INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE MAQUILA DEL PRODUCTO STICK APLICANDO LA METODOLOGÍA SIXSIGMA”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
M Y R N A E L I Z A B E T H O R T Í Z M E J Í A N O R M A L E T I C I A R I V E R O V A L E N T Í N
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A :
K A R E N G O N Z Á L E Z P E Z A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O Q U Í M I C O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
V I V I A N A G O N Z Á L E Z H E R N Á N D E Z R O C Í O A N G É L I C A H E R N Á N D E Z G Ó M E Z
M É X I C O D F 2 0 0 9
ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO
11.1 Planteamiento del problema. 1
1.2 Objetivo General. 1
1.3 Objetivo Específico. 1
1.4 Técnicas de investigación. 1
1.5 Muestra. 2
1.6 Justificación. 2
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL
42.1 Razón Social.
2.2 Giro de la empresa.
2.3 Misión.
2.4 Visión.
2.5 Antecedentes.
2.6 Valores y Principios.
2.7 Política de Calidad.
2.8 Servicios Ofrecidos.
2.9 Clientes y Productos.
4 4 4 4 4 4 5 5 6
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO
93.1 Antecedentes de Six Sigma. 9
3.2 Etapas de Six Sigma. 11
3.3 Roles en Six Sigma. 18
3.4 Gurús de la Calidad. 19
3.5 Herramientas en Six Sigma.
3.5.1 Lluvia de ideas.
3.5.2 Diagrama de Ishikawa.
3.5.3 Diagrama de Pareto.
3.5 4 Control Estadístico del Proceso.
3.5.5 Gráficos de Control.
3.5.6 Análisis de Modo y Efecto de las Fallas.
22 22 24 25 27 29 32
3.5.7 5S’s.
3.5.8 Fabrica Visual.
35 41
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
444.1 Definir. 44
4.1.1 Definición del proyecto. 44
4.1.2 Alcance del proyecto. 45
4.1.3 Antecedentes del proyecto. 45
4.1.4 Voz del cliente. 47
4.1.5 Formación del equipo Six Sigma. 48
4.1.6 Impacto del proyecto. 49
4.1.7 Beneficios. 49
4.1.8 Plan de proyecto. 49
4.2 Medir. 51
4.2.1 Mapeo del Proceso. 51
4.2.2 Nivel de Sigma. 53
4.2.3 Métricas. 54
4.3 Analizar. 57
4.3.1 Mapeo de alto nivel. 57
4.3.2 Identificación de X’s significativas. 60
4.4 Mejorar. 65
4.4.1 Elaboración del Plan de Mejora. 66
4.4.2 Programa de Implantación. 70
4.5 Controlar. 76
4.5.1 AMEF. 77
4.5.2 Sistema de Control. 79
CONCLUSIONES
99BIBLIOGRAFÍA
104GLOSARIO
105ANEXOS
107RESUMEN
La presente tesina tiene como objetivo representar la optimización del proceso de maquila del producto stick (desodorante en barra) aplicando la metodología Six Sigma, la cual se centra en la reducción de la variabilidad de los procesos consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente, la meta de 6 sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidad. A continuación se describen las 5 etapas de Six Sigma y de manera general, la aplicación de cada una de ellas.
Definir.- En esta etapa se selecciona el proyecto para aplicar la metodología y se determinan las condiciones del problema.
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V. brinda a Jafra un servicio de maquila de “stick”, es un producto de alto impacto ya que representa el 83% de la producción anual, por lo que se eligió este como tema de estudio para reducir la problemática de rechazos internos.
Medir.- La medición consiste en obtener datos para cuantificar el problema que se pretende resolver, es de gran importancia ya que estos datos son la base para el análisis de las causas que lo originan.
Se obtuvo el nivel de sigma del proceso del “stick” antes de implementar la metodología Six Sigma y resultó de 3.89. Además se realizó el mapeo del proceso para identificar las actividades involucradas en el mismo y se obtuvieron registros del proceso de fabricación de los meses de Marzo, Abril y Mayo de 2009.
Analizar.- En este punto de la metodología se determinan las causas principales por las que ocurren los defectos. Para la etapa de analizar se desarrollaron herramientas como mapeo de alto nivel, lluvia de ideas y diagramas de Ishikawa, los cuales arrojaron 3 variables para mejorar y por ende eliminar los defectos, estas variables son apariencia, corrugado sin identificar o mal identificado y envase sucio de granel.
Mejorar.- En esta etapa se establecen soluciones para combatir las fallas en el proceso.
Se propusieron soluciones para todos los elementos involucrados en las 3 variables identificadas en la etapa de analizar, englobadas en programas de capacitación, reestructuración de plantilla del personal, sistema de control y elaboración de documentación.
Controlar.- Una vez mejorado el proceso es necesario diseñar y documentar controles para asegurar que las soluciones definidas se mantengan. En este caso los controles son la matriz
“AMEF” así como un sistema de control de registros.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad en las empresas públicas y privadas existen cambios constantes e importantes por la situación actual que aqueja a nuestro país en este momento, sin lugar a duda la económica es piedra angular para que se pueda realizar un cambio significativo. Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía y la consecuente falta de competencia a la que se enfrenta sus organizaciones. Una vez que la economía se abrió, el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente por eso es necesario implementar nuevas metodologías que permitan incrementar la eficiencia de la compañía y así ser más competitivos frente a las demás organizaciones.
No solo es el hecho de adaptar metodologías de otros países e implementarlas en nuestras organizaciones y esperar a que rindan frutos, el cambio va mucho más allá de esto, es concientizar al factor humano que estamos en el proceso que las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.
Por tal motivo el presente trabajo se enfocara a una de las metodologías que involucran el ejercicio de la calidad: SIX SIGMA describiendo esta metodología como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar). procesos dentro de todas las áreas de una empresa determinada con el objetivo de analizar los focos rojos que perjudican a la empresa y que atrasan los procesos productivos, dar una propuesta de mejora y a su vez aplicarla con el fin de coadyuvar a disminuir el número de productos no conformes.
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V es una empresa dedicada a la maquila de cosméticos que siempre busca la calidad en sus productos y servicios. Actualmente pretende optimizar los procesos en todas las áreas de la empresa.
Este proyecto se enfocará al estudio de las etapas de fabricación del producto “stick” debido a que es el producto que representa el 83% de la producción anual total para su cliente principal Jafra Cosmetics International S. A de C. V.
En la actualidad, el proceso de maquila del stick muestra defectos de calidad que tienen un alto impacto en la productividad de proceso. Dichos defectos de calidad generan la existencia de actividades de re trabajo en las etapas de elaboración y el acondicionado del producto; así como, entregas tardías y tiempos muertos.
También se observa que no se cuenta con procedimientos escritos, ni instrucciones de trabajo suficientes para que los trabajadores lleven a cabo las tareas de manera correcta, esto es importante ya que la mayoría de las actividades del proceso se llevan a cabo de forma manual.
1.2 Objetivo General
Optimizar el proceso de maquila del producto “stick” aplicando la metodología Six Sigma.
1.3 Objetivos Específicos
Conocer y entender el proceso de maquila del producto “stick” para proponer una mejora significativa.
Concientizar a las áreas involucradas en la realización del producto en comento, acerca de la metodología y los beneficios que traerá el aplicarla de una manera eficaz y oportuna.
Aplicación efectiva de la metodología Six Sigma en el proceso de maquila del producto
“stick”.
1.4 Técnicas de investigación
Para la recopilación y análisis de información se utilizan:
DE CAMPO: Cuestionario abierto y entrevista dirigidos al Director Técnico de esta empresa así como al personal involucrado en el proceso.
2
TAMAÑO DEL LOTE TAMAÑO DE LA MUESTRA DEFECTOS AQL ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH.
CRITICOS 0.65 0 1 0 1 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8
MAYORES 1.5 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15
MENORES 2.5 1 2 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
35000 A 150000 500
CRITERIO DE ACEPTACION O RECHAZO 1201 A 3200
125
3201 A 10000 200
10001 A 35000 315 151 A 250
32
251 A 500 50
501 A 1200 80 UNIDADES POR TARIMA
UNIDADES INSPECCIONADAS 51 A 90
13
91 A 150 20
DOCUMENTALES: Registros, bitácoras y hojas de trabajo estándar.
1.5 Muestra
El universo consta de 5700 piezas, por ser los datos de tipo discretos se aplicarán las tablas Military standard como a continuación se detalla:
1.6 Justificación
Como se puede observar en la siguiente grafica, el “stick” es un producto de alto impacto para Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V., con una producción anual de más de 1,471,961 piezas representando un 83% de la producción total de su cliente principal Jafra.
A lo largo del proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobación y liberación del granel y materia prima, por el departamento de Calidad.
La aplicación de esta metodología nos permitirá conocer y controlar las variables que interviene en el proceso de maquila del producto stick, optimizándolo y logrando un ahorro en los costos directos (materia prima y mano de obra) e indirectos (luz, agua y demás insumos) y un incremento en la calidad del producto y el servicio.
3 A continuación se detallan las aportaciones específicas que cada integrante del equipo Six Sigma proporcionara a este trabajo de manera personal, tomando como base el tipo de Licenciatura o Ingeniería.
Ingeniería Química Industrial. Para analizar las especificaciones técnicas del producto, el diseño del diagrama de proceso y variables involucradas, además de la aplicación de técnicas de metrología.
Lic. En Informática. Análisis e interpretación de datos para la obtención de información confiable, la automatización de la información para su fácil manejo mediante la creación de bases de datos y la simulación para determinar la variación del proceso con el uso de herramientas estadísticas.
Lic. Administración Industrial. Aportando la aplicación del proceso administrativo en la ejecución del proyecto, asegurar la correcta aplicación de las políticas, manuales y procedimientos relacionados con el proceso de estudio y determinar las oportunidades y amenazas que tiene la empresa para poder dar un diagnostico de cómo se encuentra actualmente.
4
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL
2.1 Razón Social
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V 2.2 Giro de la empresa
Maquila de Cosméticos.
2.3 Misión
“Somos una empresa con una clara filosofía de servicio dedicada a todo tipo de maquila de cosméticos y productos para el hogar, desde su desarrollo hasta el producto final, adaptándonos a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y consumidores con costos competitivos y altos estándares de calidad, preocupados siempre por la solución de sus problemas”.
2.4 Visión
“Ser una empresa reconocida en el mercado de la maquila a nivel nacional y de exportación, con tecnología de vanguardia y un recurso humano de excelencia, propiciando un crecimiento sólido y firme que satisfaga las necesidades y exigencias tanto de nuestros clientes como de la empresa misma, lograda a través de nuestra filosofía de calidad, servicio y respeto al medio ambiente”.
2.5 Antecedentes
Empresa 100% mexicana fundada el 26 de febrero de 1994, dedicada a la maquila de cosméticos constituida actualmente por 115 empleados y trabajadores.
Mara Cosméticos y Maquila S. A. de C. V. es una empresa que lleva a cabo procesos de producción dando cumplimiento a la normatividad gubernamental en materia de seguridad e higiene y ecología.
Cuenta con “Certificado de Buenas Prácticas de Fabricación” otorgado por la Secretaría de Salud. Además de que mantiene un Sistema de Gestión de Calidad apoyado en la Norma ISO 9001:2000.
Mantiene una Administración y Control de Inventarios a través del Sistema de Administración Empresarial (SAE) y una Planeación y Control de la Producción a través del Sistema “PROD”
Brinda apoyo a la sociedad contratando personas de la tercera edad y con capacidades especiales.
2.6 Valores y Principios.
Honestidad
5 Responsabilidad
Lealtad Compromiso Profesionalismo Trabajo en equipo
2.7 Política de Calidad
“Todos los que laboramos en Mara Cosméticos, estamos firmemente comprometidos a unir esfuerzos y trabajar al amparo de un Sistema de Gestión de Calidad, sustentando en la mejora continua, para entregar a nuestros clientes y consumidores, productos y servicios que satisfagan sus requerimientos y necesidades.
Conscientes de que mantener esta Política de Calidad es vital y relevante, declaramos igualmente el compromiso para cumplir, con los objetivos de calidad establecidos y con la capacitación de nuestros empleados para que desarrollen los conocimientos y habilidades que permitan mejorar su desempeño y alcanzar el bienestar tanto de ellos, como el de la empresa”.
2.8 Servicios Ofrecidos.
Maquila de Producto Terminado en tres esquemas de trabajo y cuatro categorías de producto:
Esquemas de Trabajo:
a) El cliente proporciona todas las materias primas y materiales para la fabricación, envasado y acondicionado del productor.
b) El cliente proporciona sólo los materiales para el envasado y acondicionado del producto.
Nosotros proporcionamos todas las materias primas empleadas en la fabricación del granel.
c) Servicio integrado (“Full Service”), el cual considera la fabricación, envasado y acondicionado del productor. Nosotros proporcionamos todas las materias primas y materiales empleados
Categorías de producto:
a) Fabricación, envasado y acondicionado de polvos (talcos y desodorantes).
b) Fabricación, envasado y acondicionado de fragancias (colonias, lociones refrescantes y demo-viales)
c) Fabricación, envasado y acondicionado de semi-sólidos(cremas, lociones cremas, vaselinas, gels, shampoos, enjuagues y desodorantes “roll-on”)
6 d) Fabricación, envasado y acondicionado de sólidos (desodorantes “sticks”, ceras para el
cabello y brillos labiales)
Servicios ofrecidos:
Acondicionado y ensamble de materiales y de productos.
Etiquetado y re-etiquetado de productos.
Armado de estuches, kits y ofertas.
Empaque y re-empaque de productos.
Reproceso y selección de productos.
Desarrollo de formulaciones y nuevos productos.
Elaboración de especificaciones y fichas técnicas.
Desarrollo de Lotes piloto a nivel laboratorio y producción.
Beneficios incluidos
Servicio adaptado a precios y necesidades del cliente.
Servicio adaptado a sus normas y procedimientos.
Desarrollo de productos alineados con las ideas de nuestros clientes.
Ayuda y soporte técnico para la solución de problemas.
Fabricación de graneles desde 20 hasta 10,000 kg.
Producción desde 100 hasta 1’000,000 de piezas.
Atención inmediata y personalizada.
Contrato de Servicio.
Carta de Confidencialidad.
Horarios Flexibles de Lunes a Sábado.
Línea de crédito.
2.9 Clientes y Productos ARABELA (Full Service)
Fabricación y envasado de vaselina
Fabricación y envasado de geles para cabello Fabricación y envasado de geles con glitters Fabricación y envasado de brillos labiales Fabricación y envasado de cremas Fabricación y envasado de colonias
BDF
7 Acondicionado de producto
Armado y desarme de ofertas y promociones.
Etiquetado de producto Re-empaque de producto
CARMONT
Armado de ofertas EMUR (Full Service)
Fabricación y envasado de talcos
Fabricación y envasado de lociones refrescantes Fabricación y envasado de shampoos
Fabricación y envasado de acondicionador para cabello Fabricación y envasado de desodorantes sticks
Fabricación y envasado de desodorantes roll-on
FS PLASTICOS
Etiquetado de botellas
GUILLERMO CARO Fabricación de talcos Fabricación de cremas
Fabricación de desodorantes “Sticks”
HUMANA CORP.
Fabricación y envasado de productos para el hogar Armado de kits
JAFRA (Full Service)
Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes) Fabricación y envasado de sticks
Fabricación y envasado de removedor de esmalte de uñas Etiquetado de productos
Reacondicionado de productos Selección de materiales y productos Armado de sets
JAN BELL
Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes).
8 Fabricación y envasado de talcos con glitters
MEXICANA DE AVIACIÓN Armado de kits de viaje
MUNDO NATURAL
Fabricación y envasado de shampoos
REVLON
Fabricación y envasado de decolorantes para el cabello Fabricación y envasado de ceras para el cabello
Fabricación y envasado de cremas, shampoos y acondicionadores Armado de promociones
SUAVE Y FÁCIL
Fabricación y envasado de shampoo CRE-C Fabricación y envasado de loción capilar
Fabricación y envasado de loción anti-caída de cabello
TUPPERWARE (BEAUTY CONTROL) Fabricación y envasado de colonias
UÑAS FINAS (Full Service)
Fabricación y envasado de cremas para uñas
9
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1 Antecedentes de Six Sigma
Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar el producto terminado y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología, etc.
Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, solamente tengo tres cosas que hacer:
tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dólares y
10 transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fué seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.
La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad, estas herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el porqué de los defectos, las cuales son:
Diseño producción Diseño experimentos Diseño robusto Grafica de control Histogramas
Diagrama de causa-efecto
11 Diagrama de pareto
Diagrama de dispersión
3.2 Etapas de Six Sigma
La metodología que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar).
Definir: En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada problema se tratará como un proyecto que demandará recursos, tiempo y entregables por cada etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visión de procesos.
Medir: El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Permite y facilita la identificación de las causas reales del problema.
Analizar: El análisis permite descubrir la causa raíz del problema, es importante hacer un análisis interno (las principales causas internas del problema) y un análisis externo (Desde el punto de vista del cliente que puede ser interno o externo, qué es lo que el cliente considera importante para mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad como análisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado - Ishikawa), entre otros.
Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del proceso. Se realizarán experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de mejoramiento.
Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos. Mediante el control estadístico de procesos CEP se logra saber si se están cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes internos.
Estas cinco etapas se verán conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarán para el desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis Sigma.
12 1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.
2. Definir las necesidades de los clientes 3. Medir el rendimiento actual del proceso 4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras 5. Extender e integrar la solución.
1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.
Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, información) a los clientes externos.
"Procesos clave son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio."
Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:
Formación del Equipo Identificación procesos
Priorización de los procesos que intervienen en cualquier compañía u organización según el valor agregado al cliente.
Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que éste dé respuesta a los objetivos estratégicos. Para esto habrá que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseño o rediseño del proceso con ciertas garantías de éxito.
Constitución del Equipo de trabajo Delimitar el proceso y subprocesos
Establecer los objetivos básicos del proceso.
Identificar y resolver los problemas Establecer indicadores
Implantar el proceso
Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un departamento y que aporta valor en la organización.
Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del proceso para su funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos que pueden ser los proveedores. Pero no suele ser demasiado difícil, al definir los procesos de una organización;
simplemente, se puede identificar en qué punto termina el proceso anterior y qué entradas pasan al proceso siguiente.
13 Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y no incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes.
Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas en diagramas que son de fácil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo de procesos, diagramas de árbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman parte de las siete herramientas gerenciales.
El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variación del trabajo en el tiempo. Los materiales que son más o menos permanentes se convierten así en parte del proceso, y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero no como una entrada.
Las siguientes preguntas son fáciles de responder y ayudarán a la hora de identificar proveedores, entradas, clientes y salidas.
¿Qué materiales, información o productos importantes se suministran al proceso?
La entrada más importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja.
¿Cuáles de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione como está previsto?
Es necesario centrarse solamente en las entradas críticas, si el trabajo puede hacerse bien sin ellas, no son críticas.
¿Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente como un resultado?
Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una entrada.
¿Quién proporciona estas entradas?
Una vez definida la entrada, suele ser más fácil identificar los proveedores del proceso.
La identificación de los clientes principales es parte importante dentro de la metodología Seis Sigma, ya que de ellos dependerá el éxito del esfuerzo realizado, para ello es necesario centrarse en actividades que añadan valor a los clientes de forma directa, se pueden incluir procesos de soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar las cosas que conducen al éxito de la organización.
Por último, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podría monitorearlo o manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores de desempeño que se establecen con
14 el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del proceso.
2. Definir las necesidades de los clientes.
Comprender lo que realmente quieren los clientes, así como los cambios de sus necesidades, requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinación de disciplina, persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y en ocasiones suerte.
Los pasos de esta actividad comprenden:
Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los requisitos de cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que equivale a la "Voz del cliente"
Una descripción de estándares de rendimientos específicos y medibles para cada resultado clave, según defina el cliente.
Estándares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces clave con los clientes.
Un análisis de los estándares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa para los clientes y segmentos de clientes, así como en su impacto sobre la estrategia de la compañía.
Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:
Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"
Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos.
Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas según la estrategia del negocio.
Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad para identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudará a mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos específicos es fundamental para desarrollar estándares objetivos, precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es también esencial una perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a los competidores.
Obtener información específica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fácil comunicar con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; también pueden no desear revelar
15 información sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar suficientemente los datos, así como especificar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan.
Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la búsqueda de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino también en las actividades de toma de datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la
"Matriz de Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF)"
Los estándares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestión del proceso que nos permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Gracias a estos estándares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar la metodología Seis Sigma, no olvidemos que esta metodología se fundamenta en datos y mediciones.
Finalmente la definición de los requisitos es una descripción breve pero completa del estándar de rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios.
3. Medir el rendimiento actual del proceso.
La medición es una de las etapas más importantes en la implementación de la metodología Seis Sigma, la medición trae consigo dos objetivos fundamentales:
Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente
Desarrollar medidas básicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.
Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:
1. Seleccionar lo que se quiere medir es decir ¿qué preguntas clave se intenta responder?,
¿qué datos proporcionan la respuesta?, ¿qué requisitos de resultados o servicios ayudarán mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?, ¿qué factores pueden alertar sobre los problemas posteriores?, ¿cómo se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las medidas?
2. Desarrollar definiciones operativas: ¿cómo se pueden describir claramente los factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas reuniendo datos,
¿interpretarán las cosas de la misma manera?, ¿cómo se pueden probar las definiciones para asegurar que son correctas?
16 3. Identificar las fuentes de datos: ¿dónde se pueden hallar u observar los datos que proporcionen las medidas?, es válida la experiencia anterior (datos históricos), son accesibles los datos en los sistemas de información y están en un formato útil?, se permite el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir nuevos datos?
4. Preparar el plan de recogida y muestreo: ¿Cuáles son los formularios o herramientas que se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, ¿qué otra información se requiere para poder analizar los datos de manera efectiva?, ¿cuántas observaciones o elementos se necesita contar para obtener una medida exacta?
5. Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez que se conocen los indicadores del entorno del proceso.
Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medición sólida y repetible que confirme (y a menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medición a repetir durante y después de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos de la mejora.
4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras.
Es una fase importante de la metodología DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el orden en que se las aplique dependerán del problema y del proceso y de cómo se los aborde.
Una de las lecciones más interesantes del método Seis Sigma es que las causas que parecen ser la raíz del problema, suelen no serlas.
Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo se dirige a la generación y evaluación de hipótesis y suposiciones acerca de la causa del problema, éste ciclo se compone de 4 etapas:
1. Analizar los datos/procesos
2. Desarrollar hipótesis causales (una o más) 3. Aceptar o rechazar la hipótesis
4. Confirmar y seleccionar las causas vitales.
Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando el proceso y los datos para identificar las posibles causas, o en el punto 2 en el que se puede empezar por una causa sospechosa y comprobar su validez o rechazarla mediante el análisis. Si la hipótesis no es correcta se tendrá que volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicación completa. Pero, aunque las causas sean incorrectas, resultan ser oportunidades para perfeccionar y centrar la explicación del problema.
17 Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema en estudio:
Análisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones, tendencias y otros factores acerca del problema que puedan sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles causas.
Análisis del proceso. Una investigación más a fondo y la comprensión de su funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las áreas problemáticas que pueden causar o contribuir al problema.
Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del análisis Seis Sigma.
Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raíz del problema, pero el conocimiento será siempre pobre a no ser que se pueda juntar los datos con el conocimiento del proceso.
1. Implantar las mejoras
Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su beneficio en la fase de mejorar, siempre que el equipo y la organización lo apliquen adecuadamente, en esta fase es importante buscar métodos para aumentar los beneficios al máximo. Es muy común en esta fase diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que las soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que los riesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones que se desean establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa es el diseño de experimentos que nos ayudará a determinar las alternativas de posibles soluciones.
2. Extender e integrar la solución.
Una vez que se ha implementado la solución, esta funcionará seguramente durante un largo tiempo, sin embargo no se puede garantizar su éxito si no existe un control habitual para sostener el status de calidad que se consiguió con Seis Sigma.
En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:
1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.
2. Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso.
3. Realizar una gestión en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma.
18 En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al proceso operativo dentro de un intervalo predecible de variación, una técnica utilizada en esta etapa es el Control estadístico de procesos.
3.3 Roles en Six Sigma
Todos los empleados necesitan conocer la visión de Seis Sigma y eventualmente aplicar algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, para ello es necesario identificar las jerarquías que Six Sigma señala y posteriormente dentro de la empresa determinar cuáles personas deberán ocupar el papel que les corresponde; como grupo directivo o director ejecutivo deben sentirse los dueños del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. En grupo se designa un Líder de Estrategia Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades Six Sigma. Los gerentes de línea tienen un rol esencial ya que son los dueños de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos.
A continuación se detalla cada uno de los roles que deben existir dentro de una empresa al implementar la metodología Six Sigma.
Sponsor:
El sponsor y/o Gerente del Proyecto, es un directivo o un gerente clave que fomenta la metodología Seis Sigma a través de la compañía y especialmente en grupos específicos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas de Seis Sigma, selecciona proyectos potenciales en su área funcional, establece objetivos medibles, hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstáculos y dedica recursos para dar soporte a los Black Belts. Un Sponsor es propietario del proceso, controla el proyecto en el tiempo y mide los ahorros alcanzados.
Champion
Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma.
MasterBlack Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción.
19 Black Belts:
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores.
Green Belts
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.
Están bajo la tutela de los Black Belts.
Promotores ejecutivos
Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions.
Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo
Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones
Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros
Se beneficia de la experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
3.4 Gurús de la Calidad
Se han desarrollado filosofías y/o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron. A continuación veremos a algunos Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el
20 impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y América.
Aunque la mayoría de estos gurús de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos para Japón, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los países del mundo que se han convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el éxito de cualquier empresa o negocio por pequeña que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japón.
Estos son sólo los más importantes de una enorme cantidad de autores que han publicado material en el tema de administración por calidad total. Sin embargo, los seleccionados son los que aportan la mayoría de las ideas originales en esta área del conocimiento, aquellos que algunos han llamado
"los gurús de la calidad total".
William E. Deming
La variación es la principal culpable de la mala calidad.
La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los
productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores.
El sistema consiste en cuatro partes relacionadas entre sí:
1. Valoración del sistema.
2. Comprensión de la variación.
3. Teoría del conocimiento.
4. Psicología
Joseph M. Juran
Nació en Rumania. Propuso una sencilla definición de calidad “adaptación al uso”.
La definición que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde una perspectiva interna y externa.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales llamados la trilogía de calidad:
1. Planeación de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejora de calidad.
21 Philip Crosby Fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and Telegraph (itt). La esencia de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los “absolutos de la administración de calidad”:
1. Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia.
2. No existen los llamados problemas de calidad.
3. La economía de la calidad no existe, siempre es más barato hacer bien el trabajo desde la primera vez.
4. La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no conformidad.
5. La única norma de desempeño es “Cero Defectos“.
Walter A. Shewhart
Padre del Control Estadístico de la Calidad. Creador de los Cuadros de Control, que denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" en 1931.
También escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" en 1939.Trabajó en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956. Sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ) Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación de las causas que lo provocan.
Armad V.Feigenbaum
Creador del concepto control total de calidad, que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
1. Definir las características de calidad que son importantes.
2. Establecer estándares.
3. Actuar cuando los estándares se exceden.
4. Mejorar los estándares de calidad
22 3.5 Herramientas en Six Sigma
3.5.1 Lluvia de Ideas.
La lluvia de ideas o brainstorming, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es valida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis posterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica.
La lluvia de ideas es una herramienta muy sencilla de utilizar por grupos de trabajo y, que además puede ser aplicada para solucionar problemas dentro de las pequeñas y medianas empresas.
Esta herramienta puede ser benéfica para las PyMES, debido a que fomenta la participación entre los miembros de la empresa para brindar alternativas a un problema que puede o no, afectar a toda la organización.
Debemos de considerar y tener en cuenta que la búsqueda de soluciones a un problema no debe ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos puedan colaborar y exponer sus puntos de vista, y por qué no hasta puede resultar ser una tarea muy divertida.
Durante la sesión se debe de mantener una “mente abierta”, esto es no criticar ninguna de las ideas que sea expresada. Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es generar la mayor cantidad de alternativas posibles sin importar la calidad de las mismas. Otro aspecto a considerar es que se recomienda al menos dos personas, y máximo un grupo de entre cinco a doce personas.
23 Para comenzar a usar la herramienta tenemos que considerar ciertos lineamientos que nos permitirán aprovechar al máximo tanto el potencial de cada persona, como el de la herramienta misma.
1. Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuaría como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo relajada y destendida.
2. Sugerir el máximo de ideas posibles. Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirán, puesto que se parte de la premisa de que las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de producción.
3. Generar ideas mediante la asociación: se pone en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea encadena y trae a otra. Algunos de los mecanismos que contribuyen a asociar las ideas son:
Relaciones de semejanza: con analogías, metáforas, etc.
Relaciones de oposición: ideas que conectan dos polos opuestos mediante la antítesis, la ironía, etc.
Relaciones de causa-consecuencia: una idea lleva a plantear su causa o bien su consecuencia.
Relaciones de ejemplificación o de generalización: la idea generada puede implicar ejemplificar sobre ella.
Relaciones de clasificación: una idea se clasifica dentro de un grupo de ideas.
4. Apuntar frases o palabras para recordar las ideas, sin necesidad de expresarlas en frases completas y correctas, esto es, sin preocuparse por la forma de expresión de las ideas.
5. Releer lo que se ha generado para dar pie a la generación de nuevas ideas.
Dentro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla a cabo, como el flujo libre (lluvia de ideas desordenada), lluvia de ideas estructurada o lluvia de ideas silenciosa, entre otras.
En el flujo libre, se escribe en un papel una frase que represente el problema o asunto de discusión. A partir de ahí, los miembros del grupo enuncian ideas y éstas se escriben con el menor número de palabras posible.
En una lluvia de ideas estructurada, el objetivo es el mismo. La diferencia consiste en que cada miembro presenta sus ideas de forma correlativa. Un miembro del grupo puede ceder su turno si no tiene una idea cuando le toca.
En la denominada lluvia de ideas silenciosa, los participantes apuntan en un papel sus ideas en silencio. Los papeles van circulando entre los participantes. Cada participante puede entonces
24 agregar otras ideas relacionadas con la que ha recibido o pensar en nuevas ideas. De esta manera, es posible generar ideas sobre las ideas de otros y se evita así el conflicto o la intimidación por parte de los miembros dominantes.
3.5.2 Diagrama de Ishikawa
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;
también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
Con esta herramienta es posible encontrar la relación causa-efecto de los múltiples factores que inciden en un problema. Takahashi (1994) presenta un procedimiento para elaborar los diagramas de causa-efecto para la identificación de causas.
Paso 1. Describe el efecto o atributo de calidad.
Paso 2. Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel, dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadro;
enseguida escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados también en cuadros.
25 Paso 3. Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias) como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias), que afectan a los huesos medianos, como huesos pequeños.
Paso 4. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.
Paso 5. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
3.5.3 Diagrama de Pareto
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto. Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) economista italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.
A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Se utiliza:
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
En casos típicos, los pocos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras
Para analizar las causas
26 Para estudiar los resultados.
Para planear una mejora continua
Como fotos de "antes y después" para demostrar que progreso se ha logrado.
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.
Ejemplifiquemos con una Gráfica de Pareto de los defectos que se presentan en el proceso de maquila de un producto, para trazarla tenemos que seguir los siguientes pasos.
Ordenar los defectos de acuerdo a la frecuencia de que ocurran en forma descendente Calcular el porcentaje, dividiendo el valor de la frecuencia de cada defecto entre el total de defectos
Calcular el porcentaje acumulado.
Los resultados se presentan en una tabla como la siguiente y se procede a realizar el Diagrama de Pareto.
F REC UENC IA 40 35 8 3 3 2 3
Percent 42.6 37.2 8.5 3.2 3.2 2.1 3.2
C um % 42.6 79.8 88.3 91.5 94.7 96.8 100.0
DEF EC T OS D1 D2 D3 D4 D5 D6 Other
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
100
80
60
40
20
0
FRECUENCIA Percent
P a r e to C ha r t of D EF EC TO S
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los productos con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.
27 3.5.4 Control Estadístico de Procesos
El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en inglés "SPC" es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propósito fundamental de C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variación) para llevar a los procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspección, de pendiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de todas las áreas de la empresa.
Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir re trabajos y desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C.E.P. involucra más que solo crear el producto perfecto, implica además asegurar que los procesos internos son llevados apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos suministrados son los adecuados.
El Control Estadístico de Procesos deberá ser utilizado por TODO el personal que tenga o pueda tener en sus manos la posibilidad de mejorar algún proceso o reducir re trabajos y desperdicios, lo que se aplica a personal de Mantenimiento, Producción, Compras, Ventas, etc.
Existen en el mercado diversos softwares (SQC, FutureSQC, etc) que nos ayudan a aplicar esta herramienta obteniendo datos más reales y acordes a nuestras necesidades permitiendo a los encargados reaccionar de manera inmediata ante cualquier cambio de los procesos.
Los Costos de Producción y el Control de Procesos Estadístico
Los niveles de costo de la generación de productos o servicios son resultantes de diversos factores que se interrelacionan en los procesos productivos.
Así pues bajo ciertas condiciones, y mientras no se modifiquen aspectos fundamentales como pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los métodos de producción, las características del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el costo promedio en la producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costos.
28 La siguiente figura muestra como el costo de producción depende de una serie de factores, los cuales a su vez son productos de otros numerosos factores, es decir el costo de un producto es la resultante de la combinación de factores dentro de un marco sistemático (precio materia prima, costo salarial, métodos de producción, características del producto, maquinaria utilizada, entre otras)
La interacción de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto pero el hecho de que los procesos estén expuestos a cambios continuos sufrirán variaciones llamadas naturales (aleatorias) y especiales (atribuibles).
Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de control".
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que está "dentro de control" si la variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias.
