1 UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNI ANDES”
FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRESAS
TESI S PREVI A A LA OBTENCI ÓN DE TI TULO DE I NGENI ERO EN DI RECCI ÓN DE EMPRESAS
TEMA:
“PLAN DE MARKETI NG ESTRATÉGI CO PARA EL DESARROLLO DE LA I MPORTADORA MADOBA S. A. DEL CANTÓN QUEVEDO”
AUT OR:
MI GUEL ÁNGEL MORALES SÁNCHEZ
TUT OR:
I NG. GUI DO ALVAREZ PERDOMO MSc
2 CERTI FI CACI ÓN DEL TUTOR
I ng., Gui do Ál var ez Per do mo en cali dad de Coor di nador de t esi s pr evi a a l a obt enci ón de tít ul o de I ngeni er o en Ad mi ni straci ón de Empr esas de l a Carr er a de Ad mi ni str aci ón de Empr esas de l a Uni ver si dad Regi onal Aut óno ma de l os Andes ― UNI ANDES‖.
CERTI FI CA
Que el est udi ant e Mi guel Ángel Mor al es Sánchez ha r eali zado baj o mi di r ecci ón su i nf or me fi nal de l a t esi s de gr ado con el t e ma: ―PLAN DE MARKETI NG ESTRATÉGI CO PARA EL DESARROLL O DE LA I MPORTADORA MADOBA S. A. DEL CANT ÓN QUEVEDO”, cu mpl i endo con t odos l os r equi sit os exi gi dos por l as di sposi ci ones r egl ament ari as de l a i nstit uci ón por l o que se apr ueba su pr esent aci ón.
Parti cul ar que se dej a const anci a par a l os fi nes l egal es perti nent es,
Quevedo, Ener o del 2013.
3 DECLARACI ON DE AUT ORI A
El aut or de est e t r abaj o de i nvesti gaci ón, Egr esado de l a carr er a de Ad mi ni str aci ón de Empr esas, Facul t ad de Ad mi ni str aci ón de Empr esas de l a Uni ver si dad Regi onal Aut óno ma De Los Andes, decl ar a que t odo cuant o se vi ert e en est e i nf or me de Tesi s de Gr ado con el t e ma: ―PLAN DE MARKETI NG ESTRATÉGI CO PARA EL DESARROLL O DE LA I MPORTADORA MADOBA S. A. DEL CANT ÓN QUEVEDO”, es de su absol ut a r esponsabi li dad; Las tr anscri pci ones y t o ma de not as se han r ealizado con l a fi nali dad de dar seri edad y soli dez a l a i nvesti gaci ón y si n fi nes co mer ci al es.
____________________________________ MI GUEL ANGEL MORALES SANCHEZ
4 AGRADECI MI ENTO
Pri mer a ment e agr adezco al Señor Todopoder oso qui en ha est ado pr esent e en l os mo ment os más di fí ciles y me ha dado l a sabi durí a par a cu mpli r mi s met as per sonal es y pr of esi onal es.
Un et er no agr adeci mient o a mi s padr es por dar me l a vi da y l as posi bili dades econó mi cas par a seguir adel ant e si n ell os.
Agr adezco a mi esposa Marí a Fer nanda y a mi s hij os Mi guel Ángel , Mi guel Jer e mí as y Mi guel Sebasti án, qui enes han si do pil ar f undament al de mi s esf uer zos di ari os por fraguar mis sueños.
Agr adezco a t odos l os docent es que parti ci par on en mi f or maci ón prof esi onal .
Agr adezco a mi s co mpañer os con qui enes co mpartí al egrí as, pr eocupaci ones y tri st ezas.
Un agr adeci mient o especi al a mi t ut or de t esi s, I ng. Gui do Ál var ez Per do mo qui en me ha sabi do gui ar desde mi s pri mer os años en l a escuel a por el ca mi no del bi en hast a mi madur ez pr ofesi onal .
5 I NDI CE GENERAL
CERTI FI CACI ON DE TUTOR ………... ……... ……….. 2
DECLARACI ÓN DE AUTORI A….. ………... ………. ………. 3
AGRADECI MI ENTO………... 4
RESUMEN EJECUTI VO……….. ……….. ………... 5
I NTRODUCCI ON ……. . ………. ……... ………. ………….... 8
ANTECEDENTES DE LA I NVESTI GACI ON………... 8
SI TUACI ON PROBLEMÁTI CA…………... ………. ………9
PROBLEMA CI ENTI FI CO………... 9
OBJ ET O DE I NVESTI GACI ON Y CAMPO DE ACCI ON…. ……... 9
I DENTI FI CACI ON DE LA LI NEA DE INVESTI GACI ON ………. 9
OBJ ETI VO GENERAL……….. ……….. ……….. 9
OBJ ETI VO ESPECI FI CO………... 9
HI POTESI S,I DEAS A DEFENDER O PREGUNTAS CI ENTI FI CAS... 10
VARI ABLES DE I NVESTI GACI ON ………….. . ………... 10
MET ODOL OGI A ( METODOS, TECNI CAS Y HERRAMI ENTAS)...………... 10
MET ODOS DE I NVESTI GACI ON ………... 10
TECNI CAS Y HERRAMI ENTAS DE LA I NVESTI GACI ON ……….. 10
DESCRI PCI ON DE LA ESTRUCTURA DE LA TESI S. ……….,.. 12
CAPI TULO I. MARCO TEORI CO………... 14
1. 1. ORI GEN Y EVOLUCI ÓN DE LAS PYMES. ... 14
1. 2. ANÁLI SI S DE LAS DI STI NTAS POSI CI ONES TEÓRI CAS SOBRE EL PLAN DE MARKETI NG ESTRATÉGI CO…... 16
1. 3. VALORACI ÓN CRÍ TI CA DE LOS CONCEPT OS PRI NCI PALES DE LAS DI STI NTAS POSI CI ONES TEÓRI CAS SOBRE EL PLAN DE MARKETI NG ESTRATÉGI CO……. ………... 24
1. 4. ANÁLI SI S CRÍ TI CO SOBRE EL DESARROLL O DE LAS PYMES ACTUAL DEL SECT OR………26
1. 5. CONCLUSI ONES PARCI ALES DEL CAPÍ TULO………... ………. ... 31
CAPÍ TULO II. MARCO MET ODOL ÓGI CO Y PLANTEAMI ENT O DE LA PROPUESTA …... 32
2. 1. CARACTERI ZACI ÓN DEL DESARROLLO DE LAS PYMES………. 32
2. 2. DESCRI PCI ÓN DEL PROCEDI MI ENTO METODOL ÓGI CO PARA EL DESARROLL O DE LA I NVESTI GACI ÓN. ..………32
2. 3. ANÁLI SI S E I NTERPRETACI ÓN ESTADÍ STI CA DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVI STAS………... 49
2. 4. CONCLUSI ONES PARCI ALES DEL CAPÍ TULO………...………... 93
CAPÍ TULO III. DESARROLL O DE LA PROPUESTA ………... 94
3. 1. RESULTADOS DE LA APLI CACI ÓN DEL PLAN DE MARKETI NG ESTRATÉGI CO………94
3. 2. PROCESO METODOL ÓGI CO, LOGÍ STI CA Y RESULTADOS DE LA SOCI ALI ZACI ÓN DE LA PROPUESTA…... 96
3. 3. CONCLUSI ONES PARCI ALES DEL CAPÍ TULO………105
CONCLUSI ONES GENERALES ………. 106
RECOMENDACI ONES ………….. ………. …... 107
BI BLI OGRAFÍ A………... ………. ……….. 108
6 RESUMEN EJECUTI VO
En l a act uali dad l as or gani zaci ones necesi t an estr at egi as especi ali zadas de mar keti ng i ndependi ent es par a cada una, es i mposi bl e defi ni r una est r at egi a gener al par a t odas l as e mpr esas así pert enezcan al mis mo sect or, debi do a que ti enen di f er ent es ent ornos t ant o i nt er nos co mo ext er nos.
Es necesari o di señar un Pl an de Mar keti ng Est r at égi co par a opti mizar cost os, au ment ar vent as y al canzar l os obj eti vos al cort o, medi ano y l ar go pl azo. Las or gani zaci ones que no evol uci onan y no r edi señan sus estr at egi as no son sost eni bl es en el ti empo.
En el pr esent e i nf or me se ha di señado un Pl an de Mar keti ng Est r at égi co par a l a I mport ador a Madoba S. A. qui enes se encuentr an en un mer cado al t ament e co mpetiti vo en l a l í nea de el ectr odo mésti cos y equi pos agr of or est al es; medi ant e l a apli caci ón de encuest as y ent r evi st as a una a mpl i a muestr a del sect or de consu mo se ha podi do det er minar l a posi ci ón act ual de I mport ador a Madoba S. A. y con l a apli caci ón del Pl an de Mar keti ng Estr at égi co descrit o a conti nuaci ón se ha l ogr ado opti mizar cost os vari abl es, au ment ar l as vent as y r ecuper ar cart er a venci da.
7 EXECUTI VE SUMMARY
Today or gani zati ons need speci ali zed str at egi es i ndependent mar keti ng f or each, it i s i mpossi bl e t o def i ne a gener al str at egy f or all co mpani es bel ongi ng t o t he sa me sect or as well, because t hey have di ff er ent i nt er nal and ext er nal envi r on ment s.
It i s necessar y t o desi gn a St r at egi c Mar keting Pl an t o opti mize cost s, i ncr ease sal es and achi eve obj ecti ves i n t he short, medi u m and l ong t erm. Or gani zati ons t hat do not evol ve and r edesi gn t hei r str at egi es ar e not sust ai nabl e over ti me.
I n t hi s r eport, we have desi gned a St r at egi c Mar keti ng Pl an f or Madoba SA I mport er t hose i n a hi ghl y co mpetiti ve mar ket i n li ne appli ances and agr of or estr y, by t he appli cati on of sur veys and i nt er vi ews wi t h a l ar ge sa mpl e consu mer sect or has been abl e t o det er mine t he curr ent posi ti on of I mport ador a Madoba SA and t he appli cati on of t he St r at egi c Mar keti ng Pl an descri bed bel ow has been opti mized vari abl e cost s, i ncr ease sal es and recover l oans.
8 I NTRODUCCI ÓN
Ant ecedent es de l a Investi gaci ón
Recuper ado el 15 de ener o del 2013, de
htt p:// www. sri. gob. ec/ web/ 10138/ 32 @publi c. Se conoce co mo PyMEs al conj unt o de pequeñas y medi anas e mpr esas que de acuer do a su vol u men de vent as, capi t al soci al, canti dad de t r abaj ador es, y su ni vel de pr oducci ón o acti vos pr esent an car act erí sticas pr opi as de est e tipo de enti dades econó mi cas. Por l o gener al en Ecuador l as pequeñas y medi anas e mpr esas que se han f or mado r eali zan di f er ent es ti pos de acti vi dades econó mi cas ent r e l as que dest aca mos l as si gui ent es:
Co mer ci o al por mayor y al por menor. Agri cult ur a, sil vi cul t ur a y pesca.
I ndustri as manuf act ur er as. Const r ucci ón.
Tr ansport e, al macenami ent o, y co muni caci ones.
Bi enes i nmuebl es y servi ci os pr est ados a l as e mpr esas. Ser vi ci os co munal es, soci al es y per sonal es.
Las Py MEs en el Ecuador cubr en el 70 % de l a f uer za l abor al , con el l o se puede dar cuent a del enor me apoyo a l a soci edad, puest o que si l as Py MEs no exi sti er an, f uer an enor mes l os í ndi ces de dese mpl eo.
9 Si t uaci ón Pr obl e máti ca
La poca especi ali zaci ón ad mi ni str ati va pr ovoca vent as li mit adas e i nest abili dad econó mi ca en l a I MPORTADORA MADOBA S. A. del cant ón Quevedo.
Pr obl e ma ci entífi co
Poca especi ali zaci ón en l a ad mi ni str aci ón y r educi da posi ci ón domi nant e en el mer cado de consu mo.
Obj et o de I nvesti gaci ón y Ca mpo de acci ón
El obj et o de est udi o ser á Mar keti ng Estr at égi co par a l a I MP ORTADORA MADOBA S. A. del cant ón Quevedo y su campo de acci ón ser á l a apl i caci ón de l as vari abl es del Mar keti ng Estr at égi co par a un desarr oll o sost eni bl e.
I dentifi caci ón de l a línea de I nvesti gaci ón
Co mpetiti vi dad, Ad mi ni str aci ón Estr at égi ca y Oper ati va.
Obj eti vos
Obj eti vo Gener al
Di señar un Pl an desde l a vi si ón de Mar keti ng Est r at égi co par a el desarr oll o sost eni bl e de I MPORTADORA MADOBA S. A. del cant ón Quevedo.
Obj eti vos Específi cos
Exponer l os pri nci pal es avances acadé mi cos en el est udi o de l as Py MEs co mo mot or de i mpul so de l a econo mí a naci onal e i nt er naci onal .
10 Hi pót esi s, I deas a def ender o Pr egunt as científi cas
La apli caci ón de un Pl an Estr at égi co de mar keti ng f acilit aría el desarr oll o sost eni bl e de l a I MPORTADORA MADOBA S. A. del cant ón Quevedo.
Vari abl es de I nvesti gaci ón
Vari abl e Dependi ent e: Pl an de Mar keti ng Estr at égi co.
Vari abl e I ndependi ent e: Desarr oll o sost eni bl e de l as I MPORTADORA MADOBA S. A. / Especi ali zaci ón de l a ad mi ni str aci ón.
Met odol ogí a a e mpl ear mét odos, t écni cas y herr a mi ent as e mpl eadas en l a I nvesti gaci ón
Mét odos de I nvesti gaci ón:
Mét odos del ni vel e mpí ri co del conoci mient o: Obser vaci ón ci entífica, Medi ci ón y r ecol ecci ón de i nf or maci ón.
Mét odos del ni vel t eóri co de conoci mient o: Anal íti co- Si nt éti co, I nducti vo- Deducti vo e Hi pot éti co- Deducti vo.
Técni cas y Herr a mi ent as de l a I nvesti gaci ón:
ENTREVI STAS Y CUESTI ONARI OS. - Una f or ma de obt ener dat os consi st e si mpl e ment e en hacer pr egunt as. Las entr evi st as y l os cuesti onari os apli can est e mét odo. Con ell os se r ecoge i nf or maci ón sobr e hechos, cr eenci as, senti mient os, i nt enci ones, et c. Aunque en a mbos se empl ean pr egunt as, muestr an not abl es di f er enci as.
11
pr ocedi mient o si st emáti co par a i dentifi carla, cl asifi carl a y r egi str arl a en una si t uaci ón nat ur al o pr epar ada.
PRUEBA DE CHI CUADRADA ( X2).- Una de l as pr uebas no par amét ri cas más conoci das es l a pr ueba de Chi cuadr ada. Est a pr ueba ayuda a adopt ar l a deci si ón más adecuada con r espect o a l a hi pót esi s. Sus f ór mul as tienen al gunas vari aci ones según l os dat os que se desee est udi ar, per o en t odos l os casos se r equi er e que l os dat os se pr esent en en f or ma de fr ecuenci as.
ANÁLI SI S DE VARI ANZA. - Cuando en l a i nvesti gaci ón se apli ca una est r at egi a f act ori al o mul ti vari ada, es deci r, cuando i nt er vi enen dos o más vari abl es i ndependi ent es y ést as no se encuent r an corr el aci onadas ent r e sí, se r eco mi enda apli car el Análi si s de Vari anza co mo mét odo más apr opi ado par a probar hi pót esi s.
ANÁLI SI S DE REGRESI ÓN MÚLTI PLE. - El Análi si s de Regr esi ón Múl ti pl e es ot r a t écni ca par a contr astar hi pót esi s con dos o más vari abl es i ndependi ent es. El di seño o l a estr at egi a, en est e caso, es f act ori al o mul ti vari ado. Se e mpl ea el Análi si s de Regr esi ón Múl ti pl e cuando l as vari abl es i ndependi ent es se encuent r an r el aci onadas entr e sí.
PRUEBA t DE STUDENT. - La Pr ueba t de St udent, ll amada t a mbi én pr ueba de l as di f er enci as de medi as, es otr a pr ueba muy usada par a contrast ar hi pót esi s. Cuando l os i nvesti gador es adopt an estr ategi as de pr ueba de hi pót esi s co mo consecuenci a de l as cual es se obti enen dos pr o medi os, en cada uno de l os gr upos, ya sean ést os experi ment al o de cont r ol.
12 Descri pci ón de l a estr uct ur a de l a Tesi s
CAPÍ TULO I. MARCO TEÓRI CO
1. 1. Ori gen y evol uci ón de l as Py MEs.
1. 2. Análi si s de l as di sti nt as posi ci ones t eóri cas sobr e el Pl an de Mar keti ng Est r at égi co.
1. 2. 1. Posi ci ón t eóri ca según …….
1. 3. Val or aci ón críti ca de l os concept os pri nci pal es de l as di sti ntas posi ci ones t eóri cas sobr e el Pl an de Mar keti ng Estr at égi co.
1. 4. Análi si s críti co sobr e el desarr oll o de l as Py MEs act ual del sect or. 1. 5. Concl usi ones par ci al es del capít ul o.
CAPÍ TULO II. MARCO MET ODOL ÓGI CO Y PLANTEAMI ENT O DE LA PROPUESTA.
2. 1. Car act eri zaci ón del desarr oll o de l as PyMEs.
2. 2. Descri pci ón del pr ocedi mient o met odol ógi co par a el desarr oll o de l a i nvesti gaci ón.
2. 3. Análi si s e i nt er pret aci ón est adí sti ca de l os r esul t ados de l as encuest as y entr evi st as.
2. 4. Concl usi ones par ci al es del capít ul o.
CAPÍ TULO III. DESARROLL O DE LA PROPUESTA.
3. 1. Pl an de Mar keti ng Estr at égi co. 3. 1. 1. Análi si s de l a situaci ón. 3. 1. 1. 1. Análi si s hi st órico. 3. 1. 1. 2. Análi si s casual .
3. 1. 1. 3. Análi si s al comport a mi ent o de l as f uer zas de vent as. 3. 1. 1. 4. Est udi o de Mercado.
3. 1. 1. 5. Análi si s Daf o.
3. 1. 1. 6. Análi si s de l a mat ri z RMG. 3. 1. 1. 7. Ent or no.
3. 1. 1. 8. I magen.
13
3. 1. 1. 10. Mer cado.
3. 1. 1. 11. Red de di stribuci ón. 3. 1. 1. 12. Co mpet enci a. 3. 1. 1. 13. Pr oduct o.
3. 1. 1. 14. Pol íti cas de co muni caci ón.
3. 1. 2. Det er minaci ón de obj eti vos estr at égi cos. 3. 1. 3. El abor aci ón y sel ecci ón de estr at egi as. 3. 1. 4. Pl an de acci ón.
3. 1. 5. Est abl eci mient o de pr esupuest o.
3. 1. 6. Si st emas de contr ol y pl an de conti ngenci as. 3. 2. Análi si s de l os r esul t ados fi nal es de l a i nvesti gaci ón. 3. 3. Concl usi ones par ci al es del capít ul o.
CONCLUSI ONES GENERALES. RECOMENDACI ONES
BI BLI OGRAFÍ A ANEXOS
Aport e t eóri co, si gni fi caci ón pr ácti ca y novedad ci entífi ca Aport e t eóri co: Esquema de Pl an de Mar keting Estr at égi co.
Si gni fi caci ón pr ácti ca: Desarr oll o sost eni bl e de I MPORTADORA MADOBA S. A. del cant ón Quevedo.
14 CAPÍ TULO I. MARCO TEÓRI CO
1. 1. Ori gen y evol uci ón de l as Py MEs.
( FI LI ON, CI SNEROS Y MEJÍ A MOREL OS, 2011: 6) ― El ori gen de una pequeña
e mpr esa gener al ment e est á asoci ado con l a det ecci ón de una necesi dad u oport uni dad de negoci o, buscando l a i ndependenci a en t ér minos l abor al es y econó mi cos. Deci di r co mpr ar o cr ear una e mpr esa pr opi a r equi er e consi der ar f act or es l egal es, econó mi cos, f a mili ar es, mat eri al es, hu manos y fi nanci er os. La ubi caci ón de l a e mpr esa es un aspect o f unda ment al par a el desarroll o de un pl an. Una vez que se est á convenci do de poner en mar cha una e mpr esa pr opi a o de adqui ri r una en oper aci ón, el si gui ent e paso es r eali zar un est udi o con l a fi nali dad de det er minar si es f acti bl e est abl ecerl a y de averi guar cuál es serí an l as condi ci ones f avor abl es par a ell o‖.
ECUAPYME, ( di sponi bl e en: htt p:// www. ecuaPy MEs. co m consul t ado el 02/ 07/ 2012) bri nda un concept o muy co mpl et o de l o que son l as Py MEs en el paí s: ― Se engl oba a l as Py MEs ecuat ori anas co mo cual qui er e mpr esa pr oveedor a de ser vi ci os y pr oduct os o i nsu mos par a otras e mpr esas de a mpl i a cobert ur a de mer cado‖.
Ent onces, una or gani zaci ón PYME, es un ent e pr oducti vo o de ser vi ci os, que gener a e mpl eo y pr oducti vi dad en el paí s y per mit en abast ecer l a de manda de pr oduct os y ser vi ci os de e mpr esas naci onal es, mul ti naci onal es e i ndustri as que mueven al Ecuador.
Según vari os est udi os r eci ent es en ―Handbook of Resear ch on Famil y Busi ness” ( ANDERSON Y REEB, 2003: 93; MI LLER Y LE BRET ON- MI LLER, 2006: 206; THESMAR, D. Y SRAER, D., 2007: 121; AL OUCHE ET AL. 2008; MI LLER ET AL. , 2009: 78), l as EF son más r ent abl es que l as e mpr esas no f a mili ar es. Las i nvesti gaci ones que sust ent an est a afi r maci ón se han ll evado a cabo en paí ses desarr oll ados y en ví as de desarr oll o, así como en gr andes e mpr esas f a mili ar es que coti zan en l a bol sa de val or es y en Py MEs.
15
co mpetiti va; per o si en una EF se da úni ca ment e pri ori dad a l a f a mili a o a l a e mpr esa, est o pr ovocar á excesos o di sf unci ones que podrí an ll evarl a a l a qui ebr a. Así pues, exi st en vari os r et os u obst ácul os que l a EF debe super ar par a t ener un buen dese mpeño ( Ar r ègl e y Mari , 201). Qui zás uno de l os pr obl e mas más conoci dos es el nepotis mo. Muchas EF cont rat an a mi e mbr os de l a f a mili a que no cu mpl en con el perfil de l a vacant e; i ncl uso se dan casos en que se cr ean puest os t an sól o par a col ocar a un pari ent e. El nepoti s mo se pr esent a t a mbi én cuando se deci de conser var a un mi e mbr o de l a f a mili a en su puest o aunque t enga un mal dese mpeño o pr ovoque confli ct os en l a e mpr esa; t a mbi én se pr esent a cuando se ot or ga un ascenso a al gui en por el sol o hecho de ser pari ent e.
16 1. 2. Análi si s de l as di sti nt as posi ci ones t eóri cas sobr e el pl an de mar keti ng
estr at égi co.
1. 2. 1. Di seño e I mpl e ment aci ón de estrat egi as en l as Py MEs.
La pl aneaci ón estr atégi ca es uno de l os t e mas de mayor r el evanci a en l a ad mi ni str aci ón de pequeñas y medi anas e mpr esas ( Py MEs). Si n e mbar go, t ambi én es uno de l os t e mas más cont r over si al es en l a t eorí a de l as or gani zaci ones.
Desde hace 40 años, l as pequeñas y medi anas e mpr esas son un obj et o de est udi o r el evant e par a l as ci enci as ad mi ni str ati vas ( Torr es, 1998), por su pot enci al econó mi co y soci al. La Or gani zaci ón par a l a Cooper aci ón y el Desarr oll o Econó mi cos ( OCDE, 2002) r econoce l a parti ci paci ón i mportant e de est as e mpr esas en el pr oduct o i nt er no br ut o ( PI B) o en l a f uer za l abor al de sus paí ses mi e mbr os. Asi mis mo, se r econoce el papel que dese mpeñan en el desarr oll o r egi onal medi ant e l as r edes que est abl ecen al f or mar cadenas pr oducti vas ( Juli en, 2007; Ti r so, 2001). Las Py MEs se ven af ect adas de maner a si gni fi cati va por l a t ur bul enci a de su medi o a mbi ent e, al no cont ar con si st emas or gani zaci onal es sóli dos, o por car ecer de apoyos ext er nos par a su desarr oll o ( CI PI , 2003; Dussel , 2004; Gal án, 2001). I ncl uso l os mi s mos di ri gent es consi der an que l os pri nci pal es f act or es que af ect an el cr eci mient o de est e tipo de e mpr esas se encuentr an en el ext eri or de l a or gani zaci ón; entr e esos f act or es se menci onan con f r ecuenci a l a f alt a de acceso al mercado y l as condi ci ones del macr oa mbi ent e ( MARTÍ NEZ, 2008: 178).
A ni vel i nt er no, exi st en ot r os f act or es que t ambi én af ect an su desempeño gl obal y que con f r ecuenci a se i gnor an par a gener ar condi ci ones de co mpetiti vi dad; ent r e ell os pode mos menci onar l a cul t ur a e mpr esari al, l os pr ocesos ad mini str ati vos y l a r efl exi ón estr at égi ca ( KAUFF MAN, 2001: 80; MARTÍ NEZ, 2005: 124; SÁNCHEZ, 2006: 134). De hecho, l as Py MEs experi ment an di fi cult ades de maner a conti nua par a pr acti car una admi ni str aci ón estr at égi ca; ést a es una de l as causas de l os pr obl emas que enfr ent an par a asegur ar su super vi venci a.
17
con el mayor conoci mi ent o, o el f amoso ― Mac Gi ver‖, que con una navaj a sui za sol uci ona cual qui er probl e ma que se l e pr esent a. Es deci r, t oda or gani zaci ón cuent a con un capi t al i nt el ect ual que, con f r ecuenci a, se desapr ovecha, ya que sól o se l e consul t a de maner a ocasi onal o se l e asi gnan r esponsabi li dades excl usi va ment e de caráct er oper ati vo.
A t r avés del concept o de di r ecci ón de pr oxi midad, l as per sonas que se encuentr an en l a perif eri a del ár ea de deci si ones del di rigent e pueden experi ment ar una evol uci ón en sus r ol es tr adi ci onal es al adqui ri r nuevas co mpet enci as di r ecti vas: de acti vi dades de contr ol a del egaci ón y coor di naci ón de per sonal , y de r eacti vi dad sobr e su medi o a mbi ent e haci a una r efl exi ón estr at égi ca pr oacti va. Est os ca mbi os en l a r esponsabili dad del per sonal apoyar án al di ri gent e en l a t oma de deci si ones f unda ment ada en el conoci mient o y l a experi enci a de su per sonal ; est o per mitir á i dear estr at egi as y acci ones con mayor coher enci a y f acti bili dad.
1. 2. 2. Gesti ón Oper ati va Ver sus Gesti ón Est r at égi ca Del Di ri gent e De La Py me
( FI LI ON, CI SNEROS Y MEJÍ A MOREL OS, 2011: 178- 179) ― El ti empo que un
di r ecti vo dedi ca a sol uci onar pr obl emas oper ati vos y a r eali zar di versas f unci ones, que no est án en el mar co de su r esponsabili dad ( desli za mi ent o de f unci ones), af ect an su mar gen de li bert ad par a r eali zar acti vi dades estr at égi cas. La t eorí a soci oeconó mi ca ha di señado un conj unt o de herr a mi ent as que dan sol i dez y conti nui dad a l os ca mbi os or gani zaci onal es desarr oll ados por una e mpr esa. Una de est as herr a mi ent as es l a gesti ón del ti empo, que se defi ne co mo ―l a
estr uct ur aci ón i ndi vi dual y col ecti va del ti empo par a pr ogr a mar l as acti vi dades de modo efi caz‖ ( SAVALL Y ZARDET, 1995: 76) y, así, evi t ar el desequili bri o ent r e acti vi dades oper ati vas y estr at égi cas.
18
a) La nat ur al eza de sus acci ones, que se cl asifi ca en ci nco r ubr os.
b) El val or agr egado de l a acti vi dad, medi do co mo muy al t o, al t o, baj o y muy baj o, de acuer do con l a i mport anci a de di cha acti vi dad par a l a e mpr esa o con el gr ado de concentr aci ón que se r equi er e par a su r eali zaci ón.
c) La ur genci a r eal de cada acti vi dad. Est e i ndi cador eval úa l a pr ogr a maci ón y or gani zaci ón de l as acti vi dades dent r o de l a e mpr esa de acuer do con l as cat egorí as muy al t a, al t a, baj a y muy baj a.
d) La eval uaci ón f ut ura que el r esponsabl e desea hacer de sus acti vi dades par a conser varl as, del egarlas o supri mirl as‖.
La i nf or maci ón obt eni da a partir de est a eval uaci ón se or gani za par a det er minar el ti empo apr oxi mado que se desti na a acti vidades no pr oducti vas (r egul aci ón de di sf unci ona mi ent os y desli za mi ent o de f unci ones), a l as de poco o baj o val or agr egado, y a l as de al t o ni vel de ur genci a r eal . Después, a t ravés de est e análi si s, es posi bl e i dentifi car aquell as acti vi dades que pueden supr i mir se, o bi en, del egar se al per sonal subal t er no.
Naturaleza Definición Ejemplo
Gestión cotidiana
Actividades operativas que influyen directamente en los resultados económicos inmediatos
de la empresa
Revisar las órdenes de compra de los clientes para asegurar la entrega del
producto.
Regulación de disfuncionamientos
Tiempo destinado a la solución de problemas rutinarios y repetitivos
dentro de la empresa
Corrección diaria de los errores en cortes de caja.
Realización de funciones subalternas
Actividades realizadas que no corresponden a la propia función o
responsabilidad
Suplir los retrasos en los horarios de entrada del encargado de área.
Conducción estratégica
Actividades de creación de potencial de la empresa que
tengan efecto sobre sus resultados económicos futuros
Diseño de nuevos dispositivos para la comunicación interna.
Prevención de disfuncionamientos
Actividades que impidan la repetición de los disfuncionamientos
Capacitar a la cajera que comete constantemente errores en el corte de caja.
FUENTE: (FILION, CISNEROS Y MEJÍA MORELOS,2011:178-179)
19 1. 2. 3. La Pl aneaci ón Estratégi ca De Mar keti ng
Una de l as mayor es pr eocupaci ones del e mpr esari o de una PYME l a constit uyen l as vent as. Si n e mbar go, el mar keti ng va más all á de l as vent as. Ent onces se debe anali zar qué es el mar keti ng.
Según l a Ameri can ( MARKETI NG ASSOCI ATI ON, 2008), marketi ng es ―l a acti vi dad de un gr upo de i nstit uci ones y un conj unt o de pr ocesos par a cr ear, co muni car y ent r egar i nt er ca mbi os que sean de val or par a l os consu mi dor es, cli ent es, soci os y par a l a soci edad en general ‖. Si enf ati zamos el hecho de l ogr ar est e obj eti vo medi ant e l as asoci aci ones con l os cli ent es, ent onces, el obj eti vo del mar keti ng se r edefi ne co mo ― cr ear r el aci ones mut ua ment e benéficas y de l ar go pl azo entr e l a or gani zaci ón y l os i ndi vi duos y gr upos con l os cual es se i nt er act úa‖, según pal abr as de ( KERI N Y PETERSON, 2008). Est a defi ni ci ón si t úa al cli ent e co mo ej e centr al de l a estr at egi a del negoci o.
La e mpr esa debe enf ocar sus r ecur sos y acti vi dades en un gr upo de cli ent es sel ecci onado estr at égi ca ment e de acuer do con l o expr esado en su mi si ón y en sus met as. Est as i ntenci ones se pr esent an en un pl an f or mal , asent ado por escrit o, que se ll ama pl an estr at égi co de mar keti ng.
El concept o de mar keti ng es l a cl ave par a l ogr ar l as met as or gani zaci onal es, ya que i mpli ca det ect ar l as necesi dades y l os deseos de l os mer cados met a, así co mo sati sf acer ést os de maner a más ef ect i va y efi ci ent e que l os co mpeti dor es. Ta mbi én i mpli ca r enunci ar a at ender a t odos l os cli ent es, par a enf ocar se sol a ment e en aquell os que f or man part e de nuestr o mer cado met a.
Con f r ecuenci a, se encuentr a que l a co mer ci ali zaci ón es l a pri nci pal t ar ea en l as Py MEs. Una co mer ci ali zaci ón efi ci ent e i mplica t o mar deci si ones acer ca de qué vender, a qué pr eci o y medi ant e qué canal , así co mo el egi r l a est r at egi a de co muni caci ón que convi ene utili zar. Est os f act or es se conocen común ment e co mo l as cuatr o ― p‖ del mar keti ng ( pr oduct o, pr eci o, pl aza y pr omoci ón).
( FI LI ON, CI SNEROS Y MEJÍ A MORELOS, 2011: 225) ― Las oport uni dades
20
t er cer o es el cr eci mient o por di ver sifi caci ón. Est e f or mat o de oport uni dades de expansi ón se conoce co mo l a mat ri z de cr eci mi ent o pr oduct o-mer cado‖.
1. 2. 4. La Mezcl a De Mar keting
( FI LI ON, CI SNEROS Y MEJÍ A MOREL OS, 2011: 230) ― Se conoce co mo mezcl a de mar keti ng a l a combi naci ón de l as di fer ent es vari abl es que conf or man l a sol uci ón que se of r ece al cli ent e, l o que consi st e en i nf or marl o y per suadi rl o de qué pr oduct o adqui rir, dónde co mpr arl o y cuánt o pagar por el l o. Muchos ej ecuti vos se r efi er en a l a mezcl a como l as cuatr o ― p‖.‖
Pr oduct o. Ést e puede cl asifi car se desde vari as per specti vas: el pr oduct o genéri co, que es un conj unt o de benefi ci os esenci al es; el pr oduct o t angi bl e, que es el obj et o fí si co que se co mpr a; o el product o a mpl i ado, que es el pr oduct o t angi bl e más una seri e de ser vi ci os que l o envuel ven.
Ot r os concept os i mpor t ant es r espect o al pr oduct o i ncl uyen l a mezcl a de pr oduct o, l a mar ca, el empaque y el ci cl o de vi da.
La mar ca es un el e ment o f unda ment al y di f erenci ador del pr oduct o. Las e mpr esas usan l a estr at egi a de mar ca con l a fi nali dad de t ener una i magen y un posi ci ona mi ent o más cl ar os en l a ment e del consu mi dor. El e mpaque no sól o pr eser va el pr oduct o, si no que es un el ement o i mport ant e en l a cr eaci ón de i magen de mar ca, una cl ave par a l a pr o moci ón.
Todos l os pr oduct os tienen un ci cl o de vi da co mpar abl e al de l os ser es vi vos, y const a de i ntr oducci ón, cr eci mient o, madur ez y decli naci ón. Par a di señar l as estr at egi as de mer cado, es i ndi spensabl e consi der ar l a et apa en que se encuentr a el pr oduct o en su ci cl o de vi da.
21
cr eaci ón de buena r eput aci ón y buenas r el aci ones de l a e mpr esa con sus di f er ent es públi cos.
Pr eci o. La fij aci ón de pr eci os es una de l as deci si ones más compl ej as que se deben t o mar en l a e mpr esa y que ti ene una gr an r eper cusi ón en l a r ent abili dad. Ést e es un asunt o delicado, ya que, si se est abl ece un pr eci o muy al t o, se corr e el ri esgo de per der cli ent es; si el pr eci o es muy baj o, t endr á ef ect os negati vos en l a r ent abili dad.
Pl aza. Un canal de di stri buci ón est á constit uido por un conj unt o de or gani zaci ones a t r avés de l as cual es se hacen ll egar l os bi enes al consu mi dor fi nal. En l a mezcl a de mar keti ng l a di stri buci ón se conoce co mo pl aza. Los i nt er medi ari os dese mpeñan est a f unci ón de di stri buci ón en f or ma más efi ci ent e que l os f abri cant es, ya que su f unci ón es ser vi r de enl ace ent r e l a of ert a y l a de manda. Los f abri cant es ti enen l a opci ón estr at égi ca de vender di r ect ament e, o r ecurri r a uno o vari os i nt er medi ari os. La el ecci ón depende de vari os f act or es, co mo l as car act erí sti cas de l os consu mi dor es, del pr oduct o, de l a co mpet enci a y de l a e mpr esa, el capi t al di sponi bl e y l a r ent abili dad que se pl ant ea co mo obj eti vo.
1. 2. 5. El Pl an De Mar keti ng Par a Las Py MEs
Técni ca ment e, no debe haber di f er enci as ent r e un pl an de mar keti ng par a una PYME y par a e mpr esas gr andes. Si n e mbar go, es posi bl e que en una e mpr esa pequeña y medi ana no exi st an ant ecedent es de l a l abor de pl aneaci ón. En ese caso, el pl an de mar keti ng puede ser un buen punt o de i ni ci o par a l os pr ocesos de pl aneaci ón estr at égi ca de l a empr esa.
22
En l a el abor aci ón del pl an deben parti ci par l as per sonas a car go de l as f unci ones cl ave de l a e mpr esa. El di r ect or de l a e mpr esa o, en su caso, el di r ect or de mar keti ng, deben r ecopil ar l as opi ni ones del per sonal a car go de l as f unci ones cl ave sobr e l as t endenci as del mer cado.
El pl an de mar keti ng ayuda a l a t o ma de deci si ones en t ant o que f acilit a el pr oceso, por que obli ga a una r evi si ón del ent or no donde oper a l a e mpr esa, a hacer un segui mient o de l os ca mbi os en el ent or no, y a vi suali zar y j er ar qui zar l os obj eti vos. Ta mbi én ayuda a det er minar l os r ecur sos di sponi bl es par a al canzar l as met as y l os obj eti vos, l os medi os medi ant e l os cual es se al canzar án, y l o que suceder á si ést os no se al canzan.
Ent r e l os el ement os del pl an de mar keti ng est án:
a) El análi si s de l a si t uaci ón. El análi si s ext erno i mpli ca r efl exi onar sobr e el ef ect o de l o que va a suceder en el a mbi ent e de negoci os de l a e mpr esa en r el aci ón con l os ca mbi os econó micos, pol íti cos, t ecnol ógi cos y soci al es. Por ej e mpl o, es necesari o anali zar l os ca mbi os de mogr áficos del mer cado, l a di stri buci ón del i ngr eso de l a pobl aci ón y el gr ado de adopci ón de det er minada t ecnol ogí a.
El análi si s de l a si t uaci ón i nt er na de l a empr esa i ncl uye l a descri pci ón de l a si t uaci ón de l a co mpañí a desde el punt o de vi st a co mer ci al. Est o i mpl i ca descri bi r l a estr at egi a de pr oduct os, l a hi st ori a de vent as, l a estr uct ur a co mer ci al , l as pol íti cas y estr at egi as de pr eci os, l os medi os en l os que se ha ll evado a cabo el pl an de co muni caci ón, l os canal es de di stri buci ón que se utili zan, y l a eval uaci ón de l os r esul t ados.
b) La posi ci ón co mpeti ti va. Se debe r eali zar una r ecopil aci ón de l a i nf or maci ón del mer cado que per mita i dentifi car a l os pri nci pal es co mpeti dores di r ect os e i ndi r ect os de l a empr esa.
Ta mbi én hay que descri bi r l a estr uct ur a competiti va del mer cado: det er mi nar su t amaño t ot al, conocer qui énes son l os pri nci pal es co mpeti dor es, sus est r at egi as y parti ci paci ones de mer cado, par a i dentifi car la posi ci ón co mpetiti va de cada uno.
23
Una f or ma de pr eci sar est e análi si s es r eali zar un análi si s de f ort al ezas y debili dades —si t uaci ón i nt er na — y oport uni dades y a menazas —si t uaci ón ext er na— conoci do co mo análi si s FODA ( por l as si gl as de f ort al ezas, oport uni dades, debili dades y amenazas).
Ent ender y apli car l os pr ocesos de seg ment aci ón, posi ci ona mi ent o y sel ecci ón de mer cado met a son activi dades cl ave en est a part e del pl an.
c) Los obj eti vos de mar keti ng. Una vez que conoce mos l a si t uaci ón act ual , es mo ment o de deci di r haci a dónde se di ri ge l a or gani zaci ón. Los obj eti vos de mar keti ng ti enen que ser congr uent es con l os obj eti vos cor por ati vos. Los obj eti vos se expr esan en t érmi nos cuantit ati vos, por ej empl o: l ogr ar el 20 % de l a parti ci paci ón en el mer cado X par a el año 2010. Por l o gener al , l os obj eti vos i ncl uyen un ver bo de acci ón ( al canzar, i ncr e ment ar, et cét er a), un r esul t ado esper ado en t ér minos cuantit ati vos, y un pl azo de ej ecuci ón. No obst ant e, t a mbi én exi st en obj eti vos cualit ati vos, por ej empl o, mej or ar l a i magen de mar ca de l a e mpr esa.
d) La sel ecci ón del mer cado met a. Un punt o cl ave par a r eali zar un anál i si s de mer cado es deli mit ar el seg ment o o segment os par a l os que se di seña l a estr at egi a de mar keti ng. Con base en l os pr ocesos de seg ment aci ón, posi ci ona mi ent o y t ar geti ng, se det er mina el mer cado met a o mer cado obj eti vo. Est e mer cado met a es el gr upo de consu mi dor es a qui enes el egi mos co mo bl anco par a di ri gi r l a estr at egi a de co mer ci ali zaci ón. Las estr ategi as son l os medi os f unda ment al es a tr avés de l os cual es va mos a l ogr ar l os obj eti vos.
Las estr at egi as f unci onal es se r el aci onan di r ect ament e con l a mezcl a de mar keti ng:
- Pr oduct o: En est e caso, l a estr at egi a consi st e en el egi r l a ga ma y l a pr of undi dad de l os pr oduct os, l a mar ca, el empaque, el di seño, et cét er a.
24
- Pl aza: Se det er mina l a estr at egi a de di stri buci ón más apr opi ada, el ti po de canal , l a r el aci ón con l os i nt ermedi ari os, si se opt a por canal es excl usi vos o no, et cét er a.
- Pr o moci ón: Se est abl ece el ti po de co muni caci ón ext er na e i nt er na que se desea al canzar, se det er minan l os públi cos a qui enes se di ri ge l a comuni caci ón, se eli gen l os medi os, se verifi ca si se l ogr ó l a i magen deseada, et cét era.
e) Las mét ri cas de dese mpeño y l os contr ol es. Par a l ogr ar un adecuado cont r ol de pr esupuest os y t ener l a posi bili dad de r eali zar l a eval uaci ón del pl an, es necesari o i ncl ui r l as mét ri cas de dese mpeño que se utili zar án. Las mét ri cas más co munes se expr esan en t ér minos monet ari os ( pesos, dól ar es) y de vol u men ( uni dades de pr oduct os). Reci ent e ment e, se han i ncl ui do t a mbi én en l a mét ri ca de l os cli ent es f act or es como el nú mer o de cli ent es, el cost o de adqui si ci ón de ést os, el cost o de r et enci ón de cli ent es y su gr ado de sati sf acci ón, entr e otr os.
1. 3. Val or aci ón críti ca de l os concept os pri nci pal es de l as di sti nt as posi ci ones t eóri cas sobr e l a ad mi ni straci ón de Py MEs.
1. 3. 1. Car act erí sti cas de l a Pequeña Empr esa.
Los aut or es consul t ados par a det er minar l as vari abl es que car act eri zan a est e ti po de e mpr esa f uer on l os si gui ent es, ci t ados en or den al f abéti co: Bi anchi P. y Mill ar ( 1999); Bri dge, O’ Neill y Cr o mi e ( 1998); Co mit é Bol t on ( 1979); Conde, H. y Sal e me A., Ma. Magdal ena ( 2003); Dussel , P. E. ( 2001); Guill én, M. I. y Po mar, S. , ( 2005); Juli en, P. A. ( 1998); Martí nez, G. ( 2008); Penr ose, E. ( 1959); Pi or e, M. ( 1995); Po mar, S. y River a, M. ( 1995); Suár ez, N. T. ( 2003) y Torr es, O. ( 1999).
25
AUTORES ACTIVIDADES DE
PLANEACIÓN
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS OTROS COSTOS MERCADO
Guillen y Pomar
No definen estrategias, planes ni
objetivos.
Poco acceso a crédito bancario
No contratan profesionistas. El sistema
de capacitación es deficiente. Los criterios de
contratación son: compromiso, lealtad y
honradez.
No sistematiza sus procesos
El costo de nómina es bajo. El costo
de materias primas es alto.
Nacional
Martinez Ausencia de políticas y procedimientos
No tienen políticas establecidas. No ofrecen
capacitación a sus trabajadores. Pomar y Rivera
Tiene capacidad de adaptación a cambios
y oportunidades del mercado
Personal: del propietario, familiares o amigos
Hay proximidad física con el personal. Éste no tiene
funciones definidas.
Su estructura es flexible. No
existe separación de
Torres
Su horizonte de planeación es de
corto plazo. Su comportamiento estratégico es reactivo. Local y algunas veces regional Julien Aplica estrategias intuitivas y de bajo
riesgo Ofrece productos estandarizados Se encuentra en mercados locales, protegidos y en sectores económicos
CUADRO 1.3.1. Variables sobre la administración de la pequeña empresa
ELABORADO POR: EL AUTOR 25/07/2012
AUTORES RECURSOS HUMANOS RECURSOS TECNOLÓGICOS OTROS
Dussel
Tienen bajo nivel salarial, ofrece pocas prestaciones, desempeñan
multiplicidad de tareas
Baja utilización de su capacidad instalada
Dificil acceso al financiamiento, dependencia
de pocos clientes, mínima relación con instituciones
externas
Guillen y Pomar
Mano de obra no calificada, Normalmente contratan a familiares de empleados y
directivos
Tecnología tradicional y flexible Poco acceso al crédito bancario y de proovedores
Martinez
Paga bajos salarios, no ofece oportunidades de desarrollo ni
capacitación
No existe transferencia de tecnología, hay desinterés por
la innovación
Pomar y Rivera Bajo costo de nómina Flexibilidad tecnológica
Poca inversión en activos fijos, el costo de materias primas es alto por el bajo volúmen que adquieren
Julien Tecnología madura y poco
innovadora
CUADRO 1.3.2. Variables sobre los recursos que utiliza la pequeña empresa
26 1. 4. Análi si s críti co sobr e el desarr oll o de l as Py MEs act ual del sect or.
La capaci dad y l a habi li dad i nt er nas par a admi ni str ar l as Py MEs deben apoyar se en di ver sos est udi os y análi si s del a mbi ent e ext er no. Sól o así se podr á l ogr ar una i nt egr aci ón de l os f act or es econó mi cos, soci al es, pol íti cos, t ecnol ógi cos, guber na ment al es, t écni cos, r eli gi osos, ambi ent al es y co mpetiti vos.
Ambi ent e econó mi co. Es el si st ema de pr oducci ón de bi enes y/ o ser vi ci os donde l a e mpr esa se encuentr a y utili za r aci onal ment e l os r ecur sos. Par a conocer di cho a mbi ent e es necesari o r eali zar est udi os de i nfl aci ón anti ci pada, parti ci paci ón de mer cado, deval uaci ón, pr eci o, de manda, of ert a, et cét er a.
Ambi ent e pol íti co y l egal. Co mpr ende pol ítica fi scal , r estri cci ones de co mer ci o, ca mbi os l egal es, gobi er no, l eyes y r egul aci ones.
Ambi ent e soci al. I ncl uye cul t ur a, ni vel de ri queza, movi mient os est aci onal es del mer cado, i magen, gust os y pr ef er enci as del consu mi dor (i nvesti gaci ón de mer cados).
Ambi ent e t ecnol ógi co. I ncl uye l as di f er ent es f or mas de t r ansf or mar l os r ecur sos en un pr oduct o o ser vi ci o. Par a conocerl o, es necesari o est ar al t ant o de l os nuevos mét odos de producci ón y de l os avances t ecnol ógi cos.
Ambi ent e educati vo. Un análi si s perti nent e debe consi derar el ni vel de anal f abeti s mo y l a actitud haci a l a educaci ón.
Responsabili dad soci al. Las e mpr esas y qui enes l as di ri gen ti enen l a obli gaci ón de ayudar a sol uci onar l os pr obl emas soci al es, aun cuando ell o si gni fi que de mor a en l a obt enci ón de utilidades.
27 1. 4. 1. Pl an de Mar keti ng Estrat égi co de l as Py MEs
( ANDERSON Y REEB, 2003: 190) El est udi o y análi si s de l as pequeñas y medi anas e mpr esas per mit e conocerl as y saber exact a ment e cuál es son sus car act erí sti cas di sti nti vas. Est o, a l a vez, ayudar á a i dentifi car sus pr obl e mas y a saber có mo apli car adecuada ment e herr ami ent as, model os y pr ogr a mas par a r esol verl os.
Desde un punt o de vi st a gener al , se puede deci r que l a car act erizaci ón de l as Py MEs obedece a dos ti pos de f act or es:
1. Cr eci mient o: Est o i ncl uye apoyos f i nanci er os y t écni cos, y manej o ad mi ni str ati vo, en particul ar l as acti vi dades de pl aneaci ón, or gani zaci ón, di r ecci ón y contr ol; y
2. Acti vi dades sobr esali ent es: Es i mport ant e menci onar su estr uct ur a l egal , su estr uct ur a oper ati va y nú mer o de e mpl eados.
A conti nuaci ón anali zar emos l as Py MEs con base en di ver sos r ubr os:
Pl aneaci ón: Ent r e l as f unci ones ad mi ni str ati vas dest aca l a pl aneaci ón cent r ada en el dueño de l a e mpr esa, l a cual se car act eri za por un manej o i nf or mal que se basa pri nci pal ment e en l a experi enci a, por t ener un hori zont e a cort o pl azo, y por ot or gar pri ori dad a ár eas co mo vent as, pr oducci ón, cont abili dad, fi nanzas y r ecur sos hu manos, apr oxi mada ment e en ese or den. El pr opi et ari o di ri gent e de una PYME con f r ecuenci a utili za de maner a e mpí ri ca l as herr a mi ent as y t écni cas de pl aneaci ón.
Est r uct ur a y or gani zaci ón: En l as Py MEs, el dueño suel e dese mpeñar el papel de ― hombr e or quest a‖, por l a mul ti pli ci dad de f unci ones que r eali za, y sól o ati ende a su i nt ui ci ón par a l a di stri buci ón del tr abaj o. Con f r ecuenci a, asi gna al gunas de l as f unci ones de su e mpr esa a f a mili ar es; de est a maner a, l a estr uct ur a f a mili ar se entr et ej e con l a estr uctur a de l a empr esa.
28 Si st e ma de contr ol: Los contr ol es t écni cos dependen de l as car act erí sti cas específi cas de l a t area a r eali zar. Dest acan l as acti vi dades de contr ol de l a pr oducci ón en t ér minos de cali dad y canti dad, así co mo l as acti vi dades de contr ol corr ecti vo.
Funci ones específi cas de l a pequeña e mpr esa: En l as f unci ones de vent as y mar keti ng de l as PyMEs, l a r el aci ón di r ect a e mpr esa- consu midor es l a más co mún; dest aca el cont act o di r ect o con el cli ent e en su mer cado l ocal , con ubi caci ón r estri ngi da a su ár ea específi ca.
Pr oducci ón: El pr oceso suel e ser se mi aut omati zado, si n pr ogr a mas f or mal es de pr oducci ón. Est os úl timos sól o exi st en cuando l a f unci ón específi ca l o r equi er e. En al gunos casos, el equi po de pr oducci ón utili zado, ya sea de ori gen naci onal o extr anj er o, es de segunda mano.
Ár ea cont abl e y fi nanci er a: En gener al , l as pequeñas e mpr esas no cuent an con estr uct ur a cont abl e f ormal ; l as acti vi dades cont abl es y fi nanci er as se asi gnan a un cont ador ( a qui en se paga por hor as tr abaj adas) o, en su def ect o, a una secr et ari a que r eali za l as f unci ones pri nci pal es del ár ea.
Las f uent es de fi nanci a mi ent o, así co mo l a pl aneaci ón fi nanci er a, son escasas.
Per sonal : Ést a es qui zá l a acti vi dad más abandonada en el caso de l as Py MEs, ya que est as or gani zaci ones acost u mbr an r ecl ut ar a su per sonal con base en r ef er enci as de l os conoci dos del dueño o de l os e mpl eados en f unci ones. La capaci t aci ón, cuando exi st e, suel e dar se sobr e l a mar cha y en el mar co de un estil o de di r ecci ón aut ocr áti co (l a mayorí a de las veces) o de mocr ático.
( ANDERSON Y REEB, 2003: 125) La comuni caci ón con el per sonal se da pri nci pal ment e por medi o de canal es verti cal es descendent es, es deci r, adopt a l a f or ma de ór denes del superi or haci a l os subal t er nos. Por otr a parte, l a moti vaci ón de l os e mpl eados se basa en el sal ari o.
En sí nt esi s, par a ef ect os pr ácti cos, se consi der an l as si gui ent es car act erí sti cas de l as Py MEs:
29
- Su estr uct ur a es tí pi ca ment e f amili ar en cuant o a contr ol y posesi ón.
- El mer cado en el que se desenvuel ven es l ocal .
- Su cr eci mient o se apoya pri nci pal ment e en la r ei nver si ón de utili dades.
- Es poco co mún que tengan capaci dad cr edi ti ci a.
- La pl ant a l abor al no r ebasa l os 45 e mpl eados, i ncl uyendo t ant o al per sonal ad mi ni str ati vo co mo oper ati vo.
Ot r os f act or es que pueden ser útil es par a car act eri zar est e ti po de e mpr esas se r el aci onan con l a mar gi naci ón r espect o a l os pr ogr a mas de apoyo, l a i ncapaci dad par a acceder a l í neas de cr édi t o f or mal es, l a el evada pr opensi ón del dueño al tr abaj o i ndi vi dual con li mit ada capaci dad de negoci aci ón, escasa cul t ur a t ecnol ógi ca, y r esi st enci a a l a i ncor por aci ón de t ecnol ogí a.
Ade más, en el caso de l as Py MEs se pueden t o mar en cuent a l a obsol escenci a fr ecuent e de l a maqui nari a y el equi po, l a r estri ngi da parti cipaci ón en l os mer cados, li mit adas condi ci ones de seguri dad e hi gi ene, escasez de per sonal califi cado, mí ni ma parti ci paci ón de l os pr ogr a mas de capaci t aci ón, y abast o defi ci ent e de i nsu mos que cu mpl an ci ert os est ándar es. Por otr o l ado, convi ene r econocer l a fl exi bili dad de l os pr ocesos de pr oducci ón y del per sonal , y l a capaci dad de l as pequeñas y medi anas e mpr esas par a adapt ar se a nuevos mer cados. La co mbi naci ón de t odos l os f act or es ant es menci onados expli ca al gunas de l as causas co munes del ci err e de pequeñas y medi anas e mpr esas, entr e l as que dest acan: baj o ni vel educati vo del equi po de di ri gent es, f al t a de pl aneaci ón, escasez de capi t al y cr édi t o, t ecnol ogí a obsol et a, f alt a de experi enci a en el r a mo, escasa capaci t aci ón pr of esi onal ad mi ni str ati va, escasez de per sonal califi cado, ent or no econó mico y soci al en conti nua ― cri si s‖, vul ner abili dad a fr acasos y desastr es ambi ent al es.
30
- Contri buyen a que el cr eci mient o de una i ndustri a se di stri buya geogr áfi ca ment e, l o que ayuda a su di versifi caci ón.
- Ayudan a r educi r el probl e ma del dese mpl eo.
- Repr esent an un estí mul o i dóneo par a l a capaci dad i nnovador a de l os e mpr endedor es.
- Constit uyen un medi o a t r avés del cual se i mpul sa el tr abaj o de art esanos, t écni cos y pr of esi onal es, par a que, en f or ma parti cul ar o en conj unt o, desarr oll en una vent aj a co mpetiti va dentr o de l a moder ni zaci ón econó mi ca.
- Repr esent an un gr an impul so par a el desarr oll o de otr os ser vi ci os y sect or es.
- Agr egan mayor val or a l a mat eri a pri ma, l os mat eri al es o l os pr oduct os t er minados.
- Evi t an l os monopoli os, f oment ando l a li br e empr esa.
- Gener an i ndustri as más apr opi adas par a el mer cado que abast ecen.
- Repr esent an condi ci ones de ahorr o y consumo en cada r egi ón.
- Parti ci pan acti va ment e en el pr oceso de i ntegr aci ón de un paí s, al contri bui r al cr eci mient o de l as export aci ones naci onal es, l a di stri buci ón del i ngr eso, el equili bri o de l a bal anza de pagos, l a acu mul aci ón de capi t al, el uso de t ecnol ogí a y el au ment o en l a pr oducti vi dad. De est a maner a, contri buyen a l a aut osufi ci enci a del paí s donde se desenvuel ven.
- Ofr ecen vent aj as de fl exi bili dad y adapt abili dad par a l a apli caci ón de pr ogr a mas y pol íti cas ad mi ni str ati vas.
- Constit uyen un esl abón en l a i nt er dependenci a de l as e mpr esas y, así, contri buyen al éxit o de l as gr andes fir mas.
- Ll egan a mer cados donde nunca ll egarí an l as gr andes co mpañí as.
31
Todas est as car act erísti cas han ser vi do de i ncenti vo a l os r esponsabl es de l a cr eaci ón, di r ecci ón y oper aci ón de pol íti cas públi cas enca mi nadas al f o ment o de l as Py MEs.
1. 5. Concl usi ones par ci ales del capí t ul o.
El mar keti ng es una f unci ón que per mit e enf ocar l os esf uer zos de l a e mpr esa en sati sf acer l as necesi dades y l os deseos de l os cli ent es de mej or maner a que l a co mpet enci a, con el pr opósi t o de at r aer y r et ener a l os cli ent es y así l ogr ar l os obj eti vos de r ent abili dad del negoci o.
Los pri nci pi os, concept os y model os de mar keti ng se apli can por i gual a cual qui er or gani zaci ón si n i mport ar su t a maño. Si n e mbar go, el r et o de l as e mpr esas pequeñas y medi anas es l ogr ar sus obj eti vos de mer cado con menor es r ecur sos que l as gr andes e mpr esas. Est o l as obli ga a ser más cr eati vas y más fl exi bl es en l a ej ecuci ón del pl an de mar keti ng.
32 CAPI TULO II. MARCO MET ODOL ÓGI CO Y PLANTEAMI ENT O DE LA PROPUESTA.
2. 1 Car act eri zaci ón del sect or, r a ma, e mpr esa, cont ext o i nstit uci onal o pr obl e ma sel ecci onado par a l a i nvesti gaci ón.
En l a act uali dad l as or gani zaci ones necesi t an estr at egi as especi ali zadas de mar keti ng i ndependi ent es par a cada una, es i mposi bl e defi ni r una est r at egi a gener al par a t odas l as e mpr esas así pert enezcan al mis mo sect or, debi do a que ti enen di f er ent es ent ornos t ant o i nt er nos co mo ext er nos.
Es necesari o di señar un Pl an de Mar keti ng Est r at égi co par a opti mizar cost os, au ment ar vent as y al canzar l os obj eti vos al cort o, medi ano y l ar go pl azo. Las or gani zaci ones que no evol uci onan y no r edi señan sus estr at egi as no son sost eni bl es en el ti empo.
La e mpr esa anali zada, I MPORTADORA MADOBA S. A., l a mis ma que ti ene pr esenci a en 3 pr ovi nci as del paí s, el mayor pr obl e ma det ect ados en l a oper ati vi dad de ést a or gani zaci ón es l a f al t a de un pl an de negoci os que i ncenti ve l as vent as, puest o que en el mer cado exi st en un si nnú mer o de competi dor es que of r ecen l os mis mos product os en si mil ar es condi ci ones.
Ent onces l a necesi dad de apli car un pl an de negoci os es vi t al par a ést a or gani zaci ón, ya que, gar anti zar á su per manenci a a f ut ur o en el mer cado y au ment ar á su mar gen de parti ci paci ón.
2. 2 . Descri pci ón del procedi mi ent o met odol ógi co par a el desarr oll o de l a i nvesti gaci ón.
Mét odo Analíti co. - Mét odo Anal íti co, en el cual se separ a t odas l as part es del obj et o de i nvesti gaci ón.
33 Mét odo I nducti vo. - Se apli car á en el pr esent e tr abaj o dent r o de l a i nvesti gaci ón que se r eali zar á a medi da que se avance, par a así l ogr ar est abl ecer l as causas por l as cual es se ha det er minado el pr obl e ma de i nvesti gaci ón, parti endo de l o parti cul ar a l o gener al , es deci r, que parti r emos de l a pr obl emáti ca para dar l as posi bl es sol uci ones.
2. 2. 1 Mét odos, t écni cas e instr ument os
PESTEL. - Es una her r ami ent a estr at égi ca que nos per mitir á compr ender l a posi ci ón de l a I MPORTADORA MADOBA S. A., par a poder i dentifi car l os f act or es del ent or no ext er no que af ect an a l a e mpr esa.
Encuest as y ent r evi st a.- Las encuest as ser án apli cadas al capi t al hu mano y a l os cli ent es de di cha or gani zaci ón, con l a fi nali dad de obt ener una i nf or maci ón exact a de l o que r equi er en l os cli ent es y l os e mpl eados; mi ent r as que l a entr evi st a ser á apli cada al ger ent e de l a or gani zaci ón, par a así co mpr ender l os par á met r os en que se encuent r a l a empr esa.
Técni ca de obser vaci ón.- Per mit e obser var conduct as de f or ma nat ur al o estr uct ur ada, det er minando pri mer o nuestro obj eti vo de i nvestigaci ón par a est abl ecer l a i nf or maci ón que va mos a r ecabar, l o cual nos per mitir á cu mpl i r con nuestr o obj eti vo.
Herr a mi ent as de i nvesti gaci ón.-
o Cuesti onari os de pr egunt as cerr adas par a l as encuest as. o Cuesti onari os de pr egunt as abi ert as par a l a entr evi st a. o Fi chas de obser vaci ón y r ecol ecci ón de dat os.
34 Análi si s e i nt er pr et aci ón est adí sti ca de r esul t ados de l a encuest a r eali zada a di recti vos y col abor ador es de I mport adora Madoba s. a.
Análi si s: En el gr áfico #3. 4. 1, not a mos una f uert e debili dad de l a e mpr esa anali zada, ya que, no cuent an con una pági na web di ná mi ca que hoy en dí a es i ndi spensabl e par a l os negoci os el ectr óni cos.
100% 0% 0%
GRÁFICO 3.4.1
1.-¿Qué maneras tiene el cliente para cotizar
o adquirir algún producto en IMPORTADORA
MADOBA S.A.?
Acudir físicamente
Comprar vía internet
Solicitar el producto telefónicamente
FUENTE: EL TESISTA 20/03/2012
OPCI ONES f a fr fr %
De 1 a 6 hor as 19 0, 95 95, 00
De 7 a 12 hor as 1 0, 05 5, 00
De 13 a 24 hor as 0 0, 00 0, 00
Más de 48 hor as 0 0, 00 0, 00
TOTAL 20 1 100
Cuadr o #2 ELABORADO POR: AUTOR
2.-¿Al mo ment o de despachar l os pr oduct os vendi dos cuant o ti e mpo t ar dan en l a entr ega fí si ca o a do mi cili o en caso de no cont ar con el pr oduct o en l a
sucur sal ?
OPCI ONES f a fr fr %
Acudi r fí si ca ment e 20 1, 00 100, 00
Co mpr ar ví a i nt er net 0 0, 00 0, 00
Sol i cit ar el pr oduct o t el efóni ca ment e 0 0, 00 0, 00
TOTAL 20 1 100
Cuadr o #1 ELABORADO POR: AUTOR
35 Análi si s: El cuadr o #3. 4. 2 nos muestr a un buen ser vi ci o post vent a, l o que constit uye una f ort al eza par a l a or gani zaci ón anali zada.
95% 5%0%0%
GRÁFICO #3.4.2
2.-¿Al momento de despachar los productos vendidos cuanto tiempo tardan en la entrega física o a domicilio en caso de no contar
con el producto en la sucursal?
De 1 a 6 horas
De 7 a 12 horas
De 13 a 24 horas
Más de 48 horas
FUENTE: EL TESISTA 20/03/2012
OPCI ONES f a fr fr %
De 3 a 6 meses 0 0, 00 0, 00
De 7 a 12 meses 6 0, 30 30, 00
De 13 a 24 meses 14 0, 70 70, 00
Más de 24 meses 0 0, 00 0, 00
TOTAL 20 1 100
Cuadr o #3 ELABORADO POR: AUT OR
36 Análi si s: En el Gr áfi co #3. 4. 3 not a mos que el ti empo máxi mo de gar antí a sol o ll ega hast a l os 24 meses, per o l os cli ent es desean más ti empo de gar antí a por l os pr oduct os, ent onces de debe cr ear un pl an de gar antí a ext endi da con un car go adi ci onal opci onal par a el cli ent e.
0%
30%
70% 0%
GRÁFICO #3.4.3
3.-¿En promedio cuánto tiempo de garantía
ofrecen los productos que comercializa su
empresa?
De 3 a 6 meses De 7 a 12 meses De 13 a 24 meses Más de 24 meses
OPCI ONES f a fr fr %
Al t a 18 0, 90 90, 00
Medi a 2 0, 10 10, 00
Baj a 0 0, 00 0, 00
TOTAL 20 1, 00 100
Cuadr o #4 ELABORADO POR: AUT OR
4.-¿Có mo consi der a ust ed l a reput aci ón de l a I MPORTADORA MADOBA S. A. ?
37 Análi si s: El 90 % de l os di r ecti vos y col abor ador es de I MPORTADORA MADOBA S. A. opi nan que l a r eput aci ón de su e mpr esa es al t a l o que expone un buen cli ma or gani zaci onal i nt er no.
90% 10%
0%
GRÁFICO #3.4.4
4.-¿Cómo considera usted la reputación de la
IMPORTADORA MADOBA S.A.?
Alta Media Baja
OPCI ONES f a fr fr %
Me par ecen muy el evados 0 0, 00 0, 00
Me par ecen el evados 0 0, 00 0, 00
Me par ecen nor mal es 2 0, 10 10, 00
Me par ecen econó mi cos 0 0, 00 0, 00
Me par ecen muy económi cos 18 0, 90 90, 00
TOTAL 20 1 100
Cuadr o #5 ELABORADO POR: AUT OR
5.-¿Qué apr eci aci ón ti ene ust ed de l os pr eci os de l os pr oduct os que ofrece I MPORTADORA MADOBA S. A. ?
38 Análi si s: El 90 % de l os di r ecti vos y col abor ador es encuest ados opi nan que l os pr eci os son muy econó mi cos, es deci r, creen que exi st e una buena r el aci ón ganar- ganar entr e l a empr esa y l os consu mi dor es fi nal es.
Análi si s e i nt er pr etaci ón est adí sti ca de r esul t ados de l a encuest a reali zada a cli ent es de I mport ador a Madoba s. a.
0% 0%
10% 0%
90%
GRÁFICO #3.4.5
Me parecen muy elevados Me parecen elevados Me parecen normales Me parecen económicos Me parecen muy económicos
OPCI ONES f a fr fr %
Acudi r fí si ca ment e 389 0, 98 98, 48
Co mpr ar ví a i nt er net 1 0, 00 0, 25
Sol i cit ar el pr oduct o t el efóni ca ment e 5 0, 01 1, 27
TOTAL 395 1 100
Cuadr o #1 ELABORADO POR: AUTOR
1.-¿Có mo l e gust arí a cotizar o adqui rir al gún product o en I MPORTADORA MADOBA S. A. ?
39 Análi si s: En el Gr áfi co #3. 4. 6 not a mos que el 98 % de l as per sonas consul t adas pr efi er en acudi r fí si cament e hast a l as i nst al aci ones de I MPORTADORA MADOBA S. A.; mi entr as que sol o una per sona ha vi si t ado el si ti o web de l a e mpr esa; se debe vi abili zar una campaña de di f usi ón del si ti o web par a i mpl e ment ar l as vent as el ectr óni cas.
389
1 5
Acudir físicamente Comprar vía internet Solicitar el producto telefónicamente
GRÁFICO #3.4.6
1.-¿Cómo le gustaría cotizar o adquirir algún
producto en IMPORTADORA MADOBA S.A.?
ELABORADO POR: EL TESISTA 20/03/2012
OPCI ONES f a fr fr %
Mat ri z Quevedo ( Av. Wal t er Andr ade) 232 0, 59 58, 73 Cent r o 1 Quevedo ( Av. 7 de Oct ubr e) 43 0, 11 10, 89
Cent r o 2 Quevedo ( Av. Bol i var) 38 0, 10 9, 62
Sucur sal El Empal me 22 0, 06 5, 57
Sucur sal Buena Fe 25 0, 06 6, 33
Sucur sal La Maná 20 0, 05 5, 06
Sucur sal Pi chi ncha 15 0, 0379747 3, 80
TOTAL 395 1, 00 100, 00
Cuadr o #2 ELABORADO POR: AUT OR
40 Análi si s: El Gr áfi co #3. 4. 7 nos il ustr a l a pr ef er enci a del 59 % de l a muest r a consul t ada por vi sit ar l a mat ri z de I MPORTADORA MADOBA S. A, según l as apr eci aci ones se debe al a mpl i o st ock que se encuentr a en l as bodegas que f unci onan en l a mat ri z; ent onces se debe desti nar una muestr a de cada artí cul o par a exhi bi ci ón en l as de más sucur sal es par a que l os cli ent es puedan acudi r a cual qui er sucur sal y r eali zar su co mpr a.
59% 11%
10% 5%
6% 5% 4%
GRÁFICO #3.4.7
2.-¿Qué sucursal prefiere visitar para cotizar o
adquirir algún producto en IMPORTADORA
MADOBA S.A.?
Matriz Quevedo (Av. Walter Andrade)
Centro 1 Quevedo (Av. 7 de Octubre)
Centro 2 Quevedo (Av. Bolivar)
Sucursal El Empalme
OPCI ONES f a fr fr %
De 1 a 6 hor as 392 0, 99 99, 24
De 6 a 12 hor as 2 0, 01 0, 51
De 12 a 24 hor as 1 0, 00 0, 25
Más de 2 dí as 1 0, 00 0, 25
TOTAL 395 1 100
Cuadr o #3 ELABORADO POR: AUT OR
3.-¿En cuánt o ti e mpo l e gust arí a reci bi r el /l os pr oduct os adqui ri dos ?
41 Análi si s: En el Gr áfi co #3. 4. 8 not a mos l a pr ef er enci a del 99 % de l os cli ent es que vi sit ar on I MPORTADORA MADOBA S. A. donde afi r mar on su deseo de que l os artí cul os adqui ri dos sean entr egados a l a br evedad posi bl e, y según l a encuest a r eali zada a l os di r ectivos si se cu mpl e con ést a r ápi da entr ega, si n e mbar go se deben opti mizar l os procesos par a hacer una entr ega más efi ci ent e.
4. - ¿Cuánt o ti e mpo de gar antí a l e gust aría r eci bi r en el/l os pr oduct os adqui ri dos en l a I MPORTADORA MADOBA S. A. ?
OPCI ONES f a fr fr %
De 3 a 6 meses 10 0, 03 2, 53
De 7 a 12 meses 15 0, 04 3, 80
De 13 a 24 meses 75 0, 19 18, 99
Más de 24 meses 295 0, 75 74, 68
392
2 1 1
De 1 a 6 horas De 6 a 12 horas De 12 a 24 horas Más de 2 días
GRÁFICO #3.4.8
3.-¿En cuanto tiempo le gustaría recibir
el/los productos adquiridos?
42
TOTAL 395 1, 00 100, 00
Cuadr o #4 EL ABORADO POR: AUTOR
Análi si s: En l a pr egunt a #3. 4. 9 el 75 % de l os cli ent es consul t ados afi r mar on que desean el ti empo máxi mo de gar antí a, per o l os di r ecti vos nos afir mar on que el pr o medi o de gar antí a sol o ll ega hast a l os 24 meses; se debe i mpl e ment ar un ser vi ci o de gar antí a ext endi da con un car go adi ci onal .
5. - ¿Hace cuant o ti empo ust ed es cli ent e de I MPORTADORA MADOBA S. A. ?
OPCI ONES f a fr fr %
Soy cli ent e nuevo 98 0, 25 24, 81
De 1 a 2 años 82 0, 21 20, 76
Más de 2 años 215 0, 54 54, 43
TOTAL 395 1 100
2% 4%
19%
75%
GRÁFICO #3.4.9
4.-¿Cuánto tiempo de garantía le gustaría
recibir en el/los productos adquiridos en la
IMPORTADORA MADOBA S.A.?
43 Cuadr o #5
EL ABORADO POR:
AUT OR
Análi si s: De l os cli ent es encuest ados, el 54% son cli ent es anti guos, l o que nos r efl ej a l a l eal t ad y conf i anza deposi t ada en l a e mpr esa anali zada; mi entr as que el 25 % son cli ent es nuevos, se debe i mpl ement ar un pl an de f i deli dad par a au ment ar l a canti dad de cli ent es anti guos y de cli ent es nuevos que au ment ar á l as vent as de l a empr esa.
6. - ¿Por qué pr efi er e vi sit ar I MPORTADORA MADOBA S. A. al mo me nt o de coti zar o adqui rir al gún pr oduct o? Puede escoger más de una opci ón?
OPCI ONES f a fr fr %
Por l os pr eci os baj os 120 0, 30 30, 38
Por el fi nanci a mi ent o 63 0, 16 15, 95
Por l a ubi caci ón 78 0, 20 19, 75
Por l a at enci ón 89 0, 23 22, 53
98
82
215
Soy cliente nuevo De 1 a 2 años Más de 2 años
