Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
1-1-2009
Clasificación y caracterización de las empresas de familia del
Clasificación y caracterización de las empresas de familia del
sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá
sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá
Diana Marcela Barragán Porras
Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada
Barragán Porras, D. M. (2009). Clasificación y caracterización de las empresas de familia del sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ administracion_de_empresas/780
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CLASIFICACION Y CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR DE TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA DE LA CIUDAD
DE BOGOTÁ
DIANA MARCELA BARRAGÁN PORRAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C. 2009
CLASIFICACION Y CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR DE TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA DE LA CIUDAD
DE BOGOTÁ
DIANA MARCELA BARRAGÁN PORRAS CÓDIGO: 11032236
Trabajo de Grado para optar al título de Administradora de Empresas
Director
JOSE GREGORIO MEDINA CEPEDA
Coordinador Observatorio de Empresas de Familia - CEDEF
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Bogotá, D.C. 2009
NOTA DE ACEPTACION _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ PRESIDENTE DEL JURADO
_________________________________________ JURADO
_________________________________________ JURADO
AGRADECIMIENTOS
A Dios y la Virgen, A mi madre, a mi padre, A mi hermano, A mis abuelos, A mi familia, Al Dr. Gustavo Reyes-Gastroenterólogo, A Ricardo Espinoza, quien ha sido la persona que siempre ha creído en mí y me ha apoyado incondicionalmente, Y a todas las empresas y Entidades que me abrieron sus puertas y permitieron que pudiera desarrollar la presente investigación.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ... 1
1. TEMA DE INVESTIGACIÓN ... 2
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 3
2.1. Enunciado del Problema ... 3
2.2. Formulación del Problema ... 4
3. OBJETIVOS ... 5 3.1. Objetivo General ... 5 3.2. Objetivos Específicos ... 5 4. JUSTIFICACION ... 6 4.1. Teórica - Administrativa ... 6 4.2. Práctica ... 6 4.3. Metodológica ... 6 5. EMPRESA DE FAMILIA ... 7 5.1. Concepto ... 7
5.2. Problemática de la Empresa Familiar ... 8
5.3. Modelo de los Tres Círculos ... 8
5.4. Modelo Evolutivo Tridimensional ... 9
5.5. Debilidades en las Empresas de Familia ... 10
5.5.1. Debilidades de tipo Familiar ... 10
5.5.2. Debilidades de tipo Empresarial ... 11
5.5.3. Debilidades de tipo Patrimonial ... 11
5.5.4. Debilidades de tipo Jurídico ... 12
5.6. Herramientas para una mejor Administración en las Empresas Familiares... 13
5.6.1. El Protocolo Familiar ... 14
5.6.2. La Planeación Estratégica en Empresas de Familia ... 16
5.6.3. Órganos de Gobierno ... 16
5.6.4. El Código de Buen Gobierno ... 17
5.6.5. La Sucesión ... 18
5.7. Las Empresas de Familia en Colombia ... 19
6. EL SECTOR DE TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA ... 22
6.1. Historia y Características del Sector ... 22
6.2. Entidades que Intervienen en el Sector ... 25
6.2.1. Ministerio de Transporte ... 26
6.2.2. Superintendencia de Puertos y Transporte ... 27
6.3. Marco Legal ... 28
6.3.1. Decreto 173 de 2001 ... 28
6.3.2. Documento Conpes 3489 ... 31
6.4. Estructura Organizacional ... 32
6.5. Costos de Operación en el Transporte de Carga ... 33
6.5.1. El Manifiesto Electrónico de Carga ... 36
6.6. Tipos de Vehículos de Carga ... 37
6.7. Empresas Habilitadas para la Prestación del Servicio Público de Transporte Terrestre de Carga ... 37
7. DISEÑO METODOLOGICO ... 40
7.1. Tipo de Investigación: Descriptivo ... 40
7.2. Métodos de la Investigación: Inductivo ... 40
7.3. Población y Muestra ... 41 7.3.1. Población ... 41 7.3.2. Muestra ... 41 7.4. Recolección de la Información ... 42 7.4.1. Fuentes Primarias ... 42 7.4.2. Fuentes Secundarias ... 43
8. CLASIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR DE TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ ... 44
8.1. Planta de Personal ... 47
8.2. Tamaño de la Empresa ... 49
8.3. Ventas Mensuales Promedio de la Empresa ... 50
8.4. Gastos Promedio de la Empresa ... 51
8.5. Gestión Organizacional y Ambiental ... 53
8.5.1. Planeación Estratégica ... 53
8.5.2. Sistema de Gestión de la Calidad ... 54
8.5.3. Sistemas de Gestión Ambiental... 56
8.6. Gestión Financiera... 60
8.6.1. Tipo de Clientes... 60
8.6.2. Estrategia de Marketing ... 62
8.6.3. Financiación de la Empresa ... 64
8.6.4. Tipos de Financiación ... 65
8.6.5. Destino del Capital de la Empresa ... 66
8.6.6. Distribución del Capital Social de la Empresa ... 67
8.6.7. Generación ... 68
8.7. Tipo de Organización... 69
8.7.1. Protocolo de Familia ... 72
8.8. Vinculación Familiar... 73
8.9. Portafolio de Servicios del CEDEF ... 75
8.10. Factores Correlacionados Trabajo de Campo ... 77
8.10.1. Planta de Personal Vs. Tamaño de la Empresa según Activos Totales ... 77
8.10.3. Planta de Personal Vs. Ventas Mensuales Promedio ... 81
8.10.4. Tipos de Clientes Vs. Ventas Mensuales Promedio ... 82
8.11. Resumen Resultados Trabajo de Campo ... 84
8.11.1. Análisis en Responsabilidad Social ... 86
CONCLUSIONES ... 87
RECOMENDACIONES ... 89
GLOSARIO ... 90
REFERENCIAS ... 95
LISTADO DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica No. 1. Modelo de los Tres Círculos. 8
Gráfica No. 2. Modelo Evolutivo Tridimensional 9
Gráfica No. 3. Herramientas Gerenciales y Patrimoniales 13
Gráfica No. 4. Tamaño de las Empresas en Colombia según
Supersociedades Año 2005 19
Gráfica No. 5. Tipos de Sociedades en Colombia según Supersociedades
Año 2005 20
Gráfica No. 6. Distribución de las Empresas en Colombia por Departamento
según Supersociedades Año 2005 20
Gráfica No. 7. Estructura Organizacional del Sector 33
Gráfica No. 8. Mapa de Bogotá por Localidades y porcentaje de
participación en el trabajo de campo 45
Gráfica No. 9. Relación Empresas Familiares y No Familiares Encuestadas 46
Gráfica No. 10. Planta de Personal 47
Gráfica No. 11. Porcentaje Planta de Personal 47
Gráfica No. 12. Tamaño de la Empresa por Rangos según Activos Totales 49 Gráfica No. 13. Porcentaje Tamaño de la Empresa por Rangos según
Activos Totales 49
Gráfica No. 14. Ventas Mensuales Promedio de la Empresa 50 Gráfica No. 15. Porcentaje de Ventas Promedio de la Empresa 51
Gráfica No. 16. Gastos Mensuales Promedio de la Empresa 52
Gráfica No. 17. Porcentaje de Gastos Mensuales Promedio de la Empresa 52
Gráfica No. 18. Planeación Estratégica 53
Gráfica No. 19. Porcentaje sobre la Planeación Estratégica en las Empresas
Objeto de Estudio 54
Gráfica No. 20. Sistema de Gestión de la Calidad 55
Gráfica No. 21. Porcentaje sobre el Sistema de Gestión de la Calidad 55
Gráfica No. 22. Sistemas de Gestión Ambiental 57
Gráfica No. 23. Porcentaje sobre Sistemas de Gestión Ambiental 57 Gráfica No. 24. Modelo de Toma de Decisiones: Respuesta Decisiones
Estructuradas 58
Gráfica No. 25. Porcentaje de Decisiones Estructuradas 59
Gráfica No. 26. Modelo de Toma de Decisiones: Respuesta Decisiones No
Estructuradas 59
Gráfica No. 27. Porcentaje Decisiones No Estructuradas 59
Gráfica No. 28. Clientes 61
Gráfica No. 29. Porcentaje Clientes 61
Gráfica No. 30. Marketing Empresas Familiares 62
Gráfica No. 31. Marketing Empresas No Familiares 63
Gráfica No. 32. Financiación 64
Gráfica No. 33. Porcentaje Financiación 64
Gráfica No. 35. Porcentaje Tipos de Financiación 65 Gráfica No. 36. Porcentaje Destino del Capital de la Empresa 66 Gráfica No. 37. Distribución del Capital Social en las Empresas Familiares 67 Gráfica No. 38. Distribución del Capital Social en las Empresas NO F. 68 Gráfica No. 39. En qué Generación se Encuentran las Empresas de Familia 68
Gráfica No. 40. Tipos de Organización 70
Gráfica No. 41. Porcentaje Tipos de Organización 70
Gráfica No. 42. Protocolo de Familia 72
Gráfica No. 43. Porcentaje Protocolo de Familia 73
Gráfica No. 44. Vinculación Familiar por Parentesco 74
Gráfica No. 45. Vinculación Familiar por Cargos 74
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla No. 1: Movilización de Carga Nacional 24
Tabla No. 2: Movilización de Carga por Sectores de Producción – 2005 25
Tabla No. 3: Variables Estructura de Costos 34
Tabla No. 4: Costo de Mantenimiento según Datos Febrero 2000 34 Tabla No. 5. Comparativo Empresas Habilitadas para la Prestación del
Servicio Público de Transporte Terrestre de Carga 38
Tabla No. 6. Cálculo de la Muestra 42
Tabla No. 7: Empresas Encuestadas por Barrio 44
Tabla No. 8: Empresas Visitadas por Localidad – Bogotá 45
Tabla No. 9: Edad de las Empresas Encuestadas 46
Tabla No. 10: Portafolio de Servicios del CEDEF 76
Tabla No. 11: Planta de Personal Vs. Tamaño de la Empresa según
Activos Totales Empresas Familiares 77
Tabla No. 12: Planta de Personal Vs. Tamaño de la Empresa según
Activos Totales – Empresas No Familiares 78
Tabla No. 13: Ventas Mensuales Promedio Vs. Gastos Mensuales
Promedio – Empresas Familiares 79
Tabla No. 14: Ventas Mensuales Promedio Vs. Gastos Mensuales
Promedio – Empresas No Familiares 80
Tabla No. 15: Planta de Personal Vs. Ventas Mensuales Promedio
– Empresas Familiares 81
Tabla No. 16: Planta de Personal Vs. Ventas Mensuales Promedio
– Empresas No Familiares 82
Tabla No. 17: Tipos de Clientes Vs. Ventas Mensuales Promedio
– Empresas Familiares 83
Tabla No. 18: Tipos de Clientes Vs. Ventas Mensuales Promedio
– Empresas No Familiares 84
Tabla No. 19: Cuadro Resumen: Clasificación y Caracterización de las Empresas de Familia del Sector de Transporte Terrestre de Carga
LISTADO DE ANEXOS
Pág.
Anexo No. 1. Formato de Encuesta 100
Anexo No. 2. Listado Empresas de Transporte Terrestre de Carga
Encuestadas 104
Anexo No. 3. Tabla de Fletes emitida por el Ministerio de Transporte
a 1 de agosto de 2008 107
Anexo No. 4: Clasificación de los Vehículos de Carga según Resolución 4100 del 28 de diciembre de 2004 y la Norma Técnica
Colombiana NTC 4788 de 2000 108
Anexo No. 5: Designación y Configuración del Parque Automotor
de Carga (CONPES 3489 DE 2007) 109
Anexo No. 6: Flujo de Operaciones Para el Transporte de Maquinaria
de la Empresa Transcamabajas Ltda. 111
1
INTRODUCCIÓN
Las empresas de familia, a lo largo de la historia han tenido una participación importante en la economía del mundo, no sólo por el hecho de ser empresas sino porque parten de un núcleo social fundamental y que data desde los tiempos más antiguos: la familia.
Así como en las diferentes familias se presentan diversas problemáticas y conflictos, de igual manera pasa con las empresas de familia, siendo este un factor diferenciador con respecto a las empresas no familiares. Es esencial resaltar que en Colombia el 70% de las empresas son familiares, lo que indica que el impacto que éstas generan no es sólo económico sino social.
Por otro lado, el transporte terrestre de carga es el que permite en gran parte (junto con el transporte aéreo, marítimo, férreo; tanto de carga como de pasajeros), el crecimiento de los demás sectores productivos: manufacturero, agrícola, mineros, pecuarios, entre otros. Sin embargo, desde mediados del siglo XX, el transporte terrestre de carga ha presentado diferentes inconvenientes que han venido afectando de manera significativa a toda la estructura organizacional de este sector.
Por tal motivo, la presente investigación busca realizar una clasificación y caracterización de las empresas de familia del sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá, en función de la razón de ser de la Universidad de La Salle y del Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de La Salle – CEDEF.
2
1. TEMA DE INVESTIGACIÓN
Clasificación y caracterización de las empresas de familia del sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá.
Línea de Investigación
Desarrollo de Empresas de Familia (CEDEF).
Sublínea de Investigación
3
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.1. Enunciado del Problema
A nivel mundial, las empresas de familia generan un impacto significativo tanto a nivel económico como social, participando de esta manera en los diferentes sectores productivos como factores claves de desarrollo en el ámbito empresarial de cualquier nación.
Para el éxito del sostenimiento de una empresa familiar, además del manejo de los factores externos a la empresa, es importante que el gerente o dueño principal de dicha organización transmita sus conocimientos a las siguientes generaciones; aspecto que es desarrollado por pocos empresarios que consiguen mantener a la empresa en más de una generación y a la vez competitiva en el mercado.
La continuidad de una empresa familiar es afectada tanto positiva como negativamente, por las siguientes consideraciones:
1. Estilos de dirección de los fundadores.
2. Factores de choque entre la familia y la empresa.
3. La incorporación de nuevos socios y directivos no familiares en la empresa.
4. La planificación de la sucesión o relevo generacional. 5. La existencia de un protocolo familiar.
6. El poder vencer la resistencia de los dueños a dejar sus puestos en el momento oportuno a través de la transferencia de poder.
7. Garantizar que el sucesor familiar sea competente.
8. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas sin perder el control efectivo de la empresa.
La propiedad de la empresa, su control y su dirección son los tres elementos que intervienen a la hora de definir la empresa familiar. Cabe mencionar que, a pesar que están claramente identificados los tres elementos anteriores, la Ley no define explícitamente a las sociedades de familia.
En la actualidad, las empresas de familia se desarrollan en un ambiente competitivo, globalizado y dinámico, lo que obliga a los gerentes de dichas empresas a evolucionar en sus procesos, procedimientos, direccionamiento estratégico y toma de decisiones.
Lo anterior, indica que las empresas de familia (a pesar que la mayoría han funcionado de manera empírica), necesitan de orientación, capacitación y apoyo para poder enfrentar los cambios del entorno y sus diversos problemas
4
tanto internos (con respecto al gerenciamiento de la empresa, la producción, los gastos, las ventas, el personal, entre otros), como externos (en relación con el crecimiento y solidificación de la competencia y las necesidades de los consumidores), sin olvidar la participación de las diferentes empresas de familia a nivel nacional.
En consecuencia, la investigación propuesta surge de la necesidad que tiene la Universidad de la Salle de contar con una base de datos actualizada, que permita una correcta clasificación y caracterización de cada una de las Empresas de Familia del Sector de Transporte Terrestre de Carga de la ciudad de Bogotá, con el fin de contribuir a la mejora continua de sus actividades de desarrollo empresarial.
2.2. Formulación del Problema
¿Cómo se pueden clasificar y caracterizar las empresas de familia del sector del transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá?
5
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Clasificar y caracterizar las Empresas de Familia del sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá.
3.2. Objetivos Específicos
1. Describir el sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá, con el fin de conocer su estructura y funcionamiento.
2. Recolectar información por medio de encuestas dirigidas a las empresas habilitadas por el Ministerio de Transporte para la prestación del servicio público de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá.
3. Elaborar una base de datos con las Empresas de Familia autorizadas para la prestación del servicio público de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá.
4. Identificar los aspectos clave de las Empresas de Familia autorizadas para la prestación del servicio público de transporte terrestre de carga en la ciudad de Bogotá.
6
4. JUSTIFICACION
La realización de la presente investigación, se sustenta en los siguientes puntos:
4.1. Teórica - Administrativa
Caracterizar y clasificar a las empresas de familia del sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá, para obtener información real y precisa de la situación actual de las empresas de familia de este sector, contribuyendo a mejoras en los procesos administrativos y principalmente lograr excelentes desempeños económicos y familiares, que les permitan mantenerse y posicionarse en el mercado.
4.2. Práctica
La investigación propuesta a nivel práctico se efectuó con el fin de crear una base de datos que permita tener un contacto permanente con los dueños o gerentes de las empresas de familia del sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá, para prestar asesorías y desarrollo de actividades empresariales por parte de personal capacitado del Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de La Salle - CEDEF.
4.3. Metodológica
Para el desarrollo de la investigación se utilizaron encuestas, dirigidas principalmente a las empresas habilitadas por el Ministerio de Transporte para la prestación del servicio público de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá, con el fin de recolectar información pertinente para la clasificación y caracterización de cada una de las empresas de familia del sector en mención.
7
5. EMPRESA DE FAMILIA
5.1. Concepto
Antes de hablar sobre las empresas de familia, es fundamental mencionar que una empresa es una unidad económica enfocada en la producción de bienes y/o servicios destinados a la satisfacción de las necesidades del ser humano (Irigoyen, 2005). De igual manera, la familia es un grupo social que se caracteriza por los vínculos de parentesco entre los individuos que la componen y que genera una cultura, una identidad y lazos afectivos.
Es así como una empresa de familia es aquella donde las actividades comerciales y de producción propias del negocio son adelantadas por personas relacionadas entre sí por vínculos de parentesco (Serna y Suárez, 2005).
A pesar de la definición dada por Serna y Suarez, es importante mencionar que no se cuenta con una definición unificada de empresa de familia. Aunque la mayoría de los autores asocian dicho significado con la propiedad o control accionario de una empresa (cuya dirección está a cargo de uno o varios miembros de una familia), también se resalta la importancia que exista un grado de transferencia de la empresa de una generación a otra.
En resumen, tal y como lo manifiesta Belausteguigoitia (2004), independientemente de los diversos significados de empresa familiar se pueden considerar como empresas familiares:
(…): a).Una organización controlada mayoritariamente por una familia pero que no es operada por sus miembros; b). Un negocio de una gran compañía multinacional operado por miembros de una familia local; c). Una empresa controlada por dos personas sin relación familiar cuyos hijos trabajan en ella; d). Un negocio que es propiedad de los amigos del alma, que son como hermanos. (p. 23)
Cabe destacar que las empresas de familia no están limitadas al tamaño de la empresa, ya que se ha evidenciado a lo largo de la historia que existen microempresas, medianas, pequeñas y grandes empresas que son familiares.
Se puede puntualizar que las empresas de familia manejan dos sistemas (Irigoyen, 2005): el sistema familia cuyos lazos entre sus miembros son emocionales, y el sistema empresa que se basa en el cumplimiento de los objetivos de la misma. Por lo anterior, estas empresas presentan características especiales que hacen que sean tratadas de acuerdo con las problemáticas que se presentan en ellas.
8
5.2. Problemática de la Empresa Familiar
Los factores que generan conflictos en las empresas familiares, los cuales marcan una diferencia con respecto a las empresas convencionales o no familiares, según Belausteguigoitia (2004), son:
1. Confusión entre los sistemas empresa y familia.
2. La preferencia por parientes al otorgar diversos cargos dentro de la organización.
3. El endeudamiento que consiste en que la persona responsable de un área la considera como de su propiedad, y no acepta la participación de cualquier colaborador en la misma.
4. La autocracia y el paternalismo, cuyo estilo de liderazgo está basado en el poder.
5. Parálisis directiva y resistencia al cambio, ya que por más que indique estabilidad, se llega al desgaste directivo.
6. La manipulación familiar, lo cual puede afectar el desempeño de la organización.
7. La contratación de profesionales poco calificados.
8. La falsa seguridad en los familiares que trabajan como empleados en la empresa familiar.
9. Problemas de sucesión del poder administrativo y de familia.
5.3. Modelo de los Tres Círculos
Este modelo es planteado por Davis y Tagiuri (citado por Serna y Suarez, 2005), el cual busca combinar los tres estratos (propiedad, familia y empresa), con el propósito de mostrar las interrelaciones de los mismos en una empresa familiar.
9
El Modelo de los Tres Círculos según Serna y Suarez (2005) se interpreta de la siguiente manera: 1). Los que son miembros de la familia, pero no son propietarios ni trabajan en la empresa; 2). Los propietarios pero no miembros de la familia ni trabajadores de la empresa; 3). Quienes trabajan en la empresa, pero no son miembros de la familia ni propietarios de la empresa; 4) Los miembros de la familia y a su vez propietarios, pero no trabajan en la empresa; 5) Quienes no son familiares, pero ostentan la calidad de propietarios y empleados de la empresa; 6) Los integrantes de la familia que trabajan en la empresa, pero no son propietarios; 7) Aquellos que ostentan todas las calidades: es decir, son familiares, propietarios y trabajan en la empresa.(p.15)
En consecuencia, con este modelo se puede llegar a identificar los diversos papeles que pueden desempeñar los miembros de una empresa en forma simultánea, demostrándose la dificultad que presenta una empresa familiar en el manejo y solución de las problemáticas internas.
5.4. Modelo Evolutivo Tridimensional
Gersick propone en este modelo (al igual que Davis y Tagiuri en el modelo de los tres círculos), interrelacionar la familia, la empresa y la propiedad, pero adicionando las etapas por las que cada subsistema suele atravesar con el paso del tiempo. (Belausteguigoitia, 2004).
Eje de la Empresa Madurez Expansión/ Formalización Arranque Familia Joven Ingreso Negocio Trabajo Conjunto Cesión Batuta Propietario
Controlador Eje de la Familia
Sociedad de Hermanos Consorcio de
Primos
Eje de la Propiedad
Gráfica No. 2. Modelo Evolutivo Tridimensional. Fuente: La Empresa Familiar. Serna y Suárez, 2005.
Este esquema o modelo de evolución es diferente para cada empresa, según la importancia que cada una le da a los respectivos ejes.
10
Para Serna y Suárez (2005), en el eje de la empresa se relacionan las fases por las cuales evoluciona un negocio, lo cual va ligado directamente con la estructura de la empresa, la planeación estratégica, posicionamiento en el mercado y la capacidad financiera, entre otros. En el eje de la familia se identifica de igual manera la evolución generacional de la misma, pero su complejidad se basa en los diversos conflictos que se presentan entre los integrantes de la familia (no es lo mismo un conflicto en una familia joven que en una familia numerosa que requiere trabajo en conjunto en la empresa).
Finalmente, en el eje de la propiedad, no sólo se tiene en cuenta el capital accionario, sino que, al momento de efectuarse una sucesión, el manejo de la empresa estará determinado por la visión de quien queda a cargo.
5.5. Debilidades en las Empresas de Familia
Serna y Suárez (2005), agrupan las debilidades en las empresas de familia en familiares, empresariales, patrimoniales y jurídicas.
5.5.1. Debilidades de tipo Familiar
1. Están relacionadas con las creencias y tradiciones arraigadas en la familia, las cuales son trasladadas a la empresa y éstas impiden visualizar otros horizontes que igualmente son productivos para la empresa.
2. También se hace referencia a los conflictos familiares, los cuales pueden llegar a trascender en el plano empresarial y perturbar la estabilidad de la empresa: conflictos entre padres e hijos, entre hermanos, entre los familiares por afinidad y empleados de la empresa y entre los familiares de los familiares.
3. La conducta de los miembros de la familia es una debilidad, en el momento en que ésta sea dudosa en alguno de los miembros y deje en mala posición a la compañía, o simplemente cuando los miembros de la familia de segunda y tercera generación, ven a la empresa como fuente capital y no como actividad comercial, pueden llevar a que la empresa desaparezca.
4. Por último, la confusión de las funciones se da al no existir un protocolo de familia, generando conflictos que van más allá de una buena comunicación por falta del establecimiento de límites bien definidos entre la organización y la relación de familia.
11 5.5.2. Debilidades de tipo Empresarial
1. En las empresas de familia es común encontrar un gran número de integrantes de la familia trabajando para ella. Debido a la relación de parentesco, se cae en el error de contratar personal inadecuado para los cargos.
2. El estilo de gestión en una empresa familiar es poco innovador y participativo, teniendo en cuenta que la mayoría de estas organizaciones son fundadas por el padre de familia, quien por lo general tiene la última palabra y rara vez es discutida. Serna y Suarez indican que este estilo de gestión se da porque, por lo general, el carácter del fundador es fuerte.
3. Debido a que estas empresas se basan en la costumbre, se cae en el freno de la lentitud para modernizarse, lo que hace que la empresa se estanque y no sea competitiva en el mercado.
4. Con respecto a la obtención de los recursos, existe recelo por permitir la entrada de capital a la empresa, por el miedo de la pérdida del control familiar. Sin embargo, se presenta con frecuencia que los recursos de la empresa son utilizados con fines personales, lo que genera un riesgo para la organización.
5. Por la misma estructura de las empresas de familia, se presentan conflictos con los empleados no familiares, generados por las desigualdades principalmente en temas de ascensos y remuneración. 6. La mayoría de las empresas de familia, desde su fundación, han omitido
la realización de un estudio de mercados, por lo que en la actualidad dichas empresas se encuentran con clientes con mayor información y más exigentes. Estas empresas no están preparadas para ello.
7. La no existencia de planes de negocio, de marketing y de diversificación de productos llevan a la pérdida de clientes.
8. Han desarrollado trabajos cotidianos desde su fundación, por lo que no se han detenido en revisar las fortalezas y debilidades de la empresa vs. Oportunidades y amenazas del entorno.
5.5.3. Debilidades de tipo Patrimonial
1. Existe una planificación inadecuada de la propiedad, debido a que el fundador no se detiene en analizar sobre una futura sucesión de la empresa a los hijos (de los cuales puede que unos estén dispuestos a recibir la empresa y otros no). Lo anterior va ligado con la posible necesidad de la división de la propiedad para que ésta quede a cargo de todos los hijos.
2. Se llega al punto de arriesgar el capital de la familia en la actividad comercial (bienes que no deben estar allí).
12
3. La distribución de los dividendos a veces tiende a ser inequitativa.
4. Finalmente, en lo que corresponde con la transferencia de la propiedad, en ocasiones que un familiar desee retirarse de la organización es conveniente dejar que se vaya, ya que mantenerlo sólo por el capital es mantener un conflicto latente.
5.5.4. Debilidades de tipo Jurídico
1. Jurídicamente, la sucesión es el proceso que se efectúa con el fin de traspasar el poder de gestión y la propiedad de la empresa a la siguiente generación para la continuación de la empresa; la falta de planificación de la sucesión corresponde a uno de los factores más relevantes que determinan la continuación de la empresa familiar. Esta se debe realizar con el tiempo suficiente para preparar a la familia y a la organización cuando llegue el momento en que su fundador se retire. Se puede dar de manera precipitada por el fallecimiento del fundador o alguno de los integrantes de la familia, razón por la cual afloran los intereses y ambiciones personales que pueden llegar a acabar con la empresa.
2. Otro punto son los procesos de divorcio, los cuales pueden afectar la estabilidad de la empresa familiar debido a la repartición de bienes que esta conlleva. Esto se resume en que muchos empresarios mantienen sus bienes a nombre propio y no a nombre de personas jurídicas independientes de sus socios. Lo primordial es que desde un comienzo se separen los patrimonios.
3. Existe una estructura jurídica inadecuada, debido a que la mayoría de las veces el fundador tiene registrada la empresa a título personal. En otras ocasiones, el fundador le ha dado denominaciones jurídicas erradas al funcionamiento de la empresa (ejemplo: una empresa que está registrada como sociedad anónima y no se tiene el interés de tener las características de este tipo de sociedad), además que no se piensa en la protección del capital personal a futuro. Son riesgos jurídicos que pueden ser personales, patrimoniales y familiares.
Con lo anterior, podemos decir que las problemáticas que se presentan en las empresas familiares se transforman en debilidades, opacando de esta manera las fortalezas de la compañía. Este es un punto muy importante que enfatiza en la necesidad de acción y de participación por parte de la Universidad de La Salle y el CEDEF en las empresas de familia del sector de transporte terrestre de carga de la ciudad de Bogotá.
13
5.6. Herramientas para una mejor Administración en las Empresas Familiares
De acuerdo con las debilidades de las empresas familiares enunciadas en el punto 5.5. de la presente investigación, se hace necesario que para que exista una correcta y sana administración dentro de este tipo de empresas, implementar las siguientes herramientas gerenciales y patrimoniales: El Protocolo Familiar, la Planeación Estratégica, El Código del Buen Gobierno, Órganos de Gobierno, la Planeación de la Sucesión Familiar, y Estructuras Patrimoniales y Jurídicas.(Serna y Suárez, 2005).
Gráfica No. 3. Herramientas Gerenciales y Patrimoniales. Fuente: La Empresa Familiar. Serna y Suárez, 2005.
Estas empresas, además de generar empleo y un aporte a la sociedad, también han sido creadas para forjar un soporte económico a la familia como tal, así como lo manifiesta Gómez Betancourt (2009), “Ante los cambios en el entorno y en la dirección, las empresas familiares se enfrentan ante el reto de lograr un adecuado estilo de dirección manteniendo su unidad familiar. Cada empresa familiar es única, y por lo tanto ella misma debe buscar al interior de su cultura mecanismos de avance para perdurar en el tiempo”. Lo elemental es que dicha razón de ser no cambie por los intereses o caprichos de los propietarios de la empresa, modificando los objetivos de la misma.
A continuación serán analizadas cada una de las herramientas para identificar su importancia en el desarrollo de las empresas familiares.
14 5.6.1. El Protocolo Familiar
Tal y como lo indica Serna y Suarez (2005), el Protocolo de Familia es un instrumento que permite regular las relaciones entre los miembros de la familia propietaria de la empresa, con el fin que eventuales conflictos no afecten la relación entre los mismos ni a la empresa en general. Son normas que parten de la cultura familiar.
Este documento es de autonomía privada, ya que es una decisión que se toma entre las partes, en especial entre la familia directa y propietaria de la empresa; lo anterior genera mayor compromiso y responsabilidad entre cada uno de los socios y permitirá establecer parámetros que ayuden a guiar a la empresa de generación en generación.
La importancia de un protocolo familiar, radica en separar diferentes eventos que se puedan presentar entre los miembros de la familia, la empresa y su propiedad, los cuales pueden ser tanto económicos, como profesionales y/o personales, como por ejemplo los intereses individuales que priman sobre los de la empresa. Cabe señalar que en este tipo de empresas su complejidad está relacionada con el parentesco familiar, ya que los lazos familiares son “casi indisolubles” (Serna y Suarez, 2005), además que al existir una cultura familiar, ésta de una u otra manera es transferida a la organización y a su razón de ser.
En el protocolo familiar se indica la misión, visión y valores de la familia, el parentesco entre cada uno de los familiares y las políticas que se deberán tener en cuenta para el manejo de la organización. (Serna y Suarez, 2005). Es la radiografía de la familia en función de la estructura de la empresa.
Para Serna y Suarez (2005), es esencial que para la elaboración de un protocolo familiar, tener en cuenta si las cláusulas del mismo serán de obligatorio cumplimiento o como recomendaciones que no requieren de sanciones para su acatamiento.
Las cláusulas que no implican sanciones legales tienen que ver con la ética y moral de la familia.
Las cláusulas que pueden acarrear sanciones legales son las de “compromiso con fuerza contractual simple” (Serna y Suarez, 2005) que puede ser utilizado para el caso en que la empresa sea utilizada por alguno de los miembros de la compañía para funciones diferentes a su actividad económica.
Adicionalmente, están los compromisos que se suscriben con terceros, los cuales también se pueden incluir en el registro mercantil para conocimiento público.
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Es fundamental resaltar que dentro de las cláusulas del protocolo familiar, se debe incluir la relación entre la familia y la empresa y el papel que cada uno ocupa en ella; su compromiso, capacitación, sucesión, manejo de conflictos, las relaciones interpersonales, entre otros.
Por último están los compromisos institucionales que adquiere la familia, con respecto a su gobierno y patrimonio. Entre estos compromisos están los que tienen que ver con el manejo accional de la compañía, la repartición de utilidades, la entrada de los miembros de la familia a la empresa y los requisitos que se deben cumplir para ello, etc.
Todo lo anterior, sin olvidar la ética profesional y sin atentar contra las normas que dicta la Ley.
Para su elaboración, es básico que exista una iniciativa al respecto (previo conocimiento de la historia de la familia y de la empresa); por lo general dicha iniciativa parte de los familiares propietarios de la empresa. Se realiza la presentación de esta iniciativa a la familia, resaltando con ello la problemática que se evidencia a lo largo de la historia en este tipo de empresas y la necesidad de la elaboración del protocolo con colaboración de personas especializadas e independientes a la familia.
Posteriormente, la familia participa en varias cesiones en las cuales se efectúan diferentes cuestionamientos sobre las cláusulas que deberá llevar el protocolo familiar, con el fin de llegar a un consenso y que todos queden satisfechos con el documento resultante. Cabe mencionar que primará las decisiones tomadas por la mayoría.
El protocolo familiar (independientemente que ya haya sido firmado), podrá ser modificado, de acuerdo con las necesidades que vayan surgiendo, tanto en la evolución de la familia, como de la empresa y en la economía y el mercado global.
Finalmente, es elemental que el protocolo familiar incluya las capitulaciones de los integrantes de la familia; que esté establecido el testamento de sus dueños (como herramienta fundamental a la hora de efectuar la sucesión de la empresa y sus respectivos bienes); los estatutos, los cuales son definidos por Serna y Suarez como “un conjunto de normas que tienden a regular los aspectos esenciales del funcionamiento y organización empresarial (…) planteamientos jurídicos de la empresa” (2005, p. 146), los cuales deberán estar inscritos en el registro mercantil de la Cámara de Comercio correspondiente; y los pactos de sindicalización establecidos entre los participantes de la sociedad.
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5.6.2. La Planeación Estratégica en Empresas de Familia
La planeación estratégica se define como “el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” (Goodstein, 1997. p. 5). En las empresas de familia, la planeación estratégica se desarrolla en dos niveles (Serna y Suarez, 2005):
En el Nivel I – Dirección Corporativa, (como función del consejo de familia) se define la misión (que es “la definición del negocio donde la familia quiere estar”), la visión y objetivos familiares (basados en las creencias y cultura familiar), estableciendo con ello los valores y comportamientos de sus integrantes. También se estipula el código de buen gobierno, el cual será definido en el punto 5.6.4. de la presente investigación.
En el Nivel II – Dirección Empresarial, se establece la misión (Koontz (2004) define a la misión como “el propósito que identifica la función o tarea
básica de una empresa o institución o de una parte de ésta”), la visión
(Chiavenato (2001) dice que mientras que la misión se refiere a la filosofía básica de la Organización, la visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar “lo que se pretende ser”), y objetivos de la empresa, seguidos de la implementación y ejecución de proyectos, planes e indicadores de gestión.
Todo lo anterior se desarrolla con el fin de buscar y mantener un equilibrio entre la familia y la empresa.
5.6.3. Órganos de Gobierno
Para Serna y Suarez (2005), las empresas de familia cuentan con dos órganos de gobierno: Los órganos familiares compuestos por la asamblea de familia y consejo familiar; y los órganos empresariales compuestos por la asamblea general o junta de socios, la junta directiva y el ejecutivo principal.
La diferencia entre asamblea de familia y consejo familiar es que esta última se crea cuando existe una cantidad considerable de personas en la asamblea de familia y cuyo control no es suficiente; además que existen tareas especializadas que se deben tratar de la misma manera.
Estos órganos de gobierno permiten separar las relaciones entre familia y empresa y de igual forma manejar las problemáticas de cada una de manera diferente y en ambientes diferentes.
17 5.6.4. El Código de Buen Gobierno
Basado en el Gobierno Corporativo, Serna y Suarez (2005) indican que el Código de Buen Gobierno es un documento que permite enfocar a la organización -y en especial a su administración- en cumplir con la razón de ser de la Organización, basados en los beneficios compartidos entre la empresa, los clientes, los proveedores, asociados y la sociedad en general. Lo anterior, permite resaltar la transparencia, confianza, eficiencia y una correcta actuación por parte de los dueños y socios de la compañía, que actúan a favor de un interés común y no en intereses particulares como suele pasar en especial con las empresas familiares.
Este código parte de la ética, moral y valores, tanto de la empresa como de la familia propietaria y permite que exista mayor inversión para la empresa porque se establecen reglas claras y una estructura para la toma de decisiones. Un punto muy importante que se debe desarrollar dentro del Código del Buen Gobierno son los Grupos de Interés y de Responsabilidad Social. Los
Grupos de Interés corresponden a aquellos sobre los cuales la empresa ejerce
influencia (empleados, clientes, producto o servicio ofrecido por la empresa, proveedores, Organismos de Vigilancia y Control, y la sociedad en general (Serna y Suarez, 2005); y la Responsabilidad Social es la obligación que tiene la empresa en generar un impacto positivo a la sociedad (Ferrell y Hartline, 2006). Esto quiere decir que toda Organización está en la obligación de retribuir a la sociedad o grupos de interés con responsabilidad ética, legal, económica y filantrópica o humanitaria.
Al hablar de responsabilidad económica, ésta hace referencia al manejo contable y financiero “responsable” de la empresa, tanto en su estado actual como en el proyectado, los cuales van ligados a la recuperación de las inversiones y a la generación de una utilidad, lo que se traduce en una
Organización económicamente productiva. Al ser responsable
económicamente, genera empleo a la sociedad.
La responsabilidad legal se lleva a cabo cuando se cumple con la Ley y las reglas que se establecen en la sociedad; en el caso de la responsabilidad
ética, corresponde al actuar de forma aceptable, correcta, justa y con el
compromiso de todos; y la responsabilidad filantrópica o humanitaria es aquella donde las empresas contribuyen con recursos para la comunidad, mejorando con ello su calidad de vida (los cuales serán los futuros empleados, clientes, proveedores o inversionistas).
Al ser una empresa socialmente responsable, genera confianza, respeto y permite establecer relaciones a largo plazo.
18 5.6.5. La Sucesión
Para Serna y Suarez (2005), planificar la sucesión de una empresa, es el punto principal y más difícil de establecer en las empresas familiares, teniendo en cuenta que es un proceso que es necesario ejecutar para que exista la continuidad de la empresa en el mercado y depende inicialmente de la decisión afirmativa o no del fundador en su planteamiento y desarrollo, además que es uno de los procesos más transcendentales y de alto valor estratégico para la organización (Amaya, 2009).
De igual manera, se deben establecer los requisitos indispensables que debe cumplir la persona que reemplazará al fundador (edad, educación, experiencia laboral, entre otros), y las atribuciones que tendrá al estar al mando de la empresa. Todo lo anterior se logra cuando el fundador y la familia logran dimensionar los aspectos clave (positivos y negativos) de planificar la sucesión de la empresa, dejando aparte los sentimientos y el subjetivismo y enfocándose en dar continuidad al patrimonio familiar.
5.6.6. Estructuras Patrimoniales y Jurídicas
Esta herramienta es un mecanismo que ayuda a dar continuidad a la organización (de acuerdo con el protocolo familiar y el código de buen gobierno), que permite la separación del patrimonio comercial del familiar, establecer la titularidad del mismo e instaurar la forma jurídica adecuada para la empresa.
Cabe mencionar que, además de los diferentes tipos de sociedades que la empresa de familia puede adoptar según sus necesidades (por ejemplo, una Sociedad Anónima, Limitada, Colectiva, En Comandita, entre otros), también están los Conglomerados como figura especial, que corresponden a la diversidad de empresas dedicadas a desarrollar actividades en diferentes sectores económicos, pero que se caracterizan por pertenecer a una misma familia, (Serna y Suarez, 2005), generando con ello una mayor participación en el mercado para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes de manera estratégica y competitiva.
Con la Ley 1258 del 5 de diciembre de 2008, se crea la Sociedad por
Acciones Simplificada – S.A.S., la cual se caracteriza porque: a) puede ser
constituida por una o más personas naturales o jurídicas, quienes responden hasta por el monto de sus respectivos aportes; b) aquí los accionistas no serán responsables por obligaciones laborales, tributarias, entre otras, (excepto en caso de incurrir en fraudes); c) su naturaleza es comercial (independientemente de la razón social de la empresa) y en el aspecto tributario funciona de manera
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similar a las sociedades anónimas; d) este tipo de sociedad no permite negociar públicamente las acciones de la misma; e) no está obligada a tener una junta directiva, ya que las funciones de una junta podrán ser desempeñadas por el Representante Legal; f) cualquier sociedad, antes de su disolución, podrá transformarse en una Sociedad de Acciones Simplificada y viceversa, lo cual deberá quedar inscrito en el Registro Mercantil; g) no se necesita de Revisor Fiscal; h) no exige un porcentaje mínimo inicial; i) puede ser utilizada por las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas; j) entre otros beneficios. Debido a esta Ley, ya no se pueden constituir las sociedades unipersonales.
Por todo lo anterior, las Sociedades por Acciones Simplificadas se convierten en la mejor opción para las empresas de familia debido a: su flexibilidad (ya que sus normas se pueden ajustar a los requerimientos de los empresarios), genera menores costos en comparación con los demás tipos de sociedades y brinda protección y seguridad al capital personal y familiar frente a los acreedores.
5.7. Las Empresas de Familia en Colombia
Dada la significativa participación de este tipo de empresas en la economía global y, teniendo en cuenta las problemáticas que giran en torno a ellas y las herramientas que permiten administrarlas; en Colombia, de acuerdo con los datos suministrados por la Superintendencia de Sociedades a diciembre de 2005, se encontró que el 70% de las empresas colombianas (13.277
empresas) son de familia, las cuales se encuentran distribuidas en los
diferentes sectores económicos, indicando que en el sector de Transporte (incluye transporte aéreo, marítimo, férreo, terrestre; tanto de carga como de pasajeros) el 61.4% son empresas de familia.
PEQUEÑAS EMPRESAS MICROEMPRESAS MEDIANAS EMPRESAS GRANDES EMPRESAS 77,40% 73,10% 67,30% 46,80% 22,60% 26,90% 32,70% 53,20%
TAMAÑO DE LAS EMPRESAS EN COLOMBIA SEGÚN SUPERSOCIEDADES
AÑO 2005
FAMILIARES NO FAMILIARES
Gráfica No. 4. Tamaño de las Empresas en Colombia según Supersociedades Año 2005. Fuente: Superintendencia de Sociedades (2005). Presentación de datos modificada por el Autor.
Según la Superintendencia de Sociedades en su informe Sociedades de
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son empresas de familia (22,6% son no familiares); en las microempresas el 73,1% son familiares (26,9% no familiares); en las medianas empresas son empresas de familia el 67,3% (32,7% no familiares) y en las grandes empresas, las empresas familiares tienen una participación del 46,8% (el 53,2% son empresas no familiares). Gráfica No. 4. Con estos datos se puede decir que el 75,25% de las empresas de familia en Colombia al año 2005 reportaron ser microempresas y pequeñas empresas.
Además, con respecto al tipo de sociedad, el 99,8% de Sociedades en Comandita son empresas de familia; el 81,8% son Sociedades Colectivas; el 78,4% son Limitadas; el 53,6% son Sociedades Anónimas y el 49,5% corresponden a otro tipo de sociedades. Ver gráfica No. 5.
EN COMANDITA COLECTIVAS LIMITADAS ANONIMAS OTRAS SOCIEDADES 99,80% 81,80% 78,40% 53,60% 49,50% 0,20% 18,20% 21,60% 46,40% 50,50% TIPOS DE SOCIEDADES EN COLOMBIA SEGÚN SUPERSOCIEDADES AÑO 2005
FAMILIARES NO FAMILIARES
Gráfica No. 5. Tipos de Sociedades en Colombia según Supersociedades Año 2005. Fuente: Superintendencia de Sociedades (2005). Presentación de datos modificada por el Autor.
Asimismo, Supersociedades (2005) indica que el 89% del capital de las empresas de familia del Sector del Transporte en general, pertenece a la familia y el 11% a terceras personas. Estos datos y otros más, han sido investigados en el desarrollo del trabajo de campo enfocado en el Sector de Transporte Terrestre de Carga de la Ciudad de Bogotá, los cuales han sido analizados en el punto 8 del presente documento.
VALLE SANTANDER ATLANTICO ANTIOQUIA BOGOTÁ 75,80% 75,70% 73,30% 67,80% 67,30% 24,20% 24,30% 26,70% 32,20% 32,70% DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS EN COLOMBIA POR DEPARTAMENTO SEGÚN
SUPERSOCIEDADES AÑO 2005 FAMILIARES NO FAMILIARES
Gráfica No. 6. Distribución de las Empresas en Colombia por Departamento según Supersociedades Año 2005. Fuente: Superintendencia de Sociedades (2005). Presentación de datos modificada por el Autor.
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Con respecto a la distribución de las empresas de familia por Departamento (gráfica No. 6), Supersociedades resalta que en Colombia, el Valle tiene la mayor participación con un 75,8% de empresas familiares, seguido por Santander con 75,7%, Atlántico con 73,3%, Antioquia con 67,8% y Bogotá con 67,3%.
Aquí es importante señalar a Serna y Suarez (2005), quienes relacionan las características de este tipo de empresas, según la región a la cual pertenecen; por ejemplo, en el Atlántico, las empresas se caracterizan por ser más internacionales debido a su localización geográfica (por su cercanía a los puertos más importantes del país); en el caso de Antioquia, los valores familiares están bien arraigados, lo que les permite separar la familia de los negocios sin involucrarlos; en el Valle están más orientados a la familia y en el caso de Bogotá, se toman decisiones con mayor facilidad (debido a su proximidad con los poderes públicos).
Para Serna y Suarez (2005), en Colombia existe un alto porcentaje de empresas familiares que no pasan de la primera generación, debido a que no se planea la sucesión de las mismas. Adicionalmente, tanto Serna y Suarez como la Superintendencia de Sociedades, coinciden en que una de las principales causas de fracaso de estas empresas se da por su alto endeudamiento, seguido por la reducción en las ventas, pérdidas frecuentes, malos manejos administrativos y la falta de preparación para competir.
En Colombia, (Romero, 2009) las Empresas Familiares en general se caracterizan porque se encuentran en todos los sectores productivos, la familia está involucrada en la dirección y gestión de la empresa como tal; en su mayoría no cuentan con un gobierno corporativo o un protocolo familiar; están en un proceso de cambio generacional (el cual no había sido planeado) y un gran porcentaje de ellas no están interesadas en la capitalización de la empresa o en establecer alianzas estratégicas. Además, según Serna y Suarez (2005) el 92% de las empresas en liquidación obligatoria en Colombia aceptó no tener un código de ética empresarial que permitiera solucionar los diversos conflictos de interés.
Por lo anterior, es primordial ofrecer una asesoría empresarial a este tipo de organizaciones por medio de instituciones especializadas, como es el caso de la Universidad de La Salle en conjunto con el Centro de Desarrollo de Empresas Familiares – CEDEF, con el fin de poder brindar las herramientas que permitan dar continuidad a estas organizaciones para que perduren, resaltando con ello la importancia de la presente investigación.
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6. EL SECTOR DE TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA
6.1. Historia y Características del Sector
Para Pachón y Ramírez (2006), la infraestructura del sector de transporte permite determinar y entender el crecimiento dinámico de un país a largo plazo, y fomentar la evolución de los demás sectores productivos.
En los años 50’s, el desarrollo del sector del transporte fue motivado por la constante demanda de alimentos producidos en las zonas rurales con destino a las zonas urbanas, ya que su crecimiento e industrialización estaba ligado directamente a la demanda creciente de bienes, servicios e insumos. Todo lo anterior ejercía fuertes presiones sobre el sector de transporte en incrementar y mejorar las vías de comunicación, dejando de ser sólo recursos locales y regionales, para pasar a ser de un proyecto de interés nacional con la construcción y reconstrucción de troncales y transversales.
Como manifiesta Pachón y Ramírez (2006), a mediados del siglo XX se da paso a una mayor y dinámica relación económico-social entre las diferentes regiones del país, gracias a la significativa participación de este sector productivo en el mercado interno.
Cabe mencionar que el sector de transporte creció considerablemente debido al incremento del parque automotor de carga, según el aumento constante de la demanda. Pachón y Ramírez (2006) resaltan que dicho crecimiento estaba ligado a “la recuperación de la economía mundial y a la importación de vehículos subsiguiente a la Segunda Guerra Mundial” (p. 322). Las consecuencias de esta recuperación se vieron reflejadas directamente en el detrimento de la malla vial.
Durante el gobierno del Presidente Julio César Turbay Ayala (1978-1982) comenzó una gran expansión de las carreteras nacionales (Pachón y Ramírez, 2006). Esta expansión se incrementó a finales de los años 80’s como consecuencia de la apertura económica.
Desde 1950, los analistas han observado cierta desorganización en las empresas del sector, que se refleja en un parque relativamente viejo y con baja capacidad media de carga, que lleva a pérdidas de eficiencia (Banco de la República, 1951, citado en Pachón y Ramírez, 2006). Los camiones de menor capacidad son menos costosos, y que cuanto mayor es la capacidad de los camiones tiende a ser menor el factor de carga y menos frecuente la operación. (p. 345).
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Esta es una de las mayores debilidades del sector, la cual se ve reflejada actualmente en el inconformismo constante de los gremios frente al Gobierno y los continuos paros o recesos de actividades que buscan una solución efectiva y pronta al respecto.
Las normas que estaban vigentes para 1967 se crearon con el fin de establecer un tamaño mínimo de empresas en el sector, pero éstas no fueron efectivas debido a las pocas empresas de gran tamaño relativo. Esta deficiencia en la regulación se convierte en una desventaja para las empresas y en una ventaja para los consumidores porque a mayor oferta se reducen los respectivos costos (Misión Harvard, 1968. p250, citado en Pachón y Ramírez, 2006).
Otra debilidad del sector de transporte terrestre de carga corresponde a la edad de su parque automotor. Esta debilidad está ligada a la desorganización de estas empresas, su estructura y sus condiciones económicas actuales.
Es importante mencionar que la decisión de reemplazar un vehículo depende de los costos y beneficios de la transacción misma. Por ejemplo, el adquirir un nuevo vehículo, su costo está relacionado con el precio de las divisas y los aranceles. Por otra parte, un vehículo viejo implica gastos de reparación, entre otros. “Algunos de esos costos dependían de políticas (impuestos diferenciales por tipo y uso de vehículo y entre vehículos nuevos y repuestos, impuestos y subsidios a la gasolina) que incidían en la decisión de comprar o reparar los vehículos)”. (Pachón y Ramírez, 2006. p. 347).
En la actualidad, la sobreoferta de vehículos en el parque automotor de carga y la gran presencia de vehículos viejos en la misma, es una consecuencia de las decisiones tomadas por los empresarios del sector de transporte en los años 70’s, ya que para ésta época los impuestos a la importación eran bastante elevados en comparación con los impuestos de los repuestos y costo de mantenimiento.
El Presidente de Asecarga – Jairo Herrera Pulido, manifestó en un especial para el diario de la República que “Los transportadores se están
convirtiendo en nómadas, viajando por todas las ciudades, viéndose forzados, en ocasiones, a realizar sus rutas desocupados, o con muy poca carga, para poder desplazarse a sitios donde la oferta presente un aumento considerable”
(González, 2007). Lo anterior es una prueba significativa de la sobreoferta de tractocamiones y su impacto negativo tanto para los propietarios de camiones como para las diferentes empresas transportadoras, reflejado en el incremento de costos de funcionamiento, parqueadero, peajes y demás gastos operativos, administrativos y financieros.
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Tal y como lo afirmó Jaime Lozano – Presidente de Colfecar (Revista Dinero, 2006), las utilidades de las empresas del sector transporte de carga se ven fuertemente golpeadas por los altos costos operacionales, adicional a la deficiente malla vial, a los costos de los peajes y al incremento en la tabla de fletes.
En relación con el Producto Interno Bruto, el Sector Transporte a 2007 presentó una tasa de crecimiento 6,1% con respecto al PIB total, destacando un incremento en transporte terrestre (incluyendo transporte de carga y de pasajeros) del 6,52% en comparación con el año 2006 (Ministerio de Transporte, 2008).
De igual manera, en el Diagnóstico del sector de Transporte 2008 (según cifras del 2007), se resalta la importancia de mejorar y fortalecer la cadena logística en cuestión de tiempos, reducción de costos y seguridad en la operación (Ministerio de Transporte, 2008), teniendo en cuenta que el 80% de la carga nacional es movilizada por este medio de transporte.
Tabla No. 1: Movilización de Carga Nacional
AÑO MILES DE TONELADAS VARIACION (%)
1994 82,483 ‐ 1995 86,742 5,16 1996 71,168 -17,95 1997 89,399 25,62 1998 84,350 -5,65 1999 77,674 -7,91 2000 73,034 -5,97 2001 100,284 37,31 2002 84,018 -16,22 2003 99,782 18,76 2004 117,597 17,85 2005 139,725 18,82
*Fuente: Dirección de Transporte y Tránsito MINTRANSPORTE, citado por Ministerio de Transporte (2008) Diagnóstico
Sector Transporte. p. 25.
En la Tabla No. 1 se aprecia que después del año 2002, el transporte de carga a nivel nacional ha presentado un crecimiento continuo. En la tabla 2 se indica que para el año 2005, de 139 millones de toneladas transportadas, el 61% corresponde a carga de productos manufacturados, seguido de los productos agrícolas con una participación del 19% y los productos mineros con 15%.
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Tabla No. 2: Movilización de Carga por Sectores de Producción – 2005
PRODUCTO TOTAL MOVILIZACIÓN AÑO 2005 (toneladas) VALOR PORCENTUAL MANUFACTURADOS 84.979.131 61% AGRICOLAS 25.951.921 19% MINEROS 20.957.232 15% PECUARIOS 5.642.820 4% OTROS 2.115.016 2% TOTAL 139.646.120 100%
*Fuente: Encuesta Origen Destino 2005 – Dirección de Transporte y Tránsito/Grupo de Investigación y Desarrollo citado por Ministerio de Transporte (2008) Diagnóstico Sector Transporte. p. 27.
Estos datos evidencian la importancia del sector de transporte de carga, para el desarrollo y crecimiento de los demás sectores productivos, ya que inevitablemente hace parte de la cadena logística de los mismos.
Otra problemática que se presenta en este sector es la piratería terrestre. De acuerdo con la DIJIN, el mayor número de casos de piratería terrestre obedece: a la complicidad de personas vinculadas al transporte; la improvisada selección de personal; la falta de vigilancia en las carreteras; a la existencia de algunas empresas piratas y a los grupos reducidores como patrocinadores del delito (INTRA, 1987). Este evento afecta negativamente al sector, en especial a las empresas que se encuentran habilitadas por el ministerio de transporte para prestar dicho servicio.
6.2. Entidades que Intervienen en el Sector
Las entidades más importantes que intervienen en el desarrollo de las empresas transportadoras de carga a nivel nacional son el Ministerio de Transporte (como ente planificador y formulador de políticas) y la Superintendencia de Puertos y Transporte (quien controla y vigila en el sector objeto de estudio), las cuales se mencionan a continuación:
26 6.2.1. Ministerio de Transporte1
El Ministerio de Transporte es la Entidad encargada de efectuar la planificación y formulación de políticas para el Sector de Transporte a nivel nacional.
6.2.1.1. Misión.
“El Ministerio de Transporte tiene como visión garantizar a la sociedad el transporte que contribuya a su integración, crecimiento económico y desarrollo social”.
6.2.1.2. Visión.
“Ser la Entidad dinamizadora en el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos”.
6.2.1.3. Historia.
Para el año 1905 se creó el Ministerio de Obras Públicas y Transporte, con las funciones de velar por “los bienes nacionales, las minas, petróleos,
patentes de privilegio y registros de marcas, los ferrocarriles, caminos, puentes, edificios nacionales y tierras baldías”. A través de este Ministerio se
empezaron a adecuar las principales carreteras y caminos y la limpieza y canalización de diferentes ríos.
Por otra parte, se crearon: a). los distritos de obras públicas, b). la empresa Ferrocarriles Nacionales de Colombia, c). se construyó el nuevo acueducto de Bogotá, d). la represa La Regadera, e). la planta de tratamiento de aguas de Vitelma, f). la Dirección de Transporte y Tarifas, (naciendo con ello el Instituto Nacional de Tránsito - INTRA) y se diseñó el primer plan vial nacional.
En los años 50’s se crearon los peajes con el fin de financiar las obras civiles, y se creó: a). la Policía de Carreteras; b). la empresa Puertos de Colombia; c). el Fondo de Caminos Vecinales (conservación de caminos y puentes); y d) el Fondo Vial Nacional, financiado con recursos generados del impuesto a la gasolina.
1
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Finalmente, desde el año 1993, el Ministerio de Obras Públicas y de
Transporte se convierte en el actual Ministerio de Transporte, por orden de
reestructuración dada por el Gobierno Nacional, siendo ahora la Entidad encargada de: formular y regular las políticas de transporte, de tránsito y su infraestructura; trabajar en el mejoramiento de la malla vial, de las vías fluviales, marítimas, y velar por la seguridad en todos los medios de transporte.
6.2.2. Superintendencia de Puertos y Transporte2
La Superintendencia de Puertos y Transporte ha sido creada con el fin de vigilar y controlar las actividades desarrolladas por el Sector del Transporte, teniendo en cuenta las políticas instauradas por el Ministerio de Transporte para el funcionamiento y desempeño del sector.
6.2.2.1. Misión.
“La Superintendencia de Puertos y Transporte está comprometida con la inspección, vigilancia y control del sector transporte y su infraestructura. Por tanto, debe satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de los usuarios contribuyendo así con el bienestar ciudadano, haciendo cumplir los principios básicos y normas que regulan el servicio”.
6.2.2.2. Visión.
“Ser una entidad eficiente, efectiva y eficaz en la inspección, vigilancia y control, contribuyendo al desarrollo armónico de los puertos y del sector transporte y su infraestructura”.
6.2.2.3. Historia.
Con la Ley 1ª de 1991 se ordena la liquidación de la Empresa Puertos de Colombia, quien inspeccionaba, vigilaba y controlaba las actividades portuarias; funciones que pasaron a ser cargo de la nueva Superintendencia General de Puertos.
2
