Plantillas Flex & Go

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Administración de Empresas. PLANTILLA FLEX & GO. Trabajo de investigación para optar el título de Bachiller en Administración de Empresas. GALARRETA JARA, SILVANA RAMIREZ ESPINOZA, NAHIDA STEFANY GARGUREVICH SAAVEDRA RICARDO FLORES PUSTELNYKOVA DIANA ESTRELLA CHUMPITAZ CHRISTIAN. Lima – Perú 2017.

(2) Indice CAPÍTULO I: RESUMEN EJECUTIVO ............................................................... 6 Observaciones Corregidas ........................................................................................................ 18 CAPITULO II: Información General .................................................................... 28 2.1.. Nombre de la Empresa y Horizonte de Evaluación. ..................................................... 28. 2.2.. Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria. ........................................... 29. 2.3.. Definición Del Negocio (Modelo Canvas) ................................................................... 30. 2.4. Descripción Del Producto. ............................................................................................ 31. 2.5.. Oportunidad De Negocio. ............................................................................................. 31. 2.6.. Estrategia genérica de la empresa. ................................................................................ 33. CAPÍTULO III: Análisis Del Entorno ................................................................... 35 3.1. Análisis Del Macro Entorno .............................................................................................. 35 3.1.1. Capital, ciudades importantes, superficie, número de habitantes. .............................. 35 3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población económicamente activa. (2012-2016) ............................................................................................................... 36 3.1.3. Balanza comercial: importaciones y exportaciones. .................................................. 37 3.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país. ..................... 37 3.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto. ............................................ 41 3.2. Análisis del Micro Entorno ........................................................................................... 42. 3.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad (Grado Bajo) .................................. 42 3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes (Grado Medio) .................................................... 43 3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores (Grado Bajo) ................................................ 44 3.2.4. Amenaza de productos sustitutos (Grado Bajo).......................................................... 44 3.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada (Grado Bajo) ..................................... 45 CAPITULO IV: PLAN ESTRATÉGICO .............................................................. 48 4.1. Visión y Misión de la empresa...................................................................................... 48. 4.2. Análisis FODA.............................................................................................................. 49. 4.3. Objetivos ....................................................................................................................... 50. CAPITULO V: ESTUDIO DE MERCADO .......................................................... 51 5.1 Investigación de Mercado .................................................................................................. 51.

(3) 5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación ............................................... 51 5.1.2. Tipos de Investigación ................................................................................................ 53 5.2. Demanda y Oferta .............................................................................................................. 68 5.2.1. Estimación del Mercado Potencial.............................................................................. 68 5.2.2. Estimación del Mercado Disponible ........................................................................... 70 5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo ............................................................................... 71 5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo .............................................................................. 72 5.2.5. Cuantificación anual de la demanda ........................................................................... 72 5.2.6. Oferta histórica............................................................................................................ 74 5.2.7. Oferta proyectada ........................................................................................................ 79 5.2.8. Demanda insatisfecha ................................................................................................. 80 5.2.9. Programa de Ventas Anual en unidades físicas .......................................................... 82 Plan de Comercialización ......................................................................................................... 83 5.3. Estrategias específicas de lanzamiento del producto ......................................................... 85 5.4. Mezcla de Marketing ......................................................................................................... 89 5.4.1. Producto ...................................................................................................................... 89 5.4.2. Precio .......................................................................................................................... 93 5.4.3. Plaza ............................................................................................................................ 94 5.4.4. Promoción ................................................................................................................... 98 CAPITULO VI Estudio Legal y Organizacional. ............................................... 103 6.1 Estudio Legal .................................................................................................................... 103 6.1.1. Forma Societaria ....................................................................................................... 103 6.1.2. Registro de marcas y patentes. .................................................................................. 105 6.1.3. Licencias y autorizaciones. ....................................................................................... 110 6.1.4. Legislación Laboral .................................................................................................. 111 Aspectos laborales .................................................................................................. 112 6.1.5. Legislación Tributaria ............................................................................................... 113 6.1.6. Otros Aspectos Legales............................................................................................. 114 6.2. Estudio Organizacional .................................................................................................... 116 6.2.1. Organigrama Funcional ............................................................................................ 116 6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades ................................... 116 6.2.3. Aspectos Laborales ................................................................................................... 124 Capítulo VII Estudio Técnico ............................................................................... 128.

(4) 7.1. Tamaño del Proyecto ....................................................................................................... 128 7.1.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción ...................................................... 128. 7.1.2. Programa de producción ........................................................................................... 136 7.1.3. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto. ............ 138 7.1.4. Programa de compras de materias primas e insumos. .............................................. 143 7.1.5. Requerimiento de mano de obra ............................................................................... 150 7.2. Tamaño del Proyecto ....................................................................................................... 153 7.3. Tecnología Para el Proceso .............................................................................................. 154 7.4. Terrenos e Inmuebles ....................................................................................................... 155 7.4.1 Descripción del Centro de Operaciones ..................................................................... 156 7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las maquinas y equipos ................................... 156 7.5. Localización: Macro Localización y Micro Localización ............................................... 158 Capítulo VIII Estudio Económico y Financiero .................................................. 169 8.1. Inversiones ....................................................................................................................... 169 8.1.1. Inversión en Activo Fijo ........................................................................................... 169 8.1.2. Inversión Activo Intangible ...................................................................................... 171 . Inversión en Gastos Pre-Operativos............................................................................ 172. 8.1.3. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado) ..................................... 174 8.1.4. Estructura de inversiones .......................................................................................... 181 8.2. Financiamiento ................................................................................................................. 182 8.2.1. Estructura de Financiamiento. .................................................................................. 182 8.2.2 Financiamiento del activo fijo y del capital de trabajo. Fuentes de financiamiento: Cronogramas. ...................................................................................................................... 183 Estudio de Ingresos y Costos .................................................................................................. 185 8.3. Ingresos anuales ............................................................................................................... 185 8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, exportaciones. ............... 185 8.3.2. Recuperación de Capital de trabajo .......................................................................... 185 8.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo ...................................................................... 186 8.4. Costos y Gastos anuales ................................................................................................... 186 8.4.1. Egresos Desembolsables ........................................................................................... 186 8.4.2. Egresos no Desembolsables .......................................................................................... 194 8.4.2.1. Depreciación .......................................................................................................... 194 8.4.2.2. Amortización de Intangibles .................................................................................. 196 8.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables ................................................................. 197.

(5) 8.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ...................................................... 197 Capítulo IX. Estados Financieros Proyectados ................................................ 200. 9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja .................................. 200 9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado ................................................................... 201 9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo ................................................................................ 202 9.4. Flujo de Capital proyectado ............................................................................................. 202 9.5. Flujo de Caja Económico proyectado .............................................................................. 203 9.6. Flujo del Servicio de la deuda .......................................................................................... 203 9.7. Flujo de Caja Financiero proyectado ............................................................................... 203 Capítulo X Evaluación Económico Financiera .................................................... 204 10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento ................................................................................... 204 10.1.1 Costo de oportunida ................................................................................................. 204 10.2. Evaluación Económica Financiera .............................................................................. 205. 10.2.1 Indicadores de Rentabilidad .................................................................................. 205 10.2.2 Análisis del Punto de equilibrio ............................................................................... 206 10.3. Análisis de Sensibilidad y de riesgo .............................................................................. 207 Capítulo XI Conclusiones y recomendaciones ..................................................... 208 Conclusiones ........................................................................................................................... 208 Recomendaciones ................................................................................................................... 209 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 211 ANEXOS ................................................................................................................. 215.

(6) 6. CAPÍTULO I: RESUMEN EJECUTIVO. Informe 1. El proyecto de Plantillas Flex & Go tiene como objetivo confeccionar plantillas que agreguen comodidad y protección antibacteriana para hombres y mujeres deportistas. Nuestro producto está hecho a base de dos materiales principales e innovadores, la espuma visco elástica (Memory foam) y carbón activado de cascara de coco.. Las principales características de la espuma memory foam es su permanente elasticidad, que brinda un alivio a la presión inmediata debido a que se amolda al pie, formando una huella perfecta al estar en contacto. Esta característica hace que el pie esté libre de presión directa porque el peso se distribuye uniformemente, disminuyendo el dolor por presión, evita problemas circulatorios, brinda amortiguación al caminar y por ello el pie se encuentra relajado.. El carbón activado de cascara de coco debido a un proceso de transformación vegetal con vapor, no contiene químicos. Dentro de sus propiedades podemos resaltar: estabilidad térmica, es repelente al agua (hidrófobo) y su PH es neutro.. Esta idea de negocio nace con la finalidad de cubrir un segmento de mercado que actualmente se encuentra desatendido puesto que, en Perú no existe el producto que deseamos producir y los productos sustitutos no están pensados ni diseñados para nuestro público objetivo, así que no se ajustan a sus necesidades y deseos..

(7) 7 Además, hemos evidenciando una oportunidad de negocio porque en la actualidad existe tendencia de una vida saludable y una preocupación por cambiar las rutinas diarias y ejercitarse regularmente.. Cabe resaltar que nuestro público objetivo son hombres y mujeres deportistas en la zona 7 de Lima Metropolitana. Según estudios realizados por CCR Perú el 39% de los peruanos practica algún deporte con regularidad.. Hemos definido como estrategia genérica la de Enfoque en Diferenciación, porque nuestro producto está diseñado para cubrir las necesidades de un pequeño grupo de consumidores.. Nuestra Visión es: Ser la empresa líder en el mercado peruano en el sector, brindando innovación y calidad en accesorios para el calzado y plantillas para calzado deportivo.. Nuestra Misión es: Promover la comodidad y salud de los pies con el uso de nuestros productos de mejor calidad y comodidad para la comunidad deportiva, dando un valor agregado en la creación de bienestar de las personas deportistas que buscan practicidad y soluciones para sus pies. El presente proyecto tiene un horizonte de evaluación de 3 años, con inicio de operaciones en diciembre del 2017..

(8) 8 A continuación, se muestra la definición del modelo Canvas: Actividades Clave. Socios Clave. 1. Aplicación de Estrategias de Marketing. 2. Proceso de Manufactura del producto. 3. Distribución del producto. 4. Estrategia de CRM (Customer 1. Proveedores de Espuma Visco elástica Relationship Management) y Carbón Activado. 2. Zapateros, fabricantes de plantillas. 3. Inversionistas 4. Contratos de Servicio con Marathon, Recursos Claves Triatlón, Gold´s Gym, Sportlife, Bodytech. 5. Agencias de Publicidad.. Propuesta de Valor. Relación con los clientes. Segmentos de clientes. 1. ¿Cómo atraer clientes? - Colocación de paneles publicitarios dentro de la zona 7 de Lima Metropolitana y dentro de las tiendas por departamento y Gimnasios. - Anuncios pagados en facebook. - Reseñas y calificaciones. 2. ¿Cómo fidelizar a nuestros clientes? - Campañas de promociones: liquidaciones, ofertas y saldos. 1. Hombres y Mujeres deportistas. - Servicio Post Venta: Atención de 2. Desde 25 a 45 años de edad. La plantilla Flex & Go busca satisfacer la reclamos vía página web. necesidad de prevenir lesiones, brindar - Diseño de una estrategia CRM 3. Nivel Socio Económico A y B de la Zona comodidad y cuidado personal de la salud - Descuentos por volumen de compra. 7 de Lima Metropolitana (Miraflores, San los pies para hombres y mujeres Canales Isidro, San Borja, Surco y La Molina) deportitas. 4.Personas con estilo de vida deportista.. 1. Materia Prima: Espuma Visco elástica, carbón activado. 2. Mano de obra directa e indirecta. 3. Patente de Protección. 4. Vehículos de distribución. 5. Capital: Propio, inversiones y/o financiamiento.. 1. Canal de distribución físico y virtual. -Físico: Tiendas por departamento (Marathon, Triatlón) y Cadenas de Gimnasios (Gold's gym, Sportlife y Bodytech) -Virtual: Página web corporativa y FanPage de Facebook.. Fuentes de Ingresos. Estructura de Costos 1. Costos Fijos: - Servicios y gastos administrativos. - Publicidad recurrente. - Alquiler de vehículos. - Alquiler de Local.. 2. Costos Variables: - Costo por distribución del producto. - Materia prima. - Costo de envase y embalaje del producto. - Costo de etiquetado por producto.. 1. Precio de Venta Directa de Plantillas Flex & Go actibacteriales. 1. Precio de Venta Indirecta (Fabricante - Mayorista) depositos a Cuenta Corriente Pago mediante cheque y Cheque de gerencia. Figura 1 Modelo Canvas (Fuente: Elaboración propia).

(9) 9. Informe 2. En el análisis del informe 2, tenía como objetivo plasmar la investigación de mercado, la estimación de la demanda y la oferta, crear el plan de comercialización, definir las estrategias del lanzamiento del producto y la Mezcla de Marketing.. En base a nuestro criterio de segmentación se definió una muestra de 385 encuestas, las mismas que fueron distribuidas de la siguiente manera:. Distrito Surco. Población Total 351.081. Edad: 25-45 Deportistas (24,7%) 39% 85.313 33.272. NSE A y B (74.5%) 24.788. % Cuota # Encuestas 45%. 173. La Molina. 171.640. 41.708. 16.266. 12.118. 22%. 85. San Borja. 117.027. 28.438. 11.091. 8.263. 15%. 58. Miraflores. 85.820. 20.854. 8.133. 6.059. 11%. 42. San Isidro. 54.613. 13.271. 5.176. 3.856. 7%. 27. Totales. 780.180. 55.084. 100%. 385. De ahí pudimos llegar a las siguientes conclusiones:. -. 53,45% de nuestro público objetivo está entre las edades de 25 a 35 años.. -. 25,58% tiene ingresos desde entre S/ 2001 – S/ 2800.. -. El 93, 35% practica algún deporte y de éstos el 46,04% con una frecuencia interdiaria, 29,41% una vez por semana y el 24,55% practica diariamente. -. El 45,8% de los encuestados compra sus implementos en Marathon, el 44,8% en Saga, el 34% en Triathlon, 32,2% Ripley.. -. El 89, 51% indica que le gustaría agregar a su calzado protección antibacteriana y 92,33% que usaría una plantilla que evite lesiones..

(10) 10 -. En promedio el 68% indico que usaría nuestra plantilla, con una frecuencia de compra en promedio de 3 plantillas.. Además, se realizó una investigación exploratoria: Focus group, entrevistas a profundidad que sirvió para definir la estacionalidad del producto, ampliar la gama de colores de la presentación del producto, crear estrategias de trabajo con proveedores, definir mejor las estrategias de promoción, entre otros.. Se determinó la estimación de las ventas en base al estudio de la demanda (Mercado disponible, efectivo y objetivo), y la oferta histórica, en base a las importaciones de los últimos 5 años de los productos similares o sustitutos.. Calculamos el programa de ventas para los 3 años del proyecto.. Como parte del Marketing mix, se crearon las especificaciones del producto, el diseño final del logo y el diseño empaque.. Se definió el valor de venta para el distribuidor, el mismo que va amarrado al análisis de estudio de mercado.. Respecto de la Plaza, la estrategia será selectiva dado que las 22 tiendas, venden productos de diversas marcas y nos apoyaremos en ese canal; es por ello que se plantea realizar la distribución inicialmente en Tiendas por Departamentos, cadenas deportivas y Gimnasios.. Para la promoción se definieron estrategias de marketing digital (Fanpage, Instragram, correo.

(11) 11 electrónico), promoción (concursos vía redes sociales), publicidad (deportistas calificados serán embajadores de la marca), eventos (Expofit, Maratones, Inka Challenge) y marketing digital (Creación de Página Web).

(12) 12. Informe 3. El informe tiene como objetivo definir el estudio legal, organizacional y técnico del proyecto. En base una comparación de la naturaleza de sociedades, S.A.C. versus S.R.L, se definió que constituiríamos Flex & Go como una sociedad anónima cerrada, básicamente por las siguientes características que encontramos como ventajas:. a. Acciones de libre trasmisibilidad. b. Otorgamiento de diferentes derechos (acciones preferentes, sin derecho a voto, entre otros) c. Cualquier transferencia de acciones no necesita ser declarada en Registro Públicos. d. Opción de no contar con directorio (Declarado dentro del pacto social). En el estudio organizacional se creó el organigrama funcional de acuerdo a las necesidades de la empresa, las descripciones de puesto de cada colaborador; donde se detalla el perfil del puesto, las tareas, y responsabilidades del mismo, se realizó un estudio de valorización de puestos con el fin de determinar los salarios. Además, se definió la tercerización de servicios contables, de limpieza y seguridad.. El costo de nuestra planilla anual para el 2018 asciende a de S/ 129903, para el 2019 asciende a S/ 141743 y para el 2020 asciende a S/ 141672.. En el estudio técnico, se diseñó el diagrama de flujos donde se describen las etapas del proceso en detalle y tiempos; lo mismo que ayudó a la definición de la necesidad de MOD, es.

(13) 13 decir la cantidad de operarios que necesitamos para cumplir con el plan de producción.. Luego se elaboró en base al programa de ventas definido en el informe dos el programa de producción, considerando como el porcentaje de sampling, merma y stock de productos terminados, con lo que se definió la necesidad de materia prima e insumos y así el programa de compras mensual y por años.. Adicional a ello, se definió la necesidad del activo fijo y se estimó una inversión en de S/. 49,665.70 Soles (incluye las maquinas, herramientas, computadoras, entre otros). TOTAL COSTO SIN IGV 5.439,73 31.772,12 4.877,73 42.089,58. ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN COMERCIAL TOTAL ACTIVO FIJO TANGIBLE. IGV 18% 979,15 5.718,98 877,99 7.576,12. TOTAL COSTO CON IGV 6.418,88 37.491,10 5.755,72 49.665,70. Continuando con el análisis de la Macro y Micro localización, se llegó a la conclusión de alquilar un local de 80 m2, ubicado en Ate con un costo de alquiler que asciende a S/ 1350, donde se validaron los siguientes criterios:. Criterios. Cercania al Mercado Objetivo Accesibilidad a las AV. Principales Tipo de Zonificacion (industrial) Seguridad del distrito TOTAL. Ponderacion. 40% 25% 25% 10% 100%. Distritos ATE SURQUILLO LA VICTORIA Calificacion Puntaje Calificacion Puntaje Calificacion Puntaje 4 1,60 5 2,00 4 1,60 5 1,25 3 0,75 3 0,75 4 1,00 2 0,50 2 0,50 3 0,30 1 0,10 1 0,10 4,15 3,35 2,95.

(14) 14 Informe 4. El informe 4 tiene la finalidad de aplicar el estudio económico y financiero, de ingresos y costos, de estados financieros proyectados, la evaluación económica financiera y finalmente el análisis de sensibilidad.. Primero se definieron las inversiones de activo fijo, la misma que asciende a S/ 49, 665.70. Las Inversiones en activos intangibles es de S/ 5,930.77 soles.. Luego se definió la inversión en gastos pre-operativos, es decir los gastos incurridos antes del inicio de las operaciones, los mismos que ascienden a S/ 40, 664.75..

(15) 15. Cant.. GASTOS PRE-OPERATIVOS Acondicionamiento del Local Adecuación del local Alquier Pre-Operativo Alquiler del local Marketing Pre-Operativo Campaña de lanzamiento de marca Pagina web, correos Sampling Servicios Servicios Públicos (agua, luz, teléfono) Asesor contable Gastos de Personal Personal de Administración Personal Comercial Operario Bienes No Depreciables Activos Fijo no depreciables (<1/4UIT) Gastos para trámites SUB TOTAL GASTOS PRE-OPERATIVOS Garantía Alquiler. Costo Unitario S/. Total Valor Venta S/. IGV 18%. Total Precio de Venta S/. 1. 1.342,73. 1.342,73. 241,69. 1.584,42. 1. 1.350,00. 1.350,00. 0,00. 1.350,00. 1 1 1.114. 16.105,00 1.300,00 5,29. 16.105,00 479,70 1.300,00 0,00 5.892,21 1.060,60. 16.584,70 1.300,00 6.952,81. 1 1. 799,00 300,00. 799,00 300,00. 143,82 0,00. 942,82 300,00. 2 2 1,5. 4.000,00 1.800,00 2.550,00. 4.000,00 1.800,00 2.550,00. 0,00 0,00 0,00. 4.000,00 1.800,00 2.550,00. 1 1. 450,00 150,00 30.152,02 1.350,00. 450,00 0,00 150,00 0,00 36.038,94 1.925,81 2.700,00 0,00. 450,00 150,00 37.964,75 2.700,00. 31.502,02. 38.738,94 1.925,81. 40.664,75. 2. TOTAL GASTOS PRE-OPERATIVOS. Luego de tener claro cuáles son los gastos pre operativos y ya habiendo, las necesidades de materia prima y personal, se preparó el análisis del capital de trabajo necesario mediante el método del déficit acumulado, habiendo calculado una necesidad que asciende a S/ 66 029.39.. De aquí que la estructura de inversión sea la siguiente:. Estructura de Inversión Activo Fijo Tangible 14%. Activo Intangible. 24% 22%. 3%. Capital de Trabajo Gastos Pre-Operativos. 37%. Inventario Inicial de Materiales. Habiendo definido la necesidad de la inversión, se buscó financiar el 34% de la misma.

(16) 16 mediante la entidad financiera Mi Banco mediante préstamo que asciende a S/ 65000 con una TEA de 36,07 % y TCEA de 38,03%.. Estructura del Financiamiento. 34% Deuda Capital Propio 66%. Luego se determinaron los ingresos por ventas del análisis de los ingresos adecuado a la política de ingresos, los mismos que se muestran a continuación:. Ventas (soles) Plantillas Total Ventas sin IGV (soles) IGV Total Ventas con IGV (soles). S/. S/. S/. S/.. 2018 2019 2020 603.453,04 S/. 969.561,90 S/. 995.699,34 603.453,04 S/. 969.561,90 S/. 995.699,34 108.621,55 S/. 174.521,14 S/. 179.225,88 712.074,58 S/. 1.144.083,05 S/. 1.174.925,23. Se detallaron los presupuestos de Materia Prima, Insumos y Mano de Obra Directa, Gastos Administrativos, de Ventas y CIF.. También se detalla los egresos no desembolsables que incluye la depreciación, amortización de activos intangibles y gasto por activos no depreciables.. Luego del análisis de los costos de producción y los costos totales se halló el costo unitario de producción (MD, MOD, CIF) y costo unitario total (MD, MOD, CIF, GA y GV). Podrá visualizarlo a continuación:.

(17) 17. MD. COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN Y TOTAL PRODUCTO 2018 2019 Plantilla Flex & Go 4,51 3,53. 2020 0,96. MOD. 2,73. 2,75. 3,13. CIF. 2,48. 1,67. 1,85. GA. 5,12. 3,52. 4,06. GV COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN. 7,30 9,73. 5,10 7,95. 5,79 5,94. COSTO UNITARIO TOTAL. 22,15. 16,56. 15,79. Luego de ello, se definen los flujos de caja operativo, de capital proyectado, económico, de servicio de deuda y financiero, a partir de estos datos se analizan los indicadores financieros: VAN, TIR y el recupero.. Cabe resaltar que para ello debe calcularse el costo del capital propio, mediante el modelo CAPM y el WACC:. COSTO DE OPORTUNIDAD MODELO CAPM Concepto Rendimiento del Mercado. Base Rendimiento USA (S&P 500) - Damodaran. Sigla Dato RM 11,96% RF 2,45%. Tasa Libre de Riesgo. Tasa USA (T-Bonds) - Damodaran. Beta. Shoe - Damodaran. B. 0,80. %E (Capital Propio). Estructura de financiamiento del proyecto. E. 65,97%. %D (Financiamiento). Estructura de financiamiento del proyecto. D. 34,03%. Tasa Impuesto a la Renta. Leagislación Vigente. IR. 30%. Beta Desapalancada. BD = B/{[1+(D/E)]*(1-I)}. BD. 0,75. Beta Apalancado. BA = BD*{[1+(D/E)]*(1-I)}. BA. 0,80. Riesgo País. BCRP (Embig). RP. 1,35%. COK (Costo Capital Propio) RF+ BA * (RM-RF) + RP. COK. Costo de la Deuda. T.E.A del préstamo. Costo Efectivo de la Deuda. CE = CD*(1-I). WACC. WACC= (COK*[E/(E+D)])+(CD*(1-I)*(D/(E+D))). 36,07% CE 25,25% WACC 16,12%. .. CD. 11,41%.

(18) 18 Observaciones Corregidas Informe 1 a. Modificación 1 En el primer informe por error se estimó que la fecha de inicio de operaciones sería en julio de 2017, ésta fue corregida a diciembre 2017. b. Modificación 2 En el primer informe se consideró que las plantillas serían diseñadas por tallas desde la 36 a la 43, luego cambiamos a una talla estándar auto recortable, para la comodidad del cliente y simplicidad de nuestro producto. c.. Modificación 3. En el primer informe se consideró como objetivo de satisfacción al cliente un 70%, gracias a la retroalimentación del docente, la misma se cambió a 90%: Informe 2 d.. Modificación 4. En el informe dos se estimó el mercado efectivo en base al 24% de personas que respondieron que sí usarían Flex & Go, sin embargo, ese porcentaje se modificó a un 69% ya que por error no se ponderaron todas las respuestas afirmativas. Porrateo de la pregunta: Peso prob. % 1,00 24,00% 0,75 36,00% 0,50 30,00% 0,25 10,00% 100,00%. e.. dec. 0,24 0,27 0,15 0,03 0,69. Modificación 5. Por error se consideró que la frecuencia de compra era 1.91 porque se calculó en base a la.

(19) 19 ponderación de la cantidad de plantillas a comprar mas no se pondero con la frecuencia por año, lo que se corrigió y actualmente la frecuencia de compra asciende a 3,93, donde luego de una suavización en perfil moderado (70%), lo que nos da una frecuencia total 2,75. Frecuencia de Compra por pares al Año # pares/año Porcentaje Frecuencia 1 34,30% 0,343 2 47,10% 0,942 3 13,30% 0,399 4 4,60% 0,184 5 0,50% 0,025 6. 0,20% 100,00%. 0,012 1,91. Cada 3 meses Cada 6 meses Cada año. Frecuencia de Compra Cantidad Porcentaje Al año 73 18,67% 4 196 50,13% 2 122 31,20% 1 391. Frecuencia de compra de plantillas Flex & Go. 3,93. pares por año. PERFIL MODERADO (70%). 2,75. pares por año. f.. Frecuencia 0,75 1,00 0,31 2,06. Modificación 6. De acuerdo a modificación anterior se estimó nuevamente la demanda.. g. Modificación 7 En relación a la modificación anterior se modificó el programa de ventas mensual y anual, añadiéndole una estacionalidad por trimestre de acuerdo a lo recabado de la investigación exploratoria (focus group).

(20) 20. h. Modificación 8 Como parte de las estrategias específicas de lanzamiento del producto se consideraron acciones generales, luego de la retroalimentación se platea un cronograma ordenado de las acciones a tomar, bajo el paraguas de la estrategia de Desarrollo de Mercado.. i.. Modificación 9. En primera instancia se propuso que las plantillas sean embaladas en una caja folcote, pero luego se modificó a bolsas plásticas que servirán como embalaje para la distribución; cabe resaltar, que esta modificación se debe a que el empaque de la plantilla por unidad se modificó a una caja de cartón opalina..

(21) 21. j.. Modificación 10. En el informe dos se consideraron como puntos de ventas las tiendas deportivas (Marathon, Triathlon) y Gimnasios (Gold’s Gym, Sport Life, Body Tech), luego de la retroalimentación se añadieron como canales de distribución las tiendas por departamento de Saga y Ripley.. Informe 3. k. Modificación 11 Como parte del informe 3 se estipulo que la empresa sería constituida como una S.R.L, sin embargo, luego de considerar mejor las variables y semejanzas de las sociedades (SAC y SRL), se optó por constituir una SAC.. l.. Modificación 12. Se sinceraron los precios por trámites de activos intangibles.. m. Modificación 13.

(22) 22 En primera instancia se consideró que nos regiríamos al régimen especial como microempresa y luego se modificó a pequeña empresa por la facturación al final de nuestro proyecto, en base a eso la legislación laboral presente se modificó también.. n. Modificación 14 Como parte del estudio organizacional se había considerado un organigrama funcional con los puestos de: Gerente General, Jefe Comercial, Jefe de Producción, Jefe de Adm. y Finanzas, Analista de Marketing, Community Manager, Operario, Supervisor de Calidad, Asistente de Finanzas y Asistente de Administración; actualmente el organigrama se redujo a Gerente General, Jefe de Administración, Jefe Comercial y Operarios, adicional a ello como soporte un Asesor contable, personal de limpieza y personal de seguridad..

(23) 23. o. Modificación 15 Se añadió el diagrama Layout ya que en la presentación del informe 3 no se había considerado. p. Modificación 16 Como parte de la macro localización que fue adecuada, se añadió plano de ubicación de nuestro local..

(24) 24. Fuente: Mapas Google 2017 q. Modificación 17: Respecto al diagrama de flujo se añadieron los tiempos dentro del mismo, ya que inicialmente se mostraron, pero en una lista separada. r.. Modificación 18:. Respecto de los procesos del flujo, se añadió la descripción específica de cada una de las etapas y procesos.. s.. Modificación 19:. El programa de producción fue modificado debido a que se añadió la estacionalidad y se conceptualizó mejor la base de crecimiento mensual respecto de las importaciones de implementos deportivos y las importaciones de zapatillas..

(25) 25 Informe 4 t.. Modificación 20:. Se sinceraron los gastos de adecuación del local y se consideró pintura, mano de obra, cambio de canaletas para el cableado de internet, telefonía, la compra de botiquines y limpieza general. u. Modificación 21: Se modificó la cantidad de sampling inicialmente considerada, actualmente asciende a 1114 pares de plantillas que serán muestras gratuitas que serán parte de la campaña de lanzamiento. v. Modificación 22: En primera instancia se planteó que la política de ingresos sería bajo el paraguas de ventas en consignación, sin embargo, luego de la retroalimentación del docente, se consideró crear una línea de crédito diferenciada por tipo de distribuidor. Cabe resaltar, que esto ayudo a mejorar nuestros ingresos y déficit acumulado. w. Modificación 23: Bajo la primera premisa de los ingresos el capital social ascendía a S/ 124000 y por ello debíamos solicitar dos préstamos para cubrir la necesidad de inversión, sin embargo, bajo la premisa de la nueva política de ingresos (por línea de crédito), el capital social asciende a S/ 66000 soles y por ello se solicitará un financiamiento de S/ 65000 con la entidad financiera Mi Banco..

(26) 26. Estructura de Inversión Activo Fijo Tangible. 14% 24%. Activo Intangible 22%. 3%. Capital de Trabajo Gastos Pre-Operativos. 37%. Inventario Inicial de Materiales. x. Modificación 24: Durante el informe 4 se observó que los gastos administrativos eran mayores que los gastos de ventas y esto se debía que no se habían proyectado correctamente los gastos por publicidad y promoción, luego de añadir este costo mensual, los gastos de ventas se equipararon correctamente. y. Modificación 25: Luego de aplicar las modificaciones respecto de la política de ingresos y adecuar mejor los gastos, la liquidación del IGV que fue observada debido a que durante el primer y segundo año se mantenía un escudo fiscal, actualmente ese escenario cambió y se sinceró el IGV a pagar..

(27) 27 Modulo de IGV:. Inversion IGV Inversion Recupero AF IGV Recup AF Ingresos IGV Ingresos Egresos IGV Egresos Pago del IGV Saldo de Caja. Año 0 -176.914,10 -14.101,41. Año 2. Año 3. Liquidac.. 14.986,40 2.697,55. -191.015,50. IGV:. Saldos:. z.. Año 1. 603.453,04 108.621,55 -315.553,42 -56.799,62 37.720,52 377.442,07. 969.561,90 995.699,34 174.521,14 179.225,88 -314.960,13 -294.819,72 -56.692,82 -53.067,55 155.548,84 281.707,17 927.978,94 1.108.745,13. 284.404,72 302.088,68. -14.101,41 108.621,55 -56.799,62 37.720,52. 37.720,52 174.521,14 -56.692,82 155.548,84. 281.707,17 2.697,55 0,00 284.404,72. 155.548,84 179.225,88 -53.067,55 281.707,17. Modificación 26:. Durante el informe 4 se observó que la utilidad operativa era negativa, esto debido a que los ingresos no eran fijos (bajo la premisa de ventas en consignación), luego de las modificaciones anteriores, estos cálculos se modificaron y la utilidad operativa asciende a S/ 287 899, 62 en el primer año de operaciones..

(28) 28 CAPITULO II: Información General 2.1.Nombre de la Empresa y Horizonte de Evaluación.. Razón Social: FLEX&GO S.A.C. Nombre Comercial: FLEX&GO Slogan:. Flexibilidad y ligereza al caminar, casi como volar.. Logo:. Nuestro logo está pensado en transmitir ligereza y flexibilidad.. Nuestro slogan por su parte busca evidenciar a nuestro público objetivo la sensación que les dará utilizar la plantilla Flex&Go y compara la misma con volar.. Horizonte de evaluación. El proyecto tiene un horizonte de evaluación de 3 años. Se estima como fecha probable de inicio de operaciones diciembre, 2017..

(29) 29 2.2. Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria.. Nuestra actividad económica es la confección o fabricación de plantillas para calzado deportivo. Para ello, compramos la materia prima y mediante un proceso de mano de obra, obtenemos nuestro producto final.. Código CIIU: 3220 – Otras Industrias Manufactureras N.C.P. (Código CIIU: 1520 Fabricación de calzado). Partida arancelaria: 6406.90.10.00.

(30) 30 2.3. Definición Del Negocio (Modelo Canvas). Socios Clave. Actividades Clave. 1. Aplicación de Estrategias de Marketing. 2. Proceso de Manufactura del producto. 3. Distribución del producto. 4. Estrategia de CRM (Customer 1. Proveedores de Espuma Visco elástica Relationship Management) y Carbón Activado. 2. Zapateros, fabricantes de plantillas. 3. Inversionistas 4. Contratos de Servicio con Marathon, Recursos Claves Triatlón, Gold´s Gym, Sportlife, Bodytech. 5. Agencias de Publicidad.. Propuesta de Valor. Relación con los clientes. Segmentos de clientes. 1. ¿Cómo atraer clientes? - Colocación de paneles publicitarios dentro de la zona 7 de Lima Metropolitana y dentro de las tiendas por departamento y Gimnasios. - Anuncios pagados en facebook. - Reseñas y calificaciones. 2. ¿Cómo fidelizar a nuestros clientes? - Campañas de promociones: liquidaciones, ofertas y saldos. 1. Hombres y Mujeres deportistas. - Servicio Post Venta: Atención de La plantilla Flex & Go busca satisfacer la reclamos vía página web. 2. Desde 25 a 45 años de edad. necesidad de prevenir lesiones, brindar - Diseño de una estrategia CRM comodidad y cuidado personal de la salud - Descuentos por volumen de compra. 3. Nivel Socio Económico A y B de la Zona los pies para hombres y mujeres 7 de Lima Metropolitana (Miraflores, San Canales deportitas. Isidro, San Borja, Surco y La Molina) 4.Personas con estilo de vida deportista.. 1. Materia Prima: Espuma Visco elástica, carbón activado. 2. Mano de obra directa e indirecta. 3. Patente de Protección. 4. Vehículos de distribución. 5. Capital: Propio, inversiones y/o financiamiento.. Estructura de Costos 1. Costos Fijos: - Servicios y gastos administrativos. - Publicidad recurrente. - Alquiler de vehículos. - Alquiler de Local.. 2. Costos Variables: - Costo por distribución del producto. - Materia prima. - Costo de envase y embalaje del producto. - Costo de etiquetado por producto.. 1. Canal de distribución físico y virtual. -Físico: Tiendas por departamento (Marathon, Triatlón) y Cadenas de Gimnasios (Gold's gym, Sportlife y Bodytech) -Virtual: Página web corporativa y FanPage de Facebook.. Fuentes de Ingresos 1. Precio de Venta Directa de Plantillas Flex & Go actibacteriales. 1. Precio de Venta Indirecta (Fabricante - Mayorista) depositos a Cuenta Corriente Pago mediante cheque y Cheque de gerencia.

(31) 31 2.4 Descripción Del Producto.. Las plantillas Flex & Go antibacterianas son confeccionadas en base a espuma visco elástica y una capa de carbón activado antibacteriana dirigida a hombres y mujeres deportistas que necesiten comodidad y salud para sus pies (Prevención de lesiones y malos olores).. La espuma visco elástica brinda la comodidad y prevención de lesiones deseada, puesto que libera de presión del pie al uniformizar la distribución del peso, por otro lado, la capa de carbón activado transpirable tiene un PH neutro evitando la alteración de los microorganismos que viven en nuestra piel.. Las plantillas serán producidas en una talla estándar que permitirá al usuario amoldarla a su pie, debido a que es auto cortable. La talla estándar va desde el 36 hasta el 43 y está disponible en los colores morado, amarillo, azul y gris.. 2.5. Oportunidad De Negocio. Según un estudio realizado por CCR Perú, especialistas en investigación de mercados en abril de 2016, el 39% de los peruanos práctica algún deporte. De éstos el 65% son mujeres y el 32% son hombres.. De una población del total del universo de la muestra encuestada el 47,50% se encuentra entre las edades de 25 y 45 años y el 23% es de NSE A y B..

(32) 32 Cuadro 1 Practica de deporte por género, edad y NSE. Fuente: CCR Perú. Abril, 2016. De esta información podemos evidenciar que hay una buena oportunidad de invertir en el sector de deportes ya que la población es interesante en número de clientes potenciales.. La tendencia de una vida saludable es evidente e irrefutable, según el último estudio de Vida Saludable hecho por Arellano Marketing a nivel nacional en marzo de 2016, un 79% de los entrevistados considera que practicar un deporte es importante para llevar una vida saludable y esta tendencia ha sido aprovechada por los gimnasios. Cuadro 2: Asistencia de Limeños a Gimnasios. Fuente: Ipsos Perú. *Limeños de 21 a 35 años..

(33) 33 Este incremento de la asistencia a gimnasios evidencia otra muy buena oportunidad para nuestra inversión.. La tendencia de fomentar de una Vida Saludable nos brinda la oportunidad a través del deporte nos abre un segmento de mercado que se preocupa cada vez más por cambiar sus rutinas diarias y empezar o mantenerse haciendo deportes, por lo que consideramos que estarán interesados en adquirir nuestros productos para garantizar la comodidad ante el esfuerzo físico y prevenir lesiones causadas por la continuidad del ejercicio.. Además, nuestro producto ofrece una capa antibacteriana que mantiene el PH neutro de la piel y evita que la combinación de la sudoración excesiva con las bacterias que suelen contener los pies provoque olores desagradables.. También consideramos que parte de nuestra oportunidad de negocio, es la evidente desatención que el mercado, puesto que no existen actualmente proveedores de plantillas a base de espuma viscolástica y antibacterianas.. 2.6. Estrategia genérica de la empresa.. La estrategia genérica en base a la que trabajaremos será la de Enfoque en Diferenciación, debido a que nuestro producto está diseñado para cubrir las necesidades de un grupo pequeño de consumidores brindándoles un valor diferenciado por el producto al mejor precio disponible en el mercado. Esto podemos lograrlo debido a que nuestro producto será único en el mercado ya.

(34) 34 que brinda una comodidad única gracias a la tecnología de la espuma viscolástica que libera la presión generada al caminar por el peso y que se incrementa durante el ejercicio, además, nuestro producto brinda seguridad al usuario por llevar una capa antibacteriana, puesto que previene malos olores que se incrementar con la sudoración excesiva.. Esta ventaja competitiva nos crea una muy buena imagen, haciéndonos un producto competitivo y siendo una buena oferta..

(35) 35 CAPÍTULO III: Análisis Del Entorno. 3.1. Análisis Del Macro Entorno. 3.1.1. Capital, ciudades importantes, superficie, número de habitantes.. La ciudad de Lima, capital del Perú, es la ciudad más importante del país. Posee el 30% de la población y el mayor comercio del país. Adicionalmente, las ciudades de Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura y Cuzco se encuentran entre las ciudades más importantes.. Cuadro 3: Censos nacionales de población y vivienda.. Fuente: INEI.

(36) 36 3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población económicamente activa. (2012-2016). La población del Perú, actualmente, ha crecido en un ratio de 1.05% por año, y mantiene una tendencia decreciente.. Cuadro 4: Estimaciones y Proyecciones de población – Años 2000-2024.. Fuente: INEI.

(37) 37. 3.1.3. Balanza comercial: importaciones y exportaciones.. Las exportaciones se incrementaron en enero 2017, en US$ 641 millones (25.9%) respecto a enero de 2016, por mayores ventas de productos tradicionales (37.7%), principalmente cobre, zinc y café. Las exportaciones no tradicionales aumentaron 4.8%, por mayores envíos de productos agropecuarios y pesqueros. Cuadro 5: Balanza Comercial Perú. Fuente: BCRP Elaboración Propia. 3.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.. El PBI creció 4,8% en enero de 2017 impulsado por el crecimiento de la minería metálica (13,9%) y de los servicios (3,9%). Por el contrario, se contrajo la actividad del sector construcción (-5,3%) y del sector agrícola (-2,8%)..

(38) 38 Cuadro 6: Producto Bruto Interno por Tipo de Gasto 2011 – 2016.. Fuente: INEI y BCRP. Elaboración: Gerencia Central de Estudios Económicos. Cuadro 7: Inflación Perú (Promedio de variación Anual). Fuente: BCRP. Tipo de Cambio: Soles vs. Dólar US: Debido al adecuado manejo del BCR, el tipo de cambio se mantiene por debajo de los 3.50 soles por dólar. Aunque las proyecciones indican que antes de fin de año se superaría este nivel..

(39) 39 Cuadro 8: Tipo de cambio, Soles vs. Dólares (2011 – 2016). Fuente: BCRP. Cuadro 9: Tasa de Interés Inter-bancaria. Fuente: BCRP.

(40) 40 Riesgo País: El Riesgo País de Perú es el más bajo en la región en el 2016.. El riesgo país del Perú, medido por el EMBIG, bajó a 160 puntos básicos al 21 de setiembre del 2016, el más bajo entre las principales economías de América Latina. En lo que va de este año, nuestro riesgo país se ubicó por debajo del de Chile (175 puntos básicos), de Colombia (226 puntos básicos), México (278 puntos básicos), Brasil (318 puntos básicos) y Argentina (430 puntos básicos). Desde fines del año pasado, el riesgo país peruano bajó 80 puntos básicos respecto a los 240 puntos en los que cerró diciembre de 2015. El nivel registrado al 21 de setiembre de este año, es casi la tercera parte del riesgo país promedio de América Latina (460 puntos) y menos de la mitad del promedio de las economías emergentes (359 puntos). Entre el 14 y 21 de este mes, los indicadores de riesgo país bajaron en medio de datos positivos de la economía china y la decisión de la Reserva Federal de Estados Unidos de mantener su tasa de interés en setiembre. Lima, Set-2016.. Cuadro 10: PBI per cápita. Fuente: FMI. Elaboración: Macroconsult.

(41) 41 Cuadro 11: Indicadores de Riesgo para Países Emergentes.. Fuente: Bloomberg y Reuters.Elaboración: Gerencia de información y Análisis Económico – Subgerencia de Economía Internacional.. 3.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.. Informe N° 138 -2015-Sunat/5D1000 – Decreto Legislativo. Artículo 1°- Consideraciones mínimas para el etiquetado. Artículo 2°- Determinación del material El Decreto Supremo N° 149- 2005-EF -Decreto Legislativo N° 1047, Ley de Organización y Funciones del Ministerio de la Producción y en la Ley N°29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. Artículo 1° - Publicación del Proyecto. Artículo 2° - Mecanismo de Participación. Artículo 3° - Definiciones. Artículo 4° - Requisitos de etiquetado. Artículo 5° - Demostración de la Conformidad con el Reglamento Técnico. Artículo 6° - Autoridades de Fiscalización y/o de Supervisión. Artículo 7° - De la Fiscalización y/o Supervisión..

(42) 42 Artículo 8° - De los Responsables. Artículo 9° - De las Infracciones y Sanciones Artículo 10° - Excepción de Cumplimiento.. 3.2 Análisis del Micro Entorno. 3.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad (Grado Bajo). En la actualidad no se cuenta con ningún competidor en el mercado nacional, en su defecto si en un corto o largo plazo lo hubiera, generaría una guerra de precios y competencia por la captación del mercado ya existente y la opción de realizar penetración del mercado.. Al contar con un producto diferenciado es probable que no tengamos que reducir nuestros precios para asegurar las ventas. Como empresa o grupo seremos exclusivos productores para la fabricación de Plantilla memory foam antibacterial originando el llamado monopolio en el país, donde se controlaría la cantidad de producción y precio de la plantilla.. A pesar de esto y conociendo que existen proveedores en el exterior la rivalidad para la exportación del producto sería alta y así se estaría generando una rivalidad, como se mencionó en las primeras líneas, una guerra de precios y contactos para la exportación en Brasil, Estados unidos, Centro América, España..

(43) 43. 3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes (Grado Medio). Como únicos proveedores y fabricantes del producto plantilla memory foam antibacterial a nivel nacional, existe la capacidad de tomar el mercado ya existente deportistas que además está en crecimiento y fijar precios que serán convenientes tanto para el consumidor como para nosotros. Será importante el poder de convencimiento al consumidor de la importancia de la plantilla memory foam antibacterial para el mejor desempeño deportivo y la salud de los pies,. En el poder de negociación de los consumidores también influye el nivel de aceptación en la entrada de las plantillas, aplicando el último estimado que informa que el sector económico de clase de media está en alta y se está manteniendo así en los últimos 4 años, esto influye en su poder adquisitivo y estar a la disposición para la compra de nuestro producto.. Al contar con la exclusividad y ser los primeros en la fabricación de estas plantillas podemos manejar el precio de las plantillas lo que nos da un mejor manejo de los precios de nuestro producto, pero debemos respaldarnos mediante publicidad y respaldos médicos lo importante que es el uso de las plantillas y así fidelizar clientes y vender la idea de cuidado y exclusividad que utilizan los deportistas..

(44) 44 3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores (Grado Bajo). El poder de negociación de los proveedores es bajo ya que en el mercado existen muchos proveedores de carbón activado y el cambio de proveedores. El mercado de plantillas antibacteriales memory foam está sujeto a cambios o incrementos en la elaboración de las materias primas del producto, es una variable que afecta el precio de la plantilla negativa como positivamente es por eso que con estos proveedores generalmente se buscaran contratos a un determinado tiempo, asegurando continuidad de entregas y formas de pago.. Por lo tanto, al existir muchas empresas productoras de materias primas llegamos a la conclusión de que el poder del proveedor a elevar o disminuir los precios es baja.. 3.2.4. Amenaza de productos sustitutos (Grado Bajo). La elaboración del mismo producto con valores agregados tanto como en su elaboración y el proceso utilizado, puede darse con fibra de carbono, espuma de látex y caucho-gel, las plantillas elaboradas en Perú se enfocan en estética y funcionalidad mas no cuidan la salud de los pies y tampoco se enfocan en brindan confort.. Nuestro producto es diferenciado en el mercado ya que además de cumplir la función de plantilla, ofrecemos confort con la adaptación de la plantilla a la pisada (Memory Foam) también ofrecemos salud para los pies ya que la plantilla es antibacterial, esta plantilla evita la sudoración de los pies y gracias al carbón activado evita los malos olores..

(45) 45. Los principales productores que tenemos en el mercado en la actualidad con plantillas memory foam son las Zapatillas Skechers con air cooler memory foam y Lotto Sport con memory foam las mismas que al venderse como Zapatillas tienen un valor entre 200 y 300 nuevos soles mucho mayor al precio de nuestro producto ya que solo nos enfocamos en la plantilla. En tal sentido, podemos concluir que la amenaza de productos sustitutos es de Grado bajo ya que en la actualidad en el mercado no existe un producto con todas las características que tiene nuestra plantilla.. 3.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada (Grado Bajo). De acuerdo a la captación del mercado, nuevos productos y competidores optarán por realizar la plantilla con base de carbón activado tanto en el Perú. La producción de plantillas para deportistas en otras partes del mundo ya viene realizando de hace años atrás.. En el Perú no existen productores de plantillas memory foam antibacterial. Internacionalmente tenemos a la empresa española L.R. Plantillas quien nos lleva una gran distancia de producción, ya que en el entorno globalizado el margen de distancia ya no es impedimento para pensar que solo productos nacionales pueden ser sustitutos sino también de otros países que ya buscan otros mercados..

(46) 46. Coímbra Empresa Española que produce plantillas y complementos del calzado, es una empresa con mucha experiencia en el rubro, cuenta con página web, catalogo virtual etc.. La elaboración del mismo producto con valores agregados tanto como en su elaboración y el proceso utilizado, conllevará a competidores a querer captar parte del mercado. Fijaremos las diferentes barreras de entrada que impedirá su rápido ingreso:. Como únicos productores patentar nuestras plantillas Memory foam antibacterial sería una de nuestras barreras de entrada, de esta forma poder cuidar el ingreso de nuevos competidores y así poder manejar las ventas del producto.. Distribuir un producto diferenciado y nuevo en el país nos permitirá captar clientes no atendidos y poder generar fidelización de los clientes a través de promociones y ofertas iniciales. Participación en Ferias deportivas y exhibición de nuestros productos en eventos como maratones, Expofit, etc.. Facilidades de pago a través de créditos a nuestros clientes a partir de un monto minino de compra.. Crear alianzas estratégicas con nuestros clientes para la venta exclusiva en sus establecimientos con esto poder tener acceso amplio de los canales de distribución de nuestros productos a los clientes..

(47) 47. Esto a su vez genera una curva de aprendizaje y obtención de conocimiento especializado en la fabricación de nuestro producto y con esto adquirir experiencia antes que nuestros competidores con esto lograr mayor eficiencia en la reducción de costos y fidelización de clientes incluyendo lealtad a la marca.. Por lo cual concluimos que la amenaza de nuevos competidores es Grado Bajo por las diferentes barreras de entrada mencionadas líneas arriba..

(48) 48 CAPITULO IV: PLAN ESTRATÉGICO. 4.1 Visión y Misión de la empresa. Visión: Ser la empresa líder en el mercado peruano en el sector, brindando innovación y calidad en accesorios para el calzado y plantillas para calzado deportivo.. Misión: Promover la comodidad y salud de los pies con el uso de nuestros productos de máxima calidad antibacteriana y comodidad para la comunidad deportiva, dando un valor agregado en la creación de bienestar de las personas deportistas que buscan practicidad y soluciones para sus pies..

(49) 49 4.2 Análisis FODA. Oportunidades. Amenazas. O1. Pioneros en el mercado peruano en la venta de plantillas en base a memory foam y carbón activado.. A1. Aparición de nuevos competidores.. 02. El mercado de plantillas para deportistas actualmente no es atendido.. A2. Uso de productos sustitutos.. O3.Incremento de nuestro público objetivo debido a la tendencia de una vida A3. Reacción del mercado o demanda frente a la oferta brindada. saludable.. Fortalezas. O4. El poder adquisitivo de nuestro público objetivo (NSE: a y b) puede pagar nuestro producto.. A4. Posibles aumentos en el precio del insumo principal (Memory foam y carbón activado). O5. El 52% de los peruanos practica algún deporte.. A5. Aparición de nuevas tecnologías.. Estrategias Ofensivas. Estrategias Defensivas. F1. Espuma Viscolástica: distribuye el peso uniformemente y libera la presión.. FO1. Aprovechamiento de la competencia nula (pioneros) para captar el mercado con una estrategia de enfoque diferenciado.. FA1. Minimizar la tendencia de uso a productos sustitos con la propagación de nuestra ventaja competitiva principal.. F2. Carbón Activado en base a cáscaras de coco: PH neutro, estabilidad térmica.. FO2. Aprovechar el mercado desatendido e ingesar al mercado con una ventaja competitiva y clara en nuestro innovador producto.. FA2. Disminuir el impacto de la entrada de nuevos competidores dándole a nuestros consumidores un producto de calidad y garntía asegurada por 2 años.. F3. Garantía del producto: 2 años.. F03. Aprovechar la curva creciente de tendencia a una vida saludable y FA3. Generar demanda en base a la transmisión de nuestras características promover el uso de nuestro producto como accesorio complemento para el únicas mediante elementos publicitarios. deporte.. F4. Comodidad 100% garantizada.. FO4. Aprovechamiento del poder adquisitivo de nuestro público objetivo para brindar una propuesta de valor al máximo precio posible.. F5. Prevención de Lesiones.. Debilidades D1. Somos desconocidos en el mercado. D2. Poca capacidad financiera y acceso crediticio. D3. Cartera de productos limitada.. Estrategias de Reorientación DO1. Avocar esfuerzos publicitarios en conjunto con nuestros distribuidores y así aprovechar la lealtad de sus clientes para minizar la desconfianza por desconocimiento. DO2. Divesificación de nuestra cartera de productos, siguiendo una estrategia de desarrollo de producto hacia el mismo segmento. DO3. Establecer un precio adecuado tendiendo en cuenta el pode adquisito y enfoque diferenciado para manejar adecuados flujos de caja y hacer frente a la poca capacidad de crédito.. Estrategias de Supervivencia DA1. Estrategia de Convenios con clubes depotivos para incrementar nuestra participación y así eludir la aparición de nuevos competidores. DA2. Crear una política de pago a proveedores adecuada (30 - 60 días) para eludir nuestra poca capacidad financiera..

(50) 50. 4.3 Objetivos.

(51) 51 CAPITULO V: ESTUDIO DE MERCADO. 5.1 Investigación de Mercado 5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación. Cuadro N°12: Criterio de Segmentación. Sexo Edad NSE Distritos. Criterio de Segmentación Hombres y Mujeres 25 a 45 años A, B. Zona 7: Surco, La Molina, San Borja, Miraflores y San Isidro. Elaboración Propia. Marco Muestral. En el gráfico N°13, se puede observar que nuestro público objetivo son hombres y mujeres entre las edades de 25 a 45 años que vivan, trabajen o se ejerciten en la Zona 7 de Lima Metropolitana, pertenecientes al NSE A y B, y que sean deportistas.. Para fijar el tamaño de la muestra, estamos considerando un nivel de confianza de 95% y 5% de margen de error; es así que aplicaremos 385 encuestas, las mismas que serán repartidas en cuotas entre los distritos de la Zona 7 de Lima Metropolitana..

(52) 52. N= 1.96² (0.5*0.5) (0.05) ². N=Z² (P*Q) E². = 384.16. Siendo: Z: Nivel de Confianza P: Probabilidad de éxito Q: Probabilidad de fracaso (1 – P) E: Nivel de error N: Número de encuestas. Cuadro N° 14: Marco Muestral Distrito Surco. Población Edad: 25-45 Deportistas NSE A y B % Cuota # Encuestas Total (24,7%) 39% (74.5%) 351.081 85.313 33.272 24.788 45% 173. La Molina. 171.640. 41.708. 16.266. 12.118. 22%. 85. San Borja. 117.027. 28.438. 11.091. 8.263. 15%. 58. Miraflores. 85.820. 20.854. 8.133. 6.059. 11%. 42. San Isidro. 54.613. 13.271. 5.176. 3.856. 7%. 27. Totales. 780.180. 55.084. 100%. 385. Fuente: INEI, Elaboración Propia.

(53) 53 5.1.2. Tipos de Investigación. 5.1.2.1. Exploratoria: Focus group y Entrevistas a profundidad.. Cuadro N° 15: Focus Group. Fuente: Focus Group (Elaboración: Propia). Gracias a la información que obtenida del Focus Group, concluimos lo siguiente: Perfil del Cliente  Los participantes muestran una afición por el deporte.  Los participantes practican al menos 1 vez por semana algún deporte.  Valoran la comodidad en sus pies. Validación del Servicio  Todos los participantes mencionan que estarían dispuestos a comprar una plantilla Flex & Go..

(54) 54  En promedio se menciona que estarían dispuestos a comprar 3 plantillas y en una frecuencia de cada 6 meses.  Les gustaría encontrar el producto dentro de las tiendas por departamento deportivas (Se menciona Marathon, Triathlón Sport)  Indican que prefieren recibir publicidad vía las redes sociales (Facebook).  Se menciona que el color no es adecuado (Celeste)  Se menciona que deberíamos incrementar la gama de colores de las plantillas.  Los participantes indican que estarían dispuestos a pagar entre 45 a 65 Soles.  Se menciona que volaran principalmente la calidad del producto.  Recomiendan abrir el producto para uso en zapatos y sandalias. Se acepta. Se rechaza. El producto de Plantilla Flex & Go.. El color del logo.. Canales de distribución. Poca gama de colores.. Medios de publicidad (redes sociales) Que sea exclusivo para deportistas. Focus Group 1.

(55) 55 5.1.2.1.1. Entrevistas a Profundidad:. a) Datos Nombre completo: Khelyn Marina Díaz Salcedo Edad: 28 Profesión: Licenciada en Medicina Física y Rehabilitación.. Validación. . El pie es una de las partes más importantes para un deportista debido a éste es la base de sustentación.. . Las malas pisadas provocan lesionas musculares y principalmente en la articulación de la rodilla.. . Para cuidar el pie es óptimo usar un buen calzado para descargar el peso correctamente (Apoyo plantar y balanceo). . Una mala pisada puede corregirse mediante el uso de plantillas.. . Un buen calzado brinda amortiguación y estabilidad.. . Entre los deportes que más afectan a la salud del pie están: Atletismo, Tenis, Fútbol, Básquet, entre otros.. Recomendaciones  Indicar al usuario que este producto no suple una plantilla ortopédica, puesto que no es correctivo..

(56) 56  En caso el usuario tenga una deformación del pie (juanetes, dedos martillo etc.), no es recomendable su uso.  Brindar el producto en mayor carta de colores.. b) Datos Nombre completo: Cesar Augusto Rodríguez Diburga Profesión: Atleta (Marchista) Edad: 22 años. Validación . Los deportistas sienten que existe poca o nula tecnología para el deporte.. . Falta de inversión por parte del estado por lo que no cuentan con los implementos deportivos y esto los expone a lesiones.. . En la realidad la mayoría de lesiones pudieron ser evitadas si se contará con los implementos deportivos adecuados.. . Las lesiones más comunes se dan por la presión en las rodillas, la tibia y tobillos.. . No conoce que el producto se utilice en Perú pero sí en otros países.. . Sabe que este tipo de plantillas ayudan a evitar la excesiva sudoración del pie durante el ejercicio.. . Estaría dispuesto a usar las plantillas y pagaría entre S/ 50 a S/ 80..

(57) 57 Recomendaciones  Promocionar adecuadamente las bondades del producto.  Enfocarse en resaltar la importancia en el uso para los deportistas.  Hacer envíos a provincias.. c) Datos Nombre Completo: Vanessa Barrera Miranda Profesión: Jefe de Producto – Licenciada en Marketing y Gestión Comercial Edad: 30 años. Validación. . Uno de los procesos críticos en el proceso de elaboración de implementos deportivos es el calzado de las plantillas.. . El tiempo estimado de cada proceso es 1 día por lote.. . Las estrategias de Marketing más utilizadas son las digitales y por catálogos y folletos.. . Es importante utilizar muestras y exhibidores que ayuden a dar al cliente una mejor percepción de las bondades del producto.. . Las zapatillas para correr es uno de los tipos con mayor rotación.. . La relación con los proveedores es muy importante para crear mejores promociones..

(58) 58 . El proceso de compra – venta con una tienda por departamento dura aproximadamente 15 días.. Recomendaciones.  Crear buenas relaciones con proveedores.  Utilizar estrategias de promoción que afecten directamente al precio para aumentar volumen.  Centrarse en el diseño de las plantillas para evitar desencajes e incomodidades para las zapatillas.  Crear relación con marcas reconocidas como Nike o Adidas. 5.1.2.2. Cuantitativa-Descriptiva: Cuadro N°16: Criterios de investigación. Criterios de la Investigación. Investigación Descriptiva. Tipo de muestreo. Encuesta online, elaborada en Google Forms Link: https://goo.gl/forms/Hq2gt2TekBY2AHD22 El cuestionario contiene 20 preguntas, las mismas que son de tipo abiertas, cerradas y de opción múltiple. Aleatoria, no probabilística. Universo. Hombres y Mujeres Deportistas entre 25 y 45 años de edad.. Técnica Instrumento. La muestra está compuesta por personas que viven, trabajan o se Tamaño de muestra finito: ejercitan en la Zona 7 de Lima (Surco, La Molina, San Borja, San composición de la muestra Isidro, Miraflores) -0,05 Error muestra Nivel de confianza. 95%. Trabajo de campo. La aplicación de la encuesta y levantamiento de información se dio desde el 18/04/17 al 23/04/17. Elaboración Propia.

(59) 59 Formato del Cuestionario Link: https://goo.gl/forms/Hq2gt2TekBY2AHD22 Se aplicó 391 encuestas de las cuales hemos extrapolado la siguiente información: . El 49% de nuestro público objetivo vive en Surco, seguido por un 26%& que vive. en La Molina.. . El 53,45% de nuestro público objetivo están entre las edades de 15 a 35 años, el. 20,46% de 36 a 40 años y el 10,49% de 41 a 45 años..

(60) 60 . El 50,13 % de la población encuestada es femenino y el 49,87% es masculino.. . El 25,58% del público encuestado mantiene ingresos en la escala de S/ 2001 – S/. 2008, el 24,04% entre S/ 1000 – S/ 2000, el 20,97% entre S/ 2801 – S/3500, el 15,09% más de S/ 5000 y el 14,32% entre S/ 3500 – S/ 5000.. . El 93,35% del universo encuestado práctica algún tipo de deporte y el 6,65% no..

(61) 61. . El 44% de la población encuesta que práctica algún deporte corre, el 36,3% acude. gimnasio, el 33,5% camina como rutina deportiva, 8,2% practica Crossfit, 3,6% practica Tenis, 2,8% practica frontón y el 23,3% practica otro tipo de deportes (Fútbol, ciclismo, Muay Thai, Jiu Jitsu, Artes Marciales Mixtas, etc.). . El 46,04% del público encuestado practica con una frecuencia interdiaria, el. 29,41% una vez por semana y el 24,55% practica diariamente..

(62) 62. . El 45,8% de los encuestados compra sus implementos en Marathon, el 44,8% en. Saga, el 34% en Triathlon, 32,2% Ripley, el 18,4% en internet y el 13,6% compra en otras cadenas de tiendas deportivas de las propias marcas (Nike, Adidas, Umbro, etc.). . El 51,92% del público objetivo tiene alguna lesión en la zona baja del cuerpo..

(63) 63. . El 51,41% del público encuestado no utiliza ningún complemento que le ayude a. la comodidad, el 44,25% utiliza talco, 1,28% utiliza plantillas ortopédicas y estándares, el otro 1,79% utiliza otros implementos (Desodorante en spray para pies).. . El 81,84% indica que la oferta actual le ofrece comodidad y el 16,11% indica que. no ofrece ninguna cualidad..

(64) 64. . El 89,51% indica que, si le gustaría agregar a su calzado deportivo protección anti. bacteriana para disminuir la sudoración en los pies y evitar posibles malos olores a causa del ejercicio, 7,93% indica que le es indiferente y el 2,56% no le gustaría agregar protección.. . El 92,33% respondió que le gustaría usar una plantilla que le ayude a prevenir. lesiones, el 5,37 % indicó que le era indiferente y el 2,30% dijo que no le gustaría..

(65) 65. . El 89,5 % indicó que le gustaría usar una plantilla que le agregue comodidad a sus. pies, el 8,18% respondió que le era indiferente y el 2,30% indicó que no le gustaría.. . El 24,04% respondió que definitivamente compraría Flex & Go, el 36,32%. contestó que probablemente (75% de posibilidades), 29,16% indicó que quizá (50% de posibilidades), 9,46% indicó que no estaba seguro y el 1,02% indicó que no compraría.