la ejecución de las obras, pues es un factor fundamental que contribuye a que éstas sean competitivas, para ello, será preciso revisar la forma en que se gestiona, supervisa y controla la ejecución de una obra, de modo que se asegure que estas inversiones sean adecuadamente manejadas, que culminen en los tiempos y costos estimados, con la calidad prevista, lo cual implica un control adecuado. En la actualidad la mayoría de proyectos, presentan desviaciones considerables con respecto a lo planificado en tiempo y costos, lo que origina incrementos en los gastos operativos y retraso en la entrega de las obras, todo esto a causa de las desviaciones que no son detectadas a tiempo, debido a la ausencia de procesos adecuados de control; lo que limita y dificulta la medición y reporte de avance y la posterior identificación, seguimiento e implantación de acciones correctivas que permitan evitar, mitigar o eliminar las variaciones en los parámetros costo, tiempo y alcance.

El interés en el tema radica en la urgencia de analizar la eficiencia en la ejecución de obras. Dicha necesidad surge, por los resultados decepcionantes que las entidades públicas y privadas ejecutoras de obras están mostrando durante este proceso, pues la eficiencia que deben mostrar se está viendo obstaculizada por aspectos de orden técnico y de gestión. Todo esto, definitivamente repercute negativamente en la calidad del gasto en

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infraestructura. Es importante destacar el rol que desempeñan las infraestructuras en el desarrollo de una región, tanto en el ámbito económico como en lo social, razones suficientes para analizar la eficiencia en su ejecución.

La investigación se aplicada a una obra de construcción civil ejecutada por una empresa contratista que presenta deficiencias en el proceso de control del rendimiento de los proyectos que ejecuta, con el propósito de incorporar mejoras en su sistema de control contrastando las debilidades de la metodología aplicada actualmente con un aprobado y efectivo mecanismo de control como es la técnica del Valor Ganado.

El desarrollo de esta propuesta que se concibe como una investigación-acción, consiste en recopilar toda la información acerca de cómo fueron llevados los procesos de control del rendimiento de un proyecto en su etapa de ejecución contractual y en qué forma se administró la supervisión, actualización, desviaciones del presupuesto y plazos, para luego contrastar esos mecanismos de control con los índices y aportes que arroja la aplicación del método de Valor Ganado en ese mismo proyecto. Una vez demostrado que haciendo uso de esta herramienta, los resultados obtenidos son sustancialmente más efectivos, se demostrará que la aplicación del método del valor ganado permite mejorar el rendimiento en la ejecución de obras de construcción civil, corrigiendo las desviaciones en cuanto al alcance, tiempo y costos convirtiéndolo en una posibilidad real de aplicar ésta metodología de control para futuros proyectos que se ejecute. La razón por la que se utiliza un proyecto culminado es que el hecho de que ya haya concluido permite contar con la información requerida técnico-administrativa para dar paso a análisis, comparaciones y a la posibilidad de introducir mejoras.

El presente trabajo de investigación se estructura en cinco (5) capítulos. En el Capítulo 1,

se presentan las generalidades con los alcances de temas asociados al tema principal de estudio, se desarrolla el contexto del problema de investigación con la delimitación, planteamiento, objetivos y justificación, así como los antecedentes y estado del arte. El

Capítulo 2, desarrolla el sustento conceptual relacionado con el tema estudiado, bases teóricas, principios y las propuestas teóricas utilizadas en la solución del problema mediante el desarrollo del marco teórico.

El Capítulo 3, consiste en el desarrollo de la investigación, lo que comprende principalmente en el marco metodológico y organizacional. En el Capítulo 4 se presentan y analizan los resultados de la aplicación del método del Valor Ganado en el caso de estudio

mediante el diagnostico cuantitativo y cualitativo de la situación actual del proceso de medición del rendimiento de obras de la empresa, la identificación de deficiencias y oportunidades de mejora para posteriormente sustentar la factibilidad de implementación.

En el Capítulo 5, se desarrolla el nuevo proceso de control del rendimiento, así como formular las condiciones para la aplicación del método propuesto, mediante una propuesta estructurada formulando las condiciones para su aplicación. Finalmente, se expresan las conclusiones relativas al cumplimento de los objetivos propuestos y de aquellos aspectos considerados de interés, así como las recomendaciones o sugerencias que se podrían seguir o implementar.

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CAPÍTULO 1.

GENERALIDADES

En este capítulo se mostrará la manera en que la idea se desarrolla y se transforma en el planteamiento del problema de investigación científica. Es decir, el capítulo trata sobre el contexto del problema, con el desarrollo de seis elementos fundamentales para plantear un problema: La situación actual, delimitación, planteamiento, justificación del problema de investigación, objetivos propuestos y el estado del arte.

1.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCION

Sin duda, la construcción es uno de los sectores productivos que más aporta al crecimiento de las economías de los países o regiones, siendo de suma importancia para el desarrollo económico, no sólo por la gran cantidad de empresas constructoras que involucra en forma directa, si no también, por su efecto dinamizador en una alta gama de insumos que demanda. Por otro lado; se considera a la industria de la construcción como el mayor empleador industrial del mundo. Es un sector que ejerce un efecto multiplicador en la economía, ya que puede decirse que por cada trabajo en la construcción se generan dos trabajos más en el mismo sector o en otras partes de la economía relacionadas con el mismo. Según esta consideración, el Instituto de Desarrollo Industrial, Tecnológico y de Servicios – IDITS de Argentina [Informe Final “Sector Construcción”, 2013] afirma que más del 20% de la mano de obra ocupada puede estar vinculada de alguna forma a las actividades de la construcción. Esto explica porque la construcción, tal vez más que cualquier otro sector de una economía, es capaz de crear empleo.

1.1.1 CONTEXTO INTERNACIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

La economía de los países está basada en una gran diversidad de actividades, a través de las cuales se procura lograr su crecimiento económico y obtener los medios para satisfacer las necesidades de sus habitantes. La actividad de la Construcción contribuye, en gran medida, al desarrollo económico de los países. En el 2009, el valor total del valor agregado de la construcción alcanzó cerca de US$7,5 trillones, equivalente al 13,4% del PIB mundial. Se destaca que las tres principales economías fueron EE.UU., China y Japón siendo responsables del 39% de la demanda global. Los países europeos también ocupan una posición destacada con un 16%, debido a su avanzado nivel de urbanización. Con relación a los países latinoamericanos, se constata que México y Brasil fueron responsables conjuntamente del 52% del valor agregado de la construcción en América Latina en el 2009. Como resultado de la crisis económica global, la participación del sector construcción en el PIB mundial se ha reducido, representando el 11,0% en el 2010. [Global Construction Perspectives & Oxford Economics, 2011].

Un estudio llevado a cabo por las firmas de investigación de mercado Global Construction Perspectives y Oxford Economics, prevé que durante la próxima década se invertirán 97,7 billones de dólares en construcción a nivel mundial y el sector se expandirá un 5,2% en promedio cada año, superando el crecimiento del PIB global. En la actualidad, el sector construcción representa más del 11% del PIB mundial y el informe predice que la construcción será un 13,2% del PIB mundial en el 2020.

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La economía mundial enfrenta en la actualidad una serie de interrogantes respecto a su desempeño futuro como son el estancamiento de algunos países desarrollados, el crecimiento de los mercados emergentes, la creciente urbanización, los cambios demográficos de la población, los retos que plantea el cambio climático, el desgaste de la infraestructura en las economías desarrolladas, el legado de la crisis financiera y el déficit del sector público. El sector de la construcción tiene singular importancia en el crecimiento económico mundial y por ello, el reto para muchas empresas de esta industria es entender cuál será el impacto de los temas mencionados en el volumen de su negocio hasta el año 2020. Esta información es fundamental para planificar sus negocios globales y para una toma de decisiones de inversión adecuada.

Como preparación ante la nueva ola de proyectos que se prevé, el sector deberá tratar de posicionarse de forma adecuada, lo cual significa desarrollar eficiencias mediante la optimización de costos, redefinir sus estructuras tributarias, racionalizar sus cadenas de suministro, mejorar sus sistemas de tecnologías de información, aprovechar las oportunidades que brindan los mercados emergentes y, cuando sea necesario, crecer a través de fusiones y adquisiciones.

Debe considerarse que las estimaciones de datos correspondientes al sector de la construcción varían de un país a otro, por lo que las estadísticas no son igualmente seguras y no siempre están basadas exactamente en los mismos criterios. Sin embargo, estos datos y estadísticas aproximados permiten comprender el tamaño e importancia del sector en los distintos países del mundo.

1.1.2 CONTEXTO NACIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

La fuente de competitividad de las empresas constructoras en el Perú ha sufrido una serie de impactos frontales y cambios de rumbo a través de los años. En los años 80, bajo condiciones de mercado diferentes, era mucho más rentable invertir en ser más competitivos a través del manejo de contactos, manejo del cambio del dólar, etc. Esto generó un severo deterioro en el nivel competitivo real de las empresas al enfrentarse luego a condiciones de mercado abiertas. En los años 90 e inicios de este siglo se ha perfilado otro esquema de competencia. Muchas empresas constructoras no pudieron ajustarse a las nuevas condiciones de mercado y han sucumbido. Otras han emprendido viaje hacia la búsqueda de mayor eficiencia con diferentes niveles de profundización y con diferentes resultados a la fecha. [Briceño, 2013].

En los últimos años se ha evidenciado el crecimiento del sector construcción a través de inversiones en infraestructura pública y la reactivación de la autoconstrucción motivada por mayores facilidades de financiación. Los reportes del Instituto Nacional de Estadística (INEI) indican que en los últimos años el despacho de cemento ha aumentado en forma progresiva en el Perú, lo que da una señal clara que el sector construcción está en pleno

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crecimiento. El mayor consumo del material se explica por la continuidad de las obras públicas y privadas.

La industria de la construcción en el Perú es una de las actividades económicas más importantes. A lo largo de los años ha sido un medio de medición del bienestar económico nacional, esto se ve reflejado en los índices de productividad que reflejan que en los últimos años se ha experimentado un crecimiento considerable del PBI global y el PBI construcción mostrando un importante dinamismo desde el año 2005 hasta la actualidad, como se muestra en el Cuadro Nº 1.1.

Cuadro Nº 1.1

PBI Construcción en el Perú

Fuente: Elaboración propia con datos del INEI, 2015

El cuadro anterior refleja un decrecimiento importante en los años 2009, 2011 y 2014 originado por el rebote de la crisis internacional que impactó en el Perú. El Año 2008 comenzó la crisis económica mundial originada en estados unidos, siendo los principales causantes de la crisis los altos precios de las materias primas, la sobrevalorización del producto, una crisis alimentaria mundial y energética, una elevada inflación planetaria y la amenaza de una recesión en todo el mundo, así como una crisis crediticia, hipotecaria y de confianza en los mercados, lo que comenzó a causar verdaderos daños económicos, amenazando con problemas sociales en los países que se encuentran en vías de desarrollo, causando estanflación y el estancamiento de la globalización, lo que influencio en la economía peruana el 2009, que a pesar de la fuerte desaceleración, el balance del año fue positivo y el Perú demostró una resistencia superior a la de la mayoría de países del mundo.

La crisis de la eurozona también llamada crisis de la zona del euro o también llamada crisis del euro iniciada el 2010 influencio en el Perú el 2011, ésta crisis se debió a que los estados de la comunidad Europea padecieron una crisis de confianza sin precedentes, con ataques especulativos sobre los bonos públicos de varios de sus miembros, turbulencias en sus mercados financieros y bursátiles, y una caída del valor cambiario de la moneda única, en un

Año PBI Global

(%)

PBI Construcción

(%)

2005 6.8 8.4

2006 7.7 14.8

2007 8.9 16.6

2008 9.8 16.5

2009 0.9 6.1

2010 8.8 17.4

2011 6.9 3.4

2012 6.3 15.2

2013 5.0 8.6

2014 2.4 1.7

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contexto de incertidumbre y dificultad por alcanzar un acuerdo colectivo que todavía persiste

En el año 2014 la desaceleración del crecimiento económico en el país fue originado por el deterioro de la confianza empresarial, que luego impactaría en el desempeño del principal motor de la economía: la inversión privada, además de la lentitud y la baja calidad del gasto público son los principales factores que entramparon el crecimiento del PBI local.

Por otro lado el Panorama Económico Nacional para el mes de febrero de 2015 presentó cifras estables de crecimiento. La Producción Nacional registró un crecimiento de 0.94%, contabilizando 67 meses de crecimiento continuo, sustentado por el desenvolvimiento positivo de la mayoría de los sectores.

El Sector Construcción presento un decrecimiento de 9.88%, reflejado en la disminución del consumo interno de cemento en 5.73% y el menor avance físico de obras en 26.27%. El empleo en el Sector Construcción en febrero del 2015 presentó un crecimiento del 1.60%.

El sector construcción tiene también un efecto multiplicador sobre el resto de las actividades económicas: cemento, vidrios, madera, servicio de transporte, reparación de maquinarias y equipos. El estudios realizados por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Lima denominado “El Sector Construcción en el Perú”, determina que por cada puesto de trabajo directo que se crea en el sector construcción en el país se generan cuatro puestos de trabajo colaterales en la economía [Álvaro Gutiérrez y Eduardo Oliva, 2010].

Según el compendio estadístico del año 2014, del Ministerio de Vivienda Construcción y Saneamiento, el sector construcción concentró el 6.2% de la Población Empleada Adecuadamente (PEA) en el 2013, como se observa en el cuadro 1.2.

Cuadro Nº 1.2 PEA Perú (en miles)

Fuente: Elaboración Propia, con datos del INEI, 2015

CAPÍTULO 1. GENERALIDADES

Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %

1 Agricultura, Pesca y Minería 4,042.30 26.4 4,142.7 26.7 4,038.9 25.8 4,047.9 25.8 2 Manufactura 1,640.70 10.7 1,548.2 10.0 1,626.5 10.4 1,590.2 10.1

3 Construcción 842.10 5.5 866.2 5.6 917.6 5.9 974.7 6.2

4 Comercio 2,648.30 17.3 2,789.4 17.9 2,938.8 18.7 3,009.3 19.2 5 Transportes y Comunicaciones 1,130.40 7.4 1,226.0 7.9 1,190.3 7.6 1,205.1 7.7 6 Otros Servicios 4,785.90 31.3 4,734.9 30.5 4,829.4 30.8 4,856.5 31.0

15,089.9 98.6 15,307.3 98.5 15,541.5 99.1 15,683.7 100.0 TOTAL

2010 2011 2012 2013

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El Cuadro Nº 1.3 muestra que de acuerdo a las proyecciones efectuadas por el Ministerio de Economía y Finanzas, el sector construcción en el Perú en los próximos años sufrirá una leve desaceleración respecto a los años anteriores.

Cuadro Nº 1.3 Proyección del PBI Perú

Fuente: Elaboración propia con datos del INEI y Proyecciones MEF.

Adicionalmente a los indicadores presentados, se debe recalcar que el mejoramiento de la rentabilidad en las obras de construcción también van de la mano con el rendimiento de mano de obra y el cumplimiento de los plazos planificados en el cronograma de ejecución de obra, ya que si se extendiese el plazo pues acarrea costos no presupuestados que inciden directamente en el costo total.

En cuanto a la estructura del sector se puede decir que en el Perú, la mayor parte de empresas de construcción nacionales como extranjeras, se encuentran concentradas en Lima, ya que es el centro financiero, de negocios y poblacional (reúne a un tercio de los habitantes) del Perú. La actividad constructora está creciendo en ciudades de todo el país como: Arequipa, Chiclayo, Trujillo y Piura.

Las cuantiosas inversiones en obras públicas por sí solas no bastan, si su ejecución no va acompañada de criterios de eficiencia y productividad que incidan en una disminución de los costos de ejecución de las mismas. La sociedad precisa de un sector público eficiente capaz de dar respuestas satisfactorias a las demandas de infraestructura, pues es un factor fundamental que contribuye a que una región sea competitiva, para ello, será preciso revisar la forma en que se gestiona, supervisa y controla la ejecución de una obra pública, de modo que se asegure que estas inversiones sean adecuadamente manejadas.

Los indicadores de participación del sector construcción y la inversión en obras públicas en el país se mantiene en los últimos 5 años alrededor de 40% con relación al total de contrataciones públicas efectuadas como se muestra en el Cuadro N° 1.4.

Año PBI Global

(%)

PBI Construcción

(%)

2015 6.5 7.8

2016 6.5 7.8

2017 6.0 7.8

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Cuadro Nº 1.4

Contrataciones Públicas – Ejecución de Obras

AÑO

OBRAS LICITADAS MONTO DE INVERSIÓN CANTIDAD PORCENTAJE (MILLONES

DE N.S.)

PORCENTAJE

2007 6,891 3.24 % 5,251 27.73%

2008 8,474 3.04 % 6,345 15.16 %

2009 10,277 7.41 % 14,569 26.42 % 2010 10,085 8.88 % 16,557 40.72 %

2011 9,584 8.65 % 19,402 44.81 %

2012 9,346 7.12 % 16,923 34.75 %

2013 8,690 6.83 % 17,611 35.11 %

2014 7,100 4.23 % 11,491 41.50 % Fuente: Elaboración Propia, con información estadística OSCE-SE@CE

1.1.3 CONTEXTO REGIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

Actualmente los gobiernos regionales, en el Perú, están destinando importantes cuantías de sus inversiones en la ejecución de obras públicas, lo cual debería contribuir con el crecimiento y desarrollo económico de sus respectivas regiones. No sólo por el monto de las inversiones, sino también por lo que las obras representan en el crecimiento y desarrollo económico-social, pues deben estar destinados a incrementar la calidad de vida de la sociedad y a la satisfacción de sus necesidades. Son muchos los análisis que reconocen los efectos favorables de la ejecución de obras públicas sobre el crecimiento económico de una región, sin embargo, llegado a este punto, es necesario detenerse y analizar si éstas se están ejecutando con la eficiencia requerida para disminuir los desperdicios y despilfarros de los recursos públicos, los cuales constituyen un serio obstáculo para el desarrollo económico y social de las regiones.

El sector de la construcción, en la Región San Martín, empezó a mostrar un mayor dinamismo desde junio del 2005, lo que se refleja en el crecimiento de la producción de cemento en 18,6% en comparación al mismo periodo del año anterior, según datos de la Oficina Departamental de Estadística e Informática (ODEI) de San Martín – Moyobamba. El dinamismo de la actividad constructora en la Región San Martín se hizo patente tanto en el sector privado como el público, así como en el crecimiento de despachos de la planta de cemento de Rioja.

La Región San Martín en la actualidad es atractivo para los inversionistas, por sus condiciones estratégicas dentro de la red vial que conecta a muchos pueblos de la Amazonía. Luego de un proceso largo de estancamiento y después de haber soportado un ambiente violentista, San Martín se encuentra hoy en franco proceso de desarrollo, sin embargo, aún necesita superar problemas relacionados con escasa tecnificación, insuficiente infraestructura vial de integración, infraestructura de riego y mejoramiento de los servicios.

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El PBI dela Región San Martín ha experimentado un crecimiento continuo en los últimos años. En el Cuadro N° 1.5 muestra la evolución del PBI Global de la Región (periodo 2007 – 2012).

Cuadro Nº 1.5

PBI Región San Martín (En Miles)

Fuente: Elaboración propia, con datos del INEI y MEF, 2015

La región San Martín ha ocupado consecutivamente durante los años 2009 al 2012 el primer lugar en eficiencia del nivel de ejecución de inversión con respecto a lo programado, alcanzando en el 2012 un 95.5 %.

Respecto a la inversión pública, durante el periodo 2008-2013 se ejecutó S/. 3,926 millones, de los cuales, el 42,7% lo realizó el Gobierno Regional, el 28,7% los Gobiernos Locales y el 28,6% el Gobierno Central.

Entre los principales proyectos ejecutados durante el 2013 por el Gobierno Central destaca la rehabilitación y mejoramiento de la carretera Juanjui-Tocache, por un monto de S/. 142,7 millones. Por su parte, el Gobierno Regional orientó su inversión a la rehabilitación y mejoramiento de la carretera departamental SM-102; tramo: San José de Sisa-Agua Blanca-San Pablo-Empalme PE-5N, por un monto de S/. 66,4 millones; fortalecimiento de la capacidad resolutiva del hospital de Moyobamba (construcción del segundo nivel de atención), por un monto de S/. 31,1 millones; y la construcción del sistema de irrigación Ponaza en Picota, por un monto de S/. 20,2 millones.

En el 20° Consejo de Ministros Descentralizado realizado el 17 de Setiembre del 2014 en la provincia de Rioja, y del cual participó el Presidente de la República, Ollanta Humala Taso; así como ministros de Estado y autoridades regionales y locales, se obtuvo como resultado un presupuesto aproximado de S/. 4,148,185,764 para poder desarrollar proyectos de inversión, a fin de acortar las brechas de desigualdad y alcanzar el desarrollo de su población, la inversión indicada será distribuida en los sectores Transportes y Comunicaciones, Vivienda, Construcción y Saneamiento, Energía y Minas, Interior, Salud, Educación, MIDIS, Agricultura y Riego, MINCETUR, Trabajo, Ambiente, Justicia y Derechos Humanos, Mujer y Poblaciones Vulnerables, Cultura y Relaciones Exteriores.

Año PBI Global (S/.)

2007 1’983,231.00

2008 2’178,177.00

2009 2’262,117.00

2010 2’445,230.00

2011 2’598,101.00

2012 2’761,781.00

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1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.

El desarrollo de los proyectos de infraestructura no es un proceso exclusivamente técnico económico, por lo que advertir las causas que generaron los incrementos de montos y retrasos en su ejecución, implica revisar también los procesos de toma de decisiones, supervisión de las obras y capacitación de los responsables, para evitar la generación de prácticas opacas que no propician el desarrollo económico deseado en el país. Dado los enormes recursos económicos que se están destinando actualmente a los proyectos de inversión en obras públicas, el análisis de la eficiencia en su ejecución se convierte en un proceso muy relevante debido a la importancia que las obras representan en el crecimiento y desarrollo económico de una región y en el impacto sobre el bienestar de su población.

Frente a este escenario y como resultado de las auditorías realizadas a las obras públicas en el Perú, según la publicación “La Eficiencia en la Ejecución de Obras Públicas” [Edson Lozano Medina, 2012], concluye que en los gobiernos regionales peruanos se identificaron que los problemas más frecuentes están relacionados básicamente, con los incrementos injustificados de los plazos de ejecución y de los presupuestos de obra, ya sea por una mala planificación durante la fase de estudios y elaboración del expediente técnico o por una inadecuada gestión durante la fase de ejecución. Estos problemas, definitivamente originan desequilibrios que afectan la viabilidad de las inversiones, lo que se traduce no solo en una menor rentabilidad, sino en despilfarros y desperdicios de los recursos públicos, ocasionando mayores gastos y asignaciones presupuestales, aumentando significativamente el costo de ejecución. Entre los principales problemas que constantemente se identificaron podemos citar:

- Ineficiencias en los estudios de ingeniería realizados en la etapa de diseño, debido a la deficiente o nula información relacionada con el proyecto, ya sea por inobservancia de las regulaciones y normas técnicas aplicables a la naturaleza del proyecto, o por desconocimiento de las condiciones climatológicas o geomorfológicas de la zona donde se ejecuta la obra.

- Inadecuado presupuesto de obra que no permite conocer con detalle y precisión las cantidades y características de los insumos por utilizar, así como su precio de mercado, sobrevalorando muchas veces los costos de las obras.

- Modificaciones en los diseños de ingeniería y en sus presupuestos inicialmente aprobados, incorporando trabajos adicionales cuando la obra ya está en ejecución.

- Selección de empresas constructoras que no cuentan con la capacidad técnica ni el respaldo económico para cumplir con las obligaciones contractuales y con el objeto del contrato, debido a inadecuados factores de evaluación aplicados en el proceso de selección.

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- Incrementos en los plazos de ejecución por retrasos injustificados de la empresa contratista, sin que sean aplicadas las penalidades por mora en la ejecución, ni requerirse los correctivos del caso.

- Inadecuada supervisión durante la ejecución de obra, bien por un deficiente desempeño defunciones de los profesionales designados para ello o por el incumplimiento de las empresas consultoras contratadas para este fin, que muchas veces dan lugar a deficiencias constructivas.

- Trámites administrativos y legales relacionados con licencias, aprobaciones, saneamientos de terrenos y autorizaciones ante otras entidades del Estado.

Hoy más que nunca, las empresas constructoras se enfrentan al reto de lograr un profundo cambio cultural y de paradigmas a los efectos de adaptarse a un mercado globalizado, cambiante, dinámico y muy competitivo donde el único rey es el cliente. Los principales factores que afectan hoy a la performance de las empresas constructoras están vinculados con el mercado, los recursos humanos, la productividad, la seguridad, la calidad y sus normas, los sistemas de planificación y control, el cumplimento de plazos y los productos de la industria.

La industria de la construcción se caracteriza por el uso de mano de obra intensiva contando con obreros y supervisores poco calificados, pero conocedores de su oficio, de carácter temporario con alto índice de rotación, poco identificado con la empresa y con escaso nivel de capacitación. La modalidad de contratación por proyecto dificulta aprovechar la curva de aprendizaje de los subcontratistas y mano de obra especializada, de tal forma que no es posible aprovechar la experiencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los índices de productividad. Además se observa en forma sistemática la falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. Si a esto se le suma la falta de planificación y una baja inversión en equipamiento se llega a valores de productividad mucho más bajos que en los países desarrollados.

Una buena planeación de un proyecto determina qué se debe hacer, cómo se hará, con qué recursos, en qué tiempo y cuánto costará. Tomarse el tiempo para realizar una adecuada planeación inicial, que muestre las tareas y cómo se llevará a cabo para cumplir con el plazo y el presupuesto, es vital para el éxito de un proyecto. Una vez que se ha establecido un plan, se tiene que implementar y controlar. La falta de adecuados niveles de programación y control lleva a grandes improvisaciones en la etapa de ejecución de obra, desequilibrada asignación de recursos, mano de obra ociosa, falta de coordinación entre los distintos actores y errática toma de decisiones sobre la marcha con un alto grado de improvisación.

Las empresas constructoras deben introducir cambios significativos en el modo de gestión incorporando en sus estrategias de productividad conceptos de calidad, seguridad, especialización, desarrollo de los recursos humanos, tecnologías que eleven el nivel de eficiencia de los procesos, etc. Se debe iniciar un proceso de

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cambio que afecte todos los pasos que integran el proceso de construcción, desde el nacimiento del proyecto hasta el momento de la entrega y puesta en marcha. El cambio debe ser liderado por los constructores, quienes deben encontrar los caminos para eliminar, una a una, las deficiencias que hacen que la construcción sea la más “imperfecta” y artesanal de las industrias.

Para romper estos paradigmas, el constructor debe trabajar en la implementación de procesos de mejora continua arrancando de raíz los trabajos innecesarios y alineando cada proceso de la empresa en la dirección de la satisfacción del cliente, con claros procedimientos de operación que conlleven a la reducción de los tiempos de proceso y la calidad total. Los constructores deben examinar de qué manera pueden mejorar los proyectos desarrollando procesos de Ingeniería de Valor. La Ingeniería de valor es el trabajo aplicado a aumentar al máximo el valor del producto mientras se minimizan los costos. El verdadero proceso de Ingeniería de Valor es aquel que agrega valor al proyecto, mejorando plazo, costo y calidad.

El primer paso a dar para lograr un verdadero cambio es el de reconocer la necesidad de cambio y aceptar que se pueden hacer mejor las cosas. Una práctica peligrosa a la que recurren algunas empresas, sobre todo en las licitaciones de obra pública es acomodar sus precios a los de la competencia o a los del presupuesto oficial para ganar la obra sin saber si sus sistemas constructivos y de gestión están aptos para lograr esos costos. Es evidente que la competitividad a largo plazo se debe regir por otros factores.

La situación actual de la industria de la construcción en el país ha dado pie a la creación de empresa, generación de empleo y por ende a la inversión y desarrollo económico del país. Es allí, en este ambiente, que las constructoras compiten entre sí, construyendo y construyendo más solamente, sin hacer una verdadera planificación y diseño lo que en el futuro les representara sobrecostos. Si bien los tiempos se hacen cortos en el momento de pasar una licitación o por cualquier causa se desea empezar a construir lo más rápido posible, se hace necesario implementar herramientas que permitan controlar los tiempos y costos del proyecto durante su ejecución.

El 70% de los proyectos tienen sobre costos y se atrasan, el 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan [The Standish Group, 2004].

El control es una función dinámica, no solo porque admite ajustes, sino también porque esta actividad forma parte de la vida cotidiana del ser humano (consiente o inconsientemente), renovándose ciclo tras ciclo. La naturaleza de cada uno de los controles, permite identificar múltiples oportunidades de mejora, por lo que el control debe ser efectuado de manera altamente dinámica, de modo que acompañe a la etapa de ejecución, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando información constante de la situación real en las diversas variables, para permitir a los responsables evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores, desviaciones y tomar las decisiones necesarias oportunamente.

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1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La industria de la construcción es la más artesanal de las industrias. Los empresarios y profesionales de la construcción no siempre reconocen la necesidad de cambio. Aceptan que las ineficiencias son inherentes a la industria y que nada puede hacerse por cambiar las cosas. Los programas universitarios de las carreras de arquitectura e ingeniería civil, tanto de grado como de posgrado, apenas forman a los profesionales en la gestión de proyectos de construcción.

En el contexto actual, de costos de terrenos, materiales y mano de obra elevados, precios acotados, gran competencia y altas exigencias de los clientes en cuanto a calidad y plazos de obra conducen a que las empresas constructoras deban hacer un culto por la eficiencia a los efectos de bajar sus costos considerablemente para poder seguir siendo competitivos. Esto implica un cambio cultural más que importante que debe ser acompañado por un cambio de los principales paradigmas en lo referente a las políticas de las empresas constructoras en los aspectos relacionados a las compras, planificación, control y seguimiento, calidad, capacitación, política de incentivos y en los subcontratos. Como vemos, hay varias razones y restricciones por las cuales es muy difícil terminar las obras en tiempo. Lo triste es que poco se hace para revertir la situación y se piensa que se trata de cosas con las que hay que convivir y las aceptamos pasivamente como verdades inmodificables. Esta actitud conlleva a que la industria de la construcción, a pesar de los adelantos tecnológicos, sea la más artesanal de las industrias por un lado, y por otro lado a bajos niveles de capacitación y formación de los cuadros directivos y profesionales de las organizaciones del sector.

La poca atención a la capacitación y formación de los empleados de las empresas constructoras sumado a la nula formación de grado en gerenciamiento de proyectos conduce a que muy difícilmente estas empresas puedan contar con equipos de alta performance capaces de definir objetivos y metas y la mejor estrategia para alcanzarlas. Esto, sumado a la excesiva confianza en las capacidades del residente de obra y del capataz para resolver los problemas del día a día implica una excesiva tendencia a la improvisación con escasos niveles de planificación y una errática toma de decisiones.

La inercia al cambio lleva a no reconocer la importancia, en el entorno competitivo actual, de la calidad y la mejora continua y de la planificación y el control de las obras. La planificación y el control inadecuados junto a una mano de obra cada vez menos capacitada contratada, lleva a elevados niveles de variabilidad en los tiempos de las actividades. Así, los planes pierden rápidamente vigencia y foco, por lo que los distintos actores del proyecto descreen de la importancia de la planificación. Se ingresa en un círculo vicioso que conduce a que cada vez se destine menos tiempo a planificar y se delega esta tarea en profesionales de muy poca experiencia. Sumado al hecho de desconocer las causas de los atrasos llevan a que no se reprogramen los trabajos con la periodicidad adecuada.

La falta de un sistema de gestión de la calidad y de una metodología adecuada de planificación y gestión sumado a no desarrollar un sistema de indicadores que

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permitan monitorear la marcha de la obra lleva a periodos de control inadecuado, reactivo y tardío. Como consecuencia no detectamos los problemas a tiempo y si además desconocemos las causas de no cumplimiento del plan, perdemos el control dela obra y hacemos lo que se puede donde se puede. Cuando la obra está fuera de control, se trabaja en horas extras y hasta los feriados, se asignan cantidades mayores de recursos, se incrementan los desperdicios y la repetición de tareas y los costos, directos e indirectos, se disparan al infinito.

Al no tener una metodología adecuada de control, nos enfocamos en garantizar el cumplimiento de las tareas en forma individual sin visión de conjunto por lo que programamos márgenes locales de acuerdo a nuestras experiencias más pesimistas.En este contexto, no podemos quedarnos inmóviles aceptando la improductividad como un paradigma inmodificable, sino que debemos encontrar en nuestros errores del pasado un conjunto de oportunidades donde poder focalizar nuestros esfuerzos y dar, verdaderamente, un paso hacia adelante en la calidad y la productividad de nuestras empresas.

La región San Martín no está ajena a esta problemática por lo que para poder plantear una posibilidad de mejora, es que se desarrolla el presente estudio mediante una unidad de análisis que permita definir claramente el protocolo de investigación. Para este caso, la unidad de análisis está representada por las edificaciones ejecutadas por el “Grupo Empresarial Pineda”, que es un grupo económico que gerencia cuatro empresas que tiene como giro de su negoció actividades relacionadas al rubro de la construcción en el ámbito de la Región San Martín, que presenta frecuentes problemas de desviaciones en costo y plazo durante la ejecución de sus obras debido a deficiencias en su proceso de control del rendimiento de las obras que ejecuta. El problema de investigación está en función de la situación actual del proceso de control del rendimiento en la ejecución de obras de la empresa unidad de estudio, las condiciones internas y la metodología de control propuesta, por lo que el problema se plantea de la siguiente manera:

1.3.1 PROBLEMA PRINCIPAL:

¿Cuáles son las relaciones entre el proceso control del rendimiento en las edificaciones a cargo del “Grupo Empresarial Pineda” de Tarapoto, con el método del Valor Ganado?

1.3.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS:

- ¿Cuáles son las relaciones entre el proceso de control del rendimiento en las edificaciones a cargo del “Grupo Empresarial Pineda” de Tarapoto, y las condiciones para la aplicación del método del Valor Ganado?

- ¿Cuáles son las relaciones entre el proceso de control del rendimiento en las edificaciones a cargo del “Grupo Empresarial Pineda” de Tarapoto, y la metodología para la aplicación del método de Valor Ganado?

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1.4 JUSTIFICACIÓN.

En el mercado competitivo de hoy, es imperativo para una organización del tamaño que sea, poseer la habilidad de ejecutar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto acordado, no se puede ignorar problemas tales como sobrecosto y retrasos de cronograma que inevitablemente perjudican y entorpecen el dinamismo en la ejecución de obras de construcción.

Es importante destacar los efectos favorables de las obras sobre el crecimiento y desarrollo económico y social de una región, pero también es necesario detenerse y analizar si su ejecución va acompañada de criterios de eficiencia y productividad que incidan en una disminución de los costos, por lo que resulta preciso revisar la forma en que se gestiona este proceso, más aún si se han identificado carencias de carácter técnico y de gestión que han obstaculizado el logro de objetivos referidos al cumplimiento de plazos, costos y en algunos casos de calidad en la ejecución de obras. Debido a esto y por su condición de proyectos, éstos representan una labor de mucha incertidumbre, por lo que se requiere asegurar que culminen en los tiempos y costos estimados, lo cual implica un control adecuado de los mismos para mejorar su rendimiento.

La mayoría de proyectos de construcción sufren de un control ineficiente de obra por la escasez de flujo de información con la que cuentan los participantes de obra, dando como resultado retrasos por un inadecuado proceso de retroalimentación. Para resolver los problemas asociados con el flujo ineficiente de información, las funciones de control de costo y tiempo deben estar integradas. Un retraso en el cronograma tiene un efecto directo en los costos, así como también una modificación en los costos puede afectar la duración de los trabajos o el plazo total de ejecución.

En el desarrollo de un proyecto de construcción, comprendido este desde su planificación, ejecución, supervisión y entrega; se pretende de manera permanente tener todo el control de los factores tiempo y costo que lo rigen. Se han implementado gran variedad de métodos y se han desarrollado software que basados en unas entradas directas desde la obra, desarrollen un control de costos por actividad, periódicamente. Estas metodologías han sido eficaces en su propósito, pero no han contemplado la proyección que en su momento el gerente o director necesita ver para poder tomar decisiones acertadas.

La innovación en procedimientos constructivos nuevos y el uso de tecnologías nuevas podrán ayudar a obtener mejores resultados financieros para las empresas del sector ya que sus costos podrían reducirse y se obtendría mayores índices de rentabilidad. Existen varios métodos para el control de costos y plazos en la ejecución de obras, uno de los métodos más reconocidos internacionalmente es el “método de valor ganado”, cuyos principios se basan en lo siguiente:

a) Empleo de un sistema único de control que provee datos exactos, consistentes, fiables y a tiempo a todos los niveles gerenciales, permitiendo monitorear el desempeño de todos los trabajos de producción.

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b) Acercamiento gerencial que integra el alcance técnico del trabajo con los compromisos de tiempo y los recursos autorizados, permitiendo así la medición integral de la productividad a través de la vida de ejecución de la obra.

c) Utilidad de un índice de efectividad sobre la planificación realizada (Schedule Performance Index, SPI), que presenta la relación entre el avance físico del trabajo realizado versus el trabajo inicialmente programado, con el fin de monitorear y gerenciar el cronograma para completarlo.

d) Uso de los principios de la Gerencia por Excepción (MBE, Management by Exception) para enfocar la atención de la gerencia en las excepciones significativas a un plan autorizado, permitiendo que el gerente monitoree efectivamente los aspectos críticos de productividad, y desarrollar y aplicara tiempo las acciones correctivas.

En el contexto del control del rendimiento en obras de construcción civil, el concepto del Valor Ganado es un conjunto de herramientas y sistemas para el control del mismo que está basado en un enfoque estructurado a su planificación, control de la facturación y medida del progreso de la ejecución de la obra. Es un estándar internacional que genera indicadores consistentes, confiables y probados que facilitan la combinación del alcance del proyecto y sus objetivos de costo y tiempo, estableciendo un plan base que podrá utilizarse para compararlo con la realización del proyecto durante su ejecución. Con ello, proporciona bases para la identificación de problemas y sus acciones correctivas durante el ciclo de vida de un proyecto.

La presente investigación, pretende brindar una técnica confiable y eficaz reconocida a nivel internacional, que a pesar de su popularidad, no ha sido utilizado ampliamente en el sector construcción ya que su aplicación no es un tema de fácil manejo, diseñando una aplicación que sirva como una herramienta metodológica para controlar no sólo lo que se ha gastado en un proyecto, sino combinarlo con lo que se ha hecho, así como evaluar y determinar el desempeño del mismo, integrando los parámetros de alcance, tiempo y costo, permitiendo la detección de desviaciones con respecto a lo planeado, establecer índices de rendimiento, realizar pronósticos y obtener información específica que contribuya a la toma de decisiones con la finalidad de mejorar la gestión de los recursos tiempo y dinero, acorde con los objetivos del proyecto.

1.5 OBJETIVOS

Los objetivos se plantean de la siguiente manera:

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar el proceso de control del rendimiento de las edificaciones en Tarapoto, mediante la formulación de indicadores de control basados en el método del Valor Ganado.