CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se desarrollan los aportes de diferentes autores que fundamentan científicamente la variable de estudio y los aportes de otros investigadores que sirvieron como referencia.
Antecedentes de la investigación
La educación a nivel mundial está evolucionando de una forma dinámica y versátil, donde se hace necesario que se de un cambio radical;
para lograr alcanzar horizontes más amplios en la gerencia educativa, y es aquí donde el Docente Coordinador desempeña un papel muy importante para realizar a cabalidad una coordinación general de calidad, donde todos y cada uno de los participantes del plantel cumplan de forma responsable sus actividades; ya que de ahí depende una verdadera gerencia educativa.
En el prese nte trabajo de investigación se resaltan las funciones gerenciales del Coordinador Docente en Educación Básica para una calidad de gestión como lo expone Scandela (1999), a continuación:
La autora en su trabajo ”Calidad de gestión del coordinador docente y su incidencia en el desempeño administrativo de los docentes de la III etapa de Educación Básica”; presentado en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín, buscó determinar la incidencia de la Calidad de Gestión del Coordinador Docente en el Desempeño administrativo de los docentes de la III etapa de Educación Básica. Se realizó con una investigación de tipo descriptiva correlacional, de diseño transversal no experimental en la cual utilizó una población de 26 coordinadores y 79 docentes en las parroquias 1 y 4 del Municipio Maracaibo.
La técnica utilizada fue la observación directa. Utilizó dos cuestionarios estructurados como instrumentos, el primero para estudiar la calidad de la gestión del coordinador docente y el segundo para estudiar el desempeño administrativo de los docentes. Ambos fueron validados por el juicio de diez (10) expertos, y la confiabilidad se cálculo por medio de la fórmula de alpha Cronbach, a través de una prueba piloto a diez coordinadores y la otra a diez docentes. El instrumento sobre la gestión de los coordinadores docentes obtuvo un coeficiente de 0.94, y el segundo sobre el desempeño administrativo de los docentes obtuvo un coeficiente de 0.96.
A los resultados se les aplicó una estadística descriptiva utilizando los estadísticos generales: media, mediana y moda. Se calculó la desviación estándar, la varianza y el puntaje máximo y mínimo. Desde este punto estadístico se concluyó que no existe relación debido a que resultó una correlación, la cual se calculó a través de la formula de Pearson, con coeficiente cercano a cero. Por lo tanto, los coordinadores docentes como gerentes no ejecutan un liderazgo de calidad; porque no controlan la preparación del personal ni se preocupan por el mejoramiento continuo del
mismo. Presentando así un rendimiento nada alentador, ya que el promedio de eficiencia fue de un 38,30 por ciento; los docentes no ejecutan un desempeño eficiente, al mostrar un promedio de 41,85 por ciento.
Se aplicó estadística descriptiva para el análisis de los resultados. En el análisis el coeficiente de correlación dio cercano a cero, se concluyó que no hay incidencia de la calidad de gestión del docente en el desempeño administrativo y los docentes de III etapa en Educación Básica.
La investigación plantea la excelencia en el desempeño de un docente depende mucho de su capacidad y actitud de responsabilidad, sin embargo, tiene una relación directa con el desempeño de quien gerencia o coordina a ese profesional.
Rojas, (1999) realizó una investigación cuyo título fue Gestión del supervisor y su influencia en el desempeño laboral de los directores de la I y II etapa de Educación Básica. Dicho estudio tuvo como finalidad determinar las posibles influencias entre la Gestión del supervisor educativo y el desempeño laboral de los directores de la I y II etapa de Educación Básica.
La investigación fue de tipo descriptiva: Se realizó con una población de 12 sujetos del municipio Miranda, parroquia Altagracia. Se utilizaron dos cuestionarios, los cuales fueron validados por diez expertos y su confiabilidad fue calculada por medio de la fórmula de Cronbach reflejando un índice de 0.84 y 0.68 respectivamente.
Dicha investigación mostró como resultado que sí existe una relación e influencia directa, entre la gestión de los supervisores y el desempeño de los directores de las Escuelas Básicas.
Este trabajo, aunque se diferencia del aquí presentado en su población y cargos busca demostrar que la función de acompañamiento y supervisión es un factor necesario en el buen desempeño docente y en los buenos resultados educativos de los planteles.
El Centro de Investigaciones Culturales y Educativas (CICE), realizó un estudio de 1993 a 1995, titulado, Disminución de los factores que influyen en el fracaso escolar de Educación Básica; este trabajo tuvo como propósito identificar, jerarquizar y analizar los factores endógenos (inherentes a la escuela) relacionados con el fracaso escolar en una muestra de escuelas básicas urbanas.
La investigación realizada por el CICE, obtuvo como resultados que entre los factores determinantes del fracaso escolar están los siguientes:
(a) El personal directivo invierte la mayor parte de tiempo, en labores administrativas como son: controlar asistencias, llenar recaudos, organizar planes de asistencia social y cumplir con las reuniones fuera del plantel, descuidando así las funciones de asesoramiento y apoyo pedagógico.
(b) Los directivos tienen poco poder de decisión en cuanto al manejo del personal docente, creando un clima de laissez-faire.
(c) La formación docente no se corresponde con la práctica.
(d) No existe una expectativa del buen desempeño de los docentes y directivos, se asume que el bajo rendimiento se debe a la condición social, lo cual los libra a ellos de toda responsabilidad.
(e) No se desarrolla trabajo en equipo, cada quien realiza sus funciones sin coordinación ni metas comunes.
(f) Criterios de promoción y evaluación poco adecuados.
Este estudio realizado en diferentes escuelas representa un gran apoyo y comienzo para lo que se quiere proponer en esta investigación, dándole un vuelco a lo que significa ser un gerente educativo y más directamente, en lo referido como ejercicio gerencial del Coordinador docente, quien es el directivo más cercano al docente en su desempeño.
Infante (1998), En el trabajo “Influencia del liderazgo directivo en el desarrollo organizacional de las escuelas básicas I y II etapa” , Universidad Rafael Urdaneta. Determinó la influencia del liderazgo directivo en el desarrollo organizacional en la I y II etapa de las Escuelas Básicas estadales del distrito Escolar N°5, estado Guárico. Realizó una investigación de Campo de tipo descriptivo y correlacional, con una población de 130 individuos entre directivos, docentes, administrativos y obreros y en la cual se aplicaron dos encuestas estructuradas en la escala Likert.
Se llegó a la conclusión que el liderazgo presente en las instituciones en estudio era el democrático, donde existían relaciones de afecto y utilización eficaz de los recursos de las organizaciones; finalmente, se
observó una relación significativa entre el liderazgo directivo y el desarrollo organizacional, lo cual lleva a las instituciones hacia la calidad total.
Indirectamente se ve como el papel del directivo a cargo es un factor importante en el desarrollo del proceso educativo en una institución. Este trabajo sirve de referencia para esta investigación, porque hace el estudio en base al liderazgo del personal directivo (directores, subdirectores y coordinadores) y es uno de los elementos tomados en cuenta para el perfil gerencial en estudio.
Jiménez (2000) desarrolló una investigación titulada “Función supervisora y gerencia operativa del personal directivo de educación básica”, Universidad Rafael Urdaneta. Su propósito fue diagnosticar cómo se estaba cumpliendo la función supervisora y la gerencia operativa por parte del personal directivo de las escuelas básicas de la Parroquia Sarare, estado Lara. Fue de tipo descriptivo y de campo, enmarcada en la modalidad de proyecto factible. La población fue de seis directivos y 59 docentes. Se aplicaron dos instrumentos con escala de Likert, validados a través de juicios de expertos, y la confiabilidad se aplicó por medio del coeficiente de Alfa de Cronbach. Los resultados reflejaron fallas significativas en el desempeño de la función supervisora para optimizar la gerencia operativa del directivo de Educación básica.
Este estudio afirma que la función supervisora de un gerente dinámico es necesario en la educación. Se toma en cuenta como antecedente porque el coordinador docente es parte del personal directivo dentro de la institución
educativa. Sin embargo, hay diferencias entre el estudio realizado y la investigación realizada en cuanto a cantidad de docentes y unidades educativas. Al mismo tiempo resalta que el personal directivo debe ser gerente, y cumpliendo con sus funciones logrará un desempeño responsable, haciendo que el docente mejore la calidad de la educación.
González, (2001). En la investigación que lleva por título: “Evaluación de la capacitación gerencial en el cumplimiento de sus funciones administrativas. Caso Universidad Rafael Belloso Chacín”. Su objetivo fue evaluar la capacitación gerencial de los coordinadores docentes de la Universidad “Rafael Belloso Chacín”, y establecer lineamientos de acción para contribuir a la capacitación gerencial de los Coordinadores Docentes de la Universidad.
Se realizó una investigación de tipo descriptiva evaluativa de campo, con un diseño no experimental, transeccional-descriptivo, su población fue un Vicerrector Académico, cuatro decanos, una muestra de 217 sujetos del estrato de los docentes la cual se obtuvo a través de la fórmula de Sierra Bravo. Se utilizó el cuestionario como instrumento para la recolección de datos, uno para el Vicerrector y los Decanos, otro para los Coordinadores Docentes y otro para los Docentes. Estos fueron validados por diez expertos y se le aplicó la fórmula Alfa de Cronbach obteniéndose un índice de confiabilidad de 0.94%, 0.96% y 0.80% respectivamente.
En los resultados se observaron divergencias entre la percepción de los entrevistados y la de los Coordinadores Docentes. Los primeros consideran
que el desempeño es medianamente efectivo mientras los Coordinadores Docentes consideran tener una efectiva capacitación y cumplimiento de sus funciones. Al obtener dicha apreciación se determina que la capacitación gerencial y las funciones administrativas de los Coordinadores Docentes es medianamente efectiva por lo cual se establecieron lineamientos de acción para mejorar el desempeño y capacitación gerencial de los Coordinadores Docentes en estudio.
Esta investigación fue llevada a cabo en un nivel educativo diferente pero sirve como llamada de atención ante la función de los Coordinadores Docentes, a la vez que ofrece elementos que sirven para el estudio en cuestión desde el punto de vista gerencial educativo.
Bases teóricas
El presente apartado se fundamenta en ideas y teorías que sirven de soporte para diseñar un perfil gerencial del coordinador docente de Educación básica.
Partiendo de lo presentado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes con respecto al cargo de Coordinador, o docente a tiempo completo y en la revisión de las tendencias administrativas; las cuales van ayudar a ubicar en la realidad social y tecnológica actual.
Obin (1998) Hace un recuento sobre la evolución de la función del director como administrador de una institución educativa, señalando que se
busca reconocer que la misma función que cumple el director a nivel de toda la institución, la tiene el Coordinador docente en el nivel bajo su responsabilidad.
La función del administrador es administrar, ejecutar con lealtad, con sensibilidad basada en el reglamento del plantel y con cierto carisma, entendiendo por carisma el don de llegarle a las personas siendo cercano, atento a sus compañeros o adjuntos (aunque no es del todo obligatorio este último, cada día se hace más necesario), las instrucciones y normas concebidas desde el ministerio y transmitidas a las diferentes instancias educativas desde la central hasta la local y específica.
Esta visión del director como administrador es reflejo de la situación e imagen imperial de la década de los 50 momento donde los valores eran la obediencia, lealtad y reserva. Las órdenes del director no se discutían, la comunicación era vertical, unilateral, jerárquica. Los subalternos eran dirigidos y a su vez se rendía cuenta a los superiores. El administrador informaba más no comunicaba. Él era parte del aparato del Estado, por lo tanto, como funcionario público era definido y dirigido por las leyes.
Le sigue históricamente en el desarrollo, la visión del administrador (director) educativo como el gestionario, este sigue siendo un funcionario público, pero se le reconocen su formación, destrezas, capacidades y se le permiten algunas decisiones, dándole márgenes de actuación. Es una figura, la del gestionario, no deseada pero que se dio y es el intermedio entre el administrador autoritario dirigido y la visión moderna del gerente educativo.
LA GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa o institución, el cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Definición de Gerente
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por encargo de un superior. Teniendo que ser responsable y autónomo en su desempeño con sus adjuntos en el nivel asignado. A esa persona se le encomienda la labor de cuidar, planificar, supervisar, controlar, a las personas que bajo su mando están y la labor que estos desempeñan.
Sisk y Sverdlik (1979) expresa la dificultad para definir lo que es gerencia debido a que significa cosas diferentes para cada persona. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre un equipo de trabajo.
De allí, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como planificador, administrador, supervisor, delegador, entre otros. De allí la
dificultad de establecer una definición concreta de ese término, el cual necesitaría en algunos casos especificaciones que parten de la misión y visión de cada empresa.
Tomando en cuenta las teorías manejadas por Stoner, Freeman y Gilberth (1996) se puede plantear que, un aspecto de la naturaleza de la gerencia es que es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Esta afirmación da una razón del por qué es tan necesaria la gerencia y el grado de importancia y responsabilidad que tienen las personas que deben cumplir con esta función dentro de una institución o empresa.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, está formado por más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. Esto nos da la importancia de una gerencia siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Después de lo expuesto anteriormente es pertinente hacer mención de lo expuesto por Guédez (1995) acerca de lo que es un perfil gerencial. El autor plantea que un perfil es el conjunto de características intelectuales, académicos y personales que un profesional adquiere o debe adquirir a través de una adecuada preparación formal o no, y que son dirigidos a
promover un desempeño eficiente en la integración armónica de los recursos humanos y materiales para el logro de los objetivos en vista de la productividad de la empresa o institución.
Esta definición sirve para introducir lo que va a ser la descripción de los grupos de características que se consideran pertinentes en el desempeño de un Coordinador Docente de Educación Básica para que éste sea efectivo.
Niveles de gerencia
Se ha utilizado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir los cuatro procesos básicos de la administración.
Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también qué diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles, y su posible aplicación al campo de la administración educativa dentro del contexto actual.
Siguiendo con la lectura de Sisk y Sverdlik (1979), se debe hacer una diferenciación entre lo que pueden ser los cargos gerenciales dependiendo de sus funciones y los niveles de éstas en la empresa o institución.
La gerencia hoy está entendida como estratos dentro de una organización lo cual permite distribuir responsabilidades y funciones sin
perder de vista las funciones administrativas en busca de un efectiva productividad.
a.- Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director es el supervisor nato en un escuela. Por lo cual es considerado como gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
b.- Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización.
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. En ellos
recae la responsabilidad operativa de los resultados obtenidos, ya que son el puente entre la Alta gerencia y la de primer nivel.
c.- La alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
El gerente o Manager (patrón de un liceo), según Obin, (1998), es un profesional en la toma de decisiones, sabe delegar, y lo hace a gusto, las funciones y tareas diarias, logrando él dedicarse a menesteres más esenciales, como pueden ser la búsqueda de objetivos, las relaciones entre padres, docentes y con el medio exterior a la institución, la movilización y utilización de los recursos, estrategias y la organización en general dentro de la institución.
Para esta nueva visión los valores de referencia son la eficacia, el dinamismo, la competencia. Se mide su legitimidad y eficacia a través de los resultados obtenidos como plantel.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación señala la responsabilidad de la gerencia sobre el éxito o no de una empresa e indica, por qué es necesaria, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Las funciones de la gerencia
Revisando lo presentado por Sisk y Sverdlik (1979) y Obin (1998), cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente.
Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o alguna s de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
(a)Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
(b)Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerida para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados.
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
(c) Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es con el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Debido al enfoque de es te trabajo se ve necesario hacer un desarrollo mayor sobre lo que es dirigir. A través de esta función se ejerce la acción de administrar. La dirección se da en todos los niveles administrativos de la Educación Básica. Siempre ha estado presente a lo largo de todos los cambios, desde la antigua idea de mando caudillista hasta la moderna idea de liderazgo.
Dirigir consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización.
1.- En el proceso administrativo implica el estudio y reconocimiento de todos aquellos sub -procesos que la conforman, como son: el liderazgo, la motivación, la comunicación, la supervisión, y la toma de decisiones.
* Liderazgo efectivo: el director debe tratar de minimizar las diferencias entre individuos, que aunque existen debe servir para el logro de los objetivos planteados.
* Motivación: el deseo de tener éxito en las actividades que impliquen un nivel de prestigio o actividades en las que se pueda definir claramente el éxito y el fracaso.
* Comunicación asertiva: Se define como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
* Supervisión: es ser vigilante, guía y orientar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
* Toma de decisión: es el desarrollo y selección dentro de las alternativas posibles para solucionar un problema concreto.
(d) Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
LA COORDINACIÓN
La coordinación es un complemento dentro de la organización de una empresa o institución, para la división del trabajo y la especialización laboral.
La coordinación tiene entre sus propósitos asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales .
En el normativo de Educación Básica del Ministerio de Educación Cultura y Deporte (1987) se hace referencia a la Coordinación dentro de los procesos administrativos como la que va a lograr el equilibrio entre la planificación, la dirección, la supervisión y la evaluación. La define como un proceso global que está enmarcado en todo el hecho administrativo y que se cumple en la medida en que las demás actividades se interrelacionan.
Szlaifsztein (2000), hace una presentación del papel de la coordinación como estrato dentro de la organización, planteando su importancia.
El autor señala que debe haber una variación en las organizaciones y que es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, donde lo importante es la idea preconcebida o unidireccional, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas.
La coordinación es un complemento dentro de la organización general, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral.
La especialización sirve para separar a las personas dentro de las organizaciones, porque los trabajos son un grupo de actividades particulares e identificables.
La coordinación reúne a las personas de una empresa o institución con el propósito de asegurar que las relaciones entre personas y resultados de trabajos diferentes, pero relacionados, puedan contribuir a las metas organizacionales.
Definición de Coordinación
Szlaifs ztein (2000) define la coordinación como un proceso para la integración las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. El autor plantea que sin la coordinación, la personas podrían perder la visión de sus papeles dentro de la organización y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de su departamento, sin tomar en cuenta las metas de la organización.
Al hacer referencia a los niveles de gerencia antes señalados se puede ver que la gerencia media concuerda con lo descrito aquí sobre la coordinación.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cua ndo estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación.
Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdepe ndencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
La Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información.
Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuesti ón de procesamientos de información.
Szlaifsztein plantea una coordinación efectiva de las tres maneras siguientes:
(a) Utilizar técnicas básicas de la administración. Teniendo en cuenta que al especificar las relaciones dentro de la organización entre lo s miembros y las unidades de trabajo, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otra técnica propuesta es la de administrar por paseo, esta consiste en que los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados
(b) Ampliar las fronteras. Si la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente debido al crecimiento o diversificación de las funciones, es más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. La expansión de las fronteras demuestra que se entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los departamentos y logrando ayudar a la comunicación entre ellos.
(c) Reducir la necesidad de coordinación. Si se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos no resultan eficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Esto consiste en crear unidades independientes, Donde exista autonomía al realizar todos los aspectos necesarios de la tarea asignada, en lugar de depender de otros departamentos.
El Coordinador como Docente
El Ministerio de Educación Cultura y Deportes en el Normativo de Educación Básica, (1987) presenta las funciones de un docente y ante todo el coordinador docente es como el nombre de su cargo lo dice es un docente, es una persona con una misión educativa. Debe ante todo buscar la formación de los niños y jóvenes a su cargo. Aunque en la situación de este estudio el coordinador no tiene horas de clase, hay que recordar su función de coordinación de un grupo de docentes que son los que más directamente atienden a los educandos en clase según un horario.
Según el Ministerio de Educación para cuando se realiza la reforma educativa que da paso a la Educación Básica, la función de la coordinación es un proceso global, a partir del cual se tiene una visión general de lo que acontece en todas las actividades del hecho educativo; esta función está enmarcada en lo administrativo.
La función coordinadora cumple su acción en la medida en que las demás actividades manifiestan interdependencia o interrelación. Es una función difícil, debido a la cantidad de elementos que hay que tomar en cuenta y por ser una función social, es el punto de correlación de un grupo de personas que están y su logro conlleva una mayor eficiencia de la administración educativa.
Con la coordinación se logra un equilibrio entre las diferentes funciones docentes y en mayor escala de la coordinación, o sea, la planificación, la organización, la dirección, la supervisión y la evaluación. El objetivo principal de la coordinación es lograr la integración de estas
funciones y la sincronización de sus actividades. El Ministerio de Educación (1987) señala la importancia del cargo explicando que con ella se evita la dispersión de los elementos, de los esfuerzos, el paralelismo de funciones, el gasto innecesario de recursos, la anarquía en los niveles de decisión asegurando el éxito de la administración educativa.
Al leer este texto incluido en el normativo de Educación Básica va totalmente unido a las ideas expuestas por Szlaifsztein (2000) acerca de la coordinación en el proceso administrativo, sirviendo como nivel de autoridad y organización, y las presentadas aquí por el Ministerio de Educación, haciendo referencia a las funciones de un coordinador dentro de una institución o empresa.
El Coordinador entonces, es visto como gerente del nivel medio, con formación y claridad de lo que esto implica, además debe cumplir con las funciones enmarcadas en el proceso general de la administración, partiendo y sin obviar sus funciones docentes que son su razón de ser como educador.
Las funciones del Coordinador Docente
A continuación se presentan unas funciones docentes que son producto de la inferencia después de haber constatado, revisado y estudiado los documentos emanados por los entes públicos y los publicados por entes privados o particulares que se han dedicado al estudio de las funciones de los profesionales de la educación.
Como funciones docentes se entienden aquellas que van directamente ligadas al ejercicio pedagógico, docente en el proceso enseñanza aprendizaje, partiendo que el Coordinador Docente fue y sigue siendo un docente en ejercicio y que aún sin te ner un grupo de alumnos a su cargo es ejecutor dentro de este proceso, a través de los docentes adscritos a su cargo.
Después de esta reflexión y tomando en cuenta ciertas críticas realizadas por el equipo de reflexión Cerpe, (1982) se puede traspolar las funciones del docente de educación básica a las que serían de Coordinador Docente, se ven como funciones docentes del Coordinador Docente de Educación básica las siguientes:
(a) Asesor de Planificación
La planeación es considerada como la fase para determinar los objetivos y vías de acción que deben tomarse. En esencia, según Aguilar y Block (1990), se traza un plan o modelo integrado y predeterminado de las actividades futuras. Esto requiere aptitud para preveer, observar en conjunto, ver intencionadamente hacia delante, ser prospectivo.
La función de planeación está implícita en todas las demás funciones de la administración al igual que las otras funciones, organización, ejecución y control.
El Coordinador no tiene que cumplir con la función de planificación de aprendizajes. Como se puede apreciar en las funciones descritas por el
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte en el reglamento de la Ley Orgánica de Educación (art.22, 1989), ya que se le asigna un desempeño administrativo, más no como docente de aula. Aunque su experiencia y formación son sus pilares para la planificación que van a desarrollar los docentes que están dentro del personal adscrito a su cargo.
El Ministerio de Educación (1997), reconoce esta función como algo básico en los distintos estamentos del hecho educativo. El coordinador como tal es un administrador del hecho educativo a nivel de gerencia media. Debe por lo tanto, tener en cuenta que la planificación es una función básica de la administración. Desde este punto de vista, esta función abarca actividades como el diagnóstico de la situación y la formulación de políticas, programas, objetivos, metas y estrategias.
Desde la gerencia media la planificación debe ser vista como el esfuerzo para racionalizar el proceso de cambio al que se enfrentan hoy en día todas las instituciones escolares. Con la planificación se pretende introducir orden y dirección en el proceso de cambio, de manera que se desarrolle dentro de pautas establecidas con anterioridad y permita un control de l proceso de ejecución.
Dentro de sus funciones, el coordinador, debe estar atento a los cambios en el ambiente y en las situaciones que se van suscitando en cada uno de los grupos que conforman la comunidad educativa, los alumnos, la sociedad y el mundo, para asesorar a los docentes en el proceso de estar en sintonía con la realidad en la que trabajan.
(b) Organizador educativo
Desde el punto de vista administrativo general puede afirmar que la organización es la distribución del trabajo entre el grupo y el establecer y reconocer la autoridad necesaria dentro de una institución.
Organización es una de los procesos que debe desarrollar un administrador buscando la estructuración de las relaciones existentes entre las funciones, niveles y actividades de los recursos humanos y materiales teniendo en cuenta la eficiencia en el logro de los objetivos y metas máximas señaladas.
Consiste en hacer una estructura, integrar un sistema, disponer en forma adecuada sus componentes. La organización educativa trata de ubicar a cada miembro y elemento del sistema educativo en el lugar que le corresponde, pero no solo en función de esa parte del sistema, sino en función de su totalidad.
Tal como se visualiza en el Normativo de Educación Básica (1997), (p.48) .
El proceso de organización debe reflejarse en las siguientes actividades: Agrupación ordenada de todos los elementos curriculares del nivel alrededor del centro de dirección y decisión de la administración del sistema; Establecimiento del nivel de responsabilidad, del tipo de relaciones, de los sistemas de información y comunicación y del cuerpo de normas y procedimientos necesarios para que la organización pueda funcionar.
Este proceso se repite en cada uno de los niveles jerárquicos del sistema educativo ya sea nacional, regional o local. Dentro de cada institución se debe organizar desde la dirección y la coordinación hasta el salón de clase.
La planeación y la organización estarán muy ligadas debido a las circunstancias vividas. Toda organización va creciendo y variando con sus miembros y directivos, como personas individuales y miembros de una comunidad que también cambia, es de éstos la misión de estar atentos para aprovechar las posibilidades para que se presentan en función de los objetivos planificados.
(c) Orientador pedagógico
Como educador el Coordinador debe centrar su labor en la persona del docente y del alumno, tomando en cuenta sus características y necesidades actuales y en la búsqueda del fortalecimiento de la personalidad de cada quien. A partir sus perspectivas, propósitos y esperanzas personales. Debe además:
Poseer habilidades para analizar, interpretar y procesar la información obtenida del proceso enseñanza aprendizaje.
Atender a las necesidades locales empezando por la familias, para luego ir a mirar a la comunidad.
Atender a las necesidades y potencialidades de los docentes como seres individuales con necesidades y miembros de la comunidad educativa.
Atender a las necesidades y potencialidades de los alumnos, quienes son los que van a incorporarse a una comunidad concreta.
Buscar desarrollar en los alumnos actitudes y habilidades para realizar el trabajo en grupo.
Contribuir a la formación de los docentes en la búsqueda de una constante actualización.
Estimular el espíritu de superación de alumnos y docentes.
Fomentar el cultivo de valores en todos los miembros de la comunidad educativa.
Aplicar estrategias e instrumentos para detectar y solucionar deficiencias en el proceso de enseñanza aprendizaje.
Estimular hacia la participación y el análisis de las situaciones involucrando a todos los estratos relacionados.
Dar pautas para ayudar a la toma de decisiones.
Sobre esta base el coordinador es una persona con una capacidad personal de escucha, es una persona que está en actitud atenta a las necesidades de los que le rodean y busca formas y maneras para que los docentes, alumnos y padres descubran aquellos elementos de la realidad que les pueden servir en su crecimiento personal, o superación profesional o a nivel de relación interpersonal si fuese necesario.
(d) Facilitador de procesos
Desde el punto de vista educativo se busca que el docente y en este caso el Coordinador, como elemento en constante formación y con una experiencia de aula, sirva como facilitador de procesos dentro de las experiencias diarias, acompañe el desarrollo de dichos procesos con estrategias metodológicas que busquen el aprendizaje significativo y el cumplimiento de los objetivos y propósitos de la educación.
Al ejercer su función de orientador pedagógico se mantiene al tanto de las situaciones y personas para poder cumplir con suficiente fundamento la fase de facilitador de procesos.
Así mismo, debe mantener siempre presente los lineamientos presentados por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, además de la filosofía y políticas de la institución.
Utilizar los resultados de los diagnósticos de necesidades como base para planificar.
Analiza las propuestas del diseño curricular las cuáles junto con la realidad presente en su medio le dan las pautas para buscar soluciones o acciones que favorezcan el trabajo de los docentes.
Tener una visión general e integral de las situaciones de forma que pueda interrelacionar todos los elementos y junto con los docentes identificar los elementos y posibles acciones que mejoren el hecho educativo.
Tomar en cuenta las características, necesidades e intereses individuales y grupales de los docentes y alumnos.
Proporcionar estrategias para que los docentes adquieran la formación necesaria de forma que puedan llevar a los educandos a la adquisición de los conocimientos, destrezas, habilidades previstas.
Aplicar procedimientos para identificar las causas que originan dificultades en los aprendizajes.
Utilizar técnicas métodos y procedimientos para estimular el desarrollo de procesos de aprendizajes.
Tal como se visualiza la función de facilitador de procesos se fundamenta en el conocimiento que el coordinador tiene de la realidad que lo circunda, para así , teniendo una visión integral, pueda ofrecer soluciones, estrategias o acompañar a las personas en las situaciones existentes.
(e) Investigador transformador
En el diseño curricular de educación básica presentado en el normativo (1987), al docente se le asigna el rol de investigador entre las características que se enfatizan para su ejercicio profesional.
Hoy en día con el desarrollo de la reforma educativa, la realidad social y los avances intelectuales se ve necesario que esa actitud de investigación tenga un fin más directo y concreto, la acción.
En este sentido Espinoza (1997), comenta que el educador ha de elevar su nivel de comprensión, en el sentido de tomar conciencia de que no es suficiente la puesta en práctica de un determinado instrumento para investigar la realidad social, sino que de esa investigación surjan ciertas
orientaciones con las que él y los demás relacionados al proceso educativo tengan una visión crítica que los lleve a una toma de decisiones con conciencia para la transformación y desarrollo de su entorno natural-social y así actuar como constructor con conciencia de responsabilidad.
Como docente en constante relación con la realidad de los alumnos, familias, otros docentes inmersos en una sociedad tiene que mantener una postura de actualización que se identifica con la actitud del investigador que tiene como misión la transformación social.
Cumplir con el papel de estimular la utilización de estrategias novedosas y útiles para la realidad en la que están siendo aplicadas.
Profundizar en el conocimiento, sus avances y posibilidades de transmisión.
Utilizar los resultados de las evaluaciones y estudios para mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Buscar las causas de los resultados de las evaluaciones.
Mantener una actitud de atención integral a todos aquellos que son su responsabilidad.
Buscar soluciones a las deficiencias en los procesos de enseñanza aprendizaje.
Manifestar una actitud crítica y abierta ante los avances científicos y educativos.
Buscar todos los elementos relacionados con el proceso educativo y las situaciones que en él se presentan.
Mostrarse comprometido con el proceso de transformación de la educación y la sociedad.
Estudiar todas las posibles soluciones en casos de conflictos de disciplina.
Tomar en cuenta a todos los sujetos involucrados en el proceso educativo.
Participar en el proceso de creación de estrategias y materiales pedagógicos de acuerdo a la situación concreta.
En la tarea educativa que se lleva a cabo hoy en día es de suma importancia la formación constante del docente y a su vez el fortalecimiento de la función de investigador con los elementos de la investigación acción transformadora propuesta por Espinoza (1997).
La educación ejerce un importante papel en el mejoramiento de la sociedad, mediante la transformación de la naturaleza y condiciones del trabajo (buscando la satisfacción de las necesidades de las personas involucradas), mejorando la calidad del conocimiento (haciéndolo más coherente con la realidad), como fuente de poder en la sociedad (en pro de la justicia y la equidad).
Debido a que la sociedad cambia continuamente, la educación debe también caracterizarse por una constante transformación y por eso en este trabajo se enriquece el carácter de investigador que debe tener el educador, ya que sin su activa participación no hay posible transformación y desarrollo social.
(f) Promotor Social
Tener una visión global de la situación de la institución, personas, principios y objetivos es fundamental para poder ofrecer su atención a los que se relacionan con él. Para poder desarrollar su función de promotor, según el Normativo de educación básica (1987), debe llevar a cabo las funciones de planificador, facilitador y orientador pedagógico.
Se le considera un promotor social por las siguientes funciones que debe cumplir:
Promover una organización más efectiva y participativa dentro de la institución, dando a cada uno de los participantes de acuerdo con sus capacidades el lugar o actividades que le corresponde.
Conocer y aplicar las estrategias de trabajo comunitario.
Utilizar estrategias para descubrir las potencialidades de las personas de la comunidad educativa.
Mostrar los elementos necesarios para analizar la situación concreta.
Incentivar actividades de promoción humana.
Promover actividades dirigidas a la preservación y conservación de los recursos naturales.
Estimular la promoción de las potencialidades de los docentes.
Incentivar al reconocimiento de los esfuerzos y logros conseguidos en los procesos emprendidos.
El coordinador es el punto donde se unen todos los actores del proceso educativo. Es el ente social, es la conexión e intermediario en las relaciones entre los diferentes grupos sociales (padres, alumnos, docentes) en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades, del crecimiento necesario da las personas y el reconocimiento de las posibilidades individuales y grupales.
Los deberes administrativos del Coordinador docente
En este apartado se presenta una aproximación de las funciones de un administrador a las de un Coordinador Docente tomando en cuenta que el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes en el Normativo de Educación Básica (1987) le asigna a los docentes funciones administrativas y las descripciones de estas funciones del proceso, descritas por los estudiosos de la administración como Chiavenato (2000), Stoner, Freeman y Gilberth (1996).
(a) Planificador
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Después de la lectura y confrontación del Normativo de Educación básica (1987) con los autores Chiavenato (2000) y Stoner, Freeman y Gilberth (1996) se puede presentar la siguiente síntesis de las actividades a conforman la fase de planeación:
1.- Establecer políticas que orienten el proceso a seguir en su departamento de acuerdo a los objetivos de la institución.
2.- Tener la capacidad prever necesidades, estrategias y soluciones ante situaciones que se puedan presentar.
3.- Establecer los estándares para que sirvan de orientación en los trabajos a desarrollar y así cumplir con los objetivos pautados.
4.- Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos a cada quien de acuerdo a sus responsabilidades y potencialidades.
5.- Establecer un plan de logros donde estén claros las etapas o fases a cubrir y el tiempo en que se debe cumplir.
6.- Aclarar, ampliar y determinar los objetivos de forma que todos los involucrados en el proceso tengan una visión clara del camino a seguir.
7.- Mantenerse informado y atento a lo que ocurre a su alrededor de manera que logre anticiparse a los posibles problemas futuros.
(b) Organizador
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización.
De acuerdo con la revisión hecha de Chiavenato (2000) Stoner y otros (1996) y el Normativo de Educación básica (1987) se pueden establecer como actividades para la fase de organización las siguientes:
1.- Subdividir el trabajo en obligaciones operativas entre los miembros del equipo de trabajo y de acuerdo a las capacidades, potencialidades y puestos de trabajo de cada quien.
2.- Establecer líneas de autoridad y áreas de responsabilidad de forma que todos los relacionados con la coordinación estén correctamente informados.
4.- Definir las líneas del perfil necesario y los requisitos para cada puesto de trabajo.
5.- Seleccionar y colocar al individuo en el puesto adecuado buscando el mejor desempeño laboral y personal.
6.- Delegar la debida autoridad en cada miembro de la administración de manera que no exista sobre cargo de funciones.
7.- Proporcionar al personal instalaciones y otros recursos con la visión de lograr un mejor aprovechamiento.
8.- Estar en constante revisión la organización a la luz de los resultados del control que se hayan realizado.
(c) Ejecutor
Tomando en cuenta lo presentado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes en el Normativo de Educación Básica (1987) y fortaleciendo con autores como Chiavenato (2000) el coordinador como funcionario administrativo debe cumplir con la función de ejecutor.
El coordinador como responsable de un grupo de personas y de su labor, a través de la planificación debe velar para que ésta se lleve a cabo de forma efectiva.
Después de la revisión se puede señalar que entre las actividades de la fase de ejecución están:
1.- Comunicar y explicar los objetivos de la planeación a los subordinados, de manera que todos estén en completa sintonía con lo que se busca institucionalmente.
2.- Dirigir las acciones para que se cumpla en la medida de las posibilidades todo lo planificado.
3.- Guiar a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento y así lograr un mejor desempeño.
4.- Promover el desarrollo de los subordinados para responsabilidades futuras tomando en cuenta su desarrollo y potencialidades.
5.- Mantener información actualizada sobre las acciones que se van realizando, sus resultados deficiencias y sobre las acciones que aún no se han realizado.
6.- Estimular, reconocer y recompensar los logros y el trabajo bien hecho a cualquiera de los sujetos que laboran adscritos a la coordinación, buscando estimular la excelencia en el ejercicio de la profesionalización.
7.- Revisar la ejecución a la luz de los resultados del control y así lograr cubrir para otras oportunidades aquellas fallas o deficiencias que se han conseguido.
(d) Controlador
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativa y cua ntitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas o remediarles que encaucen la ejecución en línea con lar normas establecidas.
La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Tomando lo planteado por Stoner, Freeman y Gilberth (1996) y confrontándolo con lo presentado en el Normativo de Educación básica (1987) se pueden señalar entre las actividades de la fase de control las siguientes:
1.- Comparar los resultados con los planes en general para buscar correctivos o nuevos caminos.
2.- Evaluar los resultados en función de las metas y estándares planteados y así descubrir las deficiencias o elementos que no cubren lo necesario según lo pautado.
3.- Idear medios efectivos para la medición de las operaciones siendo objetivos y justos.
4.- Hacer que los instrumentos de medición sean conocidos por los adscritos a la coordinación desde un principio del año escolar buscando el esfuerzo hacia el mejor desempeño.
5.- Obtener datos detallados en formas, para realizar comparaciones y variaciones que marquen el camino a seguir en busca del mejor logro de los objetivos.
6.- Sugerir acciones correctivas, a tiempo, de forma que los procesos vayan reorientándose hacia el fin deseado.
7.- Informar de las interpretaciones de los resultados de las evaluaciones y controles a los responsables de las fases del proceso.
8.- Ajustar el plan a la luz de los resultados del control y así redimensionar el plan existente o el nuevo plan que se realizará.
La formación del coordinador docente
El Proyecto de ley educativa (2000) propuesta por la comisión nacional, plantea que se debe tratar de formar un nuevo docente con un perfil profesional que entre otras características, posea experticias, valores y actitudes comprometidos con un proyecto de vida, que incluye el Proyecto de País y Sociedad, con conciencia crítica, autónomo, humanista, investigador, creativo, solidario, participativo, consustanciado con la realidad socioeconómica, política y cultural en los diversos contextos: local, regional, nacional, continental y mundial. Esto lo podemos corroborar en lo planteado en el Proyecto Educativo Nacional (2000) elaborado por la comisión del gobierno:
El perfil profesional de este docente debe reflejar una sólida formación pedagógica, orientadora, facilitadora, mediadora e investigadora de procesos, un promotor social comunitario, respetuoso de las necesidades del alumno; que le permita la incorporación y desenvolvimiento en cualquier medio, rural, urbano, extraurbano, especial, indígena y fronterizo.
Teniendo en cuenta las observaciones que hace el mismo Ministerio de Educación Cultura y Deportes en el Proyecto y en su anterior documento donde describen el proyecto de las Escuelas Bolivarianas (1999), hay que darle un giro a lo que es la formación y la supervisión dentro del ejercicio docente.
