Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad de Bucaramanga
Silvia Juliana Serrano Martínez María Camila Vásquez Gallo
Universidad de Santander, UDES Facultad de Ingenierías
Ingeniería Industrial Bucaramanga
Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad de Bucaramanga
Silvia Juliana Serrano Martínez María Camila Vásquez Gallo
Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial
Director:
Diego Fernando Martínez Alfonso Ingeniero Industrial
Universidad de Santander, UDES Facultad de Ingenierías
Ingeniería Industrial Bucaramanga
Agradecimientos
Agradecemos a Dios por ser el motor de nuestras vidas, guiar nuestro camino y brindarnos la
oportunidad de hacer realidad nuestros sueños.
A nuestros Padres, como un testimonio de cariño y eterno agradecimiento por m nuestras
existencia, valores morales y formación profesional. Porque sin escatimar esfuerzo alguno, han
sacrificado gran parte de su vida para formarnos y porque nunca podremos pagar todos sus
desvelos ni aún con las riquezas más grandes del mundo. Por lo que somos y por todo el tiempo
que les robamos pensando en nosotras…
A nuestros hijos, porque su presencia ha sido y será siempre el motivo más grande que nos
ha impulsado para lograr esta meta, a nuestros esposos por su comprensión y tolerancia.
Al término de esta etapa de nuestras vidas, queremos expresar un profundo agradecimiento
a quienes con su ayuda y apoyo lograron a que hoy llegara a su fin una de las metas, le agradecemos
la orientación que siempre nos otorgó nuestro directo para poder culminar nuestro proyecto.
Dedicatoria
Mi Madre Blanca Sonia Martínez Badillo por
haberme apoyado en todo momento, y quererme mucho, por
darme la vida, y creer en mí.
Mama gracias por tus grandes esfuerzos al darme
una carrera, por nunca desfallecer, todo te lo debo a ti.
Mi hijo Esteban por ser toda mi fuente de inspiración
para poder superarme cada día más, hacer que todo merezca
la pena
A mi compañero de vida Freddy vera, por estar
siempre motivándome a nunca desfallecer, siempre con una
actitud positiva por su amor y comprensión.
A mi nona Alcira por ser el pilar, por sus consejos,
por su tiempo y ser tan incondicional conmigo.
A mi familia y amigos por su acompañamiento en este
magnífico proceso.
Gracias a todos
A mis padres Fanny Esperanza Gallo y Carlos Eduardo
Vásquez, por orientarme a ser una profesional y su gran
vocación de servicio
Mis hijas Violetta Ramírez Vásquez y Celeste
Ramírez Vásquez, por hacer que todo merezca la pena
A mi Esposo Cesar Augusto Ramírez, por su magnífica
dedicación a la familia
Tabla de Contenido
Pág.
Introducción ... 23
1. Problema de Investigación ... 24
1.1 Planteamiento del Problema ... 24
1.2 Pregunta de Investigación ... 25
1.3 Diagrama de Ishikawa ... 25
2. Justificación ... 27
3. Objetivos ... 29
3.1 Objetivo General ... 29
3.2 Objetivos Específicos... 29
4. Marco Referencial ... 30
4.1 Antecedentes de la Investigación ... 30
4.1.1 Antecedentes Internacionales ... 30
4.1.1.1 Implementación de 5S como una Metodología de Mejora en una empresa de Elaboración de Pinturas ... 30
4.1.1.2 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa productora de calzado ... 31
4.1.1.3 Principios de la metodología lean para la mejora de la productividad y reducción de costos de no calidad en una empresa de calzado ... 31
4.1.2.1 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa
productora de calzado ... 31
4.1.2.2 Implementación de la metodología 5s en el área de almacenamiento de materia prima y producto terminado de una empresa de fundición ... 32
4.1.2.4 Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de desperdicios en las Pymes ... 32
4.2 Marco Teórico ... 33
4.2.1. Internacionales ... 33
4.2.1.1 Calidad en la época de las artesanías ... 33
4.2.1.2 Sistema de Producción Toyota... 34
4.2.1.3 Del sistema Toyota a las 5S y los 7 desperdicios o pérdidas ... 34
4.2.1.4 Evolución de la calidad en Japón y Occidente ... 35
4.2.2 Calidad a partir de la época industrial ... 35
4.2.3 Las cinco “S” ... 36
4.2.3.1 Seiri (seleccionar) ... 37
4.2.3.2 Seiton (Organizar) ... 39
4.2.3.3 Seiso (Limpiar)... 40
4.2.3.4 Seiketsu (Normalizar) ... 40
4.2.3.5 Shitsuke (Disciplina) ... 41
4.2.4 Los 7 desperdicios en la Organización ... 41
4.3 Antecedentes de la Empresa ... 43
4.4 Marco Legal ... 46
5.1 Enfoque de la Investigación ... 47
5.2 Diseño de la Investigación ... 47
5.3 Procedimiento ... 48
5.4 Población y Muestra ... 49
5.4.1 Población... 49
5.4.2 Unidad de Análisis ... 49
5.4.3 Marco Muestral ... 49
5.5 Instrumento de Recolección de Datos... 50
5.5.1 Formato para promediar recaudo por servicios prestados en el mes ... 50
5.5.2 Formato Toma de Tiempos ... 51
5.5.3 Formato costo unitario promedio clasificación ABC Inventarios ... 52
5.5.4 Formato inventario de materia prima ... 53
5.5.5 Formato Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S ... 53
6. Discusión y Análisis de Resultados ... 54
6.1 Situación Inicial ... 54
6.1.1 Conocimiento de la empresa ... 54
6.1.2 Diagnóstico de áreas ... 55
6.1.2.1Área de bodega de inventarios ... 56
6.1.2.2 Área de trabajo ... 57
6.1.2.3 Área de lavado de cabello... 58
6.1.2.4 Área de administración ... 59
6.1.2.5 Área de aseo y limpieza ... 60
6.1.3.1 Simbología matriz RACI de roles y responsabilidades... 62
6.1.3.2 Matriz RACI de roles y responsabilidades Implementación de estrategias 5S y 7 Pérdidas Peluquería Cabecitas ... 63
6.1.4 Diagnóstico de las operaciones logísticas ... 64
6.1.4.1Nivel de ventas ... 64
6.1.4.2 Nivel de servicio ... 65
6.1.4.3 Nivel de administración de la demanda... 65
6.1.4.4 Nivel de planeación del servicio ... 66
6.1.4.5 Planeación de materiales ... 66
6.1.5 Diagrama de flujo del proceso de corte ... 66
6.2 Identificación Técnicas de mejoramiento continuo para Solución a problemas identificados ... 68
6.2.1 Implementación Metodología 7 Pérdidas ... 68
6.2.1.1Dirección estratégica Peluquería Cabecitas ... 68
6.3 Mejoras a los Tipos de Desperdicio ... 70
6.3.1 Sobreproducción ... 70
6.3.1.1 Mejora realizada ... 70
6.3.2 Inventario ... 78
6.3.2.1 Mejoras efectuadas en Inventarios ... 78
6.3.2.2 Análisis de materias primas ... 79
6.3.2.3 Sistema ABC para inventarios ... 84
6.3.3 Tiempos de espera... 87
6.3.4 Movimientos Innecesarios ... 92
6.3.4.1 Mejora en movimientos innecesarios ... 92
6.3.5 Transporte ... 95
6.3.5.1 Mejoras al desperdicio transporte ... 95
6.3.6 De procesos ... 99
6.3.6.1 Mejora desperdicio de Procesos ... 99
6.3.7 Defectos ... 100
6.3.7.1 Mejora realizada ... 100
6.4 Metodología 5S ... 102
6.4.1 Calificación etapa Seiri (Clasificar) Implementación de las 5S: ... 104
6.4.1.1 Mejora realizada ... 104
6.4.2 Diagnóstico y Calificación etapa S2: Seiton (Ordenar) ... 108
6.4.3 Calificación etapa Seisou = Limpiar ... 114
6.4.3.1 Calificación etapa S4: Seiketsu-Limpieza ... 116
6.4.4 Diagnóstico y calificación auditoría etapa: Estandarizar 5S ... 119
6.4.4.1 Política 5S ... 122
6.4.5 Diagnóstico y Calificación etapa S4: Shitsuke: Disciplinar ... 123
6.5 Diagnóstico final a las Mejoras Implementadas ... 127
6.5.1 Siete desperdicios... 127
6.5.2 Diagnóstico final – Metodología 5 ... 132
6.5.2.1 Etapa Seiri: Clasificar ... 132
6.5.2.2 Etapa Seiton ... 135
6.5.2.4 Etapa Seiketsu ... 140
6.5.2.5 Etapa Shitsuke ... 142
6.5.3 puntaje final calificación auditoría final 5s ... 144
6.5.4. Indicadores de mejoras 5S ... 145
6.5.4.1 Área de recepción ... 145
6.5.4.2 Área de producción ... 146
7. Conclusiones ... 149
8. Recomendaciones ... 150
Referencias Bibliográficas ... 151
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Diagrama Ishikawa Peluquería Cabecitas... 26
Figura 2. Diagrama para la selección de objetos en las 5S ... 38
Figura 3. Diagrama de Frecuencia Uso de Objetos ... 39
Figura 4. Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S ... 53
Figura 5. Almacenamiento de inventarios. (ANTES) ... 56
Figura 6. Almacenamiento de inventarios (ANTES) ... 57
Figura 7. Área de corte (ANTES) ... 57
Figura 8. Área de lavado de cabello (ANTES) ... 58
Figura 9. Área de Administración (ANTES) ... 59
Figura 10. Cuaderno de datos de los clientes. (ANTES) ... 60
Figura 11. Área de aseo (ANTES) ... 61
Figura 12. Estante para las basuras (ANTES) ... 61
Figura 13. Datos de ventas de servicios prestados (jun/2017 – mayo/2018) ... 64
Figura 14. Diagrama del proceso de la prestación de servicios de la peluquería "Cabecitas\ ... 67
Figura 15. Capacitación metodología 5S y 7 Pérdidas... 70
Figura 16. Capacitación 5S y 7 Pérdidas Peluquería Cabecitas ... 71
Figura 17. Relación en las causas de pérdida por sobreproducción ... 72
Figura 18. Diagrama de dispersión por Causas pérdida en Inventarios ... 79
Figura 19. Clasificación ABC periodos de enero a junio 2018 ... 86
Figura 20. Diagrama de dispersión Causas Tiempo de espera ... 91
Figura 22. Diagrama de dispersión causas de pérdida por Movimientos innecesarios ... 93
Figura 23. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas ... 94
Figura 24. Diagrama de dispersión relación causas pérdida Desperdicio Transporte ... 96
Figura 25. Diagrama de Recorrido Peluquería Cabecitas ... 97
Figura 26. Diagrama de recorrido propuesto ... 98
Figura 27. Proceso de implementación estrategias ... 102
Figura 28. Área de corte antes de la implementación de estrategias ... 105
Figura 29. Pasos implementación etapa Seiri... 106
Figura 30. Área de archivo y cajón de pinturas antes de estrategia etapa Seiton... 109
Figura 31. Área antes de estrategia etapa Seiron ... 110
Figura 32. Área de archivo y recepción antes de la estrategia ... 110
Figura 33. Ubicación de elementos en cada puesto de trabajo ... 114
Figura 34. Puesto de trabajo etapa ordenar antes de la implementación 5S ... 114
Figura 35. Cajones con material mal almacenado y con suciedad, polvo. ... 115
Figura 36. Cajones después de etapa de limpieza 5S ... 117
Figura 37. Área de corte después de la etapa limpieza 5S ... 118
Figura 38. Limpieza de suelos. Etapa Seiketsu. ANTES ... 118
Figura 39. Personal de Cabecitas con uniforme reglamentario ... 121
Figura 40. Clasificación de los elementos innecesarios ... 121
Figura 41. Gráfico de araña diagnóstico inicial Peluquería Cabecitas ... 125
Figura 42. Puestos de trabajo diagnóstico inicial ... 126
Figura 43. Desperdicio por tiempos ociosos después de las mejoras implementadas. ... 131
Figura 45. Clasificación de elementos Etapa Seiri Metodología 5S ... 134
Figura 46. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar. ... 136
Figura 47. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar. ... 136
Figura 48. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar. ... 137
Figura 49. Auditoria Final. Etapa Seiso. ... 138
Figura 50. Auditoría Final 5S. Etapa Seiso. ... 139
Figura 51. Auditoria final. Observando cumplimiento de las normas de limpieza y aseo... 141
Figura 52. Auditoria final. Cuestionario normas limpieza. ... 141
Figura 53. Auditoría final. Uniformidad. Etapa Seiri. ... 143
Figura 54. Auditoría final 5S. Etapa Seiri. ... 143
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Metodología de las 5S... 37
Tabla 2. Los 7 desperdicios de la Organización... 41
Tabla 3. Normatividad de los establecimientos comerciales de Belleza ... 46
Tabla 4. Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la empresa Cabecitas ... 48
Tabla 5. Formato promedio de recaudo por servicio prestado mes ... 50
Tabla 6. Forma toma de tiempos por tarea o proceso ... 51
Tabla 7. Costo unitario promedio para clasificación ABC Inventarios ... 52
Tabla 8. Formato inventario de materia prima propuesto ... 53
Tabla 9. Datos generales de ventas de servicios de la peluquería Cabecitas en los últimos doce meses ... 55
Tabla 10. Simbología de la Matriz Raci de Roles y Responsabilidades ... 62
Tabla 11. Matriz de Roles y Responsabilidades ... 63
Tabla 12. Promedio de servicios al mes ... 65
Tabla 13. Identificación de los criterios de diseño para los desperdicios ... 69
Tabla 14. Relaciones en las causas de pérdidas en sobreproducción ... 72
Tabla 15. Toma de tiempos a 12 estilistas. Mejora sobreproducción ... 74
Tabla 16. Tiempo promedio con la operaria más apta. ... 75
Tabla 17. Relación causa de pérdidas en inventarios. ... 78
Tabla 18. Control de inventarios mes enero y febrero 2018 ... 80
Tabla 19. Control de inventario mes marzo y abril de 2018 ... 81
Tabla 21. Tiempo de almacenamiento de materias primas. ... 83
Tabla 22. Análisis ABC para segmentar inventarios ... 85
Tabla 23. Análisis ABC con criterio de clasificación precio o costo unitario ... 86
Tabla 24. Clasificación de unidades por zona ... 87
Tabla 25. Formato de datos de clientes Peluquería Cabecitas ... 89
Tabla 26. Relación en las causas de pérdida por Tiempos de espera ... 90
Tabla 27. Tiempo muerto tomado a 12 estilistas Peluquería Cabecitas ... 91
Tabla 28. Relación causas de pérdidas por Movimientos innecesarios ... 93
Tabla 29. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas - Desperdicio: Movimientos innecesarios ... 94
Tabla 30. Relación causas de pérdida Transporte ... 96
Tabla 31. Inversión para la implementación capacitación ... 100
Tabla 32. Relación de influencia de variables defectos ... 101
Tabla 33. Calificación etapa Seiri ... 104
Tabla 34. Clasificación de elementos inútiles... 108
Tabla 35. Calificación etapa Seiri ... 111
Tabla 36. Vida útil de las herramientas y elementos de la peluquería Cabecitas ... 112
Tabla 37. Calificación etapa S4: Seiketsu. Limpieza ... 116
Tabla 38. Calificación etapa Seiketsu antes de la implementación de la metodología 5S ... 119
Tabla 39. Calificación etapa shitsuke antes de la implementación metodología 5S ... 124
Tabla 40. Toma de tiempos a 12 estilistas luego de la implementación de las estrategias ... 128
Tabla 41. Diferencia de tiempos por implementación de estrategias ... 129
Tabla 43. Calificación Etapa Seiri. Auditoría Final 5S.... 132
Tabla 44. Auditoría Final Etapa Seiton. 5S ... 135
Tabla 45. Auditoría final 5S. Etapa Seiso. ... 137
Tabla 46. Calificación Etapa Seiketsu. Diagnóstico final. ... 140
Tabla 47. Auditoría final 5S. Etapa Sheitsuke ... 142
Tabla 48. Calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas ... 144
Tabla 49. Indicadores 5S Área Recepción ... 145
Tabla 50. Indicadores de gestión Área de producción ... 146
Lista de Apéndices
Pág.
Anexo A. Plano peluquería Cabecitas ... 158
Anexo B. Formato de Inventario de Materia Prima y Producto Terminado ... 159
Anexo C. Normas de Orden y limpieza ... 160
Resumen
Título: “Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 Pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad de Bucaramanga”.
Autoras: Silvia Juliana Serrano Martínez María Camila Vásquez Gallo
Palabras Clave: Mejora continua, estrategias 5S, 7 pérdidas de la producción, método de tiempos de producción, mejoras en los procesos productivos.
Descripción:
La mejora continua en los procesos es obligatoria para cualquier empresa que desee no solo mejorar su proceso productivo, sino estar al día con las exigencias del mercado, la competencia y la globalización. Las 5S es un método sencillo que con solo implementar 5 pasos (Clasificar, organizar, limpiar, estandarizar y disciplina) permite construir y conservar mejoras con el compromiso de toda la organización, de la misma manera la metodología de las 7 pérdidas consiste en identificar las acciones que añaden valor y cuáles no al proceso productivo, asimismo plantea acciones para disminuir o suprimir las pérdidas de producción con el propósito de optimizar la productividad, calidad, tiempos de entrega, minimizar costos, mayor garantía y estimulación para el personal.
Este proyecto consiste en la implementación de las estrategias 5S y 7 Pérdidas a la empresa Peluquería Cabecitas. El proceso llevado a cabo para dicha implementación consistió inicialmente en presentar el proyecto a los directivos, luego que los directivos dieron su visto bueno se procedió a realizar una visita donde se procuró el diligenciamiento de las anotaciones correspondientes a la evidencia inicial: tiempos de procesos, fotos y auditoría inicial.
Abstract
Title: “Application of management technologies 5S, 7 losses for hairdressing Cabecitas of the City of Bucaramanga”.
Authors: Silvia Juliana Serrano Martínez María Camila Vásquez Gallo
Keywords: Continuous improvement, 5S strategies, 7 lost production, production time method, improvements in production processes
Description
They continuous improvement in the processes is mandatory for any company that wishes not only to improve its production process, but to be up to date with the demands of the market, competition and globalization. The 5S is a simple method that with only implementing 5 steps (Classify, organize, clean, standardize and discipline) allows to build and preserve improvements with the commitment of the entire organization, in the same way the methodology of the 7 losses consists of identifying the actions that add value and which do not to the production process, also proposes actions to reduce or eliminate production losses in order to optimize productivity, quality, delivery times, minimize costs, greater guarantee and stimulation for staff.
The present project consists of the implementation of strategies 5S and 7 Losses to the company Hairdressing Cabecitas. The process carriel out for this implementation consisted initially of presenting the project to the managers, after the managers gave their approval, a visit was made where the completion of the entries corresponding to the initial evidence was sought: process times, photos and initial audit.
Introducción
El arte de cortar el cabello data de tiempos muy antiguos, y hoy más que nunca en Colombia, este
sector ha evolucionado de manera vertiginosa, debido a que las preferencias de la moda, el aspecto
físico y la estética así lo demandan. De igual manera ha evolucionado el perfeccionamiento de
procesos en las empresas, quedando claro que el mejoramiento debe ser continuo, pues siempre
habrá factores que necesiten trasformación y cambios.
Todo lo anterior se ve reflejado en los incrementos de la productividad empresarial de
aquellos que acogen con disciplina y compromiso el mejoramiento continuo como bandera de su
organización y que se traducen también en la herramienta más importante para mantener la lealtad
y motivación en el cliente.
Es así que la empresa, Peluquería Cabecitas, buscando la manera de mejorar su
productividad y eficiencia en sus servicios, y a la vez estar a la vanguardia de las nuevas estrategias
empresariales, consideró necesario adoptar una metodología que contribuyera a avanzar en estos
ítems. Por este motivo autorizó a los autores del presente documento, para que estudiaran la mejor
estrategia para lograr un avance en mejoramiento continuo.
Debido a lo anterior, inicialmente se realizó un diagnóstico general de la peluquería
Cabecitas donde se estableció el estado actual de la Compañía, y se procedió a buscar, por medio
de un diagrama de Ishikawa las causas principales de inconvenientes en la empresa. Luego de esto
se aprobó que las metodologías 5S Y 7. Pérdidas fueran las mejores estrategias a implementar en
1. Problema de Investigación
1.1 Planteamiento del Problema
El presente anteproyecto se llevó a cabo en la peluquería cabecitas, una empresa con 25 años de
experiencia en el servicio de corte, peinados, planchado y cepillado a niños y niñas con edades que
oscilan entre los 3 meses y los 14 años de edad, y hasta la fecha han implementado algunas
reformas obligatorias a su organización, tales como salud ocupacional y el layout.
Además de lo anterior, Cabecitas desea adherirse a los nuevos tipos de metodologías y
estrategias para aumentar el nivel de productividad de su organización, ya que presentan algunos
problemas en su administración debido a fallas en organización, no hay procedimientos definidos
para las diferentes actividades o procesos del servicio, asimismo el personal no está siendo
capacitado continuamente, ni hay capacitación por competencias, lo que puede generar graves
consecuencias en el desenvolvimiento de la empresa desde el punto de vista empresarial, y reduce
marcadamente las posibilidades que sus tareas sean desarrolladas de manera eficiente.
Sumado a lo anterior, se tiene que en cuanto a la maquinaria no se cuenta con un registro
detallado, ni se ha hace un análisis de la información, no se cuenta con una hoja de vida de las
máquinas ni con el mantenimiento predictivo necesario.
Entre otros inconvenientes encontrados, se puede observar la falla en el control de
inventarios, el tiempo de espera de los clientes, falta de un programa informático más actualizado
y tecnificado, esto, para establecer mejor los tiempos de cada servicio y procurar una verificación
Ahora bien, en cuanto a los materiales se pudo dilucidar que carece de procesos de
sistematización, no cuenta con una política de inventario y por este motivo se han incrementado
los costos por compra de materias primas al detal.
1.2 Pregunta de Investigación
De acuerdo con este planteamiento, surge la siguiente pregunta: ¿De qué manera la
aplicación de las herramientas 5S y 7 desperdicios contribuyen al mejoramiento en los procesos
de la peluquería Cabecitas?
1.3 Diagrama de Ishikawa
Se pudieron observar cuatro puntos críticos en el proceso de servicio de corte: Método, mano
de obra, máquina y materiales. Como su mayor valor agregado es el personal de mano de obra, ya
que son estilistas con experiencia en corte para niños y el servicio que presta la empresa se basa
en el buen desempeño de las mismas, y por ende se convierten en el principal factor a tener en
Figura 1. Diagrama Ishikawa Peluquería Cabecitas
2. Justificación
Debido a los tiempos y costos extras de compras de insumos al detal por los faltantes en
inventarios, se originan inconvenientes como tiempos ociosos, demora en la atención al cliente,
falta de innovación y desarrollo tecnológico, entre otros. A la vez, se hace necesario buscar
soluciones efectivas que contribuyan al fortalecimiento de la empresa Cabecitas en productividad,
desarrollo y competitividad en el sector.
Por lo anterior el equipo de investigadores trae al presente todos los conocimientos
adquiridos durante el transcurso de su carrera, para emplearlos y así poder desarrollar toda su
capacidad en la aplicación de las estrategias de las 5S y las 7 pérdidas, para identificar de manera
eficaz oportunidades de mejora y desarrollar propuestas viables a problemas definidos como es el
caso de los faltantes en inventarios o también los inventarios innecesarios, demora en el tiempo de
espera del cliente, entre otros.
Lo anterior puede mejorar con una estrategia de las 5S, la cual fomentaría un mejor
ambiente laboral en la empresa, además de generar un mayor sentido de pertenencia y compromiso
del personal con las actividades de mejora, especialmente en el trabajo en equipo, la comunicación
y la limpieza y el orden que generarán eficiencia y aumentará la moral del personal.
Por otro lado, la estrategia de las 7 pérdidas eliminará los factores generadores de
improductividades, altos precios, costosas y largas esperas que se traducen en pérdida de clientes,
desaprovechamiento de recursos y defectos en la calidad del servicio.
Por lo anterior, el presente proyecto cumple con el objetivo de todos los miembros del
equipo investigador, así como el de todo el personal de la Compañía, ya que la implementación de
ordenado, seguro, cómodo y placentero para trabajar; sino que además logrará la disminución de
operaciones sin valor añadido, ahorro de espacio, incremento en la productividad, condiciones
aptas para aumentar la vida útil de las herramientas y los equipos de trabajo, además de forjar una
cultura organizacional, mejor imagen ante los clientes y tiempos de respuesta más cortos. (Lemus
Bello & Rangel Sarmiento, 2015).
Asimismo, las mejoras planteadas crearán un mejor futuro para las familias que están
representadas en sus trabajadores y contribuirá así a elevar el nivel económico, técnico,
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Aplicar las herramientas de gestión 5S y 7 Pérdidas en la empresa Cabecitas, con el fin de mejorar
los procesos propios de la Compañía.
3.2 Objetivos Específicos
Identificar por medio del diagnóstico las áreas de la Compañía que requieren mejoras.
Definir acciones de intervención en los procesos con la metodología 5S y 7 pérdidas,
con el fin de generar un mayor impacto y efectividad en la productividad.
Formular un plan de acción para la ejecución de las acciones diseñadas, procurando
dar prioridad a las que generen mayor impacto en la productividad.
Implementar estrategias de mejora para cada uno de los procesos de la empresa,
mediante la metodología de las 5S y 7 desperdicios, con el fin de buscar la eficiencia y ser más
competitivos.
Realizar seguimiento al plan de acción formulado, con el fin de asegurar la mejora
4. Marco Referencial
4.1 Antecedentes de la Investigación 4.1.1 Antecedentes Internacionales:
4.1.1.1 Implementación de 5S como una Metodología de Mejora en una empresa de
Elaboración de Pinturas. Tesis de Ingeniería Industrial en Guayaquil, Ecuador, cuyo objetivo fue
el de implantar una metodología con el sistema 5S dentro de las dos áreas más críticas del proceso
de elaboración de pinturas de base agua. La metodología utilizada fue la siguiente: Identificación
de problemas en el proceso productivo, identificación de las áreas que poseen los problemas más
incidentes en el proceso productivo, identificación de desperdicios en el área de estudio, aplicación
de métodos de reducción de desperdicios, medición y control de los indicadores de mejora
establecidos y análisis de resultados obtenidos luego de la aplicación de la metodología de mejora
5S.
Al finalizar la implementación de la estrategia 5S se logró un ambiente laboral con mayor
eficiencia, más seguro y agradable, se consiguió identificar los desperdicios del proceso de
producción realizando mejoras en el tiempo utilizado para el proceso en el área de reducción, ya
que ésta área era la que generaba mayor desperdicio por tiempo ocioso, a su vez se realizaron
mejoras en el área de bodega de material de empaque disminuyendo el desperdicio en tiempo de
espera para entrega de materiales.
Los resultados fueron una disminución en el tiempo de ciclo y un aumento de la cantidad
de producto terminado, lo que se reflejó en el análisis costo-beneficio realizado (Guachisaca &
4.1.1.2 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa
productora de calzado. Al realizar la tesis, el objetivo principal de los autores era implementar el
método de la 5S`s en el área de corte de la empresa de calzado. La metodología empleada fue la
visitar la empresa, tomar la evidencia inicial en la empresa en tiempo y con fotos, auditoría y
encuesta motivacional. Realizaron capacitación al personal en metodología 5S`s e hicieron
seguimiento por medio de auditorías hasta realizar una auditoría final donde se evaluó por medio
de fotos, encuesta, tiempo. Los progresos realizados con la implementación de la metodología
fue la reducción en un 95% del tiempo de búsqueda de herramientas y el aspecto de orden, limpieza
y clasificación presentó mejora considerable(Flores, Gutiérrez, Martínez, & Maycot, 2015).
4.1.1.3 Principios de la metodología lean para la mejora de la productividad y reducción
de costos de no calidad en una empresa de calzado. “Determinar en qué medida la aplicación
de la metodología Lean influirá en la productividad y el costo de no calidad de una empresa de calzado” fue el objetivo de esta tesis para ingeniería industrial, se aplicaron las siete pérdidas a los
procesos de productividad arrojando un porcentaje de mejora y aseguramiento de su compromiso
para la mejora continua consiguiendo de nuevo la certificación ISO 9001 (Ramírez, 2016).
4.1.2 Antecedentes Nacionales:
4.1.2.1 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa
productora de calzado. Este proyecto logró reducir en un 95% el tiempo de búsqueda de un molde
luego de la implementación de las 5S, creo un mejor ambiente de trabajo al reducir los accidentes
por ampliación de las áreas de trabajo, ya que se colocó orden a los elementos que estaban
4.1.2.2 Implementación de la metodología 5s en el área de almacenamiento de materia
prima y producto terminado de una empresa de fundición. Esta investigación concluyó, luego
de la implementación de las 5S a esta empresa de fundición, que al eliminar el inventario obsoleto
se redujeron los costos de almacén, a la vez se diseñaron procedimientos para estandarizar las
actividades de las áreas con problemas y se indicó a la empresa que los resultados deben estar
soportados con procesos que simplifiquen las funciones y que giren alrededor de los indicadores
de gestión(López, 2012).
4.1.2.3 Plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de
impresión de plegadizas en una industria de artes gráficas de Cali - Colombia. Los
investigadores pudieron identificar las oportunidades de mejora en el proceso de impresión en la
empresa objeto de estudio con respecto a la generación de desperdicio adicional. El Plan de acción
les permitió establecer las actividades, responsables, métodos y objetivos a cumplir en la
implementación del plan de mejora para la reducción del desperdicio adicional en el proceso de
impresión de plegadizas de la empresa, evidenciando una reducción de los costos asociados al
desperdicio adicional (Reyes & Carvajal, 2014).
4.1.2.4 Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de
desperdicios en las Pymes. La presente investigación concluyó que las herramientas de la teoría
Lean Manufacturing son más utilizadas en los eslabones de producción y logística del Sector
Productivo. Dentro de los principales objetivos sobre los cuales se dio la construcción de los
artículos referenciados en el estado del arte de dicha tesis, se destacaron precisamente la
(15%). Para esto, se tuvo como punto de partida la teoría Lean Manufacturing con el 54% de
participación y herramientas como el JIT, el TPM, el Kanban y el SMED fueron las más utilizadas
para la solución de problemas organizacionales.
De la misma manera, el estudio pudo comprobar que la teoría Lean Manufacturing
representa el punto de partida de las Pymes para eliminar los desperdicios entre los eslabones de
su cadena de suministro y que las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de
desperdicios en las Pymes, no solo pueden arrojar mejoras en los niveles de productividad,
aplicando las herramientas de manera independiente, sino que además se pueden generar efectos
significativos mucho más efectivos que potencialicen la utilidad de la herramienta de ser aplicadas
de manera simultánea.
4.2 Marco Teórico
4.2.1. Internacionales. Son variadas las herramientas o estrategias que se han utilizado bajo la percepción de calidad, de ahí que el presente marco teórico inicie con una breve historia de
las diferentes etapas y herramientas relacionadas con la calidad total. Según Gutiérrez (2004), la
palabra calidad designa “el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permiten
emitir un juicio de valor acerca de él”.
4.2.1.1 Calidad en la época de las artesanías. En esta época era muy apreciada y tenían
mucho que ver con las obras de arte, ya que el artesano debía poner todo su empeño para que la
pieza en venta quedara perfecta, ya que de ahí dependía su prestigio artesanal, Gutiérrez (2004),
afirma que:
4.2.1.2 Sistema de Producción Toyota. Henry Ford y Alfred Sloan, de General Motors,
fueron los pioneros en introducir un modelo de fabricación en masa de sus automóviles, luego de
la primera guerra mundial, después de décadas de construcción artesanal dirigida por compañías
europeas. Esto dio como resultado que Estados Unidos dominara poco después la economía
mundial.
Pero fue el sistema de Producción de Toyota el que produjo un cambio radical en los
sistemas integrales de producción y gestión. Este sistema fue procedente de la empresa automotriz
japonesa Toyota (Liker, 2003), entre los años de 1946 y 1975 y que originariamente se llamó
“Producción justo a tiempo”. Sus fundadores fueron: Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, y el
ingeniero Taiichi Ohno. Womack, Jones, & Roos (2017), afirman que:
Después de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motor Company de Japón, fueron pioneros en el concepto de producción lean. Pronto se produjo el ascenso de Japón hasta su actual preeminencia económica mundial, cuando otras compañías e industrias japonesas copiaron este notable sistema (p. 15).
4.2.1.3 Del sistema Toyota a las 5S y los 7 desperdicios o pérdidas. Las 5S, como lo
explica Alcalde (2009), “tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura
en la forma de trabajar en la empresa”. Es así que las 5S y los 7 desperdicios, son derivadas del sistema de Producción Toyota, ya que éste es la base que sustenta a las 5S en su enfoque acerca
de la mejora continua. Aldavert, Vidal, Lorente, & Aldavert, (2016) afirman que:
Las metodologías son el vínculo o unión de la cultura con el pragmatismo de la realidad (parte operativa). Una de las metodologías más efectivas e iniciales a realizar para culturizar la organización, son las 5S (p. 25).
4.2.1.4 Evolución de la calidad en Japón y Occidente. En la figura 2, según Saderra
(1993), se muestra la inspección como forma empleada para detectar fallas en la calidad al tener
el producto terminado, o sea se refieren al pasado porque el producto ya se ha fabricado; luego de
esto Japón toma el “Control Estadístico del Proceso” (según sus siglas en inglés es SPC), originario
de Estados Unidos y que en resumen es la vigilancia de la calidad en tiempo real, porque el control
es día a día y permitía algunas correcciones que remediaban la producción de artículos imperfectos
o con fallas; y por último está el DEE que tiene una inversión de muy valiosa ganancia, ya que el
costo de este método produce un beneficio mucho mayor que su coste directo, que se pudieron
observar en los productos de alta calidad y bajo costo de los japoneses a finales de los años setenta.
4.2.2 Calidad a partir de la época industrial. En la época industrial hubo un cambio acelerado de la producción, cambiando los talleres artesanales por fábricas de producción masiva,
e inició la producción por piezas para ser luego ensambladas.
A raíz de lo anterior la organización empresarial realizó cambios específicos que
aseguraran la calidad del producto, ya que ahora un solo operario no era el responsable de un
artículo, sino que hubo necesidad de implantar procedimientos concretos, con relación a la calidad,
Es así que dichos procedimientos relacionados con la calidad, han ido evolucionando a
medida que la tecnología ha sufrido su propio progreso, he aquí las etapas por las cuales ha
avanzado en este concepto, según Gutiérrez (2004):
1950 – 1960: La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un
trabajo de inspección.
1950 – 1970: La etapa en la que se cae en la cuenta que la atención a la calidad exige observación del proceso a fin de mejorarlo.
1960 – 1970: La etapa en la que; además del mejoramiento del proceso, se percibe
la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
1980 – 1990: La etapa en la que la administración misma redefine su papel con el
propósito que la calidad del producto sea la estrategia por emplear para tener éxito frente a los competidores.
4.2.3 Las cinco “S”. Originalmente fue el profesor Kaoru Ishikawa quien trajo a Japón las “herramientas para el control de calidad”, que tenían sus antecedentes en Shewhart y Deming, así
fue progresando el concepto de calidad hasta que en los años 60 dicho profesor lo introdujo a las
industrias manufactureras de Japón.
Rey (2005), define a las 5S de la siguiente manera:
Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la productividad (p. 17).
Es así que las 5S son cinco principios japoneses que inician con la letra S (ver tabla 1), y
Tabla 1.
Metodología de las 5S
Denominación
Concepto Objetivo particular Español Japonés
Clasificación Seiri Separar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Limpieza Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Normalización Seiketsu Señalizar
anomalías.
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden,
Mantener la disciplina
Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentir.
Fuente: (Silvestre, 2014)
4.2.3.1 Seiri (seleccionar). Dentro de esta etapa se procede de la siguiente manera:
A. Reconocer el área de oportunidad: Se trata de detectar áreas u objetos que por su
naturaleza pueden pasar desapercibidos y no son necesarios para la labor a desarrollar.
B. Definir los criterios de selección: Se requiere concretar un estándar que sea
determinante a la hora de establecer si realmente ese elemento o área es necesaria o innecesaria.
Se utilizan algunos criterios como:
Sobre la base del tiempo:
- Seleccionar como necesario aquello que sea necesario para un mes de trabajo.
- Seleccionar lo que no se utilizó el mes pasado y colocarlo en lo no necesario.
Sobre la base de frecuencia de uso
- Elegir como necesario lo que se emplea más de una vez al mes. usar
Sobre la cantidad a usar
- Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se utiliza en el área de trabajo.
C. Identificar los objetos seleccionados: Se le debe dar cuarentena a aquellos objetos que
se ha identificado como no necesarios.
D. Evaluar los objetos seleccionados: En esta fase se debe tomar una decisión acerca de
la necesidad, o no necesidad, de los objetos
Figura 2. Diagrama para la selección de objetos en las 5S
4.2.3.2 Seiton (Organizar). En esta etapa corresponde disponer los elementos ya
seleccionados, de la manera correcta, y etiquetarlos como se aprecia en el siguiente procedimiento:
A. Disponer el área de trabajo:Es necesario fraccionar el área de trabajo de tal manera
que quede distribuida en zonas manejables y perfectamente identificables para todos, esto se podrá
realizar siguiendo un código de colores que permita reconocer sencilla y prácticamente la función
de cada área.
B. Señales: Para señalizar las áreas de trabajo se pueden utilizar pizarrones, etiquetas,
láminas, o cualquier otro medio que pueda identificar adecuadamente las áreas de trabajo.
C. Ordenar el área de trabajo: Esto se hace para que el personal pueda regresar cualquier
artículo al puesto que ocupaba antes, si fuere necesario. Ver gráfico 3.
Figura 3. Diagrama de Frecuencia Uso de Objetos
D. Crear reglas y seguirlas: La organización del área de trabajo debe ser de conocimiento de todos
en la empresa, y esto se conseguirá gracias a las capacitaciones que se le realicen al personal y
a la documentación del método de organización que se tenga.
4.2.3.3 Seiso (Limpiar). Es indispensable conservar todo en condiciones pulcras y aseadas,
así como funcionales. Es necesario definir qué es lo que hay que limpiar, cuándo y quién lo va a
realizar. Se sigue el siguiente orden para el proceso de limpieza:
A. Precisar los procesos de limpieza: Ahora se establece cómo se va a realizar el proceso
de limpieza, para esto se enlistan:
Cada una de las actividades de limpieza a realizar.
Los artículos y equipos de limpieza que se necesitan
Un procedimiento de limpieza.
B. Crear disciplina: Lo primordial en el caso de la aplicación de las 5S es generar
disciplina, con la cual el personal comprenda que la constancia en la limpieza es esencial para que
todo marche a la perfección y se establezca un patrón de alto nivel que redunde en beneficio para
la compañía, por ende el personal debe estar adecuadamente capacitado en el para qué, el porqué
y el cómo de dichas actividades.
4.2.3.4 Seiketsu (Normalizar). Para alcanzar una estandarización en las áreas de trabajo,
se deben realizar los procedimientos establecidos, de manera consistente, regular y eficazmente
por medio de las siguientes fases:
o Evaluación cuantitativa luego de los diagnósticos efectuados a las mejoras
planteadas.
4.2.3.5 Shitsuke (Disciplina). Hábitos implantados a través del seguimiento a las
estrategias de las 5S.
4.2.4 Los 7 desperdicios en la Organización. El concepto de lean manufacturing es “una filosofía/sistema de gestión sobre cómo operar un negocio basada en las personas” (Melter-Mx ,
2017), esto se traduce en que se van identificando los desperdicios de una empresa, a priori que la
compañía analice su valor agregado en la producción y en la manufactura.
Dichos desperdicios son aquellos procesos o actividades que utilizan más recursos de los
precisos para cada paso del proceso o artículo a desarrollar y por ende esto se traduce en perjuicios
en el sistema de producción. La figura 2 explica de manera gráfica cuáles son estos desperdicios y
su correspondiente explicación.
Tabla 2.
Los 7 desperdicios de la Organización
LOS SIETE DESPERDICIOS EN LA ORGANIZACIÓN TRANSPORTE Movimientos innecesarios de productos y materiales
INVENTARIO Exceso de productos y materiales siendo procesados
TIEMPO Tiempo desperdiciado esperando para el próximo paso de un producto. MOVIMIENTOS Movimientos excesivos por personas dentro del espacio de trabajo. SOBREPRODUCCIÓN Más producción de la requerida o que está antes de ser solicitada.
DEFECTOS Tareas que requieren re trabajos debido a errores e información incorrecta PROCESOS Más trabajo o más calidad de la requerida por el cliente.
Toda acción que no añada valor es pensada como desperdicio o despilfarro (muda). El
objetivo primordial del Lean es eliminar todo prototipo de desperdicio. Ohno (1990) “considera
desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de equipos, materiales, partes,
espacio, mano de obra, absolutamente esencial para añadir valor al producto” y determina que
los desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un octavo desperdicio fue añadido por
Womack, (Tejada, 2011), y es el de subutilización del personal.
De tal manera que se pueden encontrar ocho desperdicios en una organización y se puede
explicar de la siguiente manera:
Sobreproducción. Se refiere a cuando en la fabricación se producen elementos antes de ser requeridos, más rápido o cuando hay excedentes en producción a las estrictamente
requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.
Demoras o tiempo de espera. Empleados de producción o clientes que deben esperar por producto o datos necesarios.
Inventario. A la vez que se produce en abundancia, ya sea de producto terminado o en cualquiera de sus elementos, se compran materia prima no requerida, o llamada de otro modo
compras “por si acaso”, esto va generando almacenamiento excesivo de materia prima que ocupa
espacio y se puede incurrir en costos extras por almacenamiento o administración.
Transporte. El transporte debe ser debidamente estructurado, de tal manera que no agregue valor al producto.
Defectos. Los defectos se dan por reproceso o cuando se tiene que corregir defectos de materiales en proceso.
Movimiento. Éste desperdicio tiene lugar cuando los operarios, empleados o maquinaria, realizan movimientos innecesarios o sin valor para el producto o servicio.
Subutilización del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del personal (habilidad creativa, física y mental).
4.3 Antecedentes de la Empresa
Fue en el año 1992 cuando María Emilia Agudelo inauguraba la Peluquería Cabecitas y creó su
sede en la ciudad de Bucaramanga en la calle 44 N° 34 – 12. Allí inició el sueño de dar solución a
los numerosos padres, de niños menores de 14 años, que no tenían una peluquería especializada
en corte a infantes, y por lo tanto, se veían obligados a ir a peluquerías comunes, donde sus hijos
quedaban expuestos a miles de inconvenientes como sillas inapropiadas, personas sin experiencia
en corte de niños, recurso humano inadecuado para el manejo de infantes, entre otros.
Desde ese día “Cabecitas” ha ido prosperando de tal manera que pasó de 3 estilistas hasta
posicionarse al día de hoy como una de las mejores peluquerías de niños en la ciudad de
Bucaramanga y su área metropolitana, y la cual tiene en su capital humano a 15 de las mejores
estilistas especializadas en corte y peinados para niños, 1 administradora y 1 empleada para aseo.
Esta empresa de servicios pertenece al sector terciario de la economía. Éste sector, según
Ávila (2006),
Por otro lado la Peluquería Cabecitas ha tenido que ir transformando su infraestructura para
ir dando cabida a sus clientes y mantener un lugar adecuado para los menores de edad, que brinde
comodidad, un ambiente agradable y cordialidad a sus clientes.
Es por esto que debido a su permanencia y éxito, la Señora Emilia ha solicitado a las
investigadoras su colaboración en la implementación de herramientas de gestión que permitan
mejorar su productividad, así como aportar los conceptos para demostrar su identidad, es por este
motivo que, junto con las directivas de la Peluquería, le dieron forma a los siguientes conceptos:
Misión: Peluquería Cabecitas S.A. proporciona servicios de alta calidad y a la vanguardia, a niños con edades comprendidas entre los 3 meses y los 14 años de edad, en las áreas
de peluquería y asesoramiento de imagen mediante un personal calificado y profesional enfocado
en la excelencia.
Visión: Convertirse en la mejor empresa de servicios en peluquería y asesoramiento de imagen para niños, mediante un equipo de vanguardia y con los más altos niveles de
profesionalismo y consecución de técnicas y tendencias actuales y futuristas en el servicio a
prestar.
Política de calidad: Nuestra política de calidad está enmarcada en el compromiso de prestar el mejor servicio a nuestros clientes, para el embellecimiento de su imagen y bajo la
normativa vigente, mediante el desarrollo de competencias laborales, generales y específicas de
Para lo anterior, Peluquería Cabecitas cuenta con los recursos necesarios, personal idóneo
y la implementación de estrategias de mejoramiento continuo como empresa socialmente
sostenible.
Valores:
Transparencia: Uno de los valores empresariales que tiene nuestra empresa es la
transparencia, ya que al día de hoy se hace necesario establecer pautas de confianza y relaciones
humanas, incluidas las comerciales, tanto con nuestros clientes, como con toda la población en
general.
Excelencia: La excelencia en el servicio a prestar es un sello indeleble que nuestra
empresa ofrece a sus clientes, y así, dichos clientes serán fieles y se quedarán con nosotros. La
excelencia es la calidad llevada al máximo.
Libertad: La libertad se ofrece sobre todo a nuestro equipo, con lo cual se les abren
puertas para que sean creativos y así puedan innovar en servicios y sentir plena autonomía en sus
puestos de trabajo.
Responsabilidad: Nuestro compromiso no solo es con nuestros clientes, sino con toda
la sociedad y el medio ambiente, con la cual trabajaremos en equipo para buscar dar lo mejor de
4.4 Marco Legal
Los siguientes son los requisitos legales para cualquier establecimiento de belleza:
Tabla 3.
Normatividad de los establecimientos comerciales de Belleza
Normatividad para Establecimientos Comerciales de Belleza Ley 1801 del 29
de julio de 2016 Código Nacional de Policía y Convivencia
Decreto 1879 de 2008
Por el cual se reglamentan la Ley 232 de 1995, el artículo 27 de la Ley 962 de 2005, los artículos 46, 47 y 48 del Decreto Ley 2150 de 1995 y se dictan otras disposiciones. (Requisitos documentales exigibles a los establecimientos de comercio para su apertura y operación. Entre otros).
Resolución 2117 de 2010
Por la cual se establecen los requisitos para la apertura y funcionamiento de los establecimientos que ofrecen servicio de estética ornamental tales como, barberías, peluquerías, escuelas de formación de estilistas y manicuristas, salas de belleza y afines y se dictan otras disposiciones. Resolución
2827 de 2006
Por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental. (Peluquería).
Resolución 2827 de 2006
Por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental (Peluquería).
5. Metodología de la Investigación
5.1 Enfoque de la Investigación
El enfoque de la presente investigación es de tipo cuantitativo, ya que se recogieron y analizaron
datos, se contabilizaron a través de recursos matemáticos relacionados con las estadísticas. Ésta
investigación fue probatoria y secuencial y su consecuencia fue demostrar que existía un problema,
al cual se le dio solución dentro del desarrollo de la tesis.
5.2 Diseño de la Investigación
El tipo de investigación es descriptiva porque se intenta conseguir información acerca del curso
vigente de los fenómenos, revisar y describir la situación inicial, lo que permite identificar el
problema y diseñar la solución basada en la estrategia de la metodología 5S y 7 desperdicios, para
luego implementarla. A la vez es evaluativa, ya que el presente estudio trata acerca de la
implementación de las estrategias 5S y 7 desperdicios para acopiar evidencia legítima y fiable
acerca del modo y nivel en que un conjunto de acciones concretas origina resultados o efectos
concretos. Para lograr este propósito se determinaron los factores o variables que ayudaron a
encontrar la situación que se quería identificar.
La información se recolectó de fuentes primarias, como libros, documentos de
investigación, artículos de revistas científicas, de fuentes secundarias como enciclopedias y libros
5.3 Procedimiento
La metodología que se utilizó para la presente investigación, fue la metodología de las 5S que
permitió establecer el orden y la limpieza en cada puesto de trabajo, lo que se tradujo en una mayor
productividad y mejor ambiente laboral.
Por otro lado, se aplicó la metodología de los 7 desperdicios, generando a priori un
diagnóstico que identificó los desperdicios que estaba creando la empresa, y posteriormente se
procedió a emplear la correspondiente herramienta o procedimiento que redujo o eliminó dicho
desperdicio en su totalidad,.
Tabla 4.
Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la empresa Cabecitas
Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la Empresa cabecitas
FASE1 Diagnostico
Construcción del instrumento de medición Aplicación del instrumento
Análisis de la peluquería Cabecitas FASE 2
Identificación de procesos
Construir una matriz de priorización Seleccionar el proceso
FASE 3 Plan de acción
Formulación del plan de acción
Socializar en la empresa el plan de acción FASE 4
verificación
Segunda Aplicación el plan de acción
5.4 Población y Muestra
5.4.1 Población. Para este proyecto, la población la constituye la empresa “Peluquería Cabecitas” que tiene en su nómina a 15 estilistas.
5.4.2 Unidad de Análisis. La unidad de análisis corresponde a las 15 estilistas que conforman el total de empleadas del área de corte de la empresa Peluquería Cabecitas.
5.4.3 Marco Muestral. La información sobre los parámetros de la población puede obtenerse por medio de un censo o una muestra.
Un censo comprende un recuento completo de los elementos de una población. Los
parámetros de la población se pueden calcular en forma directa después que se realiza el conteo
del censo. Por otra parte, una Muestra es un subgrupo de la población que se selecciona para
participar en el estudio Las características de la muestra, llamadas estadísticas, se utilizan para
hacer inferencias sobre los parámetros de la población.
Por este motivo, resulta necesario comentar que en el proyecto “Aplicación de las
Tecnologías de Gestión 5s, 7 Pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad de Bucaramanga”
no se utilizó una técnica de muestreo propiamente dicha. Se determinó con anterioridad que se
realizaría un Censo, puesto que la población objeto de estudio es muy pequeña, 15 estilistas, pero
se va a realizar la muestra con solo 13 de ellas, debido a que dos de ellas no tienen la experiencia
de más de tres años que tienen las demás y son jóvenes que ingresaron hace relativamente poco
tiempo. El objeto de esta decisión se sustenta en la necesidad de obtener información relevante y
real sobre el desempeño de éstas profesionales.
5.5 Instrumento de Recolección de Datos
Para la presente investigación se realizaron visitas periódicas para observar el avance de los
procesos, operaciones y actividades, así como también para realizar la correspondiente evaluación
de los avances según el diagnóstico de cada visita consignando sus hallazgos en diferentes
formatos y registros.
Para los datos que sean numéricos, se tomaron de los registros de los servicios prestados
diariamente por cada empleado, reporte diario de los elementos o artículos que se requirieron para
cada servicio o por cada empleado, registro de los movimientos del almacén de despacho y control
de materias primas.
Los instrumentos utilizados fueron:
5.5.1 Formato para promediar recaudo por servicios prestados en el mes: Tabla 5.
Formato promedio de recaudo por servicio prestado mes
Mes
Total servicios prestados al
mes
Promedio de servicios al día
Valor total en ventas de
servicios
Promedio de valor recaudado por cada
puesto de trabajo diario Promedio de recaudo por servicio prestado
5.5.2 Formato Toma de Tiempos: Tabla 6.
Forma toma de tiempos por tarea o proceso
Toma de Tiempos Estilista más Apta
Referencia Procedimiento Operario Tarea
Minutos
T promedio T. mayor T. menor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Co
rt
e
de
ca
bello
C
OR
T
E
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0 0
5.5.3 Formato costo unitario promedio clasificación ABC Inventarios: Tabla 7.
Costo unitario promedio para clasificación ABC Inventarios
Artículo
Costo unitario promedio
Promedio Cantidad disponible
Consumo promedio enero febrero marzo abril mayo junio
Tijeras
Gel
Ganchos
Ligas
Laca
Capa
Cepillos
Brocha quita pelos
Talcos
Champú
Acondicionador
Toallas
Cintas para pelo
5.5.4 Formato inventario de materia prima: Tabla 8.
Formato inventario de materia prima propuesto
Inventario de Materia prima y producto terminado
Empresa Peluquería Cabecitas
Responsable
Período
Producto Calibre Fecha de
compra Fecha de Salida Tiempo Almacenado
Fuente: Autores del Proyecto
5.5.5 Formato Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S:
Figura 4. Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S
6. Discusión y Análisis de Resultados
6.1 Situación Inicial
Las metodologías de las 5S son aplicables a la empresa con el único fin de realizar mejoras
tangibles como el incremento de la productividad, eficacia, eficiencia, mejoras en la calidad y
seguridad. Así mismo, dicha metodología infiere optimizaciones en conceptos de intangibles como
la pro actividad, la gestión de la capacidad, el liderazgo y la sinergia del equipo.
6.1.1 Conocimiento de la empresa. Cabecitas es un centro de asesoría de imagen con exclusividad infantil que cuenta con 27 años de experiencia. La totalidad de sus clientes son niños
entre los 3 meses a 14 años, y sus padres exigen que el establecimiento sea excelente en cuanto a
servicio, higiene, atención, cumplimiento y que cuente con un personal altamente calificado.
Así mismo la Peluquería Cabecitas cuenta con 15 estilistas, 1 administradora y 1 persona
para oficios varios. Su horario de atención es de 9 de la mañana a 7 p.m. pero son horarios de ocho
horas para cada una de ellas, salvo cuando hay bastante demanda y se trabaja continuo hasta las 7
p.m.
Los siguientes son los datos generales de ventas de servicios de la Peluquería Cabecitas en
Tabla 9.
Datos generales de ventas de servicios de la peluquería Cabecitas en los últimos doce meses
Mes Total servicios prestados al mes
Promedio de servicios al día
por estilista
Valor total en ventas de
servicios
Promedio de valor recaudado
por cada puesto de trabajo diario
Promedio de recaudo por
servicio prestado Junio 4620 10 69.250.000 153.889 15.389
Julio 4465 10 69.234.000 153.853 15.506 Ago 4800 11 72.795.000 161.767 15.166 Sept 4900 11 73.952.000 164.338 15.092 Oct 5840 13 89.582.000 199.071 15.339 Nov 5000 11 78.224.700 173.833 15.645 Dic 5520 12 90.251.000 200.558 16.350 Ene 4362 10 68.362.000 151.916 15.672 Feb 4975 11 74.247.000 164.993 14.924 Mar 4852 11 77.356.600 171.904 15.943 Abr 4947 11 80.855.000 179.678 16.344 May 5020 11 81.201.000 180.447 16.175 Fuente: Autores del Proyecto
6.1.2 Diagnóstico de áreas. Se realizó el diagnóstico del estado de las 5S por medio de una matriz para auditorias de 5s (Espejo, 2011), y se realizó una clasificación ABC de los
diferentes materiales, herramientas, elementos, que se requerían para el funcionamiento de la
empresa, a la vez que se establecieron los puntos críticos donde se estaba fallando, en estas áreas,
en cuestiones de orden y limpieza, así como el control de los desperdicios que estaban ocasionando
6.1.2.1 Área de bodega de inventarios. En el área de bodega se presentaban los siguientes
puntos críticos:
o La estantería que se dispone para guardar la materia prima era insuficiente, no había
separaciones adecuadas de los utensilios, ninguna identificación para los diferentes elementos o
herramientas, y por ende se amontonaban algunos objetos que no hacían parte del proceso o,
elementos que no se utilizaban en demasía y que entorpecían la rapidez de la búsqueda. Esto
también ocasionaba tiempos muertos por búsqueda de implementos que no están debidamente
clasificados y tiempos de espera de los clientes.
o Los elementos o herramienta que eran dejados en lugares que no correspondían a los
indicados para un correcto almacenamiento, sufrieron una merma en su calidad, ya que no fueron
tratados de manera específica y adecuada a sus necesidades.
o El no llevar un orden riguroso de inventarios ocasionó problemas de caducidad, y por
ende, deterioro físico de los elementos almacenados. Algunos de ellos se convierten en obsoletos
por el tiempo que estuvieron ahí y no se utilizaron.
Figura 5. Almacenamiento de inventarios. (ANTES)
Figura 6. Almacenamiento de inventarios (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
6.1.2.2 Área de trabajo. El espacio del área de cortes y peinados es pequeño, aunque los
puestos de corte están bien situados pues los espejos deben quedar contra la pared para evitar
accidentes, así que en el centro queda un espacio abierto para una mejor facilidad al caminar. Se
observa desorden en algunos puestos de trabajo, utensilios mal ubicados, desperdicios de material
y en algunos casos mal aprovechamiento del espacio en puestos de trabajo.
Figura 7. Área de corte (ANTES)
6.1.2.3 Área de lavado de cabello. El área es muy pequeña, se halló desperdicio de champú
y acondicionador puesto que no se tenía una precisión al echarlo, o un tarro más adecuado y de
boca menos ancha, y caía cierta cantidad en el lavamanos. Por otro lado tienen un mueble cómodo
para el lavado de cabello de los niños, pero hay un solo lava cabellos y éste origina de vez en
cuando tiempos de espera de los clientes puesto que se acumulan uno o varios niños en cola para
lavado de cabello. En cuanto a las toallas, Cabecitas posee un gabinete para ello, el cual está
ordenado, limpio y la empleada de oficios varios se encarga de tenerlo bien surtido de toallas, aun
así el lugar donde está ubicado debe ser corrido hacia el rincón para lograr ahorro en tiempo de
proceso.
Figura 8. Área de lavado de cabello (ANTES)
