TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de Equipos PROYECTO Menos es Más. MOVISTAR Julio 2010

(1)

TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA

Competencia Nacional de Equipos

PROYECTO “Menos es Más ”

MOVISTAR Julio 2010

(2)

Telefónica es una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo

por capitalización bursátil. Su actividad se centra principalmente en los

negocios de telefonía fija y móvil, con la banda ancha como la herramienta

clave para el desarrollo de ambos negocios. Está presente en 25 países y

cuenta con una base de clientes que supera los 261 millones de accesos en

todo el mundo. Telefónica tiene una fuerte presencia en España, Europa y

Latinoamérica, donde la compañía concentra fundamentalmente su estrategia

de crecimiento.

Nuestras marcas Nuestras marcas

Nuestra Organización Nuestra Organización

El grupo Telefónica en el mundo

Presencia en 25 países y un promedio de 257.000 empleados. Acceso de clientes 2009:

198 millones telefonía móvil

42,4 millones de accesos de telefonía fija

14,7 millones de accesos de datos e Internet

2,3 millones de accesos de televisión de

pago

41,4% de rentabilidad al accionista el pasado año

4.614 mill. de euros invertidos en I+D+i en 2008

Nuestra Organización Nuestra Organización

(3)

SERVICIOS:

• Telefonía fija.

• Telefonía móvil.

• Transmisión de datos y servicios

de valor agregado.

• Soluciones corporativas.

• Acceso a Internet (ADSL Banda

Ancha).

• Contact Centers.

• Cables submarinos.

Descripción del Grupo Descripción del Grupo

El grupo Telefónica en Argentina

• 15.000 Radiobases

y Microlink GSM.

• 5 Areas de

Mantenimiento.

• 16 mill. Clientes.

• Servicios de Voz y

Datos.

4 Ejes Estratégicos 4 Ejes Estratégicos

Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del cliente

Empleados:Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar

Sociedad: Ser la empresa más admirada

Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa

• 20.000 Km. de Fibra

Óptica instalada.

• 4,5 mill de Telefonía

Básica.

• 1,2 mill de accesos de

ADSL.

• 1.800 Radiobases.

• 13 Grupos Operativos

(4)

(5)

Nuestro Proyecto

•Aumentar los ingresos Econ

ómicos en los Centros de

atención personal

•Aumentar los ingresos Econ

ómicos en los Centros de

atención personal

•Incrementar la Satisfacción de nuestros

Clientes

•Incrementar la Satisfacción de nuestros

Clientes

53 Centros de

Atención Personal

en todo el País

Atención Personal recibe las visitas de 350.000

Clientes

por

mes

los

cuales

nos

realizan

consultas, resuelven trámites y adquieren nuevos

productos y servicios.

Para atenderlos con Calidad Total contamos con

950 personas a lo largo del todo el territorio

nacional.

Atención Personal recibe las visitas de 350.000

Clientes

por

mes

los

cuales

nos

realizan

consultas, resuelven trámites y adquieren nuevos

productos y servicios.

Para atenderlos con Calidad Total contamos con

950 personas a lo largo del todo el territorio

nacional.

(6)

Secciones

Selección

Análisis

Solución

Implementación

Definir

Medir

Analizar

_Mejorar

_Controlar

(7)

Selección del Proyecto y Propósito

Sección uno

Definir

(8)

1Aa. 1/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar

el proyecto y por qué

Definir Definir Definir Definir Definir Definir Definir

Definir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar _Mejorar_{Mejorar Controlar}_Controlar

Estrategia

e

Impacto

Datos

de

Contexto

Información de tableros de

control

Resultados de auditorías

Plan Estratégico de la

Compañía

Proyectos vigentes

Master Black Belt

Comité de Dirección

Evaluación de oportunidad

Listado de proyectos

_{Resultados de auditorías}

Pareto de motivos de

contactos de clientes

Desvíos del plan de calidad

Proyectos vigentes

Encuestas de satisfacción

Propuestas de áreas

operativas

Asignación

Listado de proyectos

priorizados

Lanzamiento de OLAS de proyectos de calidad

El proyecto seleccionado utiliza la

metología SIX SIGMA DMAIC,

seleccionada por el

sistema de Mejora

continua de la

DIRECCIÓN DE

CALIDAD

Herramienta: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ¿Porque?

(9)

1Aa. 2/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar

el proyecto y por qué

Valor del Proyecto

Ponderación

Impacto en el cliente Externo

5

15 Impacto en objetivos

estratégicos

5

10 Impacto en innovación

1

5 Impacto financiero

5

15 Relación/dependencia con

1

5 Matriz de Selección de Proyectos

Relación/dependencia con

otras mejoras

1

5 Urgencia

1

5 Recursos

2

5 Clima Interno

5

10 Beneficios Cros Funcionales

2

5 Total

285 Rangos de proyectos

Rangos de proyectos

•• Hasta 100 puntos: TRP (Técnica de Resolución de Problemas)

Hasta 100 puntos: TRP (Técnica de Resolución de Problemas)

•• De 100 a 250 puntos:

De 100 a 250 puntos: Six Sigma DMAIC Green Belt

Six Sigma DMAIC Green Belt

•• Más de 250 puntos:

Más de 250 puntos: Six Sigma DMADV

Six Sigma DMADV

Six Sigma DMAIC

(10)

1Ab. Razones por las que se seleccionó el proyecto

Situación Inicial

Voz del cliente Interno

Queremos aumentar la cantidad de visitas

que generen ingresos en Los Centros de

Atencion Personal. Actualmente de 10

personas que ingresan al centro de

atención solo se le vende productos o

servicios a una.

Queremos mejorar la satisfacción de los

clientes dándole la posibilidad de hacer

90%

10%

20% 40% 60% 80% 100%

Visitas en Centros de Atencion

Impacto en

•Eficiencia (costos)

•Calidad (resolución la primera vez)

•Servicio (tiempos)

•Ingresos (dinero)

clientes dándole la posibilidad de hacer

por teléfono los trámites que actualmente

requieren su presencia.

10%

0% Consultas, Tramites y Reclamos Ventas

OPORTUNIDAD

Ingresos (ventas)

Satisfacción de clientes

Demanda de cliente (por

(11)

1Ac. Intervención y contribución de los potenciales grupos de

interés en la selección del proyecto

Dir. De Operaciones

Comerciales

Dirección de calidad

Potenciales

Grupos de interés

.Definición de los focos estratégicos

.Evaluación y aprobación de proyectos

.Asignación de sponsor del proyecto

.Impulso del proyecto

. Definición del alcance del proyecto

. Soporte metodológico

.Validación de las necesidades con los objetivos

Intervención y contribución

Internos

Dirección de calidad

Atención Personal

Estrategia

.Validación de las necesidades con los objetivos

estratégicos

.Revisión del Master Black Belt

. Impulso del proyecto

. Compromiso para asignar recursos

. Evaluación y aprobación de proyectos

Internos

. Voz del cliente, necesidad de asegurar la calidad

en atención personal.

Usuario Final

Externos

(12)

1Ba. Identificación de las metas organizacionales afectadas,

sus indicadores de desempeño y/o estrategias

Objetivos del

proyecto

Aumentar los

ingresos

económicos en los

Centros de

Atención al cliente

EBITDA

Satisfacción de clientes

Indicadores

Estratégicos

Objetivos y ejes

Estratégicos

Calidad

Eje Cliente

Eficiencia

Eje Accionistas

GPTW

Eje

Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del cliente

Empleados: Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar

Sociedad: Ser la empresa más admirada

Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa

Ejes estratégicos

Criterios

Aumentar la

satisfacción de los

clientes

Atención al cliente

Nuevos Clientes

GPTW

Eje Cliente

Market share

Eje Accionistas

Eje

Empleados

(13)

1Bb. Tipos de impacto que el proyecto tendrá sobre cada meta,

indicador de desempeño y/o estrategia

Objetivos del

proyecto

Aumentar los

ingresos ($$) en

los centros de

atención al cliente

Aumento de

eficiencias

(más

ventas)

Disminución

de costos

Tipos de impacto

Objetivos y ejes

Estratégicos

Eficiencia

Eje Accionistas

Market Share

Eje Accionistas

Aumentar la

satisfacción de los

clientes

Mejora en Resolución

en el Primer

Contacto

Reduccion de tasa

de errores en la

atencion

Calidad

Eje Cliente

Se realiza “Analisis de grupo de

interes”de la metodologia SIX

SIGMA seleccionada por

el sistema de Mejora

continua de la

DIRECCIÓN DE

CALIDAD

GPTW

Eje Empleados

(14)

1Bc. Grado de impacto que el proyecto tendría sobre cada meta, indicador de

desempeño y/o estrategia, y cómo se determinó.

Objetivos del

proyecto

Aumentar los

ingresos ($$) en

los centros de

atención al cliente

Aumento de

eficiencias

Disminución

de costos

Tipos de impacto

Eficiencia

Eje Accionistas

Objetivos y ejes

Estratégicos

Market share

Eje Accionistas

A

B

Se realiza “Matriz de impacto de grupo de

interés" de la metodología SIX

SIGMA seleccionada por el

sistema de Mejora continua de

La DIRECCIÓN DE CALIDAD

Aumentar la

satisfacción de los

clientes

Mejora en Resolución

en el Primer

Contacto

Errores

Calidad

Eje Cliente

Calidad

Eje Empleados

A

Alto

Medio

Bajo

A

M

B

A

(15)

Equipo inicial

del proyecto

1Ca. Potenciales grupos de interés internos y externos y cómo

fueron identificados

Analizamos

• Sponsor • Champion

• Master Black Belt y

equipo

• Black Belt y equipo

•

• Oportunidades del proyectoOportunidades del proyecto

•

• Impactos buenos o malos en otras Impactos buenos o malos en otras

actividades actividades •

• Áreas involucradas en el procesoÁreas involucradas en el proceso

•

• Posibles conflicto de interesesPosibles conflicto de intereses

Herramientas

SIPOC

Ve n d e d or (Ofic in a Co me rc ia l) (Of.C o mC aja e rc ia l) O tro s Se c to re s

C o n s ulta e le c tró nica mV era z d el C len te elie n te .

VTA.C.2 .1 .1.1 -Ge s t ión d e Ve nta s Dire c ta s -Sa l ó n

R e c ib ir V e raz de l c lie n te ¿ E s tá en e s ta do

" C o rre c to "? N o ¿ E s clie n te ? S i . S o licita r e xc e p cim a iló n via info rmr ec h a z o de la e x ce p c ió nA n aliz a r la s itua c ió n e ar la a ce p ta c ió n o Control de Cobranzas M a il M a il R e cib ir m a il d e C o b ro s 1 . R e c ib ir a l c lien te, co n s ulta r m o ro s id a d e n e l s istema ¿ E s tá en e s ta do " C o rre c to "? S i N o 2 . R ec h a z ar la op e r ac ió n y re g ula rice s u s itu ac iónso lic ita r a l clie n te q u e Fin del Procedimiento

Mapeo de proceso Definir Definir Definir Definir Definir Definir Definir

• Sponsor • Champion

• Master Black Belt y equipo • Black Belt y equipo

•

• Oportunidades del proyectoOportunidades del proyecto

•

• Impactos positivos o negativos Impactos positivos o negativos

en otras actividades en otras actividades

•

• Áreas involucradas en el procesoÁreas involucradas en el proceso

•

• Posibles conflicto de interesesPosibles conflicto de intereses

• Black Belt y equipo

¿ E s P rep a g o o C o ntra to? C o n tra to d e V e n ta d e T e rmP rep a g o P os tAc tiv a do y/in alo C B

¿ P res e n ta e l ter m ina l? S i V e rifica r la ac e p ta c ió n d e fr e cu e n c ia d e l term ila S im c a rd T C P y la na l. ¿ IME I b lo q ue a d o ? O fre c e v e ntco n lin e a a d e e qu ip o al c lie nte

N o S i

¿ A c ep ta ? Fin del Procedimiento N o A le rta r a l c lie nte s ob re la p o s ib ilsim c ard n o fu n c io n e e n e l te rmo pe rad o raid a d de qu e la in a l d e o tr a

N o ¿P o s e e te rm in a l pro pio ? S i N o S i S i N o R e ch a z ar la o pe rac ión e inform a r lo s mclie n teotiv o s a l Fin del Procedimiento

M a il R e cib ir m a il d e C o b ro s ¿ S e e xc e p c io nó? S i N o ¿ T ipo d e T e c no lo g ía? G S M T D M A ¿ E s P re p a go o Con tra to ? P re p a go P os tA c tiv ad o y/o Con tra to d e V e n ta d e T e rmy /o R e p ro g ra mac ió nin a l A

P re p ag o P r e A ctiv a do (B lis te r)

Internos

Grupos de interés Descripción

Dirección de operaciones comerciales

Responsable de atención personal país

Responsable de todas las operaciones comerciales Fuerza de venta y posventa

Atención Personalizada Estrategia

Procesos Atención Telefónica

Usuario Final

Representantes de atención al cliente Vendedores

Responsable de la definición de la estrategia en los centros de atención

Responsable de contar con procesos escritos desde la perspectiva del cliente

Atención Telefónica trámites de posventa Usuario del servicio

Nutre de información respecto de calidad de atención Externo

(16)

1Cb. Tipo de impacto potencial sobre los grupos de interés y

cómo se los determinó

Grupos de interés

Posible impacto Positivo

Dirección de operaciones

comerciales Mejora en todos los indicadores comerciales Fuerza de venta y posventa

Mayor posibilidad de cumplimiento de objetivos Inclusión de métricas que midan eficiencia comercial

Alinear el funcionamiento de los centros de Atención al plan estratégico de Movistar

Aseguramiento de la calidad en base a

Posible impacto

Negativo

Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites Internos Internos Procesos Atención Telefónica Usuario Final

Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción

del cliente

Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente

Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible

Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos

trámites

Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de

oportunidad de venta Externo

Externo

Se realiza “Matriz de impacto de grupo de

interes” de la metodologia SIX

SIGMA seleccionada por el

sistema de Mejora continua de

La DIRECCIÓN DE CALIDAD

(17)

1Cc. Grado de impacto potencial sobre los grupos de interés y

cómo se los determinó

Internos

Grupos de interés Posible impacto Positivo

(Bueno)

comerciales Mejora en todos los indicadores comerciales Fuerza de venta y posventa

Procesos

Mayor posibilidad de cumplimiento de Objetivos comerciales

Alinear el funcionamiento de los centros de Atención al plan estratégico de Movistar

Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción

del cliente

Posible impacto Negativo (Malo)

Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites Definir Definir Definir Definir Definir Definir Definir

A

B

Atención Telefónica Usuario Final del cliente

Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente

Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible

Externo

Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites Aumento en el tiempo de atención por

búsqueda de oportunidad de venta

Se realiza “Matriz de impacto de grupo de

interés" de la metodología SIX

SIGMA seleccionada por el

sistema de Mejora continua de

La DIRECCIÓN DE CALIDAD

Alto

Medio

Bajo

A

M

B

M

(18)

Análisis de la Situación Actual

Sesión 2

Definir

(19)

2Aa. Métodos y herramientas usados para identificar las potenciales causas raiz /

oportunidades de mejora

Analisis de la

situacion actual

Identificación

Definir DefinirDefinir DefinirDefinir DefinirDefinir

Métodos y

Herramientas

¿Porque?

SIPOC

Mapeo de procesos

Graficos de control

Focus Group

Identifica entradas y salidas en el proceso Entender interacciones durante el proceso Identifica variacion y tendencias

Perspectiva de los involucrados en el proceso

Braintorming

5 porque

Identifica causas potenciales

Identificación

de las causas

potenciales

Posibles causas raíces y oportunidades de mejora

Mejora de procesos Movistar :

Definicion, Medición y analisis

1 Estrategia de Análisis 2 identificación de las potenciales causas 3 Confirmación de causas 4 Identificar Actividades que No Generan valor 5 Hallazgos 6 Objetivos de Mejora 2.1 Identificar Potenciales Causas 2.2 Recolectar Los datos 2.3 Cuantificar Relación De los datos 2.4 Identificar Causas finales

5 porque

Diagrama Ishikawa

FMEA

Profundiza causas potenciales Clasifica causas potenciales Prioriza causas potenciales

(20)

2.A.b 1/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz /

oportunidades de mejora

Cómo fueron utilizados los datos?

Analisis de la

situacion actual

Resultados

•El SIPOC nos permitió detectar actividades duplicadas que tenian costos ocultos y procesos desactualizados que generaban errores como por ejemple solicitarle al cliente copias de DNI por triplicado.

Datos

• Entrevistas con personas involucradas • Datos de

Herramientas

SIPOC P RO V E E D O R E N T R A D A P R O C E S O S A LI D A C LI E N T E P r o v e e d o r e s cl a v e 1 . C l i e n t e f i n a l 2 . N ú m e r o d e c l i e n t e 3 . N ú m e r o d e f a c t u r a P r o d u ct o s/ S e r v i ci o s 1 . P a g o r e g i s t r a d o e n e l s i s t e m a c o m e r c i a l 1 . V e n t a s D i r e c t a s 2 . P o s v e n t a 3 . V e n t a s C o r p o r a t i v a s R e ci b i r v a l o r R e g i st r a r p a g o e n e l m e d i o d e p a g o 1 . E f e c t i v o o T a r j e t a C r é d i t o o T a r j e t a D é b i t o o C h e q u e T r a n sf e r i r r e g i st r od e l p a g o R e g i st r a r p a g o e n e lsi st e m a co m e r c i a l A so ci a r e l P a g o a l a F a ct u r a P RO V E E D O R E N T R A D A P R O C E S O S A LI D A C LI E N T E P r o v e e d o r e s cl a v e 1 . C l i e n t e f i n a l 2 . N ú m e r o d e c l i e n t e 3 . N ú m e r o d e f a c t u r a P r o d u ct o s/ S e r v i ci o s 1 . P a g o r e g i s t r a d o e n e l s i s t e m a c o m e r c i a l 1 . V e n t a s D i r e c t a s 2 . P o s v e n t a 3 . V e n t a s C o r p o r a t i v a s R e ci b i r v a l o r R e g i st r a r p a g o e n e l m e d i o d e p a g o 1 . E f e c t i v o o T a r j e t a C r é d i t o o T a r j e t a D é b i t o o C h e q u e T r a n sf e r i r r e g i st r od e l p a g o R e g i st r a r p a g o e n e lsi st e m a co m e r c i a l A so ci a r e l P a g o a l a F a ct u r a Mapeo de Proceso Vendedor (Oficina Comercial) Caja

(Of.Comercial) Otros Sectores

Consulta electrónicamente el

Veraz del Cliente.

¿Es Prepago o Contrato?

VTA.C.2.1.1.1 -Gestión de Ventas Directas -Salón

Prepago PostActivado y/o Contrato de Venta de Terminal

¿Presenta el terminal? Si Verificar la aceptala Simcard TCcióP yn de la frecuencia del terminal. ¿IMEI bloqueado?

Ofrece venta de equipo

con linea al cliente

No Si

¿Acepta? No Alertar al cliente sobre la posibilidad de que la simcard no funcione en el termoperadorinal de otraa No ¿Posee terminal propio? Si No

Si Recibir Veraz del cliente

¿ Está en estado "Correcto"? Si

No ¿Es cliente? Si No

. Solicitar excepcimailón via irAnalizar la situación e nformechazo de la excepciónar la aceptación o Control de Cobranzas Mail Rechazar la operación e informar los mclienteotivos al Fin del Procedimiento

Mail Recibir mail de Cobros

¿Se excepcionó? Si No 1. Recibir al cliente, consultaer morosidad en l sistema ¿ Está en

estado "Correcto"? Si No 2. Rechazar la operación y solicitar al cliente que regularice su situación Fin del Procedimiento

¿Tipo de Tecnología?

GSM TDMA ¿Es Prepago o Contrato? Prepago PostActivado y/o Contrayto d/o Re Venta de Termeprogramacióninal

A

Prepago PreActivado (Blister)

Vendedor (Oficina Comercial) Caja (Of.Comercial)

Otros Sectores

Consulta electrónicamente el

Veraz del Cliente.

¿Es Prepago o Contrato?

VTA.C.2.1.1.1 -Gestión de Ventas Directas -Salón

Prepago PostActivado y/o Contrato de Venta de Terminal

¿Presenta el terminal? Si Verificar la aceptala Simcard TCcióP yn de la frecuencia del terminal. ¿IMEI bloqueado?

Ofrece venta de equipo

con linea al cliente

No Si

¿Acepta? No Alertar al cliente sobre la posibilidad de que la simcard no funcione en el termoperadorinal de otraa No ¿Posee terminal propio? Si No

Si Recibir Veraz del cliente

¿ Está en estado "Correcto"? Si

No ¿Es cliente? Si No

. Solicitar excepcimailón via irAnalizar la situación e nformechazo de la excepciónar la aceptación o Control de Cobranzas Mail Rechazar la operación e informar los mclienteotivos al Fin del Procedimiento

Mail Recibir mail de Cobros

¿Se excepcionó? Si No 1. Recibir al cliente, consultaer morosidad en l sistema ¿ Está en

estado "Correcto"? Si No 2. Rechazar la operación y solicitar al cliente que regularice su situación Fin del Procedimiento

¿Tipo de Tecnología?

GSM TDMA ¿Es Prepago o Contrato? Prepago PostActivado y/o Contrayto d/o Re Venta de Termeprogramacióninal

A

Prepago PreActivado (Blister)

Definir

DefinirDefinir

•A través del Mapeo de procesos detectamos 32 motivos por los cuales los clientes nos

Analizamos los datos extraídos desde los distintos

sistemas de información, nos juntamos con las

personas involucradas con el objetivo de conocer

el proceso en profundidad, aplicamos distintas

herramientas, procesamos la información y

obtuvimos potenciales causas y Oportunidades de

mejora

transacciones diarias de los centros de atención Focus Group C B

Fin del Procedimiento

C

B

Fin del Procedimiento

32 motivos por los cuales los clientes nos visitan, y de estos solo 5 que generan ingresos económicos: Ventas, cambios a planes de servicios mas altos, cambio de equipos, alta de servicios de valor agregado

•Las entrevistas o Focus Group con las

personas que ejecutan el proceso nos permitió enternder que tenemos dos clases de

potenciales causas u oportunidades de mejoras que debemos analizar por separado: Unas que nos explican lacantidad de visitas de clientes por trámites, consultas y reclamos y otras que nos explican razones que nos impiden generar ingresos (ventas, planes, equipos)

Identificación

de las causas

(21)

2.A.b 2/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz /

oportunidades de mejora

Cómo fueron utilizados los datos?

Como?

Información

Datos

•Opinión de los Diagrama Ishikawa Braintorming 5 por qué? •Listado mayor a 40 causas potenciales que generan demanda de clientes al Centro de atencion (consultas, tramites y

14 Potenciales

Causas Raíz

• Cambio de equipo • Cambio de chip • No utilizacion de autogestion • Inconvenientes BAM • Problemas de activación • Llamadas no atendidas en el

Que producen demanda que no genera ingreso

(tramites, reclamos).

Definir

DefinirDefinir

Analisis de la

situacion actual

Utilizamos los datos que nos habían proporcionado

los grupos de interés y a través de las herramientas

procesamos la información. Arribamos a la

siguiente conclusión: 2 grupos de potenciales

causas:

8 que incrementan demanda de clientes y

6 que impiden generar ingresos económicos

Identificación

de las causas

potenciales

de los especialistas •Opinión de los representates de los Grupos de interés FMEA tramites y reclamos) •Listado mayor a 20 causas por las que no generamos Ingresos a la Compañia desde Atencion personal (ventas) • Llamadas no atendidas en el call center. • No recepcion de facturas • Derivacion a Centros de

atención de tramites que pueden realizarse por telefono

• Capacitación de los representates

• Falta de perfil comercial • Procesos que no incentivan la

venta

• Ausencia de incentivos economicos por ventas • Ausencia de promociones

especiales en Centros de Atencion

• Ausencia de facturacion de trámites

Que impiden generar ingreso (ventas)

(22)

2Ac. Descripción de cómo estuvieron involucrados los grupos de interés

en la identificación de las potenciales causas raíz y oportunidades de mejora

Definir

DefinirDefinir

Dirección de Operaciones

comerciales

Fuerza de venta y

posventa

Atención Personalizada

Estrategia

Grupos de interés

Internos

Indicando potenciales problemas

Detallando el proceso paso a paso

Brindándonos los datos estadísticos y su

experiencia como dueños del proceso.

Validando las modificaciones solicitadas a los

¿Cómo?

Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes que

participen en cada actividad.

Procesos

Externos

Dándonos a conocer su interés de una atención

con resolución en el primer contacto.

Indicando potenciales problemas del proceso

actual

Dándonos a conocer su interés de una atención

con resolución en el primer contacto.

Validando las modificaciones solicitadas a los

procedimientos y aportando su conocimiento

Atención Telefónica

(23)

2.B.a

Métodos y

Herramientas

Paretos

Test de Hipótesis

Descripción de los métodos y herramientas utilizados para la

identificación de la causa raíz y oportunidades de mejora

Definir

DefinirDefinir

¿Qué obtuvimos?

Los trámites que no requerían la presencia de los clientes.

Validamos estadísticamente las causas potenciales

El impacto en atención personal producto de la variación en atención

Correlación

Selección de causas raíces

Box plot

Mejora de procesos Movistar : Identificación de causas potenciales

2.1 Identificar Potenciales Causas 2.2 Recolectar Los datos 2.3 Cuantificar Relación De los datos 2.4 Identificar Causas finales

El impacto en atención personal producto de la variación en atención

telefónica y el impacto del incentivo económico para los representantes.

(24)

Cómo fueron utilizados los datos?

Identificacion

de las causas

raices

Para reducir

demanda

Información

3 Causas

Raíces

Derivación a Centros de Atención de trámites que pueden realizarse

Herramientas

Paretos

2.B.b (1/2)

Descripción del análisis de la información que usó el equipo para la

selección de las causas raíz y las oportunidades de mejora

Test de Hipótesis Motivos Cabina 6, 15% 4, 62% 4, 62% 4, 62% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 7 ,69% 7 ,69% 7 ,69% 7,69% 12,31% 15,38% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% No Recepcion d e la Factura Solicitud de Baja ABM N um ero s

Comunidad Familiar Explicacion de Factura Pago - Cliente

In

terrumpidoPortabilidaddescendente Consulta de deuda

Im porte de factura Inform a Datos de Pago PLZ d e P ago Aumento de Pre

cios Cambio de plan

Quiero

pagar Reseteo clave Reversion de Baja DesuscripcionesContenidos

Planes Consu

ltas

Grales

Problema de Red Puntos Club

1 6 0 0 1 4 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 4 0 0 2 0 0 0 A X A L T O A ntigü edad en D ia s G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n aM i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r Motivos Cabina 6, 15% 4, 62% 4, 62% 4, 62% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 7 ,69% 7 ,69% 7 ,69% 7,69% 12,31% 15,38% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% No Recepcion d e la Factura Solicitud de Baja ABM N um ero s

In

cios Cambio de plan

Quiero

Planes Consu

ltas

Grales

Motivos Cabina 6, 15% 4, 62% 4, 62% 4, 62% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 7 ,69% 7 ,69% 7 ,69% 7,69% 12,31% 15,38% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% No Recepcion d e la Factura Solicitud de Baja ABM N um ero s

In

cios Cambio de plan

Quiero

Planes Consu

ltas

Grales

In

cios Cambio de plan

Quiero

Planes Consu

ltas

Grales

In

cios Cambio de plan

Quiero

Planes Consu

ltas

Grales

In

cios Cambio de plan

Quiero

Planes Consu

ltas

Grales

In

cios Cambio de plan

Quiero

Planes Consu

ltas

Grales

• Cantidad

de visitas

por

Datos

Definir DefinirDefinir DefinirDefinir DefinirDefinir

• Cambio de equipo • Cambio de chip • No utilización de autogestiòn • Inconvenientes BAM • Problemas de activación • Llamadas no atendidas en

Potenciales Causas para reducir demanda

demanda

realizarse telefónicamente No atención de llamadas en call center No utilización de autogestión WEB por parte de los clientes Correlación 1 68 0 1 56 0 1 44 0 1 32 0 1 20 0 1 08 0 9 60 8 40 7 20 6 00 4 80 3 60 2 40 1 20 0 9 9 , 9 9 9 9 5 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 5 1 Ant i g ü e d ad e n Di a s Perc ent Me a n 3 6 0 , 0 S t De v 3 8 5 , 9 N 2 1 9 AD 1 1 , 3 6 5 P - V a l ue<0 , 0 0 5 N o r ma l - 9 5 % C I Pl o t o f An t i g ü e d a d e n Di a s 1 68 0 1 56 0 1 44 0 1 32 0 1 20 0 1 08 0 9 60 8 40 7 20 6 00 4 80 3 60 2 40 1 20 0 9 9 , 9 9 9 9 5 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 5 1 Ant i g ü e d ad e n Di a s Perc ent Me a n 3 6 0 , 0 S t De v 3 8 5 , 9 N 2 1 9 AD 1 1 , 3 6 5 P - V a l ue<0 , 0 0 5 N o r ma l - 9 5 % C I Pl o t o f An t i g ü e d a d e n Di a s 1 68 0 1 56 0 1 44 0 1 32 0 1 20 0 1 08 0 9 60 8 40 7 20 6 00 4 80 3 60 2 40 1 20 0 9 9 , 9 9 9 9 5 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 5 1 Ant i g ü e d ad e n Di a s Perc ent Me a n 3 6 0 , 0 S t De v 3 8 5 , 9 N 2 1 9 AD 1 1 , 3 6 5 P - V a l ue<0 , 0 0 5 N o r ma l - 9 5 % C I Pl o t o f An t i g ü e d a d e n Di a s 1 68 0 1 56 0 1 44 0 1 32 0 1 20 0 1 08 0 9 60 8 40 7 20 6 00 4 80 3 60 2 40 1 20 0 9 9 , 9 9 9 9 5 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 5 1 Ant i g ü e d ad e n Di a s Perc ent Me a n 3 6 0 , 0 S t De v 3 8 5 , 9 N 2 1 9 AD 1 1 , 3 6 5 P - V a l ue<0 , 0 0 5 N o r ma l - 9 5 % C I Pl o t o f An t i g ü e d a d e n Di a s

por

motivos

•Cantidad

de

reclammos

•Utilización

de la web

•Llamados

no

atendidas

del canal

telefónico

Identificacion

de las causas

raices

Para generar

revenue

• Llamadas no atendidas en el call center. • No recepción de facturas • Derivacion a Centros de

Atencion de tramites que pueden realizarse

telefonicamente

• Partiendo de las causas potenciales se las prioriza de acuerdo a las que generan mayor demanda • Se correlacionan causas

para descubrir el peso real en cantidad de visitas en centros de atención

(25)

2.B.b (2/2)Descripción de la causa raiz/ oportunidades de mejora finales y

explicación de cómo el equipo las valido

•Cantidad

de ventas

•Atenciones

por motivo

Herramientas

Paretos Test de Hipótesis Motivos Cabina 6, 15% 4, 62% 4, 62% 4, 62% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 3, 08% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 1, 54% 7 ,69% 7 ,69% 7 ,69% 7,69% 12,31% 15,38% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% No Rece pcion de la Factura Solicitud d e B

aja ABM Numeros

Comunidad Familiar

Explicacio

n de Factura

Pago - C

lienteInterrumpido Portabilidad

desce

ndente Consulta de deuda

Im porte de factura In form a D ato s de Pago PLZ de Pago Aumento de P recios Cam bio d e pla n Quiero pagar Resete o c

lave Reversion de Baja Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

3 Causas

Raíces

Falta de capacitacion de los representantes Falta de incentivos Definir DefinirDefinir DefinirDefinir DefinirDefinir

Identificacion

de las causas

raices

Para reducir

demanda

Información

•Capacitación de los representates

•Falta de perfil comercial •Procesos que no

incentivan la venta •Ausencia de incentivos

economicos por ventas •Ausencia de promociones

Que impiden generar ingreso (ventas)

Datos

Identificacion

de las causas

raices

Para generar

revenue

por motivo

de visitas

•Incentivos

económicos

•Promocion

es que

estimulan la

venta

•Importes

facturados

•Registro

detallado

Test de Hipótesis Correlación Box Plot 1 68 0 1 56 0 1 44 0 1 32 0 1 20 0 1 08 0 9 60 8 40 7 20 6 00 4 80 3 60 2 40 1 20 0 9 9 , 9 9 9 9 5 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 5 1 Ant i g ü e d ad e n Di a s Perc ent Me a n 3 6 0 , 0 S t De v 3 8 5 , 9 N 2 1 9 AD 1 1 , 3 6 5 P - V a l ue<0 , 0 0 5 N o r ma l - 9 5 % C I Pl o t o f An t i g ü e d a d e n Di a s N O S I 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 N O S I C A P A p e r f i l U n i = N O A C E P T A E L C A T E R Co unt C A P A p e r f i l U n i = S I S I N O E L C A T E R A C E P T A C o n v e r s i o n C A T E R % d e r e c l a m o s i n t e r i o r %d e r e c l a mo s a mb a 0 , 0 2 1 0 , 0 2 0 0 , 0 1 9 0 , 0 1 8 0 , 0 1 7 0 , 0 1 6 0 , 0 1 5 Data B o x p l o t o f %d e r e c l a m o s a m b a ; % d e r e c l a m o s i n t e r i o r económicos por ventas para los representantes de atencion No facturacion de trámite frecuente Cambio de Chip

demanda

• Partiendo de las causas potenciales se realizan test de hipotesis para confirmar cuales de ellas son

significativas

• Se correlacionan causas para descubrir el peso real de estas sobre el motivo: bajas ventas en Centros de Atención Personal •Ausencia de promociones especiales en Centros de Atencion •Ausencia de facturación de tramites

(26)

2.B.c Descripción de la causa raíz/ oportunidades de mejora finales y explicación

de cómo el equipo las valido

Definir

DefinirDefinir

El equipo validó las causas a través de multiples fuentes logrando como resultado final 7Causas raíces

Identificacion

de las causas

raices

Para reducir

demanda

3 Causas

raices

8 Potenciales

+ 40

Posibles Causas

3 Causas que generan

demanda

Procesos derivan a Centros de Atencion

No atención call center

No utilización de Autogestión WEB

Identificacion

de las causas

raices

Para generar

revenue

Potenciales

Causas

3 Causas

raices

6 Potenciales

Causas

+ 20

Posibles Causas

3 Causas que impiden

Generar ingresos

Falta de capacitación de los representantes

Falta de incentivos

económicos por ventas

Ausencia de facturación de trámites

(27)

Desarrollo de la Solución

Sesión 3

Definir

(28)

3 A.a Descripción de los métodos y herramientas utilizados

para desarrollar las potenciales soluciones y acciones de mejora

Definir

Definir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar _Mejorar_{Mejorar Controlar}_Controlar

Herramientas

Braintorming

Pensamiento divergente Diagrama de Afinidad

3 Causas que generan

demanda

Procesos derivan a Centros de Atencion

No atención call center

No utilización de Autogestión WEB

3 Causas que impiden

¿Porque?

Porque permite generar un gran numero de ideas con los expertos y grupos de interés

Porque permite ordenar las ideas

Permite generar soluciones Creativas

Identificar para

soluciones

Identificar para

cada causa raíz

una o mas

posibles

soluciones

OBJETIVO

Multivoto Diseño de Experimento

Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones

1 Crear la Solución 2 Analizar los riesgos 3 La solución perfecta 4 Plan de implementación 5 Prueba de solución 1.1 Crear Ideas 1.2 Integrar ideas 1.3 Crear opciones de solución 1.4 Analizar Costos y beneficios 1.5 Elegir una solución

3 Causas que impiden

Generar ingresos

Falta de capacitación de los representantes

Falta de incentivos

económicos por ventas

Ausencia de facturación de trámites

Para reducir la lista de soluciones propuestas con las herramientas anteriores

Permite mostrar las ideas en el ámbito del proceso. Visualizar las relaciones, ventajas y desventajas

(29)

3A.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipo para desarrollar

las potenciales soluciones y acciones de mejora

Definir

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Antes del experimento Promedio por día Abril a Julio Durante el experimento

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Antes del experimento Promedio por día Abril a Julio Durante el experimento

72,44% 80,13% 71,79% 53,21% 22,44% 10,26% 28,21% 0,00% 5,13% 9,62% 0,00%

¿Es la primera vez que se cont act a/ acerca por este ¿Este serv icio cumple con sus expectativas? (es lindo /

rápido/ágil/ etc)? Basado en su experiencia de hoy ¿Volvería a ut ilizar este serv icio? ¿ Tiene acceso a int ernet en su domicilio/trabajo para utilizar

MOVISTA R ON LINE?

Conclusiones de los análisis

de cada una de las causas

1 6 ,7 0 % 1 1 ,4 2 % 7 ,8 6 % 6 ,3 0 % 5 ,7 4 % 5 ,5 9 % 5 ,1 5 % 4 ,8 7 % 3 ,6 0 % 0 ,0 1 % 0 ,0 1 % 0 ,0 2 % 0 ,0 7 % 0 ,0 8 % 0 ,0 9 % 0 ,1 6 % 0 ,1 9 % 0 ,1 5 % 0 ,2 4 % 0 ,2 5 % 0 ,3 1 % 0 ,6 6 % 0 ,5 6 % 0 ,7 2 % 0 ,9 6 % 0 ,8 2 % 0 ,8 3 % 0 ,9 0 % 1 ,0 2 % 1 ,5 1 % 1 ,5 1 % 1 ,5 7 % 1 ,9 3 % 2 ,1 1 % 1 ,6 6 % 2 ,4 5 % 2 ,4 3 % 2 ,3 5 % 2 ,2 9 % 2 ,2 2 % 2 ,6 8 % 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% C a m b io d e C h ip C a m b io d e e q u ip o In g re so a r e p a ra ci o n P o rt a b ili d a d D e sc e n d e n te R e p o si ci ó n p o r ro b o P la n e s C o n su lt a F a ct u ra B a ja P a g o s T C /T D R Q R E D Li b e ra ci ó n b a n d a n e g a ti v a P ro g ra m a ci o n e s/ C o n fi g u r C a m b io t it u la ri d a d R e cl a m o c o n su m o D e ta lle /C o p ia d e F a ct u ra P ro b le m a s co n e l a lt a C a m b io e n g a ra n tí a N o r e ce p ci ó n d e f a ct u ra Li b e ra ci ó n S im lo ck A lt a S V A B A M P la zo p a g o s R e ca rg a s P o rt a b ili d a d A sc e n d e n te C a m b io d e a cc e so ri o C o n su lt a V e n ta s C a m b io d e n ú m e ro R e cl a m o B A M D e sc o n o ci m ie n to d e l ín e a B a ja S V A R e d P ri v a d a M o v is ta r C a m b io d e d a to s V e n ta s B A M V e n ta s A ct iv a V e n ta s A h o rr o F a lla d e te ct a d a e n e l V e n ta s C o n tr a to R e cl a m o D o m ic ili a ri o 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 1 6 ,7 0 % 1 1 ,4 2 % 7 ,8 6 % 6 ,3 0 % 5 ,7 4 % 5 ,5 9 % 5 ,1 5 % 4 ,8 7 % 3 ,6 0 % 0 ,0 1 % 0 ,0 1 % 0 ,0 2 % 0 ,0 7 % 0 ,0 8 % 0 ,0 9 % 0 ,1 6 % 0 ,1 9 % 0 ,1 5 % 0 ,2 4 % 0 ,2 5 % 0 ,3 1 % 0 ,6 6 % 0 ,5 6 % 0 ,7 2 % 0 ,9 6 % 0 ,8 2 % 0 ,8 3 % 0 ,9 0 % 1 ,0 2 % 1 ,5 1 % 1 ,5 1 % 1 ,5 7 % 1 ,9 3 % 2 ,1 1 % 1 ,6 6 % 2 ,4 5 % 2 ,4 3 % 2 ,3 5 % 2 ,2 9 % 2 ,2 2 % 2 ,6 8 % 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% C a m b io d e C h ip C a m b io d e e q u ip o In g re so a r e p a ra ci o n P o rt a b ili d a d D e sc e n d e n te R e p o si ci ó n p o r ro b o P la n e s C o n su lt a F a ct u ra B a ja P a g o s T C /T D R Q R E D Li b e ra ci ó n b a n d a n e g a ti v a P ro g ra m a ci o n e s/ C o n fi g u r C a m b io t it u la ri d a d R e cl a m o c o n su m o D e ta lle /C o p ia d e F a ct u ra P ro b le m a s co n e l a lt a C a m b io e n g a ra n tí a N o r e ce p ci ó n d e f a ct u ra Li b e ra ci ó n S im lo ck A lt a S V A B A M P la zo p a g o s R e ca rg a s P o rt a b ili d a d A sc e n d e n te C a m b io d e a cc e so ri o C o n su lt a V e n ta s C a m b io d e n ú m e ro R e cl a m o B A M D e sc o n o ci m ie n to d e l ín e a B a ja S V A R e d P ri v a d a M o v is ta r C a m b io d e d a to s V e n ta s B A M V e n ta s A ct iv a V e n ta s A h o rr o F a lla d e te ct a d a e n e l V e n ta s C o n tr a to R e cl a m o D o m ic ili a ri o 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%

Detalle de transacciones de los

Centros de Atención del país

Reuniones con Expertos

81,41% 46,79% 17,31% 53,21% 1,28% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

¿Fue satisfact oria su experencia ante el uso del serv icio

MOVISTA R ON LINE? cont act a/ acerca por este

tramit e? Si No N/s

Obtuvimos 30

POTENCIALES

SOLUCIONES

Alimentamos las

Herramientas ya

mencionadas

(30)

3 A.c Indicación de los criterios que el equipo decidió usar

para la selección de las soluciones y acciones de mejora

Definir

• Resultados de analisis de causas • Detalle de transacciones

• Opiniones de Expertos

DATOS

• Aliniendo con los Objetivos

estratégicos

¿COMO?

ESTRATEGIAS

EJES

ESTRATEGICOS

VALOR

CLIENTES

EMPLEADOS

Calidad

Eje Cliente

Eficiencia y

Market Share

Eje Accionistas

GPTW

Eje Empleados

CRITERIOS

SERVICIO

DIFICULTAD

Sobre indicadores del Proyecto

IMPACTO

COSTO

De implementación

De la solución

Tiempos de la implementación

RESOLUCION

En el primer contacto

QUEJAS

Manifestadas por los clientes

OPORTUNIDAD

Ingresos (ventas)

Satisfacción de clientes

Demanda de cliente

(por Consultas, tramites o reclamos)

(31)

3B.a Descripción de los métodos y herramientas usados por el equipo

para la selección de las soluciones finales y acciones de mejora

Definir

¿Porque?

Porque nos permite encontrar las alternativas de mas alta prioridad en la lista de soluciones

propuestas por el equipo y grupo de interés

Para nos permite jerarquizar las

13 SOLUCIONES y

Oportunidades

De Mejora

Finales

30 Potenciales

Soluciones

Herramientas

Multivoto

Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas

10 9 8 7 6 6

Atencion por supervisor de clientes insatisfechos 100 90 80 70 60 60 460 Perfil Unificado (todos venden) 100 90 80 62 60 60 452 Venta de servicios de los que dispone canal de ventas 90 90 80 70 54 60 444 Realizar procesos personales en Atencion Telefónica 100 90 56 70 60 60 436 Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto

de las empresas 100 90 72 70 60 54 428 Simplificacion de Ventas 100 90 56 62 60 60 428 Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) 100 45 80 70 60 36 391 Generar sueldo variable por ventas 100 81 56 70 60 6 373 Incrementar la cantidad de recursos en call center 90 27 56 35 60 60 328

Matriz de Selección

Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones

1 Crear la Solución 2 Analizar los riesgos 3 La solución perfecta 4 Plan de implementación 5 Prueba de solución 6 Implementación 1.1 Crear Ideas 1.2 Integrar ideas 1.3 Crear opciones de solución 1.4 Analizar Costos y beneficios 1.5 Elegir una solución Para nos permite jerarquizar las

soluciones de acuerdo a los criterios definidos

Incorporar mas vendedores con perfil de ventas 90 9 56 62 54 36 307 Comenzar a cobrar los tramites en CEC 100 90 8 14 54 6 272 Implementar autogestion en cajeros automaticos 90 9 16 70 24 36 245 Enviar Folleteria a los clientes 20 36 24 62 12 6 160

(32)

3 B.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipo

para la selección de las soluciones finales o acciones de mejora

Definir

SERVICIO

DIFICULTAD

Sobre indicadores del Proyecto

IMPACTO

COSTO

De implementación De la solución

Tiempos de la implementación

RESOLUCION

En el primer contacto

QUEJAS

Manifestadas por los clientes

10 9 8 7 6 6

El equipo desarrollo las

potenciales soluciones con

los grupos de interés

Luego seleccionó las mas

importantes soluciones en

base a los criterios

Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas TOTAL

10 9 8 7 6 6 > a <

Atencion por supervisor de clientes insatisfechos 100 90 80 70 60 60 460

Perfil Unificado (todos venden) 100 90 80 62 60 60 452

Venta de servicios de los que dispone canal de ventas 90 90 80 70 54 60 444

Realizar procesos personales en Atencion Telefónica 100 90 56 70 60 60 436

Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto

de las empresas 100 90 72 70 60 54 428

Simplificacion de Ventas 100 90 56 62 60 60 428

Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) 100 45 80 70 60 36 391

Generar sueldo variable por ventas 100 81 56 70 60 6 373

Incrementar la cantidad de recursos en call center 90 27 56 35 60 60 328

Incorporar mas vendedores con perfil de ventas 90 9 56 62 54 36 307

Comenzar a cobrar los tramites en CEC 100 90 8 14 54 6 272

Implementar autogestion en cajeros automaticos 90 9 16 70 24 36 245

Enviar Folleteria a los clientes 20 36 24 62 12 6 160

(33)

3 B.c Descripción de la implicancia de los grupos de interés en

la selección de las soluciones finales o acciones de mejora

Definir

Internos

Grupos de interés Aceptación

comerciales Validó las soluciones generadas Fuerza de venta y posventa

Procesos

Llevaron adelante las pruebas pilotos de cada solución aportando su compromiso y dándole su impronta a la

tarea

Participación directa en las soluciones finales, también participaron de la evaluación de los pilotos Participaron de la selección de soluciones finales aportando

Grado de validación

Muy alto Muy alto Muy alto

Bajo

Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en

conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes que participen en cada actividad y realicen la comunicación a sus áreas de los resultados de cada etapa. El Usuario Final

cumplió un rol fundamental en la etapa de prueba de implementación ya que cuando participaba de

la misma era encuestado validando de este modo el cambio que se implementaría a futuro

Procesos Atención Telefónica

Usuario Final

Participaron de la selección de soluciones finales aportando su conocimiento del proceso

Participación directa en la validación de las soluciones Validó mediante encuesta de satisfacción las pruebas