UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA CRM EMPRESA COLLIERS CHILE”
CARLOS HERNÁN OTERO CONTRERAS
PROYECTO PROFESIONAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
SANTIAGO – CHILE
ENERO, 2011
Dedicado a la memoria de mi abuela Lila, por legarme su ejemplo de integridad, esfuerzo y amor incondicional.
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo es la culminación de años de esfuerzo y aprendizaje y perseverancia; sin el apoyo de Sumara, mi madre y Hernán, mi padre, jamás se hubiese concretado, a ellos mi más profunda gratitud. También a Catalina, mi polola, quien me acompañó en esta última etapa, a mis amigos, compañeros y todos quienes siempre tuvieron palabras de aliento y consejo.
RESUMEN EJECUTIVO
Colliers International es una proveedora de servicios inmobiliarios que fue creada en 1898 en Australia y en la actualidad cuenta con una red de 400 oficinas en el mundo. En Chile, Colliers nace de la asociación de la empresa Prosin Industrial S.A. con la red Colliers International y ofrece los siguiente servicios:
Transacciones (Compra/Venta y Arriendos de inmuebles) Estudios de Mercado, Estudios Técnicos, Tasaciones, Valoraciones. Desarrollo de Proyectos Inmobiliarios, Inversiones, Soluciones Corporativas y Asesoría en Construcciones Sustentables.
La motivación del tema surge de la importancia que Colliers International le otorga a ofrecer una experiencia memorable en el servicio entregado a sus clientes, con lo cual se puede convertir a estos en clientes promotores, consiguiendo fidelizarlos y, al mismo tiempo, generar nuevas oportunidades de negocio.
A través de este taller de titulo, se aborda la implementación un sistema de gestión de las relaciones con los clientes utilizando una herramienta tecnológica de control tipo CRM que apoye al Área de Corretaje de Propiedades. Para esto el taller se enfocará en: Levantar y Mejorar el proceso de Corretaje de Propiedades, definir Indicadores de desempeño para el control de proceso de Corretaje, apoyar la adaptación de Software CRM al proceso de Corretaje de Propiedades y realizar seguimiento a la puesta en marcha del Software CRM.
Estas actividades permitieron revisar la forma en que se realiza el negocio de corretajes de propiedades, levantar y mejorar los procesos de modo de realizar una efectiva puesta en marcha de este nuevo software de gestión. Pese a que a aún no se completa la implementación del software, las mejoras ya han provocado un impacto positivo en el desempeño de área de corretaje de propiedades de la empresa Colliers Chile.
ÍNDICE
CAPÍTULO I – INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO II - ANTECEDENTES TEÓRICOS 6
2.1 Descripción de la Empresa……….………... 7
2.2 La Organización…….……… 8
2.2.1 Descripción del grupo humano……….. 9
2.3 Conceptos Generales sobre el Servicio al Cliente……….. 11
2.3.1 Servicio……… 11
2.4 Estrategia de Servicio……….…….…………..……… 11
2.4.1 El cliente………. 11
2.4.2 La competencia………. 12
2.4.3 Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes………... 12
2.5 Proveer al Cliente………... 14
2.6 Medición del Nivel de Servicio………. 15
2.7 Diseño del Servicio al Cliente……… 15
2.8 El CRM……….. 16
CAPÍTULO III - DESARROLLO DEL TEMA 18 3.1 Levantamiento de Procesos……….. 18
3.1.1 Situación actual……….. 18
3.1.2 Análisis FODA……… 20
3.1.3 Análisis Levantamiento GSP……….. 22
3.2 Mejoramiento de Procesos….……….………. 25
3.2.1 Modelo Integral del Cambio………. 25
3.2.2 Requerimientos Clientes………. 25
3.2.3 Diagnóstico y Propuestas……… 25
3.3 Diseño de Indicadores de Gestión………. 26
3.3.1 Net Promoter Score (NPS)……….. 26
3.3.2 Tasa de Cierres……… 26
3.3.3 Tiempos de Respuesta……….. 27
3.3.4 Eficiencia Trabajo/Ingresos……… 27
3.4 Apoyo a la Adaptación del Software CRM……… 27
3.4.1 Modelo General………. 27
3.4.2 Modelo Módulo Corretaje………..……… 28
3.4.3 Modelo Módulo Tasaciones……….. 29
3.5 Seguimiento a la Implementación del Software CRM 30 3.5.1 Implementación Piloto……….. 30
3.5.2 Pruebas y Ajustes……….. 31
3.5.3 Implementación final………. 31
CAPITULO IV – CONCLUSIONES 32 REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS 34 Otras Publicaciones……….. 34
Entrevistas……….. 34
Sitios Web……… 35
ANEXOS 36
Anexo 1. Clientes Colliers en Chile Anexo 2. CRM E-Core Business
Anexo 3. Modelo de Datos CRM Colliers
Anexo 4. Mediciones de Indicadores Relevantes Anexo 5. Informes Net Promotes Score (NPS)
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
Colliers International es una proveedora de servicios inmobiliarios que fue creada en 1898 en Australia y en la actualidad cuenta con una red de 400 oficinas en América, Europa, Medio Oriente, África y el Asia-Pacífico. Es una red multinacional de empresas locales asociadas, siguiendo los lineamientos globales de la corporación. Administran más de 80 millones de metros cuadrados en activos inmobiliarios y cuenta con un equipo de 11.000 profesionales. En América Latina, Colliers es el proveedor número uno en servicios inmobiliarios contando con 18 oficinas localizadas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México, Perú y una oficina en Miami que coordina todas las actividades para la región.
En Chile, Colliers nace de la asociación de la empresa Prosin Industrial S.A.
con la red Colliers International en el año 1984. Colliers en Chile cuenta con la experiencia adquirida durante 25 años en la entrega de servicios inmobiliarios corporativos de excelencia, tanto a clientes nacionales como multinacionales, en las áreas de inversiones, oficinas, industrial y comercial, por medio de un equipo multidisciplinario de 27 profesionales altamente capacitados y especializados en los distintos segmentos del mercado inmobiliario.
La industria inmobiliaria en Chile tiene diversos actores, que comprenden Inmobiliarias, Desarrolladores, Constructores, Consultores Técnicos, Instituciones Gubernamentales, Corredores de Propiedades, Asesores, etc. Es una industria dinámica, altamente competitiva y especializada localmente.
El rubro de Consultoría Inmobiliaria tiene en Chile como principales actores a diversas compañías locales, dedicadas principalmente al sector residencial, y algunas corporaciones internacionales, que dominan el sector comercial (oficinas, industrias, comercio, terrenos e inversiones).
Dentro de los servicios ofrecidos como consultora inmobiliaria están
Estudios Técnicos, Tasaciones, Valoraciones. Desarrollo de Proyectos Inmobiliarios, Inversiones, Soluciones Corporativas y Asesoría en Construcciones Sustentables (Certificación LEED).
Actualmente está posicionada como la tercera firma a nivel mundial entre los proveedores de servicios inmobiliarios.
Colliers tiene el desafío de cumplir la promesa de “Acelerar el éxito de sus clientes” mediante el traspaso de sus conocimientos en la industria para concretar los requerimientos exigidos.
Dentro de este trabajo, pretendemos implementar estrategias que permitan a Colliers International Chile consolidarse como proveedor número uno de servicios inmobiliarios en Chile.
La motivación del tema es la importancia que Colliers International le otorga a ofrecer una experiencia memorable en el servicio entregado a sus clientes, con lo cual se puede convertir a estos en clientes promotores, consiguiendo fidelizarlos y, al mismo tiempo, generar nuevas oportunidades de negocio.
En el futuro, el valor de la compañía estará fuertemente asociado al conocimiento, retención y rentabilización de sus clientes, de hecho este valor dependerá directamente de la calidad y estabilidad de las relaciones con sus clientes actuales, porque a su vez del nivel de satisfacción de éstos con los servicios, sustentarán una alta proporción de los flujos futuros de transacciones, lo que en definitiva se traducirá en un impacto directo sobre el valor patrimonial de la compañía. En el mercado existen otras empresas que ofrecen básicamente los mismos servicios, pero la gran ventaja competitiva de Colliers International es que entrega soluciones integrales a sus clientes, dándole un carácter de único a cada uno
Hasta la fecha Colliers Chile, realiza acciones de servicio al cliente sin ser plenamente consciente de ello, no se ha implementado herramientas que permita desarrollar el planteamiento estratégico que lo sustente, y no existe un software específico para realizar un correcto trabajo de CRM, sin embargo las acciones tomadas han tenido buenos resultados, por ejemplo, se ha sistematizado la base de datos de clientes y se le ofrecen toda la gama de servicios de acuerdo a la estrategia de distribución recomendada a Colliers International por la consultora de negocios Shirlaws y que ahora se empieza a implementar en Chile.
Como se mencionó anteriormente, Colliers International entrega soluciones integrales a sus clientes, la idea ahora es que esto sea interiorizado por las áreas de corretaje y tasaciones y sea una decisión estratégica para retener y fidelizar a los actuales clientes de la empresa.
A través de este proyecto de titulo, se desea implementar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes utilizando una herramienta tecnológica de control tipo CRM.
Como objetivo general está Implementar un sistema tipo CRM para la gestión del Área Brokerage (Corretaje de Propiedades) en la Consultora Inmobiliaria Colliers.
Como objetivos específicos se consideran los siguientes:
Levantar el proceso de Corretaje de Propiedades.
Mejorar el proceso de Corretaje de Propiedades.
Definir Indicadores de desempeño para el control del proceso de Corretaje.
Apoyar la adaptación de Software CRM (Consultora Externa) al proceso de Corretaje de Propiedades de Colliers.
Realizar seguimiento a la puesta en marcha de Software CRM.
Como metas de la memoria se tiene:
• Mejorar y orientar a la organización hacia el cliente.
• Realizar un análisis del proceso comercial de las áreas de corretaje y tasaciones de la compañía, y analizar las mayores deficiencias y cuales tienen un mayor impacto en el servicio recibido por el cliente.
• Decidir que mejoras se implementarán y cual será su aporte real al mejoramiento de la atención al cliente.
• Maximizar y efectivizar los recursos internos (tiempo, conocimiento, gente).
• Lograr una ventaja competitiva (diferenciación en el servicio) con respecto a los competidores.
• Implementar un sistema CRM.
• Fidelizar a los clientes y convertirlos en promotores.
En términos generales, contar con una plataforma que permita a Colliers Chile una mejora sustancial en su relación con los clientes, a través del uso de las herramientas implementadas que faciliten el control y seguimiento de los procesos comerciales.
La metodología a utilizar es la siguiente:
• Levantamiento
• Conocer en profundidad la problemática
• Análisis de la situación actual de la empresa por medio del diagrama de Flujo y Análisis FODA.
• Análisis de Gestión Sistémica de los Procesos (GSP)
• Mejoramiento
• Modificación de los procesos.
• Adaptación de los procesos.
• Diseño de Indicadores
• Implementación
• Interface
• Reglas de Negocio
CAPÍTULO II ANTECEDENTES TEÓRICOS
En los tiempos actuales, donde la mayoría de las empresas compiten en un ambiente global y de gran competitividad, ha surgido la necesidad de que las empresas establezcan nuevos enfoques de ventas, para atraer más clientes y no solamente para venderles, sino para considerarlos socios principales del negocio, es decir, cambiar el esquema del negocio, para que ellos sean los que manden en la compañía.
Por lo tanto para asegurar el éxito de una organización, ésta debe estar centrada en el cliente, con el fin de asegurarse que él está comprando lo que necesita y no lo que la organización le quiere vender. Dicho de otra forma, se debe facilitar a los clientes el hacer negocios con la empresa. Entonces se aprecia que es de vital importancia obtener cierta información por parte del cliente, ya que nadie mejor que él mismo sabe lo que quiere, pero teniendo siempre el cuidado de no acosarlo. Toda la participación que se pueda dar a un cliente, debe tener como finalidad generar una cierta fidelidad o compromiso, que permita construir relaciones a más largo plazo.
Es así, como las empresas se lanzan a implementar soluciones de CRM, (Customer Relationship Management) dado que representa una excelente herramienta para maximizar los resultados de cada interacción que se mantenga con los clientes. Sin embargo, de poco sirve implementar nuevas herramientas informáticas si no se las acompaña de un cambio radical en el enfoque de relación con los clientes, como el que propone la filosofía de Marketing 1to1: identificar a los clientes más valiosos, estableciendo con ellos un «diálogo» que permita establecer cuáles son sus necesidades y, en función de ese conocimiento, proveerles un tratamiento individualizado, buscando así incrementar el nivel de negocios con cada uno de ellos.
General Management
Office Industrial Retail Investment & Valuation Research
Development
2.1 BREVE DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Colliers Chile, como consultora inmobiliaria internacional, necesita entregar a sus clientes servicios de la más alta calidad, lo que implica gestionar y controlar adecuadamente la atención que se brinda a cada uno de esos clientes.
Para lo anterior es necesario contar con el apoyo de una herramienta informática que permita el seguimiento de toda la actividad comercial, entregando indicadores de la gestión de nuestros profesionales y el nivel de cumplimiento del los servicios entregados, además de consolidar toda la información comercial y técnica que maneja la empresa.
La compañía consta de distintas divisiones, las cuales trabajan en forma interrelacionada, sobre una misma cartera de clientes y con flujos de trabajo similares. Así mismo, se lleva un sistema disponibilidad de las propiedades inmobiliarias que se encuentran en el mercado, a la cual deben acceder las distintas divisiones dependiendo de las características de cada propiedad o de los servicios necesarios.
Área Corretaje (Brokerage)
El área de corretaje (o Brokerage, en ingles) es la base de los negocios de la
compañía. Este opera con tres divisiones de acuerdo al tipo de propiedad que se está manejando. De esta manera Colliers se enfoca en propiedades Industriales (Parques, industriales, centros de bodegaje, centros logísticos, loteos y terrenos) de Retail (Placas comerciales en edificios mixtos, strip centers, malls, power centers, stand alone, etc) y Oficinas (Edificios clase A+, A y B y de casas reconvertidas)
Division Industrial: Su gerente es Felipe Larroulet y cuenta con un equipo de cuatro Brokers ( o corredores de propiedades) que se especializan por sector, geográfico tipo de transacción o tipo de empresa.
2.2. LA ORGANIZACIÓN
La estructura organizaciona se basa en tres divisiones longitudinales de acuerdo al tipo de mercado y 5 áreas transversales de acuerdo al tipo de servicio que se ofrece.
Division Industrial: Su gerente es Felipe Larroulet y cuenta con un equipo de cuatro Brokers ( o corredores de propiedades) que se especializan por sector, geográfico tipo de transacción o tipo de empresa.
División Oficinas: Liderada por Rafael Araya, tiene dos funciones principales, representación de vendedores/arrendadores (Landlord representation) y representación de compradores/arrendatarios (Tenant representation). Cuenta con un equipo de cuatro Broker, divididos según cartera de cliente y sector geográfico.
División Retail: Dirigida por Aurelio Celedón se enfoca en los requisitos de grandes retailers a nivel nacional, buscando colocación de tiendas en Santiago, con un equipo de 2 Brokers y un captador de propiedades en terreno y a lo largo del país a través de una red de corredoras asociadas.
Área Corretaje Se sub-divide a su vez por cada uno de las gerencias de división, concentrando el gerenciamiento en el corretaje de propiedades.
Área Tasaciones: Es liderada por Rodrigo Peralta y una coordinadora para servicios a instituciones financieras, en conjunto a un equipo de tasadores en terreno, un administrador general y un equipo de visadores. Esta área esta en desarrollo y de momento solo atiende a clientes empresas.
Área Estudios: Realiza estudios del mercado inmobiliario, además de estudios de mejor uso y cabida. Para esto trabaja un Gerente de Research junto a dos analistas, un arquitecto urbanista, un especialista en servicios sustentables y dos data collectors.
Área Corporate Solutions: Se encarga de coordinar los requerimientos de grandes corporaciones internacionales y regionales que buscan soluciones inmobiliarias en Chile. Para eso es liderada por un Carlos Otero, quien crea equipos junto a especialistas de las distintas áreas para cumplir con las necesidades específicas de cada cliente.
Área Inversiones y Desarrollo: Busca desarrollar íntegramente proyectos inmobiliarios, desde su concepción hasta la ejecución de la obra, ofreciendo alternativas de financiamiento a la medida de las necesidades del cliente.
2.2.1 Descripción del grupo humano
Las personas que forman parte de la estructura de Colliers Chile, son en su mayoría hombres (entre 25–55 años de edad), los que se distribuyen en diferentes cargos dentro de la empresa. Todas estas personas son profesionales, ingenieros
comerciales, ingenieros civiles en obras civiles, ingenieros civiles industriales, arquitectos y un contador auditor.
Brokers
Existen 11 brokers en la empresa siendo el cargo que concentra mayor número de profesionales. Se encargan de manejar las transacciones de compra/venta o arriendo de propiedades
Analista de estudios
Realiza el procesamiento de datos de mercado de manera de generar reportes y estudios con información valiosa para la toma de decisiones de nuestros clientes y para aumentar el grado de conocimiento los profesionales sobre el mercado inmobiliario.
Coordinador Tasaciones
Visador
Tasador
Gerente de Área
Gerente de División
Gerente General
Presidente
Contador Auditor
2.3 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
2.3.1 Servicio
Es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:
• Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.
• Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.
• Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio.
2.4. ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA ESTABLECER UNA ESTRATEGÍA DE SERVICIO 2.4.1 El cliente
Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene.
2.4.2 La competencia
Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.
2.4.3 Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes
La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia. Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse factores como:
a) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse:
a. Ubicación geográfica b. Rama de actividad c. Nivel de ingreso d. Nivel profesional e. Condiciones de vida
Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.
b) La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de
c) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede expresar por:
a. el nivel de servicio ofrecido b. el nivel de servicio proporcionado
c. el nivel de servicio percibido por el cliente
El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio.
El servicio al cliente tiene como componentes:
• Calidad del producto
• Variedad de productos
• Características del producto
• Fiabilidad del producto
• Servicio de posventa
• Costo
• Disponibilidad
• Tiempo de respuesta
• Tiempo de entrega
• Actitud.
En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio.
d) Evolución de la competencia y de las necesidades del cliente. Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento de las necesidades del cliente y de los competidores en un futuro, para así poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad.
De su capacidad estratégica depende que pueda identificar qué nivel mínimo de servicio debe lograr para mantenerse en el mercado y cuál es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados segmentos de mercado.
2.5. PROVEER A LOS CLIENTES
Como consultor integral, Colliers necesita desarrollar con cada cliente relaciones de uno-a-muchos para así crear oportunidades para aumentar la velocidad y taza de conversión y disminuyendo el costo de adquisición de clientes. Se busca administrar las relaciones internas y externas para proveer de clientes precalificados.
Base de datos de clientes
Crear una base de datos centralizada de clientes, con el historial de servicios prestados a estos. Esto permitirá revisar la existencia de relaciones anteriores con el cliente y ofrecer los servicios que aún no se le han prestado.
Estrategia de distribución
Establece un procedimiento que permita ofrecer al cliente todos los servicios Colliers.
2.6. MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vínculo entre el proveedor y el cliente, Colliers está implementando a nivel mundial la medición del indicador NPS o Net Promoter Score. Sin embrago se busca estudiar y diseñar otros indicadores relevantes.
2.7 DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
El diseño del servicio al cliente lleva contenido el análisis de la organización que ofrecerá el servicio y el de los clientes que lo recibirán.
Service: Giving clients a quality service, anticipating their requirements and managing expectations are the keys to achieve a successful client relationship.
The most important aspects needs in order to deliver a quality service are:
• Knowing your customers' needs
• Identifying your key service activities
• Delivering superior service
• Following-up
Extract Client Information
Segment the Information
Contact
Improvements Feedback Send
Analyse Basis Reviewing
Client Base
Evaluate method of
contact Client
Service Plan
Propose Improvements Evaluate Results Implement method of contact Client
Survey
Plan de Servicio al Cliente
2.8 El CRM
El CRM (Customer Relationship Management) definida como la administración de la relación con el cliente, la cual consiste en declarar todos los procesos del negocio y enfocarlos a las expectativas del cliente, con el fin de otorgarle un mejor servicio para lograr su lealtad. Implementar el CRM no solamente es comprar software, por lo que muchas empresas han fracasado en sus metas.1
La aplicación de la filosofía 1to1 y de las herramientas CRM permitirá a la empresa construir y conservar relaciones de largo plazo con sus clientes. Para no tener que enfrentarse con problemas similares a los mencionados, es necesario desarrollar un enfoque que permita revisar la situación actual de la organización en
aquellos temas vinculados con la relación con los clientes. Asimismo, permitirá definir la visión de cómo la empresa debe operar en el corto, mediano y largo plazo.
El enfoque debiera implicar la ejecución de una serie de actividades para que el proyecto CRM sea exitoso.
Como buena iniciativa se deben de aplicar las 4 P’s del éxito de un CRM (Planeación, Personas, Procesos, Plataforma Tecnológica), También es importante que la estrategia sea implementada de manera gradual pues ayudara a incrementar el porcentaje de éxito de una iniciativa de CRM.
La finalidad del CRM, es que las organizaciones tengan un trato personalizado con el mercado (con sus clientes), recolectando la mayor cantidad posible de información en relación a los clientes y a las necesidades de éstos, para anticiparse a sus deseos y así crear la lealtad de ellos hacía la organización.
CAPÍTULO III DESARROLLO DEL TEMA
3.1 Levantamiento de Procesos
3.1.1 Situación Actual
Colliers Chile es una de las pocas empresas en el país que ofrece consultoría inmobiliaria en forma integral y altamente profesional. En Chile, desde el año 1998, la empresa Prosin Industrial se une como socio independiente a la red de Colliers International, comenzando un proceso de profesionalización constante. Este proceso tomo un nuevo impulsó en 2008 cuando el actual gerente general asume sus funciones y comienza a implementar estándares internacionales en el ámbito local. Junto con esto hay un fuerte impulso de Colliers International, a nivel global, de implantar una estrategia de servicio al cliente uniforme para todas sus oficinas a nivel global. Es así como a través de la consultora Shirlaws se entregan las guías para la implementación de las nuevas estrategias a nivel local.
Dado a que Colliers Chile, al ser un socio independiente, no tiene acceso a la plataforma informática de gestión de Colliers International, surge la necesidad de implementar un sistema de gestión, para las áreas de corretaje y tasaciones, que permitan, a nivel local, cumplir adecuadamente con las exigencias que presentan las nuevas estrategias de servicio al cliente. De esta forma se logrará transformar a Colliers Chile de una empresa enfocada en el mercado a una compañía enfocada en los servicios y en el “como” estos se entregan.
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• Área Corretaje (Brokerage)
Al comienzo de esta actividad de taller existían ciertos levantamientos de procesos que reflejaban en grandes líneas las tareas realizadas en un corretaje, sin embargo no distinguían entre los actores involucrados ni tampoco reflejaban de forma realista el ciclo de vida de una transacción.
• Área Tasaciones (Appraisal)
Muy por el contrario, el área de tasaciones se encuentra aún en formación, por lo que desde un inicio se planteo un detallado proceso que incluye las mejores prácticas de los principales líderes del mercado de tasaciones (TINSA, TRANSA, Etc.)
3.1.2. Análisis FODA
Fortalezas:
• Buen conocimiento de la industria: Principalmente en los sectores industrial, con una presencia de más de 20 años y oficinas, con más de 10 años de experiencia y siendo actualmente lideres en colocación de oficinas clase A y A+.
• Amplias redes de contactos.
• Cartera de clientes que incluyen grandes actores nacionales e internacionales.
• Una marca prestigiosa en todo el mundo.
• Cobertura Nacional, Regional e Internacional
• Un grupo humano altamente capacitado, con alta motivación y capacidad de innovación.
Oportunidades:
• Mercado nacional de consultores inmobiliarios con pocos actores de relevancia.
• Enfocarse en entregar un servicio memorable, ningún competidor tiene foco en el servicio
• Sumar líneas de negocios como Property Management y Tasaciones
• Realizar alianzas con Construction Managers
• El desarrollo de una plataforma intra-regional, que de servicio a las compañías locales que se expanden por el continente.
Debilidades:
• Brokers están siempre orientados a su servicio en particular, falta de una visión global de una consultoría integral.
• Poca claridad en la estructura de referidos que desmotiva el trabajo en equipo y la efectiva implementación de la estrategia de distribución.
• Falta de procedimiento establecidos para el desarrollo de las transacciones.
• Bajo control gerencial sobre indicadores que midan adecuadamente el rendimiento de los Brokers.
Amenazas:
• La amplia variedad de competidores locales de menor escala, menor calidad y menores precios
• La baja regulación que existe del mercado de corretaje.
• La alta correlación de la actividad inmobiliaria con la economía internacional.
• La fragilidad que existe respecto a la protección de la información sensible, que constituye una base de ventaja comparativa.
Basado en el análisis FODA realizado, se puede observa que Colliers Chile tiene varias ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, como son la alta capacidad de sus profesionales, su prestigio corporativo ante el mercado inmobiliario mundial y su experiencia en el mercado local
Además se puede inferir de este análisis que se debe adoptar medidas que fomenten la estrategia de distribución, a través de políticas claras de referidos y comisiones.
Ante la amenaza que se detecta en la participación de otros actores Colliers Chile debe ser consistente con la estrategia escogida por Colliers International y
transformarse en una empresa enfocada en el servicio, diferenciándose así tanto de sus competidores directos como de la atomizada oferta de corredores menores.
Finalmente observamos que en las oportunidades para Colliers Chile radican en ampliar sus líneas de negocios permitiendo ofrecer servicios integrados, de alta calidad, dejando a Colliers como único punto de contacto para sus clientes, pudiendo solucionar todos sus requerimientos inmobiliarios.
3.1.3. Análisis Levantamiento GSP
El método GSP (Gestión Sistémica de Procesos) para el levantamiento de procesos es una metodología participativo, con base en una visión sistémica, donde los actores del proceso tienen rol principal y los analistas de procesos son facilitadores. Supone una estrategia de la organización formal, conocida y actualizada.
Consiste en 3 Fases:
FASE I Mapas de procesos global y ámbito, Describen todo el hacer de la organización, sin sesgo. Son base para miradas parciales válidas (rutas dentro del mapa), tales como, análisis de riesgos y de cadena de valor, costeo de actividades e indicadores de gestión, Implantación de un ERP o de normas de calidad, auditoría y control de gestión, análisis BPM y Workflow, Mejora (ojalá continua), rediseño y mucho más
En definitiva, se busca asegurar la consistencia entre los nombres de los procesos de los mapas y flujogramas.
Mapa Global Colliers Chile:
Mapa del Ámbito Brokerage:
FASE II Flujogramas de información (FI), un FI describe un proceso operativo con un flujo claro en sólo una página, letra grande y legible por todos, Sigue temporalidad (hacia abajo) y criterio curso normal de los eventos de la OMG (Object Management Group). Se enfatiza la simplicidad para que sirva de guía a los actores del proceso, quienes lo mantienen y mejoran. A continuación, se detalle el Flujograma de Información del Proceso de Brokerage:
FASE III Descripción del proceso, Contempla: Objetivo; Entradas y salidas;
Relaciones con otros procesos; Dueño del proceso; Flujograma de información; Descripción del flujo; Contingencias principales; Normas de operación; Indicadores principales; Interfaces de Entrada y Salida;
Documentos de apoyo. Se describe uno o un conjunto de procesos operativos
3.2. Mejoramiento de Procesos
El Método GSP para la mejora de procesos, supone conocido el proceso, existe al menos un FI diseñado y uno o un grupo de procesos relacionados.
Se usa el modelo integral para el cambio para incorporar los requisitos de los distintos clientes (externos e internos)
Es una primera detección de oportunidades, el dueño decide en cuáles propuestas profundizar, comenzando por el costeo.
3.2.1. Modelo Integral del Cambio
• Estrategia
o Políticas y directrices
• Personas
o Incluye ambiente
• Procesos
o Fluidez, cuellos de botella o Acciones en tierra de nadie
o Análisis de valor agregado de actividades
• Estructura
o Estructura organizacional e infraestructura
• Tecnología
o De información y cualquier otro tipo
3.2.2. Requerimientos de los Clientes
Cliente: Reducir tiempos de respuesta Dirección: Disminuir Perdidas de Clientes
Gerencia Corretaje: Aumentar Cierres de Negocios
Participantes del Proceso: Aprovechar mejor tiempo invertido
3.2.3. Diagnóstico y Propuestas
A continuación se detalla el diagnóstico con sus respectivas propuestas de mejora desarrollados por el alumno de acuerdo a las componentes del modelo integral de cambio:
Estrategia
Diagnóstico: Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección.
Propuesta: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos con claridad y recurrencia.
D: Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer. Preparación inadecuada para el cargo. Estructura de remuneraciones poco clara.
P: Empoderamiento, formación y menor rotación. Estandarizar política de remuneraciones.
Buscar distintos incentivos o beneficios.
Procesos
D: Cada área aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada.
Hay pérdidas de tiempo de los brokers y administrativos.
P: Mayor fluidez del proceso, estandarizar el proceso para todas las áreas, integrar funciones para procesos comunes de back-office.
Estructura
D: Excesiva demora en encontrar y crear documentos.
P: Estandarizar documentos, crear repositorio común en intranet de la empresa
Tecnología
D: Actividades con apoyo tecnológico pueden ser muy lentas en algunos casos.
P: Capacitar a brokers en herramientas de ofimática.
3.3. Diseño de Indicadores de Gestión
3.3.1. Net Promoter Scoring
Net Promoter Scoring (NPS) es una filosofía de encuestas para clientes usada por líderes de la industria.
Actualmente este tipo de encuestas es usada por Enterprise, Southwest, Cali-Closets y otras compañías del grupo de FSV. Se basa en una regla de oro: “Trata a otros como deseas ser tratado”
La pregunta Clave es: En una escala de 0 a 10 ¿recomendaría usted a Colliers International a un amigo o colega?
10-9 = promotor 7-8 = pasivo
0-6 = detractor
Esto busca determinar un score o medida de promoción de parte de los clientes.
Se realiza mediante una encuesta entre los cliente vía llamada o email, antes de 45 días luego del cierre del negocio.
NPS% = (# Promotores/Total de encuestas) – (# de Detractores/Total de encuestas)
Este indicador fue determinado por la Dirección Mundial de la compañía, por lo que fue incorporado por el alumno como indicador clave para la Dirección. Este indicador se agregará de forma manual todos los meses al Sistema CRM e influirá en los bonos de los brokers.
En anexo 6 se detallan los reportes de las encuestas realizadas.
3.3.2. Tasa de Cierres
Mide la eficiencia en el cierre de negocios. Permite determinar el potencial de los brokers para así enfocarlo en
%Cierres = #de cierres ganados/#Oportunidades de Negocio
Este indicador es clave para los Gerentes de Área quienes tienen incentivos a cumplir metas trimestrales y anuales.
3.3.3. Tiempos de Respuesta
Mide el tiempo promedio de demora en la respuesta a los requerimientos de los clientes (internos y externos).
Tiempo Respuesta prom = Suma (Tiempos de Respuestas)/Número de actividades ,
Se mide a través de información recolectada en los informes de gestión realizados semanalmente. Se automatizará al integrarse las actividades en el Sistema CRM
Este indicador es clave para los clientes pues evita la fuga de estos y da cuenta de profesionalismos y calidad de servicio.
3.3.4. Eficiencia Trabajo/Ingresos
Mide el retorno económico (en $/t) para los brokers en relación al trabajo invertido en el cierre del negocio.
Eficiencia Trabajo/Ingresos = Comisiones($) / Suma (#Actividad(i)*TiempoPromedioActividad(i))
Se calculó un tiempo medio por cada actividad tarea.
El Sistema CRM solicitará al usuario ingresar el tiempo invertido en cada actividad para determinar este indicador.
3.4. Apoyo a la Adaptación del Software CRM
3.4.1. Modelo General
Para el desarrollo e implementación del CRM se contrato a la empresa consultora E-Core Business, con experiencia en el ámbito inmobiliario, desarrollando previamente sistemas para constructoras e hipotecarias.
Liderado por el consultor Eduardo Embry, la consultora planteo desde un comienzo desarrollar un sistema modular, que tuviese un modelo de datos central común para cualquier desarrollo posterior. Si bien en esta etapa se busca generar los módulos de tasaciones y corretaje, más adelantes podrían desarrollarse módulos adicionales para las demás áreas de la empresa. Por esto es que se trabajo planteando un módulo comercial transversal, que permita recoger una oportunidad de negocio, independiente del área a la que pertenezca. Una vez clasificada la oportunidad dentro de un área esta pasara a manejarse de acuerdo al proceso específico del módulo correspondiente.
El cuadro a continuación grafica la estructura de datos para el nucleo central del sistema:
3.4.2. Modelo Corretaje
Se buscaba principalmente generar un modelo que se adaptara a la particularidad de este negocio, que consiste en “unir” dos oportunidades de negocio, por un lado el Tenant y por el otro el Landlord. De esta forma se llegó a un
Este modelo aún se encuentra sujeto a cambios en la medida que se compruebe su funcionalidad.
3.4.3. Modelo Tasaciones.
A partir del modelo inicial desarrollado por la Coordinadora de Tasaciones, la arquitecto Julieta Latorre, se fue afinando un modelo que cumpliera con los requisitos iniciales, adaptándose al sistema y simplificando funciones de modo que finalmente sea funcional para tasadores, visadores y administrador.
3.5. Seguimiento a la Implementación del Software CRM
3.5.1. Implementación Piloto
El desarrollo del proyecto se ha realizado, luego de la finalización del modelo comercial central, a través de un piloto funcional, sobre el cual se ha ido trabajando directamente las modificaciones y mejoras necesarias. Es así como se ha podido avanzar sistemáticamente en base al uso en tiempo real del sistema.
Actualmente el modelo general y el módulo de tasaciones ya fueron dados de alta y se encuentran en proceso de pruebas, mientras que el modelo de tasaciones está iniciando su etapa de implementación piloto.
3.5.2. Pruebas y Ajustes
A través de las sesiones de consultoría se ha ido realizando las pruebas necesarias para el funcionamiento de las herramientas de gestión de acuerdo a los requisitos plateados por Colliers Chile. Actualmente el sistema de tasaciones está culminando su etapa de pruebas y ajustes al igual que el modelo general.
3.5.3. Implementación final
En las próximas semanas el modulo de tasaciones y el modelo general entrarán en marcha blanca, proceso que irá simultaneo a capacitaciones a los usuarios y documentación de un manual de uso. Una vez terminada la marcha blancas se dará como implementada la solución general y de tasaciones y se comenzará con el desarrollo final del sistema de corretaje.
CAPITULO IV CONCLUSIONES
Respecto del Levantamiento de Procesos se determinó que el estado en que se encontraba la empresa en cuanto a la formalización de sus procesos era bastante rudimentario. Por lo anterior se formalizaron los flujogramas de información y mapas globales y de ámbitos, junto a describir los procesos, de forma de comprender a cabalidad la situación de los procesos de la empresa. A través de entrevistas con distintos actores y un seguimiento al flujo de las actividades se logro levantar exitosamente la información requerida, definiendo las etapas del proceso, las actividades y sus actores.
Lo anterior fue fundamental para realizar el mejoramiento de los procesos, en este se pudieron reducir actividades redundantes, concentra otras o bien mejorar los flujos de información.
Con las anteriores mejoras se lograron diseñar adecuadamente los indicadores de gestión los cuales se definieron de forma simple al ser la primera iniciativa de este tipo en la empresa. Estos atienden a las perspectivas de los distintos actores del proceso y cuando sean implementados plenamente buscaran incentivar adecuadamente a los trabajadores y cumplir con las expectativas de los clientes.
Todo lo anterior es la base que se integrará al sistema CRM que fue desarrollado por la consultora eCore Business y cuyo procesos fue apoyado por el alumno, en cuanto al modulo comercial, ya puesto en marcha.
En tanto el módulo Brokerage, el que integrará los procesos aquí descritos y mejorados, tiene aún pendiente su implementación debido a que se dio prioridad al Módulo tasaciones, proyecto desarrollado en paralelos por el área de Valuaciones
En definitiva el proyecto de implementación del CRM Colliers, ha permitido revisar la forma en que se realiza el negocio de corretajes de propiedades, levantar y mejorar los procesos de modo de realizar una efectiva puesta en marcha de este nuevo software de gestión. Pese a que aún no se completa la implementación del software las mejoras ya han provocado un impacto positivo en el desempeño de área de corretaje de propiedades de la empresa Colliers Chile.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] Carlzon, Jan. El momento de la verdad. Ed. Díaz Santos, Madrid, 1991.
[2] Anderson, Rolph E. Administración de ventas.- 2da Ed.-México: MC Graw-Hill [3] Reichheld, Fred (2006) The Ultimate Question.
[4] Shaw, Rochelle. (2002). Customer Relationship Management (CRM): Overview [5] Bravo, Juan. (2010). Gestión de Procesos .3era Edición, Editorial Evolución S.A.
OTRAS PUBLICACIONES
I. Herramientas entregadas en el curso Sistemas ERP y CRM..
II. Presentación Corporativa Colliers International.
III. Distribution Strategy, Colliers International – Shirlaws Consultants.
IV. Positioning Strategy, Colliers International – Shirlaws Consultants.
V. Capability Strategy, Colliers International – Shirlaws Consultants.
ENTREVISTAS
I. Rivera, Mario, Director Corporate Projects, Colliers LatAm.
II. Bambach, Rodolfo, Manager Research Division, Colliers Chile.
III. Araya, Jaime, Managing Director, Colliers Chile.
IV. Peralta, Rodrigo, Manager Valuation & Appraisal Division, Colliers Chile.
V. Latorre, Julieta, Cordinator Valuation & Appraisal Division, Colliers Chile.
VI. Araya, Rafael, Manager Office Division, Colliers Chile.
VII. Celedón, Aurelio, Manager Retail Division, Colliers Chile.
VIII. Consuelo Vivanco, Office Broker, Colliers Chile.
IX. Agustín Martínez, Industrial Broker, Colliers Chile.
X. Daniela Durán, Retail Broker, Colliers Chile.
XI. Pablo Guzmán, Back Office Specialist, Colliers Chile.
XII. Ricardo Quezada, Accountant, Colliers Chile.
SITIOS WEB
I. www.colliers.com II. www.colliers.cl III. www.shirlaws.com IV. www.netpromoter.com
V. www.e-corebusiness.cl VI. www.evolucion.cl
ANEXOS
Anexo 1
“Clientes Colliers Chile”
1
Coll ie rs Chil e te a m o f e x p e rts w o rk in th e d if fe re n t re a l e s ta te s e c to rs a n d a re p o rte d b y th e m o s t s o lid Res e a rc h d e p a rtm e n t o f th e m a rk e t.
2
Coll ie rs Chil e | Clie n ts 2
3
Coll ie rs Chil e | Clie n ts 3
Anexo 2
“CRM E-Core Business”
r m a a t u Ne g o c io c o n C re a ti vi dad, C o no c im ie n to , E xpe r ie nc ia y un S o po r te P e r m ane n te
CR M I nmobili a rio “Corre taj e y T a s a c ione s ”
q Á mb it o d e l p ro y e c to q Me to d o lo g ía q E tap as d e l Pr o y e c to q Pl an ifi c ac ió n G e n e ral
Tem as p o r Tr at ar
q Mo d e lo Ba s e CR M In mo b il iari o q T as ac io n e s q Co rr e taje
Á m b it o d el Pr o yec to
d e l p ro ye ct o
qLevantamiento qModelamiento qImplementación Piloto qModelo Base qTasaciones qCorretaje qPruebas y ajustes sobre piloto 01 qImplementación qPruebas y ajustes sobre Versión Entregada qCapacitación qMarcha Blanca qPuesta en MarchaM o d e lo Ba s e , T a s a c io n e s y c o rr e ta je
1.Consultoría: Levantamiento y modelamiento: 08 Sesiones de 02 hrs. 2.Implementación:Ejecución del proyecto 16 Sesiones de 02 hrs. => Piloto 01 => Versión 01 Carga masiva de datos: 02 Sesiones de 02 hrs. 3. Capacitación:02 Sesiones de 02 hrs. Para cada solución 4. Marcha Blanca:02 Sesiones de 02 hrs. Para cada solución 5. Puesta en Marcha:02 Sesiones de 02 hrs. Para cada soluciónPl an if ic ación G en er al
Le va n ta mi e n to y m o de la mi e n to q F ec h a s : M a r tes y J u ev es q Ju 2 2 -0 4 -2 0 1 0 q T a rea : q L is ta d o t a b la s m a es tr a s q T a b la s p o r s o lu c ió n q T ab las c o m u n es q D o c to s d e s a li d a ( I n fo r m e t a s a c io n es y p ro p u es ta c o m er c ial ) q M a 2 7 -0 4 -2 0 1 0 1 1 a 1 3 q Ju 2 9 -0 4 -2 0 -1 0 1 0 a 1 2
Pl an if ic ación G en er al
Pl an if ic ación G en er al Imp le me n ta ci ó n Pil o to q F ec h a s : q M a 0 4 -0 5 -2 0 1 0 1 1 a 1 3 q Ju 0 6 -0 5 -2 0 1 0 1 0 a 1 2 q Vi ern es 0 7 -0 5 -2 0 1 0 o Vi 1 4 -0 5 -2 0 1 0 In s ta la c ió n l o c a l d e tes ti n g a m b ien te
Anexo 3
“Modelo de Datos CRM Colliers”
MO D EL O D E D A T O S C O L L IE R S
Encargo ICTCuenta (Cliente) rador or or
Conjunto ClasificaciónTipoBien SubClasificaciónTipoBien ItemTipoBien
Bien riosVisitasIncidenciasArchivosGastos
