Economía Digital e Industrias
Creativas
Abril 2010 – Junio de 2011
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Índice
1. Introducción ...4
1.1. Contexto... 4
1.2. Planteamiento ... 4
1.3. Idea ... 4
1.3.1. Técnica ... 4
1.3.2. Jurídica... 5
1.3.2. De negocio ... 5
2. Modelo de Negocio ...6
2.1. La necesidad de un Modelo de Negocio ... 6
2.2. Definición de Modelo de Negocio ... 6
2.3. El Modelo Canvas ... 7
3. El Marco ...8
3.1. Entorno ... 8
3.2. El desarrollo inicial ... 10
3.2.1. El portal web ... 10
3.2.2. El portal móvil ... 15
3.2.3. La tienda on line ... 16
3.2.4. El producto ... 18
4. Quiero Jugar Yo ... 23
4.1. Aplicación del Modelo Canvas a Quiero Jugar Yo ... 23
4.1.1. Customer Segments ... 23
4.1.2. Value Propositions ... 25
4.1.3. Channels ... 33
4.1.4. Customer Relationships ... 35
4.1.5. Revenue Streams ... 36
4.1.6. Key Resources ... 37
4.1.7. Key Activities ... 38
4.1.8. Key Partnerships ... 39
4.1.9. Cost Structure ... 41
5. Conclusiones ... 43
5.1. Esperemos que la curiosidad no mate al gato ... 43
5.2. Máximas ... 44
Bibliografía ... 44
1. Introducción
Key words: idea, transformación, estrategia, modelo de negocio, tecnología, protección jurídica, juego.
1.1. Contexto
Se presenta a continuación el proyecto final del master en Economía Digital e Industrias Creativas cursado en la Escuela de Organización Industrial de Abril de 2010 a Junio de 2011.
Los alumnos de dicho master hemos de preparar, a modo de memoria, un trabajo en el que analicemos un tema que tenga relación con los contenidos que hemos visto en dicho master a lo largo del último año.
1.2. Planteamiento
El planteamiento del trabajo que aquí se expone trata de abarcar los tres ejes en torno a los que se estructura dicho master: tecnológico, legal y de negocio.
Lo que se expone en las siguientes hojas es el resumen del proceso que a lo largo del último año ha posibilitado tangibilizar una idea en una iniciativa empresarial.
1.3. Idea
Aprovechar las herramientas de una tecnología existente y gratuita para estructurar en torno a ella un juego en el que todas las personas que lo deseen puedan participar y que posibilite un modelo de negocio sostenible.
Para ello, se tuvieron en cuenta y se estructuró el trabajo en las siguientes áreas:
1.3.1. Técnica
Técnicamente, la idea se basa en tres pilares que había que analizar y desarrollar:
Códigos bidimensionales. BIDI o QR’s.
Soporte: portal web, portal móvil y tienda on-line.
1.3.2. Jurídica
Jurídicamente, la problemática se centró en:
Protección del desarrollo (heurística, técnica).
Constitución de la entidad.
1.3.3. De negocio
A nivel de mercado/negocio la tarea fundamental fue la de elegir un modelo de negocio, implementarlo y encargarse de la toma de decisiones necesarias en base a los inputs y análisis del mismo.
Definición de la estrategia a seguir.
Elección e implementación del modelo de negocio.
2. Modelo de Negocio
Key words: negocio, ingresos, beneficios, clientes, publicidad, distribución, Canvas, Osterwalder, sencillez.
2.1. La necesidad de un Modelo de Negocio
Como señalaba en el apartado anterior, considero que una de las claves para poder acometer un proyecto empresarial exitoso, pasa por la definición de una estrategia y la adecuación de la misma a lo largo de su desarrollo en base al análisis de los inputs que este proporciona.
Para ello, es aconsejable (si no indispensable) la elaboración e implementación de un modelo de negocio que nos de información objetiva del estado del proyecto asi como de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas a los que se puede ver expuesto.
Como señala Osterwalder “Todo modelo de negocios aporta un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de él, pues a partir del mismo, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos”.i
2.2. Definición de Modelo de Negocio
Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios, un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes.
El modelo de negocio contempla tanto el concepto de estrategia como el de implementación a la hora de dar respuesta a las siguientes cuestiones:
Cómo seleccionar a sus clientes
Cómo definir su producto y diferenciar ofertas
Cómo crear utilidad para sus clientes
Cómo conseguir conservar a los clientes
Cómo salir al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
Cómo definir las tareas que deben llevarse a cabo
Cómo conseguir beneficios
2.3. El Modelo Canvas
El modelo Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, capturan y entregan y valor.ii
El modelo, que posibilita que la organización pueda revisar las diferentes formas de ser rentable dentro del marco de su industria, se basa en un diagrama formado por 9 bloques que se denomina “Canvas”.
Diagrama Canvas
iiiEl modelo Canvas se adecua a la naturaleza del proyecto y es una metodología que ha sido probada en empresas de todo el mundo y que a día de hoy se utiliza en compañías como IBM, Ericsson, y Deloitte entre otras.
Es un modelo sencillo de gestionar y entender al mismo tiempo que los nueve bloques en los que se estructura cubren las cuatro áreas principales del negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.
En el apartado cuatro se presenta la aplicación de este modelo (Canvas) al proyecto personal que he desarrollado en el último año y que presento como proyecto final de master.
3. El marco
Key words: cambio, democratización, marketing, promoción, nuevo escenario, acceso, desarrollo tecnológico, canibalización, inversión, debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades, planteamiento.
3.1. Entorno
La democratización del “acceso a” genera la aparición de un nuevo escenario en el que se multiplica el número de agentes; ahora hay más jugadores, pero de ambos equipos. Y ya no sólo pueden jugar (y ganar) los que tradicionalmente lo han hecho.
Aparece así un nuevo escenario en el que los cambios sociales y tecnológicos (favorecidos, provocados, retroalimentados, por esa democratización), están provocando que la relación tradicional entre inversión económica y éxito deje de ser una relación positiva creciente necesariamente.
Pensemos en un patio de colegio, en un terreno de juego en el que, a la hora del recreo, se desarrollan diferentes partidos en paralelo; múltiples jugadores persiguen diferentes balones ajenos a los partidos que, en el mismo momento y lugar, se están llevando a cabo.
Creo que este podría ser un buen símil “visual” de lo que trato de expresar con palabras.
Cualquier productor (y utilizo el término productor en sentido amplio, en tanto creador, generador y/o proveedor de un bien, sea producto o servicio) querrá obtener el mayor beneficio posible por su bien, con independencia de que este beneficio sea tangible o intangible, económico o de cualquier otra índole.
Centrándonos en los intercambios habituales del sistema económico capitalista, mediatizados por la fijación de un precio y el intercambio de un bien por una determinada cantidad económica, cualquier productor querrá obtener el mayor beneficio posible por la comercialización de su bien, para lo que habrá de producirse la conexión entre oferta y demanda.
Arte o ciencia, el objetivo final del marketing es el de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo; conectar la oferta y la demanda, al fin y al cabo.
Esta conexión ha estado (está) asociada muy directamente a las inversiones en promoción; no olvidemos que la promoción es una de las patas fundamentales del Marketing Mix (Precio, Plaza, Promoción y Producto en su acepción más tradicional, Precio, Plaza, Promoción, Producto, Personas y Procesos en revisiones recientes de la definición inicial).
No creo que nadie cuestione a día de hoy la utilidad del Márketing, pero para muchos productores (autónomos, empresas pequeñas) este tipo de inversiones no dejan de ser algo inaccesible (o incompatible) con su cuenta de resultados.
Así, la decisión de llevar a cabo acciones orientadas a poner en contacto oferta y demanda y, en consecuencia, a acometer inversiones en promoción son decisiones que están sujetas mas a la posibilidad del productor de hacerlo (de tener dinero para acometer la inversión) que a la desconfianza del productor de la utilidad de dichas acciones.
Llegados a este punto, cabe preguntarse qué sucedería si esta tarea pudiera ser adquirida a un módico precio o incluso, autogestionada (DIY).
No puedo por menos que pensar que muchas pequeñas empresas, autónomos y particulares hasta ahora al margen o excluidos del escenario, empezarian a jugar gracias a que:
los costes de promoción se hacen asequibles por el desarrollo tecnológico.
la participación o entrada de nuevos agentes será permitida por las empresas tradicionales o imperantes.
En este marco de Oportunidades, es importante señalar que no estamos hablando de una repartición de la misma demanda entre un mayor número de actores de la oferta, si no de la aparición de una nueva demanda que previsiblemente se autogestionará o recurrirá a los nuevos actores de la oferta.
No se dará así un desplazamiento de la curva de la demanda gestionada por las grandes corporaciones (agencias de marketing, publicidad, medios) por lo que podríamos suponer que estos no habrían de lanzarse a ocupar este nuevo nicho de mercado que, a priori, podríamos pensar que no les resultaría rentable.
Es en este marco, en este escenario de posibilidades favorecido por el desarrollo tecnológico y la democratización en el “acceso a”, en el que decido llevar a cabo una idea concreta basada en la utilización de una tecnología existente y gratuita que, apoyándose en las redes sociales, fuera capaz de generar beneficios, directos o indirectos.
Y esto fue así en tanto que el análisis resultante del entorno que he tratado de reflejar en este punto me hizo pensar que, a día de hoy, se pueden llevar a cabo iniciativas empresariales exitosas sin necesidad de elevadas inversiones económicas.
“DIY” –pensé; y el resultado de esta decisión es el que se muestra en los siguientes puntos.
3.2. El desarrollo inicial
3.2.1. El portal web
Inicialmente, se creó un blog en Wordpress que hiciera las veces de web, pero la idea fue rápidamente descartada y se optó por crear una web en java (www.quierojugaryo.com) y comprar el dominio y el alojamiento.
Esta página constaba de una página visible (principal) en la que se invitaba a participar a los potenciales usuarios en el juego y se describía brevemente en que consistía este y las categorías existentes (equipos) que se podían elegir a la hora de jugar.
www.quierojugaryo.com
Más alla de la parte visible de la web, esta aloja una serie de paginas (estáticas, no visibles) en las que están diversos mensajes (frases cortas) que a su vez están sujetas a una programación.
Los QR’s se han generado gracias a un generador de QR’s disponible en Internet bajo licencia GPL en base a las urls de las paginas estáticas de la web cuyo dominio y alojamiento había sido adquirido previamente.
La información inicial que se facilita en la página web es que el juego se basa en la interacción con otras personas (jugadores o no) en base a unas camisetas que llevan un QR impreso, y que este QR puede ser leído mediante la descarga gratuita en los smartphone de un lector de dichos códigos.
www.quierojugaryo.com
www.quierojugaryo.com
Así, el usuario puede acceder, mediante la compra de la camiseta, a un producto que transmite los valores del juego (diversión, innovación, medio facilitador de la interacción entre individuos que no se conocen) y que es dinámico: las frases que incorpora la camiseta van cambiando (en tanto que así se ha programado) en función del equipo al que se pertenece, pero también lo pueden hacer en función de la hora del día, el día de la semana, etc.
Igualmente, hay un enlace a la tienda on line en la que se vende el producto y la posibilidad de contacto directo para hacer pedidos especiales o cualquier consulta que se desee.
3.2.2. El portal móvil
En paralelo al portal web se desarrollo el portal móvil (www.m.quierojugaryo.com) que es lo que ven aquellos que leen los códigos bidimensionales (QR’s) impresos en los productos.
El portal móvil consta fundamentalmente de tres bloques:
Pantalla de visionado de frase
Páginas explicativas de las diferentes categorías (equipos)
Más allá de estos bloques, señalar que en cada uno de ellos se da la posibilidad de compartir en facebook y twitter así como de ir al portal web para obtener mayor información o a la tienda.
3.2.3. La tienda on line
Inicialmente, se decidió crear una tienda on line en Joomla, en la que se vendieran las camisetas con el QR impreso, pero la idea se desecho en base a una serie de circunstancias no contempladas inicialmente:
necesidad de un TPV en base a los riesgos del modelo tradicional de venta.
importancia de disponer de venta mediante tarjeta de crédito en la tienda on line.
dificultad de programar el salto a un protocolo securizado (://https) en Joomla.
La segunda opción (también descartada) fue aprovechar la aparición de las tiendas basadas en el print on demand, ya que:
Técnicamente solucionaban los puntos arriba mencionados
Anulaban la inversión inicial necesaria en stock
El lanzamiento se llevó a cabo en base a esta solución y como consecuencia de una decisión consciente en pro de una posibilidad de promoción gracias a la referencia en un artículo en una revista económica de tirada nacional.
El resultado fue el siguiente:
http://quierojugaryo.spreadshirt.es/
Con dicho objetivo se salió, pero el artículo finalmente no llego y el elevado precio del producto (prácticamente el doble de lo pensado inicialmente) hizo que no se vendiera ni un solo producto.
El fracaso del lanzamiento, junto a la creencia en la viabilidad y potencialidad de la idea, hizo que se decidiera apostar por la solución final:
http://tienda.quierojugaryo.com
Describiremos esta solución en detalle más adelante y como se optó por una alianza clave con un no competidor para obtener nuestra propia tienda.
3.2.4. El producto
En paralelo al desarrollo del portal web, el portal móvil y la tienda on line, se fue definiendo el producto (manufactura y diseño).
Esto implicó:
Link correcto a paginas, en un tiempo adecuado (menos de 5 segundos)
Lectura correcta de los QR’s en tamaño
Lectura correcta de los QR’s en color
Lectura correcta de los QR’s en material
Lectura correcta desde diferentes terminales (iphone, HTC, etc.)
Lectura correcta desde diferentes APP de lectura de códigos)
En este punto he de hacer un inciso de vital importancia, ya que si bien ya desde el inicio del desarrollo del proyecto se comenzaron a hacer todo tipo de pruebas para chequear el correcto funcionamiento de la solución, hubo una circunstancia que se nos escapo que podría haber hecho que el proyecto se fuera al traste.
Hasta una semana antes del lanzamiento no se hicieron pruebas con el producto final, y fue en ese momento cuando descubrimos que los códigos no podían ir en la parte frontal de las camisetas, ya que para que estos se lean (enlacen correctamente) la superficie ha de ser más o menos plana.
La situación vivida fue un poco crítica, pero tras el momento de shock inicial y la reacción posterior (camiseta del revés, lectura del código rápida y correcta) la lección queda grabada a fuego. Antes de tomar cualquier decisión, más aún si esta implica un lanzamiento, y por muy seguro que se esté del valor del producto y muchas simulaciones que se hayan realizado, hay que testar el producto final.
Esta circunstancia de tener que situar el QR en la parte posterior de las camisetas impactó en una serie de cuestiones, tanto negativas…
Incremento del coste del producto final en tanto que al pasar el código a la parte de atrás había que poner algo en la parte de delante en tanto que las camisetas se iban a realizar en blanco para reducir al máximo los costes.
Cambio de todos los diseños.
Si bien inicialmente pensamos que el lugar ideal para el código era la parte frontal, después nos dimos cuenta de que el hecho que estuviera detrás facilitaba el juego en tanto que la acción de lectura no era tan intrusiva.
2.- La búsqueda de proveedor de producto (manufactura) y la negociación del precio y el sistema de producción:
Decisión de calidad del producto.
Decisión de unidades.
Decisión de tallas.
Decisión de diseño (color camiseta / color QR).
Decisión numero de planchas (determina el numero de QR).
3.- La búsqueda de proveedor logístico.
3.2.5. La estrategia
Como ya se ha comentado, el desarrollo del proyecto se basaba en el apoyo de las redes sociales, motivo por el que: 1.- Se procedió al alta, registro y la configuración alineada de las cuentas 2.0.
2.- Se diseñó la estrategia de lanzamiento (big bang, viral, basado en 2.0)
3.- Se comenzaron a buscar partners, acuerdos comerciales con propietarios de locales de ocio, eventos, etc. con el objetivo de seguir construyendo la estrategia a futuro y encontrar oportunidades de desarrollo:
Lugar de venta de producto alternativo
Lugar de “reunión” de usuarios, espacio para acciones futuras
4. Quiero Jugar Yo
Key words: juego, QR’s, camisetas, lector, equipos, frases, modelo de negocio, clientes, partners, capital, costes, beneficios.
4.1. Aplicación del Modelo Canvas a Quiero Jugar Yo
Key words: juego, QR’s, camisetas, lector, equipos, frases
4.1.1. Customer Segments
“An organization serves one or several Customer Segments”v
Nuestros clientes: población de habla castellana/hispana, de 14 a 40 años, usuarios de smartphone, tecnológicos, clase social media y media-alta.
La estrategia que se ha seguido a este respecto ha sido mixta. Se intenta que el target sea lo más masivo posible, dando la posibilidad de participar en el juego de múltiples formas mediante la adopción de roles:
Como “emisor” del mensaje en tanto portador de chapas, pegatinas y/o camisetas.
Como “receptor” del mensaje, que lee con su smartphone los códigos que llevan los emisores.
Como “comentarista” de los mensajes en redes sociales o blogs.
Como “creativo” aportando creaciones.
Estas categorías no son excluyentes, pudiendo cada jugador (cliente) decidir qué rol o roles desea adoptar en cada momento.
En paralelo y con independencia del rol que cada jugador desee adoptar, el grueso del target es segmentado en categorías (equipos).
Frikis
www.quierojugaryo.com
divertidos
www.quierojugaryo.com
buscadores
interesantes
www.quierojugaryo.com
No obstante, esta segmentación se creó de manera que los grupos no se definieran por oposición, si no en base a una serie de atributos que siguieran patrones verbales de programación neurolingüística.vi
Esto posibilita que los clientes (jugadores) puedan pertenecer a más de una categoría (equipo) sin entrar en conflicto al mismo tiempo que permite construir el significado de las diferentes categorías (equipos) en base a atributos (palabras) de gran valor: “los valores están relacionados con lo que queremos o deseamos”.vii
Por último, se trabajó en que la definición y comunicación asociadas a los diferentes equipos (segmentos) cumpliese las pautas de una comunicación atractiva y convincente: “passion, inspiration, preparation, start strong, clarity, brevity, say it with style”.viii
El objetivo era que nuestros potenciales clientes descubrieran todo lo que les teníamos que ofrecer y que encontraran su rol y equipo y comenzaran a jugar, pero para ello, necesitábamos engancharles con una buena comunicación que les hiciera seguir leyendo.
La última decisión que se tomó sobre segmentación fue la de crear una categoría “premium” (en paralelo al juego de los cuatro equipos (freemium, masivo) con el objetivo de poder cubrir aquellas necesidades de los clientes que busquen una mayor personalización.
4.1.2. Value Propositions
El valor ofrecido a los clientes gira en torno a una serie de conceptos: novedad, juego, tecnología, contacto, pertenencia, comunicación.
A los clientes se les ofrece la posibilidad de formar parte de una comunidad a través de la participación en un juego con un componente innovador y tecnológico mediante el que se comunicaran y entraran en contacto con otros jugadores (clientes).
Como se señalo a lo largo del master, el juego (en tanto jueguificación) es una tendencia dentro del Marketing Digital que implica el uso de mecánicas de juego para situaciones (no juegos) en la vida cotidiana y que se basa en el uso de alguna aplicación o página web para promover un producto o servicio de forma dinámica e interactiva y provocar que las personas tengan mayor predisposición a involucrarse.
Esta tendencia, de reciente y creciente uso entre las compañías es la base de la intervención de Hector Sepulvedax en el marco del Campamento Digital 2011, donde señala (en la misma línea que
lo expuesto anteriormente) que el juego:
“ahora busca transformar lo aburrido en divertido; incrementar el uso de la plataforma web; aumentar el deseo e incitar una acción y crear hábitos. Además de generar más ventas, obtener la satisfacción del usuario, lealtad a la marca u organización; apego a acciones y promover el marketing de boca en boca.”
Por citar varios casos en distintas tipologías de productos y servicios:xi
Nike, en colaboración con iPod, creó una aplicación para medir el rendimiento atlético, conocer el progreso y compartirlo con los amigos en las redes sociales; más allá de esto, si lograbas correr los kilómetros que se te sugería para mejorar tu desempeño, Nike te daba puntos y descuentos en sus productos.
Foursquare.com, te regala gadgets por decir dónde estás y a dónde vas y te ofrece ofertas y promociones.
Twitter te enseña a diseñar tu página web y te premia con dinero virtual.
Mint.com te ayuda a planear tus finanzas y, si mejoras tu comportamiento financiero, te da descuentos en tus compras con tarjetas de crédito.
Stackoverflow.com reconoce con premios a los usuarios que ayudan a otros usuarios en cuestiones de programación.
Se ha estructurado el proyecto en torno a esta tendencia, y de reforzarla a través de la comunicación, basada también en el uso de términos asociados al juego:
http://quierojugaryo.spreadshirt.es/
http://quierojugaryo.spreadshirt.es/
http://quierojugaryo.spreadshirt.es/
Volviendo al caso que nos atañe, el elemento en torno al que se estructura el juego son los productos que llevan los “emisores” (camisetas, chapas, pegatinas), que se caracterizan por poseer una serie de atributos particulares respecto a idénticos productos de su gama.
Así, frente al resto de productos (camisetas, chapas, pegatinas, etc.), los productos de “quiero jugar yo” son:
Innovadores: diseño original y técnico, modernos.
Personales: hablan de ti, reflejan como eres.
Dinámicos: cada día dicen algo nuevo, cambian.
Interactivos: te permiten conocer gente.
Así, el elemento conductor diferencial que se ofrece a los clientes es el juego, que es al mismo tiempo generador de valor y mecanismo de engadgement, y es que no es de extrañar que esta tendencia haya tomado fuerza, como se señala Sepulveda, gracias a: “la búsqueda constante de hacer lo que disfrutamos; el acceso diario e ilimitado de información; el exceso de actividades; la creciente competencia de sitios web y servicios; la reducción de los costos tecnológicos; la tecnología mainstream; el auge de los Iphone, BlackBerry y otros smarthphones; GPS, aplicaciones y social media.” xii
Siguiendo el Modelo Canvas, se resumen a continuación los aspectos de la propuesta de valor en base a los items que el modelo contempla:
4.1.2.1. Innovación:
Se satisface un conjunto nuevo de necesidades que los clientes no percibían al no existir ofertas similares. Esto es factible debido a:
la tecnología relacionada (software disponible para generar y leer códigos bidimensionales, y dispositivos móviles –smartphones- que permiten la instalación de dicho software)
la inclusión de la innovación en los procesos, que adapta el uso tradicional de la funcionalidad de los códigos bidimensionales (logística, operativa) en soporte o estructura de un juego basado en la codificación de mensajes (frases) y en el acceso a las mismas.
4.1.2.2. Funcionamiento
En este caso, la mejora del funcionamiento no es un ítem que se incluya en la propuesta de valor.
4.1.2.3. Personalización
La creación de diferentes equipos (segmentos), roles y el establecimiento de un servicio Premium constituye la personalización de la propuesta de valor.
El objetivo es llevar a cabo una personalización en masa (en tanto que el core del proyecto en base a cuatro segmentos, lo que permite que los productos y servicios ofertados puedan ser personalizados al mismo tiempo que se aprovechan las economías de escala) al mismo tiempo que se da cabida a posibles necesidades más especificas.
Uno de los ejes de comunicación de la propuesta de valor es la interacción entre jugadores (clientes). En este caso, una de las características de la oferta es la de posibilitar la interacción y contacto con otros jugadores.
Es decir, el juego es un punto de partida (un facilitador) ante el contacto y la interacción con otras personas.
Si tenemos en cuenta la cantidad de usuarios y websites dedicados a las relaciones personales, este puede ser un punto importante de la propuesta de valor.
4.1.2.5. Diseño
Se ha trabajado para que el diseño de productos, servicios y estructura este alineado y refleje los atributos seleccionados:
Innovación / novedad.
Personal / customización.
Dinamismo / actualidad.
Interactividad / social.
Diversión / juventud.
4.1.2.6. Marca / estado
Si bien los atributos seleccionados en base a los que se construyó el diseño poseen un alto valor, en este caso la marca no tiene valor en sí misma en tanto que es una marca nueva y desconocida que no lleva asociado ningún tipo de valor.
También se suma en este caso el inconveniente de que los nombre barajados en un primer momento (“quiero jugar” o “yo quiero jugar”) no pudieron finalmente ser utilizados al no encontrarse disponibles en todos o algunos de los canales que eran necesarios para llevar a cabo el desarrollo.
En consecuencia, el nombre final “quiero jugar yo” presenta la desventaja de una estructura gramatical compleja, siendo más difícil de recordar y transmitir, así como un menor potencial a nivel comercial/marketiniano.
4.1.2.7. Precio
Uno de los puntos críticos de la propuesta de valor es el precio. En este caso se definió una estructura de precios que finalmente no se pudo implementar.
Así, si bien se es consciente de que la probabilidad de éxito de este proyecto es inversamente proporcional al precio de los productos que a través del mismo se comercializan, la estrategía ideal sería regalar los productos.
La inexistencia de un capital inicial mínimo suficiente hizo que se descartase la idea, si bien se definió una estructura de precios más orientada a cubrir costes que a obtener beneficios en tanto que se definió a nivel estratégico que lo importante era que la comunidad creciera y el juego se extendiese y que el retorno de la inversión (o/y los beneficios) se generases a través negocios conexos o por elevado número de ventas.
La estructura de precios fijada inicialmente en base a estudios de mercado (análisis de los precios del sector, entrevistas en profundidad, etc.) no se pudo implementar debido a los elevados costes manejados a día de hoy por los proveedores de “print on demand” lo que provocó una primera salida al mercado con un producto que duplicaba el precio fijado inicialmente y sin margen de beneficio.
El resultado fue el fracaso más absoluto, y la necesaria revisión del modelo que debía conducir a una solución que garantizará poder poner en el mercado los productos al precio, y con el margen de beneficios, que se había fijado inicialmente.
4.1.2.8. Reducción de costes
Como he señalado en el apartado anterior, la reducción de costes ha sido el caballo de batalla de los últimos meses del proyecto.
Esta circunstancia se refleja en el hecho de que para obtener la reducción de costes necesaria para poder implementar los precios deseados, se haya cambiado toda la estructura y operativa del proyecto.
Así, se ha pasado del modelo de print on demand al tradicional modelo de producción en base a stock y gestión del mismo.
4.1.2.9. Reducción del riesgo
Otro de los puntos en los que se ha invertido un gran esfuerzo es en el de la reducción de riesgos. El primer bloqueo importante con el que se encontró este proyecto en su desarrollo vino provocado precisamente por la imposibilidad de reducir el riesgo en las transacciones económicas de los clientes.
En un primer estadio se decidió que la gestión de la tienda on line estuviese internalizada y se empezó a desarrollar en Jommla, pero la imposibilidad de desarrollar un cambio de protocolo para el intercambio de información sensible (datos personales y bancarios) hizo que se desechase la idea.
El elevado precio de los TPV o pasarelas de pago fue lo que finalmente provoco que se decidiera externalizar esta actividad. Actualmente, el riesgo esta controlado tanto en lo relacionado con la transferencia de datos (TPV, posibilidad de pago con tarjeta, transferencia PayPal, etc.) como en la garantía de servicio (subcontratación end to end de la gestión de pedidos) en base al pago por eventos (pedidos).
4.1.2.10. Accesibilidad
Uno de los aspectos que pueden ayudar al desarrollo de este proyecto es el creciente y rápido aumento del parque de smartphones. Por poner un ejemplo, en España a aumentado un 10% el número de usuarios de este tipo de dispositivos en apenas un mes.
En paralelo, la estructura de comercialización que se ha diseñado, centrada en Internet, hace posible que cualquier persona en el mundo pueda acceder al juego.
4.1.2.11. Conveniencia / usabilidad
Por motivos profesionales, esta ha sido otro eje en el que se ha puesto un interés especial, llevándose a cabo desde el principio del desarrollo pruebas, revisiones, estudios y análisis tanto de los productos como de los servicios y las infraestructuras (contenido y procesos) que se iban a lanzar al mercado.
4.1.3. Channels
“Value propositions are delivered to customers through communication, distribution, and sales channels”xiii
Me centraré en las interfaces principales: comunicación, distribución y ventas
Los canales de distribución que se han definido para comunicarse con los diferentes segmentos de clientes y entregar la propuesta de valor son canales electrónicos.
Así, se han desarrollado:
Un portal web
Un portal móvil
Una tienda on-line
Cuentas de usuarios 2.0 (facebook, twitter, tuenti, youtube, foursquare, blog, etc.)
4.1.3.2. Ventas
El canal principal para gestionar las ventas será indirecto, estando centrado en la tienda on line. No obstante, desde el lanzamiento se habilitó la posibilidad de llevar a cabo pedidos mediante correo electrónico (posibilidad asociada al segmento Premium o a un pedido mínimo que hiciese rentable la gestión al margen de la estructura habitual de pago por gestión logística en base a evento).
La solución implementada, basada en la externalización y el pago por evento (entendiendo como evento la gestión end to end del proceso de compra, entrega y servicio postventa) hace rentable el canal desde el principio.
Por último he de señalar que más allá de lo expuesto en el párrafo anterior, se contempla la posibilidad de comercializar los productos en canales tradicionales (in situ, presencia física) en un futuro.
4.1.3.2. Distribución
Siempre con el objetivo de cubrir la propuesta de valor en reducción de costes y precio, se optó porque la distribución (por otro lado necesaria en el caso de adquisición de productos) se realizará mediante envíos postales.
El único inconvenientes es que la estructura tarifaria en base a precios existente introduce cierta complejidad en la configuración del sistema de compra de la tienda on line, si bien al ser este un servicio externalizado no es un punto a tener en cuenta.
4.1.4. Customer Relationships
“Customer Relationships are established and maintained with each Customer Segment”xiv
El tipo de relación que se establecerá con los clientes será de autoservicio, que es el tipo de relación que se produce cuando no se mantiene una relación directa con los clientes y la compañía provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autónoma.
No obstante, toda la estrategia de comunicación se basa en las redes 2.0, con lo que los clientes tienen a su entera disposición diferentes canales mediante los que interactuar con la compañía.
Igualmente, desde el momento del lanzamiento se habilitó un correo de soporte para gestionar dudas, pedidos y sugerencias.
Igualmente, se llevó a cabo un desarrollo en el portal móvil para que las frases que aparecen tras la lectura de los códigos bidimensionales de los productos puedan postearse (junto con la redirección a la tienda) y recomendarse en twitter y facebook.
Más allá de esto, que persigue un objetivo estratégico de notoriedad y ventas, el objetivo es la co creación valor con los clientes. Compañías como YouTube u Orange solicitan a sus clientes que creen contenido para consumo público o les piden ayuda en el diseño de nuevos productos o servicios.
Así, mediante la gestión de páginas, foros y la realización de iniciativas a modo de concurso o peticiones, se pretende que la comunidad de jugadores participe en la construcción del proyecto.
4.1.5. Revenue Streams
“Revenue streams result from value propositions successfully offered to customers”.xv
Existen diferentes formas de generar ingresos:
Venta de activos
Manejo de tarifas
Suscripciones
Prestamos, alquiler, arrendamiento financiero
Licencias
Honorarios
Publicidad
En este proyecto la obtención de ingresos se define fundamentalmente mediante la venta de activos (productos físicos) sobre todo en una primera fase inicial, y los honorarios y la publicidad en una segunda fase (condicionada a la rentabilidad y notoriedad del lanzamiento).
Como comentaba anteriormente, la posibilidad de obtener beneficios mediante honorarios o publicidad sería el objetivo del proyecto en tanto que supondría una evolución deseada del mismo, pero no son opciones que se puedan contemplar en esta primera fase de desarrollo.
4.1.6. Key Resources
“Key resources are the assets required to offer and deliver the previously described elements…”xvi
Las actividades clave son las más importantes para que el modelo de negocio funcione, según Osterwalder. Ahora bien, dentro de estas actividades se identifican tres tipos: producción, solución de problemas y de red o plataforma.
4.1.6.1. Producción
Sin lugar a dudas, uno de los procesos más costosos (en tiempo y dinero) ha sido crear una estructura productiva que cumpliera los requerimientos de costes, calidad y diseño deseados.
Y aquí englobo tanto:
El desarrollo del servicio “visible”(portal web, portal móvil, tienda on-line, 2.0.)
El desarrollo del servicio “invisible” (programación, configuración, posicionamiento)
El desarrollo del producto (la gestión de la externalización de la producción de los productos)
El desarrollo de los procesos (comunicación entre los diferentes agentes implicados en la creación, venta y distribución de los productos).
Esto ha pasado por el replanteamiento del proyecto en varias ocasiones, la decisión de internalizar o externalizar actividades, la revisión de los precios y el margen de beneficios, el rediseño de logos y camisetas, la configuración de los portales, la tienda y la estrategia de redireccionamiento.
4.1.6.2. Solución de problemas
Desconocemos aún las necesidades o problemas que puedan plantearnos los clientes; no obstante, el objetivo es el de gestionar los problemas y las necesidades de los clientes a la mayor brevedad.
La figura del Comunity Manager es así vital para nuestro proyecto, ya que toda la comunicación (saliente y entrante) se gestionará a través de redes sociales o correo electrónico.
4.1.6.3. Red, plataforma
Si bien la estructura técnica, operativa y logística está desarrollada y el mantenimiento asegurado existe el riesgo de que una alta concurrencia pueda provocar que la estructura se tambalee.
No obstante, y si bien a nadie le gusta morir, hacerlo de éxito podríamos decir que sería la situación a priori más fácil de gestionar, mediante una renegociación con los Partners que dan servicio técnico (hosting, tráfico), logístico o productivo.
4.1.7. Key Activities
“… by performing a number of Key Activities”.xvii
Este es sin duda el punto crítico del proyecto; haciendo una revisión rápida de los recursos claves:
Físicos
Intelectuales
Humanos
Financieros
He de señalar que el marco en el que se ha desarrollado el proyecto no ha sido el más óptimo, lo que ha impactado negativamente en el desarrollo del mismo en la mayoría de las veces si bien en un caso considero que dicho impacto ha resultado beneficioso.
Trataré de ejemplificarlo al final de este punto.
4.1.7.1. Recursos físicos
No se dispone de edificios, vehículos, materiales, aparatos y o redes de distribución. Los recursos físicos son mínimos y en la mayoría de los casos son propiedad de terceros o prestados.
La única propiedad física reseñable es el dominio de la web y las cuentas en las redes sociales (si bien esto se puede considerar un recurso físico ya que la propiedad de las mismas no es nuestra).
No se dispone de marcas y/o patentes. La marca no ha sido registrada por cuestiones presupuestarias y la idea no es patentable.
Lo único que se ha podido realizar al respecto es el registro del modelo de negocio en el registro de la Propiedad Intelectual.
Dentro de este campo, el único recurso clave intelectual del que se dispone es el conocimiento técnico y práctico que se ha ido adquiriendo y desarrollando a raíz del propio desarrollo del proyecto.
4.1.7.3. Recursos humanos
Los recursos humanos se limitan a dos personas.
4.1.7.4. Recursos financieros
No se dispone de fluidez económica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.
Como comentaba al principio de este apartado, la limitación económica existente que ha frenado y retardado la salida al mercado del proyecto, ha tenido al menos una consecuencia positiva, y esta no ha sido otra que la de podernos beneficiar de la inversión en comunicación que han hecho muchas compañías en torno a la tecnología de los códigos bidimensionales.
Si este proyecto hubiera visto la luz el pasado verano, probablemente nos habríamos encontrado con una labor ingente de comunicación y adoctrinamiento, ya que si hoy mucha gente desconoce que son los QR’s el porcentaje de personas que lo desconocía hace un año era sensiblemente superior.
Por otro lado, también he de señalar que el porcentaje de usuarios de smartphone por esas fechas era también bastante inferior al que nos encontramos a día de hoy.
Ambas circunstancias hacen que la ventana de oportunidad sea a día de hoy más atractiva que hace un año, si bien las posibilidades de competencia se han incrementado.
4.1.8. Key Partnerships
“Some activities are outsourced and some resources are acquired outside the entreprise”xviii
4.1.8.1. Alianzas entre no competidores
Una de las principales alianzas ha sido la establecida con un no competidor en base a un modelo win-win.
La empresa en cuestión (una empresa de cosmética natural) dispone de una tienda on-line propia muy desarrollada y un modelo de negocio basado en la venta on-line de productos en base a un stock que ellos mismos gestionan en el local del que disponen.
En este escenario, se plantea la externalización de los servicios de creación, mantenimiento y gestión de la tienda on line y de los procesos logísticos a cambio de un precio por evento de dos euros.
La alianza se creo y de esta manera se consiguen beneficios por ambas partes, ya que el Partners rentabiliza la inversión inicial en la creación de la tienda on line propia (el 90% de la tienda de quiero jugar yo se basa en el código de la suya y fue creada en sólo 24 horas) y rentabiliza los horarios invertidos en consulta, empaquetado y desplazamiento a correos al gestionar dos actividades.
Por nuestra parte, desplazamos a costes variables costes fijos evitando inversiones iniciales, salvamos el escollo de no disponer de espacio físico para el almacenamiento de stock y externalizamos las tareas de mayor carga de trabajo en tiempo / menor cualificación que hubieran provocado (de asumirse internamente) un desaprovechamiento de los escasos recursos humanos existentes.
4.1.8.2. Cooperación entre competidores
En el sector textil, el precio unitario de los productos es muy sensible al número de unidades adquirida. Así, para adquirir productos a un buen precio es necesario adquirir un número muy elevado de las mismas, lo que dispara los costes fijos (inversión inicial en productos).
No obstante, una de las circunstancias que he podido constatar es que es un sector muy abierto a la negociación, probablemente por la existencia de pequeños productores ajenos a políticas empresariales rígidas o fijadas desde una matriz (más típico de empresas grandes transnacionales).
Si bien se ha de asumir los costes de las planchas/pantallas en tanto que estas serán diferentes, el precio unitario siempre será mucho menor y por tanto, la alianza será más rentable que la no cooperación.
Además, este tipo de colaboraciones siempre pueden abrir la puerta a colaboraciones a nivel de promoción mutua / incremento de notoriedad en la blogosfera.
4.1.8.3. Empresa conjunta (joint venture) para la creación de nuevos negocios
Sin lugar a dudas, este proyecto no se podía haber concretado sin mi socio; así, la idea no se podría haber desarrollado (o al menos, en los mismos términos) si no hubiese contado con los conocimientos de la persona con la que emprendí esta iniciativa.
Así, desde el momento inicial hubo una división de tareas entre mi socio y yo, en la que el se encargaba de cuestiones más técnicas y yo de las estratégicas o comerciales.
No obstante, las decisiones a nivel de colaboración (alianzas) e inversión siempre se han tomado de manera conjunta, al igual que ha habido participación mía en la programación y diseño de la web y la tienda on line y suya en cuestiones de marketing o estrategia.
Ahora bien, cada uno hemos respetado el expertise del otro en los campos en los que desarrollamos nuestra carrera profesional. Así, el ha llevado a cabo todo lo relativo a programación y creación de las plataformas a nivel técnico y yo el desarrollo del proyecto a nivel estratégico, las negociaciones económicas y las cuestiones relativas a comunicación.
4.1.8.4. Relaciones entre comprador y distribuidor
Tras el fracaso de la alternativa del print on demand y la decisión de reducir costes para obtener un precio atractivo, la única alternativa posible era la de la adquisición de un stock inicial que fuera gestionado con posterioridad por la empresa con la que habíamos establecido una alianza entre no competidores.
En este sentido lo primero que se hizo fue analizar el mercado (gama de productos, cadena de valor, estructura, etc.) y posteriormente, solicitar presupuestos a varios proveedores y abrir una etapa de negociación con el objetivo de obtener la mejor relación calidad/precio/número de unidades.
4.1.9. Cost Structure
Como señalaba con anterioridad, hemos partido de una base en la que el capital inicial era bastante reducido, lo que ha determinado que los gastos en los que se ha incurrido fueran los mínimos.
Esto a provocado que el desarrollo de la iniciativa no haya sido el óptimo o que se hayan tenido que llevar a cabo tareas de manera internalizada que hubiera sido más óptimo externalizar.
No obstante, el objetivo siempre ha estado claro: tratar de disponer del mayor porcentaje de capital para invertirlo en la compra de productos y así poder reducir el coste unitario de los mismos.
4.1.9.1. Costes fijos
Stock de camisetas
Hosting
Registro de dominio
Pruebas de Impresión
4.1.9.2. Costes variables
Gastos de gestión
Gastos de envío
5. Conclusiones
Key words: reto, dificultades, satisfacción, aprendizaje, futuro.
5.1. Esperemos que la curiosidad no mate al gato
Un año después de mi primer esguince de 2010 que hizo que me fijara en ese extraño cuadradito en la puerta de la EOI (gracias a la reducción de velocidad) y que tuviera algo de tiempo para pensar (gracias a la reducción del volumen de trabajo) cierro este capítulo que ha ocupado gran parte del último año de mi vida satisfecha.
Como señalaba algún que otro profesor en tono jocoso, “he salido del armario” y no puedo por menos que darles la razón y añadir que más allá de haberlo hecho, soy feliz por ello y por haber acometido el proyecto que acabo de exponer en las páginas precedentes, y lo soy en tanto que creo en el mismo y espero que funcione, pero asumiendo conscientemente que, de no ser así, estaré igual de satisfecha (si bien seré un poco más pobre).
Tener ideas y ser emprendedor puede llegar a ser muy frustrante cuando no se dispone de las herramientas necesarias (conocimiento, capital, apoyo) como para acometer dichas ideas, pero este año ha supuesto para mí un punto de inflexión al respecto ya que (y si bien considero que tengo aún todo por aprender, por seguir aprendiendo) a día de hoy me siento capaz de dar el paso del “pensar” al “hacer”.
Aún hoy me fascina pensar que todo el resquebrajamiento de prejuicios, todo el derrumbamiento de las limitaciones autoimpuestas, empezó con la tarea de crear un blog… Bendito blog, la cantidad de alegrias que me ha dado en este último año.
Asi que si bien soy consciente de que mis herramientas son rudimentarias, espero ir mejorándolas mientras que sigo disfrutando y aprendiendo mientras que lo haga. Creo que esto ha sido el inicio de un proceso del que ya no podré regresar, y es que por primera vez en mi vida he desarrollado (creado) algo.
5.2. Máximas
Sin que sirva de precedente, trataré de ser breve en las conclusiones; para ser honesta he de decir que estoy agotada, he de enviar el trabajo y, además, considero que deberia escribir este apartado un poco más adelante.
No obstante, hay tres lecciones que me guardo como oro en paño:
¡Atención!
El conocimiento es la llave
sin él, es muy dificil tener ideas.
¡Cuidado!
Las ideas no son patentables
(pero seguro que hay una manera de proteger todo lo demás)
¡No te flipes!
Por muy buena que sea tu idea y mucho que la gente te lo diga,
i Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
ii Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan; et. al. (2009). Fuente: Wikipedia, 17 de
junio de 2011.
iii Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan; et. al. (2009). Fuente: Wikipedia, 17 de
junio de 2011.
iv↑Kotler, Philip; Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong (2002). «Capítulo 1: ¿Qué es
Marketing?». Principles of Marketing (3ª edición europea edición). Essex (Inglaterra): Prentice
Hall. ISBN0-273-64662-1.
v Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
vi El poder de la palabra; Dilts, Robert. (2003) Ediciones Urano, Barcelona.
vii El poder de la palabra; Dilts, Robert. (2003) Ediciones Urano, Barcelona.
viii 10 simple secrets of the world’s greatest business communicators. Gallo, Carmine. (2006).
Sourcebooks, Inc. Naperville, Illinois
ix Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
x “De la realidad al juego”, Sepulveda, Hector. Coordinador de mercadotecnia digital en el
gobierno del Estado de NL.
xi #CD11: EL GAMING, DEL JUEGO A LA REALIDAD, 2 de abril de 2011.
xiihttp://campamentodigital.com.mx/2011/04/02/cd11-el-gaming-del-juego-a-la-realidad/ 19 de
junio de 2011
xiii Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
xiv Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
xv Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
xvi Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
xvii Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
xviii Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
Editorial John Wiley & Sons, INC, Hoboken New Jersey.
xix Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan. (2010)
