3. La Toma de Decisiones y la
Dirección
DOCENTE: LUIS C. VALDIVIESO MERINO.
Objetivos del tema:
Plantear la relación entre el trabajo de dirección y la toma de decisiones.
Comprender el proceso de la toma de
decisiones
Conocer las técnicas y herramientas
Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.
El trabajo del director y la toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones.
Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa.
Repercusión de la decisión.
Planteamientos previos.
Ambiente de la decisión.
Repercusión de la decisión
La decisión es fundamental en la empresa ya que según las decisiones que tome ésta, se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratégicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos Objetivos tácticos
a medio plazo: Planes específicos, recursos asigna.. Objetivos operativos
Planteamientos previos.
Las decisión puede platearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva Analítica vs. Sistémica. Estática vs. Dinámica.
Determinista vs. Probabilística
Según el planteamiento que hagamos
obtendremos unos resultados diferentes en la toma de decisión y sus consecuencias.
Objetiva vs. Subjetiva
Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que nos influyen o de los que no
disponemos de un modelo objetivo.
Analítica vs. Sistémica.
Analítica: Disponemos de un modelo
matemático construido con la información disponible y del que queremos conocer la mejor opción.
Disponemos de un modelo construido a
partir de una simplificación del problema y que nos permite simular diferentes
Estática vs. Dinámica.
Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable tiempo.
En los modelos dinámicos la variable
Determinista vs. Probabilística
Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opción, se cual será el resultado preciso.
En los modelos probabilisticos las variables son aleatorias y los resultados también.
Ambiente de la decisión
Certeza
Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
Riesgo
No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus probabilidades.
Incertidumbre estructurada
conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructurada
Decisión Programable /
No_Programable
Decisiones programables
Son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.
Decisiones no programables
Son las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.
El trabajo del director y la toma
de decisiones.
La profesión de director y sus características ideales. La responsabilidad del director. Niveles de dirección y tipo de decisiones. Niveles de dirección e información.La responsabilidad del director.
El directivo tiene como misión:
Marcar objetivos,
Planificar las estrategias para alcanzarlos, Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.
Dado el elevado número de decisiones,
Algunas decisiones las toma el,
Otras las delega, pero ha de supervisarlas, él es el responsable.
El director y sus características
ideales ante la decisión.
Ha de tenerse capacidad para esclarecer, comprender y resolver problemas.
Equilibrio entre racionalidad e instinto.
Las decisiones no sólo son estudio, también
son ACCIÓN.
Acción que supone el desprenderse de las inhibiciones y temores que paralizan a otros.
Nivel directivo - tipo decisión
Alta Dirección Directores de primer nivel Dirección media Naturaleza Problema Naturaleza Toma decisión Estructurada No estructurada Programable No programable Nivel JerárquicoNivel directivo e información.
Coste para l
a
organiz
ación
Distancia desde la cúpula organizativa
Coste coordinación Coste información Coste total (localización optima)
El proceso de toma de decisiones.
Definición del problema.
Análisis de la información disponible.
Desarrollo de soluciones alternativas.
Selección de la alternativa.
Definición del problema.
Para que tengamos un problema hace falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.
Un camino trazado para alcanzar el objetivo. Un impedimento que nos bloquea el camino y
Análisis de la información
disponible.
Investigar la situación de partida.
Identificar las variables del problema.
Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible,
De forma cualitativa si no hay alternativa.
Identificar las variables y valores en el objetivo.
Desarrollo de soluciones
alternativas.
El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas.
¿Que libertad de decisión tiene una persona que sólo puede optar por una alternativa?
Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opción.
Como veremos el trabajo en grupo es un
bueno medio para obtener alternativas para solucionar un problema.
Selección de la alternativa.
Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia) Experimentación. Investigación y análisis. Experimentación Confianza en el Pasado
¿Cómo escoger una de varias opciones
Opción Tomada
Implantación de la estrategia
elegida.
Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en él.
Es importante el obtener feedback de la
solución implantada:
Si hay problemas es posible que tengamos una segunda oportunidad.
Sin feedback no se obtiene experiencia. Si el feedback es malo, aprenderemos ...
Herramientas para la toma de
decisiones.
Modelización Mecánica.
Herramientas para la decisión con certeza.
Criterios de decisión en incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza. Nos enfrentamos a otro jugador.
Modelización Mecánica.
Reuniremos en un modelo los siguientes elementos básicos de una decisión:
Estrategias, cursos de acción con variables controlables.
Estados de la naturaleza.
Resultados que se obtendrán en un caso dado. Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza.
Matriz de decisión
Sucesos 1 2 … N Estados Naturaleza N1 N2 … Nn Probabilidad P1 P2 … Pn Estrategia 1 R11 R12 … R1n Estrategia 2 R21 R22 … R2n … Estrategia m Rm1 Rm2 … RmnHerramientas para la decisión
con certeza.
En la decisión con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada
alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra función objetivo.
Ptas.
Número de unidades vendidas
Ingreso por la unidad N Coste de vender
Criterios de decisión en
incertidumbre.
Con poca información hace acto de presencia la subjetividad.
Si estamos en una situación no estructurada, la herramienta es la pura intuición.
Si la incertidumbre esta estructurada la persona optara por diferentes opciones según su
Incertidumbre y nos enfrentamos
a la naturaleza.
Modelo de Laplace Optimista Pesimista Hurwicz SavageModelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son equiprobables.
Calculamos las medias aritméticas de cada
alternativa y elegimos aquella con valor medio más favorable.
Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que tome, sucederá lo mejor para él.
Se determina el resultado más favorable con
cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos.
También se le llama maxi-max ó mini-min según el caso.
Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa que tome, sucederá lo peor para él.
Se determina el resultado más desfavorable
con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el más favorable de todos los determinados.
También se le llama maxi-min ó mini-max
Hurwicz (optimismo parcial)
Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo ””
comprendido entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es ”1-”. Para cada alternativa se calcula:
Hi = * Mejori + (1-) * Peori
Savage (mínimo pesar)
El decisor tiene aversión a arrepentirse si se equivoca en la alternativa.
Se ha de construir la matriz de pesares:
Para cada columna se toma el valor de la mejor opción.
Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor opción, que sería nuestro pesar.
Nos enfrentamos a otro jugador.
Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa. Es de esperar que nuestro competidor también busque su mejor opción.Clasificación de juegos
Cantidad de participantes.
Ganancia total
Suma Nula
Suma No Nula: Constante, Variable.
Número de jugadas.
Información Completa o incompleta.
Lanzamiento de un programa
Hemos detectado un nicho Domótico.
m: programa Mínimo C: Programa Completo
S: Programa Semicompleto
Existe una empresa B, que puede competir.
Bsi: Saca programa
Nuestros beneficios son:
m, Bsi: Pierdo 200 unidades.
m, Bno: Obtengo 200 unidades.
C, Bsi : Pierdo 100 unidades.
C, Bno : Obtengo 300 unidades. S, Bsi : Obtengo 100 unidades. S, Bno : Obtengo 200 unidades.
Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no sólo una
alternativa en este momento.
Tengo:
Puntos de Decisión: Acontecimientos:
Puntos de Decisión:
Se nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de acción.
Acontecimientos:
Sucesos inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opción.
Procedimiento para seleccionar.
Se parte de los resultados esperados y:
Se estima la esperanza en cada acontecimiento Se selecciona la mejor opción en cada punto de
decisión.
Hasta que se llega al punto actual en donde
seleccionaremos nuestra mejor opción.
Tener en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la empresa debe poder
En la vida real nos encontraremos
con problemas del tipo:
Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos
Qué significa esto
Como personas, tomamos decisiones constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este ni estructurada la situación.
Si un ciempiés tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movería.
Bibliografía: Utilizada y lecturas
recomendadas.
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide, 1984.
Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administración, 3ed., McGRAW-HILL de México, 1988.
Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991.
Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.