E
ELL A
Arrrraassttrree IIlleeggaall E
Enn IInnd
do
onneessiiaa
G
Guueerrrraass E
Ennttrree C
Co
om
mp
paaññííaass E
Enn C
Caannaad
dáá
LLaa G
Geessttiió
ónn P
Peessq
quueerraa D
Dee B
Baarrb
baad
do
oss
C
Co
oggeessttiió
ónn E
Enn C
Caannaad
dáá
E
Ell LLeenngguuaajjee P
Peessq
quueerro
o D
Dee LLo
oss M
Maao
orreess
M
Meeccaanniizzaacciió
ónn E
Enn S
Srrii LLaannkkaa
R
Ro
onnd
daa D
Dee N
No
ottiicciiaass
Abril de 2000
N
O25
Contenidos
SAMUDRA No25 ABRIL 2000 INFORME TRIANUAL DEL CIAPA (ICSF)
F COMENTARIO 1
F INDONESIA
Movilización en contra del arrastre 3
F CANADÁ
Cabriolas corporativas 7
F BARBADOS
Trabajo solo en equipo 10
F CANADÁ
El camino hacia adelante 14
F NUEVA ZELANDA
Pescar en el mismo idioma 18
F AUSTRALIA
Los guías de los mares 24
F MADAGASCAR
Oro rosa, aguas fangosas 27
F ANÁLISIS
Pescaremos un desastre 31
F JAPÓN
Tiempo de capitulaciones 34
F PÁGINAS WEB
unPez, y muchas aplicaciones 37
F RÉPLICA
Una tarea nada fácil 41
F RÉPLICA
Redistribuir la riqueza 44
F SRI LANKA
¡Mecanización a la vista! 46
F RONDA DE NOTICIAS
En el contexto de la crisis que se está apoderando del mundo de la pesca, nadie parece poner en duda que solo una gestión de los recursos firme y sensata puede salvar la mayoría de las pesquerías. A estos efectos, ¿es la cogestión una herramienta adecuada?
En “Trabajo solo en equipo” (página 10 de este número), Patrick McConney de Barbados, un Estado Insular en Vías de Desarrollo del Caribe, señala: “Las autoridades pesqueras deben ser conscientes de la necesidad de colaborar con las partes implicadas en la industria pesquera, mediante cogestión, mediante una gestión centrada en la comunidad o como quiera que llamen a este proceso”. En cam-bio, en el marco de las pesquerías de Canadá, un país desarrollado en el que desde 1995 las prácti-cas de cogestión están presentes en la gestión de pesca marítima, Marc Allain nos cuenta que muchos líderes de los pescadores consideran que la cogestión es “otro ejemplo de cómo el gobierno pregona la participación y la consulta populares y en realidad se guía por principios muy distintos” (“El camino hacia adelante”, pag.14). Al decir de Allain, las actitudes más críticas sugieren que el enfoque de cogestión aplicado en Canadá no es más que “una cortina de humo que encubre el plan gubernamen-tal de privatización de los recursos pesqueros y obliga a todo el mundo a aceptar el sistema de cuotas transferibles”. Basándose en un documento emitido por el Consejo Canadiense de Pescadores Profesionales, el autor del citado artículo elabora un modelo de cogestión adecuado para pesquerías costeras multiespecíficas y que, potencialmente, podría contar con el visto bueno de los pescadores. El modelo de cogestión responde a las características de las pesquerías monoespecíficas de los países desarrollados. ¿Hasta qué punto, entonces, tiene valor para las pesquerías multiespecíficas de los países en vías de desarrollo? En esencia, la cogestión implica un acuerdo a diferentes niveles entre pescadores y el gobierno para gestionar las pesquerías con un poder de toma de decisiones compartido. Sin embargo, según los procedimientos utilizados, la práctica de la cogestión tanto puede conducir a una peligrosa marginación de los pescadores auténticos, sin posibilidad de que participen en la pesquería, como a una situación que les otorgue más protagonismo a la hora de gestionar responsablemente su actividad pesquera.
Pese a que la pesca es una fuente importante de proteína animal, de divisas y de empleo, en la may-oría de países en vías de desarrollo apenas existe una gestión planificada de las pesquerías. A menudo, la crisis del sector no solo se debe a una gestión deficiente, sino a que, simplemente, no hay ninguna gestión. Aunque son conscientes de la magnitud del problema, muchos de estos países son incapaces de actuar en consecuencia, víctimas de la insuficiencia de medios y de prioridades muchas veces incompatibles. En estas circunstancias, un régimen de cogestión bien diseñado, fun-damentado en derechos y responsabilidades nítidamente definidos, podría ser muy útil especialmente para disminuir costes y hacer posible una gestión legítima de los recursos.
La mayoría de los países en vías de desarrollo carecen del marco institucional indispensable para el fun-cionamiento de un modelo de cogestión. Su creación debería ser prioritaria en las agendas de gobiernos y agencias donantes, aun cuando a corto plazo se requieran costes elevados. Si se tienen en cuenta los principios de igualdad, el éxito de las iniciativas de cogestión depende de la participación de organiza-ciones genuinas de pescadores. El ánimo de construcción de este tipo de organizaorganiza-ciones presente con éxito en la era “desarrollada” debe hacerse eco en la era de “gestión” de muchos países del Tercer Mundo. En los países en vías de desarrollo, una gestión de abajo a arriba, con costes moderados, participa-tiva y que inspire confianza a los pescadores podría ser viable. Todo depende, sin embargo, de la capacidad institucional anteriormente establecida y, aún en mayor medida, de la creación de organi-zaciones legítimas de pescadores.
Comentario
Indonésia
Pescadores tradicionales
Movilización en contra del arrastre
Los pescadores tradicionales del norte de Sumatra
se han unido para combatir los peligros que emanan del arrastre
L
a subida al poder del gobierno de Orden Nuevo, encabezado por Suharto, marcó el inicio de una nueva etapa del desarrollo indonesio. Orden Nuevo postuló sus objetivos en la Trilogy Pembangunan (los Tres Principios Básicos de Desarrollo), confirmando así su política orientada hacia el desarrollo. Paralelamente, tomó algunas medidas llamadas a mantener la estabilidad nacional por considerar que solo si ésta quedaba garantizada, los objetivos de desarrollo se podrían hacer realidad.En este sentido, una de las estrategias utilizadas consistió en hacer que los propósitos de desarrollo acapararan la atención de la comunidad, que, al mismo tiempo, debía mantenerse alejada de cualquier actividad política, incluyendo la afiliación a partidos políticos. Los partidos tenían prohibido contactar con las comunidades, especialmente en las áreas rurales.
Orden Nuevo creó también organizaciones populares, como Himpunan Kerukunan Tani Indonesia (HKTI) / Organización de la Cofradía Agrícola Indonesia) y Himpunan Nelayan Seluruh Indonesia (HNSI) / Organización de Pescadores de Indonesia). Ambas estaban estrechamente unidas al partido político del poder. Los pescadores solo podían afiliarse a HNSI, al mismo tiempo que los agricultores solo podían hacerlo a HKTI. Los miembros de estas organizaciones estaban obligados a votar al partido dirigente. Cualquier intento de establecer una nueva organización independiente hubiera sido tachado de comunista. En la práctica, este sistema bloqueaba las aspiraciones de la población local, puesto que vedaba el acceso a cualquier actividad relacionada con la política, excepto en los años de elecciones, una vez cada cinco años.
Para acelerar el desarrollo del país, el gobierno concedió mucha importancia a la modernización de cada sector. En el sector
pesquero esta política se tradujo en la sustitución de los equipos de pesca tradicionales por embarcaciones y artes de pesca modernos, que debían multiplicar los ingresos de los pescadores. Con la ayuda de ventajosos créditos, se animó a los pescadores tradicionales a que abandonaran sus artes tradicionales y adquirieran arrastreros, conocidos en Indonesia con el nombre de pukat harimau. El arrastre parecía contar con una serie de ventajas: su mayor eficiencia aumentaba el nivel de la producción con un mínimo de recursos humanos, y de esta forma se convirtió en el arte ideal de la campaña de modernización.
No obstante, esta política olvidó que los pescadores tradicionales no tenían ni los conocimientos ni la formación necesarios para manejar los arrastreros. Además, pese al sistema de créditos, la compra de estos barcos resultaba muy cara, prácticamente inasequible. En estas circunstancias, quienes en realidad se beneficiaron de las nuevas medidas fueron los profesionales del sector, mientras que la situación de los pescadores tradicionales no experimentó grandes cambios. Por lo general, los arrastreros pertenecían a inversores, que contrataban mano de obra especializada para que los manejara.
El sector tradicional se vio muy pronto afectado por los impactos negativos de este proceso. Los arrastreros multiplicaron las capturas, al mismo tiempo que destrozaban el medio ambiente costero y fondos marinos fundamentales para el desove y la reproducción. La mayoría de los arrastreros faenaban en aguas costeras, en el “mar habitual” de los pescadores tradicionales, y entraban así en competencia directa con ellos.
Propiedad pública
Esta nueva coyuntura afectó por igual a las capturas y a los ingresos de los pescadores tradicionales. El concepto de “mar habitual” se desvaneció cuando el gobierno de Indonesia
declaró la propiedad pública” del mar, mediante el Decreto No607 / KPTS/UM/ 9 /1976 del Ministerio de Agricultura.
E
n 1980, el gobierno cedió ante la pre-sión de los pescadores tradicionales y prohibió el arrastre con el Decreto Presidencial No39/1980. El Decreto Presidencial No12/1982 establecía que todo el territorio indonesio excepto Irian Jaya y Maluku quedaba afectado por la medida. Mediante otro Decreto (No 8 /1988), el Tribunal Supremo de Indonesia apoyó también la disposición. Todos estos pasos legales no consiguieron, sin embargo, implantar la prohibición. Los arrastreros con-tinúan faenando en el territorio indonesio, especialmente en la región del norte de Sumatra. En protesta ante esta situación, los pescadores de la zona han optado por recurrir a la acción.Cabe destacar que hasta el momento el HNSI no ha logrado solucionar los problemas que se desprenden de la práctica ininterrumpida del arrastre, ni tampoco ha sido capaz de asegurar el cumplimiento de la prohibición. Por el contrario, el HNSIdemuestra una clara tendencia a favorecer a los propietarios de arrastreros e incluso a encubrirlos y proporcionarles protección durante las operaciones.
Una serie de factores dificulta el cumplimiento de la prohibición. Cuando ésta se introdujo por el Decreto Presidencial No 39/1980, no estaba respaldada por medidas de supervisión y ejecución de ámbito regional. Por otra parte, con diferentes disposiciones, el gobierno propicia la continuidad de las actividades de arrastre. Por ejemplo, un reglamento pesquero del 4 de julio de 1996 anima a los inversores a adquirir barcos extranjeros. En la práctica, este reglamento dio luz verde a la adquisición de arrastreros, muy tangible en Belawan, donde ahora mismo hay unos 144 barcos pesqueros modernos. Están equipados con artes del tipo de arrastre, pero que, para poder burlar la ley, están registrados con otras denominaciones.
La protección de los pescadores tradicionales, de sus artes y de sus áreas habituales de pesca, ante prácticas modernas, como es el arrastre, no está regulada por ninguna ley. Por desgracia, la Ley de Pesca, que reconoce los derechos de estos pescadores respecto a sus áreas habituales de pesca, no ofrece ninguna garantía. Las Oficinas Regionales Gubernamentales, donde se emiten los
permisos de pesca, a menudo no tienen en cuenta los daños sufridos por los pescadores ni, por consiguiente, los ocasionados en el medio ambiente costero. De hecho, acostumbran a favorecer los intereses de los inversores.
Las instituciones responsables del cumplimiento de la prohibición del arrastre: las fuerzas marinas, la policía y el departamento de pesca, tienen con frecuencia competencias superpuestas. Los agentes del gobierno parecen estar confabulados con los armadores de los arrastreros. Valga como ejemplo la devolución a sus propietarios, al día siguiente, de los arrastreros confiscados y entregados a las autoridades por los pescadores tradicionales. Esta situación ha soliviantado al sector tradicional. No es de extrañar que hayan emprendido medidas drásticas, como la quema de arrastreros. No confían en que el sistema oficial defienda alguna vez sus intereses.
El resentimiento de los pescadores tradicionales aún se ha agravado más debido a la red de comercialización, de tres niveles de intermediarios, establecida por los armadores de los arrastreros y que controla los precios del pescado. El precio de venta al consumidor final es muy alto. Los pescadores tradicionales, que solo pueden vender sus capturas a los primeros intermediarios, deben contentarse con un precio muy bajo. No tienen otra opción que conformarse con este sistema. De lo contrario correrían el riesgo de quedarse con la captura en las manos. La red de comercialización controlada por los inversores hace fracasar cualquier intento de crear una comercialización alternativa. La lonja, que debía haber albergado las subastas de los pescadores, se convirtió en parte del sistema de comercialización controlado por los propietarios de los arrastreros.
En las cooperativas de pescadores, la situación es muy similar. Entre 1993 y 1998 los pescadores organizaron sucesivas reuniones para discutir esta situación. Algunas de ellas contaron con la presencia de personalidades públicas del norte de Sumatra. En el transcurso de estos encuentros se hizo patente que, para combatir sus problemas, los pescadores de Sumatra debían crear una organización independiente dirigida por ellos mismos.
Una organización independiente
Finalmente, el 14 de julio de 1998, se fundó en Medán una organización independiente de pescadores bautizada con el nombre de Sarekat
Nelayan Sumatera Utara (SNSU) o Unión de Pescadores del Norte de Sumatra.
E
n este acto participaron alrededor de 900 pescadores de tres regiones del norte de Sumatra (Langkat, Asahan y Deli Serdang). El objetivo prioritariode SNSU radica en atraer la atención del
gobierno hacia los problemas de los pescadores tradicionales, durante tanto tiempo desatendidos, y, en concreto, hacia las actividades de arrastre y similares y sus repercusiones en el estilo de vida de los pescadores tradicionales y en el medio ambiente costero.
La declaración del SNSU se presentó ante el Gobernador del Norte de Sumatra y al Jefe del Departamento Provincial del Norte de Sumatra. Así se abrió el diálogo entre pescadores y el Gobernador, quien prometió que el problema del arrastre quedaría resuelto en el plazo de un año. Desgraciadamente, esta promesa nunca llegó a cumplirse. La realidad nos indica que el número de arrastreros que faena en la región ha aumentado, paralelamente a los conflictos entre arrastreros y embarcaciones tradicionales.
Entre 1993 y 1998, a lo largo de la costa de Sialang Buah, en el distrito de Mengduku, solo en el área de Deli Serdang, 51 pescadores resultaron heridos. De ellos, 31 murieron como consecuencia de golpes recibidos en enfrentamientos en mar abierto entre embarcaciones tradicionales y arrastreros. En
otras regiones, Langkat, Asahan y Belawan, también se han producido incidentes similares, oficialmente no registrados. Al ser una organización creada por los pescadores, SNSU promueve activamente sus intereses. Con este fin ejerce presión sobre el Gobernador Provincial del Norte de Sumatra, el Presidente de Indonesia y sobre agencias institucionales como son la Oficina del Consejo de Poder Judicial, la Oficinas Militares de Distrito de Bukit Barisan, Lantamal I Belawan, el Departamento Provincial de Pesca del Norte de Sumatra, y las Oficinas de Distrito (Muspika) de las áreas costeras, etc.
Para hacer mella en la opinión pública e informar sobre los problemas con los que se enfrentan, los pescadores han organizado delegaciones, manifestaciones, presen-taciones e incluso arrestos directos de los arrastreros.
El SNSUse propone unir a los pescadores del
Norte de Sumatra bajo una misma bandera y respaldarlos en su lucha por justicia social, cultural, económica y legal, en tal que ciudadanos indonesios. Concretamente sus propósitos son:
z desarrollar actividades económicas
para todos sus miembros gracias a la creación de cooperativas de pescadores;
z mejorar el bienestar social de todos
los miembros;
Indonésia
z dar una formación a sus miembros
mediante actividades educativas;
z defender los intereses de los
miem-bros mediante un trabajo político;
z crear grupos de pescadores en cada
distrito a lo largo de toda la costa del Norte de Sumatra.
Para lograr estos objetivos, el SNSU ha elaborado diversos programas, entre los que, en líneas generales, figuran programas de asistencia jurídica, de desarrollo económico de la comunidad, de formación de recursos humanos y de trabajo en equipo. Actualmente, Indonesia vive una etapa de reformas en la que la libertad de organización y de expresión forman parte del proceso de democratización. Estos nuevos aires han brindado a los pescadores tradicionales una buena oportunidad para plantear sus preocupaciones. Esperemos que la creación del Departamento de Exploración Oceánica y de Pesca promoverá el bienestar de los pescadores tradicionales de Indonesia y, especialmente, del Norte de Sumatra. Confiemos en que los errores del pasado, cuando el sector pesquero tradicional estaba completamente marginado, no volverán a repetirse.
Este artículo ha sido escrito por Tries Zamansyah, Secretario General del Sarekat Nelayan Sumatera Utara (SNSU) de Sumatra del Norte, Indonesia
Canadá
La industria de productos pesqueros
Cabriolas corporativas
La polémica desatada por una oferta pública de adquisición de una compañía
canadiense de productos pesqueros subraya la necesidad de crear una
política pública con respecto a las industrias críticas
E
n los últimos años, la industria pesquera de Terranova y Labrador, la provincia canadiense más joven, situada en el extremo occidental y que depende tradicionalmente de la pesca, ha sido testimonio de cómo las fuerzas de mercado han sido relegadas a un segundo plano gracias a los esfuerzos organizados de la población costera.Todo empezó cuando, NEOS Seafoods Inc, un nuevo consorcio, anunció su oferta pública de adquisición de la mayor compañía de productos pesqueros de Terranova (y por tanto de Norteamérica), Fishery Products International (FPI), una empresa que cotiza en bolsa. El ochenta por ciento de las acciones de NEOS está dividido a partes iguales entre los socios de Terranova y de Nueva Escocia de la compañía, empresas de productos pesqueros conocidas res-pectivamente con el nombre de Barry Group y Clearwater Fine Foods, y el veinte por ciento restante pertenece a una compañía comercial islandesa de productos pesqueros, Icelandic Freezing Plants Corp.
FPI, una empresa de productos pesqueros creada a mitad de los años ochenta, surgió de las cenizas en las que el sector de pesca de altura de Terranova se convirtió tras su virtual quiebra. Para evitar la pérdida masiva de empleo, los gobiernos federal y provincial del momento dedicaron cientos de millones de dólares a la reestructuración del sector de pesca de altura.
Una serie de empresas al borde de la quiebra, que operaban en Terranova, se fusionaron en FPI, una compañía en la que las participaciones del gobierno provincial y del federal eran equitativas. La legislación provincial exigía que la compañía mantuviera su principal oficina en la provincia y que la mayoría de los miembros del Consejo de Directores fueran autóctonos. Además, también se observaba una restricción en las participaciones, que limitaba al quince por ciento la proporción de
las participaciones de FPI que podían ser propiedad de un individuo, de una asociación, o de varias personas agrupadas en un consorcio.
Después de los rentables años de mediados y finales de los ochenta, FPI vendió las participaciones del gobierno, se privatizó y se reestructuró en una compañía cuyas acciones cotizaban en bolsa. Obtenía materia prima de sus ITQ en aguas de altura y también mediante la compra a pescadores independientes de bajura y media altura.
El colapso de los recursos demersales de los bancos del Atlántico canadiense, acontecido en 1992-1993, dio lugar a una nueva crisis de FPI, que perdió el 95% de sus suministros de pescado. Una vez más, la compañía volvió a replantearse su trayectoria y reorientó sus esfuerzos hacia el comercio internacional de productos pesqueros.
Esta transición culminó con éxito y, ya en 1998, generó unos modestos beneficios. Para los sectores codiciosos del mercado, FPIera ya un manjar listo para degustar. NEOS, una compañía creada especialmente para la ocasión, fue quien primero se acercó al plato. El 5 de noviembre de 1999, NEOSanunció su oferta de 9 dólares canadienses por cada acción de FPI, en un momento en el que la cotización media de una acción no superaba los 7,20 dólares canadienses. No obstante, esta oferta estaba supeditada, entre otras cosas, a la supresión del 15% estipulado de restricción en las participaciones y de otra disposición similar contenida en el estatuto de FPI. También se exigía, con desmesurado atrevimiento, que la operación no fuera investigada por el Departamento de Competencia de Canadá.
Más concentración
La última condición era muy significativa puesto que, de tener éxito, la adquisición de FPI conduciría a una concentración extrema en las
pesquerías de Terranova. Esta posibilidad hizo cundir la alarma y puso en estado de alerta a las 10.000 personas vinculadas al sector pesquero de bajura y de media altura de Terranova y a los trabajadores de las plantas de procesado.
E
l Sindicato de Trabajadores de la Pesca, de la Industria Alimentaria e Industrias Afines (en inglés FFAW / CAW) representa a pescadores y a trabajadores de plantas de procesado. De ellos, 3.000 trabajadores y 300 pescadores enrolados en arrastreros trabajan para FPI Incluso durante los años más oscuros de la crisis del recurso de los noventa, el sindicato consiguió negociar aumentos de sueldo cada año excepto en una ocasión. Sus relaciones laborales con FPI se caracterizaban por un espíritu positivo y constructivo.En teoría, los accionistas de una compañía no acostumbran a pedir al sindicato su opinión sobre una oferta de compra. No obstante, el 15% de restricción en las participaciones convirtió la oferta pública de adquisición en una cuestión política y financiera. La oferta no podría seguir adelante sin la aprobación de los gobiernos de Terranova y Labrador.
Por su parte, el gobierno notificó que modificaría la legislación, únicamente si la gente de la región daba su conformidad. De pronto, tanto el sindicato, como los consejos municipales de las ciudades, en las que se ubicaban plantas de procesado de FPI, vieron cómo su posición adquiría un peso político
importante. FFAW /CAWfueron los primeros en desarrollar su propia postura al respecto. Una semana después del anuncio de la oferta, el consejo ejecutivo del sindicato, junto con los líderes sindicales elegidos en las plantas de FPIy el Presidente Nacional de CAW, Buzz Hargrove, mantuvieron una reunión con los directivos de NEOS y otra posterior con ejecutivos de FPI. Cuando la segunda reunión finalizó, los representantes del sindicato pasaron a una sala de juntas adyacente, en la que en rueda de prensa definieron su postura y declararon su intención de pedir al gobierno que mantuviera la restricción del 15% de participaciones.
La postura del sindicato se basaba en tres consideraciones primordiales:
1. La vulnerabilidad financiera de FPIque se derivaría de la transformación de 150-200 millones de dólares canadienses de acciones en deuda, tal y como proponía NEOS.
2. El alto nivel de concentración corporativa que reinaría en las pesquerías de Terranova y Labrador, y que perjudicaría especialmente a los pescadores debido a la disminución de fuerzas competitivas en la compra de materia prima.
3. La historia de relaciones de trabajo positivas entre el FPIy el sindicato representante de sus trabajadores, en contraste con la aversión acusada y reiteradamente expresada de al menos un socio de NEOS hacia las actividades sindicales.
N
EOS manifestó su decepción ante la postura del sindicato e inmediatamente lanzó una campaña de tipo electoral. La campaña incluyó visitas de los dirigentes de NEOS a las diversas ciudades en las que FPIopera y que tuvieron mucha resonancia en los medios de comunicación. NEOS anunció un plan de reconstrucción de la planta de procesado más vieja de la FPI, con un coste de 10 millones de dólares canadienses, y también prometió nuevas instalaciones en otras dos localidades. También se comprometió a ampliar la actividad estacional de algunas plantas, supeditada a la disponibilidad de materia prima, al año entero.La reacción de los trabajadores y de las comunidades estuvo marcada por el escepticismo. Un gran número de tra-bajadores de las plantas abandonaron los mítines en señal de desacuerdo con el plan de NEOS. Uno tras otro, los consejos municipales de las ciudades fueron apoyando al líder del sindicato en su postura de rechazo a la modificación de las restricciones en las participaciones de acciones. El partido socialdemócrata, Nuevo Partido Democrático, también se mostró reacio a la oferta y resultó obvio que la opinión pública también se oponía a la operación de compra de la FPI. El partido de la oposición, Partido Progresista Conservador, sintonizó con el espíritu disconforme general.
El 7 de diciembre de 1999, en concordancia con su promesa inicial de respetar la opinión pública, el gobierno provincial notificó a NEOS de que no suprimiría la restricción en las participaciones. NEOSretiró su oferta el día siguiente, cuando aún no habían transcurrido cinco semanas desde su anuncio.
El fracaso de la oferta de NEOS se debió esencialmente a que la compañía no consideró la existencia de organizaciones de trabajadores, y no consiguió convencer a nadie de que su plan sería beneficioso para la industria pesquera de Terranova y Labrador en general y, en particular, para las perspectivas y la seguridad laboral de los empleados de FPI y de los pescadores. En suma, esta experiencia pone en relievela importancia de una legislación gubernamental que fije unas pautas a seguir en las políticas estatales relativas a industrias críticas.
La presión para suprimir las restricciones, en parte procedente de la dirección de FPI y del Consejo de Directores, no cesará: el mundo de las finanzas tiende a imponer sus propias
reglas. Ahora, cuando nos adentramos en el nuevo siglo, la cautela que los trabajadores de FPI, los pescadores y su sindicato han mostrado durante las últimas cinco semanas del siglo XX será cada vez más necesaria para aquellos trabajadores que quieran oponer resistencia a las presiones globale que persiguen implantar derechos corporativos sin restricciones y sin limitaciones.
Canadá
Este artículo ha sido escrito por Earle McCurdy, presidente de FFAW / CAW, Terranova, Canadá (correo electrónico: [email protected])
L
as autoridades pesqueras del este del Caribe consideraron la necesidad de introducir Planes de Gestión Pesquera (en inglés FMP) por primera vez en los primeros años ochenta. Pese a que económicamente la actividad pesquera no es muy relevante, el papel cultural y social de este sector en los Estados Insulares en Vías de Desarrollo (en inglés SIDS) es, en cambio, muy importante.La industria pesquera de Barbados, la isla más oriental del archipiélago de las Pequeñas Antillas, está compuesta primordialmente por un sector a pequeña escala y se basa en especies de pelágicos migratorios, como el pez volador, los delfines, los atunes y los peces vela que atraviesan su Zona Económica Exclusiva (ZEE). El movimiento de estas especies en algunas partes de sus ciclos vitales hace que estos recursos se repartan entre diferentes jurisdicciones marinas y países.
La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO) y el Programa de Asesoría y de Gestión de Recursos Pesqueros del CARICOM (en inglés CFRAMP) colaboraron en la realización de una propuesta de FMP para Barbados con el objeto de asegurar el cumplimiento de la Ley de Pesquerías de 1993.
Según esta Ley, que a su vez contempla las disposiciones del Derecho del Mar, el Oficial Jefe de Pesca debe desarrollar FMP monoespecíficos sujetos permanentemente a revisión. De acuerdo con el documento, cada plan de pesca debe incluir:
z El estado actual de la explotación
pesquera.
z Objetivos de gestión y de desarrollo z Medidas y estrategias de gestión y de
desarrollo
z Datos estadísticos
z Especificaciones sobre la concesión
de licencias y sobre restricciones en la pesca
En su mayor parte, la elaboración de la propuesta inicial se confió a asesores y a agentes pesqueros de la División de Pesca del Ministerio de Agricultura. No obstante, la Ley de Pesca requiere que el ministro constituya un Comité Asesor de Pesca, capaz de asesorarlo en el desarrollo y la gestión de pesquerías. Al no existir organizaciones de pescadores en funcionamiento, los componentes del Comité Asesor fueron escogidos entre miembros de la industria pesquera, mediante un mecanismo de designación de candidatos informal, que contó recomendaciones paritarias y preselección por méritos y experiencia. La composición final del Comité fue la siguiente: el Agente Jefe de Pesquerías en calidad de presidente, un pescador de altura, un pescador de bajura, un armador, un procesador de pescado, un asesor pesquero y el vicedirector de la Unidad de Gestión de la Zona Costera. A principios de 1996, el recién creado Comité Asesor de Pesca abordó la elaboración del FMP por medio de consultas de acuerdo con los principios de la Ley de Pesca.
El Comité adelantó que para reformular la propuesta de FMP se requerirían varios meses de reuniones privadas y de consultas públicas. La Ley recomendaba que la industria pesquera y las otras partes vinculadas a la pesca tuvieran voz y voto en la determinación de los contenidos del FMP, puesto que sería los más afectados por el plan, independientemente de su éxito o fracaso. En general, se considera que en la práctica el éxito de los FMP se subordina en gran medida a la integración de la industria pesquera en las fases de formulación, cumplimiento, supervisión y evaluación del plan.
Asesoría jurídica
En la confección del plan fue muy importante saber definir claramente el trabajo y
Barbados
Gestión pesquera
Trabajo solo en equipo
La experiencia de Barbados arroja luz sobre los planes de gestión pesquera,
y no solo en el ámbito de los Estados Insulares en Vías de Desarrollo
Barbados
posteriormente saber abordarlmetó-dicamente. Por una parte, la ley pro-porcionaba una orientación sobre cuáles debían ser los contenidos, por otra, el Comité Asesor de Pesca determinó una serie de pasos a seguir. Cada uno de ellos incluía la determinación de cuál había sido su acogida y su calendario de aplicación. Los pasos fueron los siguientes:
1. El Departamento de Pesca redacta la propuesta de FMP.
2. El Comité Asesor de Pesca (en inglés FAC) evalúa la propuesta de FMP.
3. La industria pesquera y otras partes implicadas revisan públicamente la propuesta de FMP.
4. El Ministerio aprueba la propuesta final de FMP (tras diversas revisiones y modi-ficaciones).
5. El Departamento de Pesca y la industria pesquera ejecutan y supervisan el FMP. ó. Las partes implicadas y el Departamento de Pesca evalúan y mejoran el FMP.
La circulación de la propuesta de FMP del Comité Asesor de Pesca para su revisión pública estimuló una participación activa y constructiva. Deliberadamente, decidimos no restringirnos a la industria pesquera, ya que los beneficios derivados de la gestión pesquera deben repartirse entre el público general: todos los contribuyentes comparten sus costes. Además, existen muchas interacciones con otros sectores de la economía, como por ejemplo, el turismo y la agricultura. Esta circunstancia nos empujó a dedicar una
especial atención a la problemática de las zonas costeras y a los vínculos entre distintos sectores.
Los encuentros con el público se celebraron en ciudades y en comunidades más pequeñas. Aunque el personal del Departamento de Pesca fue más activo en su organización, los componentes del FACtambién asistieron a las reuniones. En ellas se distribuyeron copias de la propuesta del plan y se dijo que las opiniones por escrito serían bienvenidas. Sin embargo, se concedió más importancia a la recogida de comentarios orales que los pescadores hacían durante los encuentros. En las discusiones se plantearon todas las cuestiones relacionadas con la industria pesquera, figuraran o no en la propuesta del plan. De esta forma, los mismos protagonistas del sector fijaban la agenda de las revisiones, proponían nuevas ideas que, en algunas ocasiones, se incorporaban al Plan. Nos decían, a menudo en términos muy precisos, cuáles eran las áreas prioritarias y las cuestiones más urgentes.
El Departamento de Pesca y el Comité de Asesoría Pesquera revisaron el FMP para incorporar en él las recomendaciones de la gente del sector, tanto si coincidían con la postura gubernamental como si no. El carácter participativo y popular del plan facilitó su aceptación por parte de los mandos políticos.
Reglamentos jurídicos
Al redactar los reglamentos jurídicos derivados del plan, los ministros querían estar seguros de que el hombre de la calle apoyaría
Barbados
las medidas de gestión pesquera en cuestión. En este sentido fue fácil convencer al ministro de pesca para que, según lo exigido por la ley, aprobara el plan para su ejecución. El primer FMP de Barbados se aprobó en 1997. Los reglamentos que permitieron ejecutar las medidas de gestión acordadas entraron en vigor en 1998. Paralelamente, el Departamento de Pesca inició un programa de educación pública para recordar a los miembros del sector y al público general las ventajas de la gestión pesquera y el importante papel que cada persona y cada grupo juegan en ella. Para la mayoría de la gente vinculada a la pesca y para el público, muchos aspectos de la planificación de la gestión pesquera son prácticamente desconocidos. Esta circunstancia motivó que el primer plan englobara dos líneas de trabajo, una comunicativa y otra educativa, cuyos resultados han sido notables.
La información legalmente necesaria para la gestión de cada una de las ocho pesquerías se dispuso en un formato sencillo de seguir incluso para alguien poco familiarizado con la industria pesquera. La primera mitad del documento que contenía los FMPofrecía una visión de conjunto de la industria pesquera para que el lector pudiera situar los planes en el contexto correspondiente. En una sección separada se exponían temas relacionados con el desarrollo pesquero, de primordial interés para los trabajadores del sector, inversores potenciales, bancos y agencias donantes. Cada plan específico correspondiente a una pesquería estaba dispuesto de forma sencilla y limitaba el uso de vocabulario técnico o
científico a los términos estrictamente imprescindibles. Se acompañaba además de un plan de ejecución en el que se presentaban soluciones a los problemas que afectan a cada pesquería en concreto. Con esta disposición, los autores del FMP pretendieron facilitar un acceso rápido a la información más esencial.
También se adjuntaba un glosario donde se aclaran los términos técnicos y los conceptos de gestión más básicos. Las secciones de los planes específicos son: Especies objetivo; Tendencia de las capturas y del esfuerzo; Capturas accesorias; Historia de los reglamentos; Ecología; Estrategias de gestión y objetivos; Descripción de la pesquería; Enfoques escogidos para la gestión; Limitaciones del desarrollo de la unidad de gestión; Estado del recurso; Oportunidades de desarrollo.
E
l plan también ha sabido reflejar sus contenidos en reglamentos legales de gestión pesquera. Sin embargo, el cumplimiento de los reglamentos ha sido muy diverso, más que nada debido a que el reducido personal del Departamento de Pesca no ha podido asumir todo el soporte técnico requerido para implantar algunas medidas relativas a los artes de pesca imprescindibles para una pesca responsable.El Departamento de Pesca ha promovido y facilitado activamente la creación de organizaciones de pescadores con el fin de estimular la participación y la colaboración en el proceso. Pese a que los pescadores tienden a organizarse con el objetivo prioritario de
incentivar un desarrollo que se refleje en sus ingresos, en detrimento de la conservación de los recursos pesqueros o de la gestión, la acción colectiva no deja de ser mútuamente beneficiosa para el intercambio de información y para la investigación de intereses compartidos con otros grupos del sector y con el gobierno.
E
l proceso de planificación recientemente introducido en Barbados nos ha permitido llegar a una serie de conclusiones que pueden ser muy útiles en cualquier otro rincón del planeta. La industria pesquera no está familiarizada con las cuestiones y las técnicas de gestión pesquera. Así, no se puede contar con que los miembros del Comité Asesor de Pesca, procedentes de la industria, o el público en general estén en posición de colaborar en los aspectos científicos y técnicos del plan. Ahora bien, sus aportaciones en otros campos pueden ser muy valiosas. El proceso de planificación destacó el entramado de responsabilidades que son competencia del Departamento de Pesca, y la urgente necesidad de concederles más atención. Sin embargo, también se hizo patente la incapacidad institucional del Departamento de Pesca, con su habitual escasez de recursos (humanos, físicos y financieros) para hacerse cargo de todas sus obligaciones.El enfoque de gestión seleccionado debe partir de una exposición racional que, en términos generales, plantee las cuestiones conocidas y generalmente aceptadas por los agentes de la gestión. También se deben plantear retos así como vías para alcanzarlos, en base a datos disponibles y compartidos.
De esta forma, pueden emprenderse acciones razonables y que cuenten con la aceptación general incluso antes de que se determine una base científica que las fundamente. Este tipo de enfoques, que no se apoyan tanto en grandes cantidades de información científica como en objetivos negociados que se desprenden de principios científicos más sencillos y de perspectivas compartidas, quizás sea el más indicado para la gestión de pesquerías a pequeña escala, altamente condicionada por la capacidad limitada de la mayoría de las unidades de gestión pesquera de los SIDS. El enfoque de Barbados puede definirse como precautorio, puesto que primeramente fija estrategias de gestión, además de objetivos y medidas simples y factibles para su consecución. Al mismo tiempo, este enfoque prescinde del análisis del comportamiento de
los caladeros y de una investigación científica detallada como requisitos indispensables. Por esta razón, contempla tanto la recogida de información científica, como los beneficios de la gestión. En los encuentros públicos, la industria se centró más en los problemas relacionados con el desarrollo económico e infraestructural, que en los problemas que conciernen la gestión y la conservación. Para que el FMP reflejara las necesidades y las esperanzas locales, se decidió incluir en él la sección de desarrollo pesquero.
El estrecho vínculo existente entre gestión y desarrollo, muchas veces complementario, se consideró como un instrumento importante para promover el uso sostenible de los recursos en un SIDS. La población y los políticos de estos países esperan que la gestión abarque tanto la conservación como el desarrollo. No obstante, muchas veces las ansias de que el capital crezca están basadas en la presunción implícita de que el recurso estará eternamente disponible. Esta presunción puede resultar peligrosamente errónea. Estas constataciones reiteran la necesidad de un mayor flujo continuado de información entre todas las partes participantes en el proceso de gestión pesquera. En particular es muy importante que la industria esté más informada y se involucre más. De esta forma, gracias a la colaboración y la cooperación, el estado sería capaz de gestionar las pesquerías sin necesidad de dar ordenes y controlar. En efecto, el intercambio de información entre la industria pesquera y los gestores pesqueros es un de los puntos más críticos de la planificación de las pesquerías, circunstancia que se acusa especialmente en países como el nuestro, que no disponen de medios para llevar a cabo investigaciones elaboradas. Las autoridades pesqueras deben ser conscientes de la necesidad de colaborar con las partes implicadas en la industria pesquera, ya sea mediante cogestión, mediante una gestión centrada en la comunidad o como quiera que se llame a este proceso.
Barbados
Este artículo ha sido escrito por Pattrick McConney, Agente Jefe de Pesquerías, Departamento de Pesca, Barbados (email:
C
reating New Wealth from the Sea (Crear Nueva Riqueza del Mar), publicado por el Consejo Canadiense de Pescadores Profesionales (en inglés CCPFH) en junio de 1996, incluía la siguiente afirmación: ”Apoyamos un concepto de cogestión en el que la industria asuma más responsabilidades junto al gobierno”.Desde que la publicación del artículo en cuestión, la idea de cogestión se ha vuelto cada vez más confusa y polémica; las opiniones que la industria expresa al respecto van de un interés cauteloso a una desconfianza abierta. Muchos de los líderes de los pescadores ven en la cogestión otro ejemplo de cómo el gobierno pregona la participación y la consulta populares y en realidad se guía por principios muy distintos. Señalan además el carácter de arriba a abajo de las decisiones que afectan a la reducción de la flota, a las tarifas de las licencias, a los puertos de embarcaciones pequeñas, a la redistribución de los costes de vigilancia y ejecución, y a la adjudicación de los recursos. La crítica más grave ve la política de cogestión del Departamento de operaciones pesqueras (en inglés, DFO) como una cortina de humo que encubre el plan gubernamental de privatización de los recursos pesqueros y obliga a todo el mundo a aceptar el sistema de cuotas transferibles (ITQ).
Para sus primeros acuerdos de “colaboración” el DFO ha escogido flotas industriales especializadas o flotas de media altura (que operan en las pesquerías de altura de vieiras, de fletán but del Pacífico, de cangrejo de nieve, en pesquerías con artes móviles de fondo, etc.). Esta prioridad ha despertado sospechas, en el sector multiespecífico de bajura sobre cuáles son en realidad las intenciones del gobierno. En este contexto de desconfianza y polémica, el DFO pidió al Consejo que elaborara una consulta entre sus organizaciones miembros sobre las directrices a seguir en la cogestión de
las pesquerías multiespecíficas de bajura. El proyecto ha permitido al Consejo observar más de cerca algunas de las muchas actividades locales de gestión pesquera promovidas por los mismos pescadores de bajura de la costa atlántica de Canadá y de Quebec. A los pescadores, el proyecto les ha brindado una oportunidad de discutir y debatir cuestiones políticas más generalesrelacionadas con la cogestión. Seguidamente se expone un breve resumen del informe del Consejo.
La política de cogestión del DFOexiste desde 1995. Abarca dos elementos importantes que afectan al sector de bajura, caracterizado por la combinación de licencias diferentes: los Planes de Gestión Integrada de Pesquerías (en inglés IFMP) y los acuerdos de colaboración. El DFO introduce paulatinamente los IFMP en cada pesquería. Estos planes se elaboran en el marco de un sistema establecido de comités asesores y de planes de gestión pesquera, aunque se pretende que incluyan consultas más amplias con los titulares de las licencias y otras partes implicadas. Se espera que también agrupen las actividades de todos los sectores del DFO: Gestión de los Recursos, Investigación, Conservación y Protección, Política y Económica, etc., en un mismo proceso planificador. Dentro de la gestión pesquera, los “acuerdos de colaboración” consisten en acuerdos negociados entre el DFO y grupos industriales para compartir responsabilidades reguladoras, administrativas u otras. Actualmente, este tipo de acuerdos se establecen como convenios de proyectos conjuntos (en inglés JPA) que especifican los aspectos administrativos y financieros de las obligaciones contractuales de los dos firmantes.
Microgestión
En la mayoría de los casos, se confía en que la industria se hará cargo de algunas responsabilidades y costes del día a día de la microgestión de las pesquerías, antes
Indonesia
Cogestión
El camino hacia adelante
Los pescadores de bajura de la costa atlántica canadiense están expandiendo
paulatinamente su influencia sobre la gestión de pesquerías
a través de los procesos de cogestión
Canadá
asumidos por el DFO, a cambio de mayorseguridad en el acceso al recurso y un mayor control sobre sus propias operaciones pesqueras.
L
a nueva Ley de Pesquerías propuesta contiene mecanismos legislativos para, mediante convenios de gestión pesquera formales, posibilitar transferencias más amplias y a plazo más prolongado del poder de gestión, sujetas a la responsabilidad continuada del Ministerio en cuanto a conservación. Un informe del Consejo plasmó los resultados de la consulta. En su transcurso, los pescadores de bajura que faenan en la costa atlántica de Canadá y de Quebec, titulares de varias licencias diferentes, expresaron reiteradamente sus reservas respecto a la cogestión. Estos temores pueden resumirse como sigue: 1. La necesidad de enfoques multiespecíficos en la gestión pesquera: Desde una pers-pectiva conservacionista y también teniendo en cuenta que sus actividades se orientan hacia diversas especies a la vez, los pescadores de bajura quisieran ver en marcha mecanismos que fomenten la planificación integrada de una misma área y la regulación de todas las actividades pesqueras que en ella se realizan.2. La privatización del recurso: Muchos de los pescadores consideran que la cogestión forma parte de la estrategia del DFO para privatizar los recursos pesqueros y el sistema de gestión, especialmente mediante la aplicación de regímenes ITQ. 3. Preocupación respecto a la
"viabilidad económica": En contraste con la atención que el DFOdedica a la viabilidad empresarial basada en pesquerías monoespecíficas, los pescadores con varias licencias diferentes son partidarios de un sistema logístico más completo que también estudie la viabilidad de flotas y comunidades pesqueras. 4. Financiación de los costes: Los grupos de pescadores están preocupados porque el gobierno financia los costes de la gestión mediante subidas de las tarifas de las licencias y de los costes de supervisión de la plaza de amarre. Esta circunstancia repercute negativamente en la viabilidad de las empresas de las flotas de bajura con varias licencias diferentes. 5. Reducción ineficaz de la capacidad: Los pescadores quieren que la industria tenga más control sobre la reducción de capacidad y desearían más programas sensibles a las condiciones locales y que generen ganancias óptimas desde el punto de vista de la viabilidad conjunta de la flota.
A los pescadores de bajura les gustaría que la nueva Ley de Pesquerías contuviera disposiciones que definan claramente los papeles y las responsabilidades de organizaciones con alta representatividad respecto a la cogestión en sus sectores. También quieren que la Ley defina claramente qué partes pueden colaborar en un proceso transparente de negociación de convenios de gestión pesquera.
Proyectos emocionantes
El informe del Consejo describe una serie de proyectos locales muy emocionantes en los que
Canadá
los pescadores, con o sin el apoyo del DFO, han tomado la iniciativa en la elaboración de nuevos sistemas de gestión pesquera que, en el ámbito local, han demostrado ser eficaces.
E
n la península Eastport de Terranova, los pescadores han establecido un nuevo sistema de aplicación de los límites de tallas mínimas, después de llevar a cabo su propia investigación con el fin de evaluar los recursos de bogavante. En el Golfo de Nueva Escocia, diversos grupos se han unido para elaborar una estrategia común de reducción de la capacidad. En Digby Neck y en Shelburne County, Nueva Escocia, grupos’ locales de pescadores están gestionando los fondos marinos que les han sido asignados mediante innovadores sistemas de gestión centrados en la comunidad.En toda la región atlántica, los grupos locales de pescadores aplican nuevos planteamientos a la investigación y a la educación con el fin de mejorar los niveles de reclutamiento en la pesquería vital del bogavante.
Estas actividades anteriormente descritas se insertan en una larga tradición propia de los grupos de pescadores con varias licencias diferentes de responsabilizarse de la gestión de su industria.
Mientras que el DFO abrazó el concepto de cogestión hace poco, los grupos de pescadores hace tiempo que fomentan una colaboración auténtica con el gobierno que asegure el respeto a sus conocimientos, sus competencias
y sus intereses económicos, además de a su voz y voto en la toma de las decisiones que determinan su vida laboral.
La dirección del Consejo puso en circulación el informe de cogestión con el objeto de estimular la discusión entre los pescadores y sus organizaciones y dentro del mismo gobierno. Pese a que aún no sea posible fijar estrategias hasta que las organizaciones miembros hayan analizado todas las cuestiones, el Consejo ha abierto un debate sobre tres pasos de actuación para que la cogestión avance en el sector de bajura con varias licencias diferentes:
1. Consejos Asesores de Cogestión: El DFOy las organizaciones legítimas de pescadores podrían colaborar para formar y poner en marcha consejos asesores representativos que actúen como cuerpos de consulta, planificación y coordinación, y que elaboren de forma continuada la cogestión de las pesquerías de bajura con diferentes licencias. Los consejos asesorarían y buscarían el consenso de la industria en áreas como son los sistemas de registro de pescadores, profesionalización, planificación de la flota a largo plazo, gestión basada en la comunidad y proyectos de cogestión específicos para cada zona.
Las comunidades de pescadores
Mientras se determinan sus jurisdicciones, los consejos se constituirán de abajo a arriba y su composición dependerá de las comunidades que hayan decidido agruparse en una misma área. Los consejos facilitarán el trabajo en equipo entre el personal del DFO y los
representantes de los pescadores en los planes de gestión pesquera en proyectos de cogestión local y en convenios de colaboración.
2. Grupos Regionales de Capacitación: El DFO y las organizaciones de pescadores establecidas en cada región trabajarán juntos para ayudar a los grupos de pescadores a participar en la gestión de las pesquerías multiespecíficas de bajura con licencias diferentes. Entre las cuestiones que se tratarán figurarán: la necesidad de que las organizaciones de pescadores sean más fuertes y estén mejor financiadas; programas de educación y formación para mejorar los conocimientos y las técnicas de los pescadores locales; un trabajo en equipo más intenso entre grupos de pescadores regionales y locales; una evaluación continuada de las iniciativas regionales y locales de cogestión para fomentar el intercambio de experiencias, conocimientos y técnicas.
3. Un Fondo de Inversión en Cogestión: Estos grupos regionales de trabajo podrían procurarse fondos para apoyar a los grupos locales de pescadores en el desarrollo de sus proyectos de cogestión. A menudo, los grupos de pescadores tienen brillantes ideas sobre cómo mejorar sus pesquerías pero experimentan dificultades para reunir el capital inicial. El fondo de inversión debería ser autosuficiente e invertir en actividades que a medio plazo resulten rentables. Se espera que el documento de discusión del
CCPFH sobre cogestión en las pesquerías de
bajura con varias licencias diferentes contribuirá a enriquecer el debate sobre gestión pesquera y conducirá a una mejor comprensión entre el gobierno y la comunidad de pescadores.
Canadá
Este artículo ha sido escrito por Marc Allain, consultor pesquero residente en Quebec, Canadá (correo electrónico: [email protected])
H
asta cierto punto, todo el que está involucrado en la pesca estaría de acuerdo con que nuestro deseo es poder gestionar los recursos pesqueros de un modo sostenible. No está tan claro, sin embargo, qué quiere decir esta frase, como lo demuestran las discusiones que rápidamente surgen en torno a la palabra “sustentabilidad”. Tales divergencias se derivan de la falta de un lenguaje común con la que enfocar la gestión pesquera.Esto no quiere decir que no exista una jerga específica para la pesca. Muy al contrario, el campo de la gestión pesquera destaca por su sustanciosa y a menudo peculiar terminología. “Rentas de recursos”, “TAC”, “capacidad de carga” y “esquilmar” son algunos de los términos que rápidamente nos vienen a la mente. Este vocabulario no es nada extraordinario para quienes tienen algo que ver con la gestión pesquera. Pero, ¿qué significan realmente y con qué frecuencia la incomprensión de este lenguaje ha comportado situaciones desastrosas para l as pesquerías y para la gente que depende de este recurso natural?
Este artículo se propone esclarecer brevemente el significado de algunas de los vocablos utilizados en el contexto de la gestión pesquera tradicional neozelandesa. También describe el camino seguido por Nueva Zelanda para resolver el problema del lenguaje de las pesquerías maoríes, en el trasfondo de un sistema de gestión pesquera fundamentado en los derechos de pesca. En su parte más extensa, el artículo narra cómo la tribu maorí ngäi tahu aplicó su sistema de gestión pesquera tradicional y consiguió transmitir sus conceptos fundamentales al resto de la población de Nueva Zelanda.
Un concepto a menudo malinterpretado es el de la propiedad y su relación con los recursos pesqueros de los pueblos indígenas. En gran parte del discurso referente a los derechos de
propiedad existe la idea implícita de que el recurso pesquero es un bien material que puede ser poseído, dividido y transferido. Ligada a esta presunción aparece la idea del estado que, en nombre del pueblo, se autoproclama propietario de este bien material.
El pueblo indígena de Nueva Zelanda (los maoríes) interpreta la relación entre el pueblo y los recursos pesqueros de otro modo. Los maoríes consideran que el pueblo no posee y, sencillamente, no puede poseer los recursos pesqueros; su responsabilidad más bien radicaría en gestionar el recurso. Su genealogía confiere al pueblo autoridad para delimitar fronteras, determinar temporadas y métodos o realizar cualquier otra medida para gestionar la pesca. De este modo, el acceso a las pesquerías que los maoríes han ejercido durante generaciones ha residido en derechos estrecham ente vinculados con las responsabilidades que implica el cuidado del recurso. Los maoríes, que acceden y utilizan los recursos de acuerdo con sus convicciones, quedaron completamente horrorizados cuando el estado aplicó un Sistema de Gestión por Cuotas (en inglés QMS) a los recursos pesqueros de la ZEE neozelandesa.
Los indígenas pusieron entonces en tela de juicio que los recursos pudieran considerarse patrimonio del estado y decidieron poner un pleito, cuyo favorable resultado condujo a la satisfacción de las reivindicaciones pesqueras de los maoríes. Uno de los fundamentos del pleito consistió en que el estado no tenía derecho patrimonial que lo autorizara a repartir los recursos pesqueros como si fueran sus bienes. Otra relación previa dederechos y responsabilidades ejercida por los maoríes respecto a los recursos marinos invalidaba cualquier pretensión estatal.
El propósito de los maoríes
El propósito de los maoríes, durante años de pleitos, negociaciones y ahora legalización y
Nueva Zelanda
Gestión pesquera
Pescar en el mismo idioma
La experiencia de la tribu maorí ngäi tahu podría servir de ejemplo
para el uso de una lengua común en los planes de gestión pesquera
Nueva Zelanda
entrada en vigor de sus reivindicaciones, estener soberanía sobre sus derechos y responsabilidades, es decir, poder gestionar a su manera su acceso al recurso pesquero y cumplir sus responsabilidades respecto al recurso.
D
esde los últimos años del siglo XIX, la legislación por la que se rige la gestión pesquera neozelandesa hace mención del “Derecho de pesca de los maoríes”. Las referencias legislativas no definen ni expresan qué comportaba este derecho en el contexto de la gestión pesquera de la época; más bien mantenían vivo el reconocimiento a los derechos y a las responsabilidades de los maoríes respecto al recurso pesquero.A mitades de los años ochenta, cuando se opusieron a la aplicación del QMS, los maoríes recuperaron las referencias legislativas mencionadas. El estado, al considerar que podía repartir los recursos pesqueros como si fueran un bien material, contravino la legislación, y atentó directamente contra los derechos reconocidos de los maoríes.
El lenguaje utilizado por el estado chocó frontalmente con el lenguaje utilizado por los maoríes. Éstos tuvieron que recurrir al pleito para poder interponer su mensaje. Como consecuencia, el tribunal obligó a ambas partes a negociar una solución para una situación que parecía sin salida. La adopción de una lengua común, que abrazara los propósitos de ambas partes, se volvió imprescindible.
Concretamente, el interrogante clave era: ¿cómo podría funcionar el derecho pesquero maorí dentro del actual sistema de gestión pesquera neozelandés? En este punto se tomó una decisión crucial. El derecho pesquero maorí se escindió en comercial y en no comercial-consuetudinario. La lectura del derecho comercial podía realizarse mediante el lenguaje de derechos de propiedad, tal y como los interpreta el estado; es decir, el recurso pesquero se podía equiparar a un bien material. El derecho no comercial-consuetudinario aún debía obtener su forma legislativa, formulada con un lenguaje común que posibilitara el entendimiento mutuo.
Esta escisión del derecho maorí despejaba el camino con vistas a posteriores negociaciones que darían lugar a los dos acuerdos de 1989 y 1992. Así, la legislación de 1989 respondió a un acuerdo provisional de transferencia a los maoríes del 10% de las cuotas contenidas en el QMS y de 10 millones de dólares neozelandeses en metálico.
Motivos culturales
La legislación de 1989 también confirió un estatus especial a las áreas que tradicionalmente tenían una especial importancia para las tribus como fuente de alimento, ya sea por motivos espirituales o culturales. Asimismo, se estipulaba la constitución de un comité de gestión, cuya función residiría en asesorar al ministro de pesca sobre cómo gestionar mejor las pesquerías en dichas áreas.
Nueva Zelanda
La legislación de 1992 partía del acuerdoprovisional anterior y asignó a los maoríes otros bienes: un 50% de las acciones de la compañía pesquera Sealord Ltd. y la garantía de adjudicación del 20% de la cuota de las nuevas especies que se integren en el QMSen el futuro. En una de las disposiciones quedaron plasmados los reglamentos llamados a confirmar los derechos no comerciales-consuetudinarios maoríes.
E
l proceso de ejecución de los acuerdos pesqueros arrancó inmediatamente. Hoy en día, los intereses maoríes controlan (mediante propiedad, arriendo o derecho preferente) aproximadamente el 57% de la cuota comercial del QMSneozelandés. La entrega última de este control a cada una de las tribus aún no ha concluido y no finalizará hasta que los maoríes no solucionen sus discrepancias respecto a la distribución de los bienes.La entrada en vigor de la legislación correspondiente a los derechos no comerciales-consuetudinarios no ha sido tan rápida: la ley de pesquerías tradicionales de la Isla Sur de Nueva Zelanda no fue promulgada hasta seis años después. Los Reglamentos de Pesca (Pesquerías Tradicionales de la Isla Sur) fueron aprobados en 1998. Muy pronto les siguió una legislación análoga en la Isla Norte de Nueva Zelanda.
Ngäi tahu, la tribu maorí más numerosa de la Isla Sur, la que tiene una línea de costa más extensa, juega un papel clave en la gestión pesquera neozelandesa. Las iniciativas que en los últimos años los ngäi tahu han promovido en el campo de la gestión de pesquerías tradicionales pueden considerarse, sin duda alguna, como medidas de vanguardia, merecedoras de la atención del resto del mundo.
Fueron los ngäi tahu, junto con otras ocho tribus asentadas en el norte de la Isla Sur, quienes encabezaron la ronda final de negociaciones con el estado de los reglamentos que regularían las pesquerías tradicionales. Años enteros de lenguaje equívoco entre el estado y los representantes maoríes habían desgastado considera blemente el proceso nacional de negociación. En cambio, las tribus de la Isla Sur consiguieron que las conversaciones culminaran con éxito. Como consecuencia, en 1998 se promulgaron una serie de reglamentos que definían y expresaban el derecho no
comercial-consuetudinario en el contexto del sistema de gestión pesquera de Nueva Zelanda.
Sin embargo, por sí solos, los reglamentos no pueden transmitir un lenguaje común a todas las partes implicadas en la gestión pesquera. En esta situación, los ngäi tahu dedicieron diseñar una estrategia para dar a conocer su forma de ver la gestión de las pesquerías tradicionales y el lenguaje que utilizaban en ella. La filosofía subyacente o el lema central de la gestión pesquera de los nhäi tahu consiste en "garantizar el desarrollo de los derechos cons-uetudinarios de pesca de los ngäi tahu y el uso sostenible de los recursos pesqueros, dando poderes a los whänui ngäi tahu para que asuman las responsabilidades de la gestión pesquera".
Los ngäi tahu identificaron seis áreas que formarían el marco estratégico de su gestión de las pesquerías tradicionales: organización; investigación; gestión de la información; educación y consolidación; relaciones externas; cumplimiento y supervisión. La organización de las pesquerías tradicionales persigue la formulación de la legislación necesaria, la creación de estructuras, la puesta en marcha de procesos y la disponibilidad de recursos para responder a las necesidades de la tribu y hacer realidad el lema central. Esta área de trabajo es el fundamento de todas las tareas comprendidas en la gestión de las pesquerías tradicionales.
El equipo de gestión de las pesquerías tradicionales se constituyó dentro de la Corporación de Desarrollo Ngäi Tahu. De sus nueve miembros, seis están contratados por el ministerio de Pesca, mientras que los tres restantes están remunerados con fondos internos ngäi tahu. Esta estructura es esencial para la gestión.
Contratos de servicio
Sin las habilidades negociadoras de los ngäi tahu, hubiera sido muy difícil que el gobierno se hubiera comprometido con seis contratos de servicio. Además, la consecución de estos contratos ha proporcionado la motivación necesaria para que el financiamiento interno siga adelante. Para la población indígena, estos contratos son un nuevo instrumento en su lucha por conseguir sus objetivos.
La tarea principal del equipo es apoyar la actividad de los taganta tiaki, las personas a
Nueva Zelanda
quienes los reglamentos de la pesca tradicional confieren autoridad para gestionar las pesquerías tradicionales. El propósito del área de investigación reside en fijar prioridades de investigación, identificar y apoyar a los recursos humanos ngäi tahu en el transcurso de las investigaciones y amparar proyectos que atiendan las prioridades de investigación de los ngäi tahu. Esta tribu es muy consciente de la correlación existente entre información e influencia: cuanta más información puedan recoger sobre los recursos pesqueros, mejor podrán los tangata tiaki gestionar el recurso.
El fomento de la investigación sobre pesca y la obtención de información están muy ligados a la habilidad para recoger y gestionar esta información. El propósito del área de gestión de información radica en la creación de un Sistema de Información Geográfica (en inglés GIS) fácil de utilizar y fiable que será de gran ayuda para el desarrollo de la gestión de las pesquerías tradicionales.
La naturaleza específica de este tipo de gestión hace que las técnicas de cartografía espacial sean muy adecuadas: las características altamente visuales del GISson idóneas para los tangata whenua.
Los ngäi tahu encargaron el diseño de un GIS específico para la gestión de pesquerías tradicionales a una compañía de GIS, con sede en Nueva Zelanda y cuyo gerente es de origen ngäi tahu. El sistema resultante, fácil de usar,
sigue la trayectoria de las actividades de los pescadores tradicionales, tangata tiaki, y de otras personas ligadas a la gestión de las pesquerías tradicionales. La configuración del GISconsidera la posibilidad de ampliación y, según fuentes de los ngäi tahu, en un futuro podrá ser utilizado por otros gestores pesqueros.
El mensaje más eficaz es el que se ha entendido bien. El propósito del área de educación e instrucción radica en promover el papel y la función de la gestión de pesquerías tradicionales, en instruir a los maoríes y en capacitarlos para que puedan identificar y perseguir sus aspiraciones. Esta área ha sido prioritaria para el sistema de gestión, y se espera que si la gente entiende los principios y la urgencia de tener una gestión de pesquerías tradicionales que funcione, se podrá contar con su apoyo.
Sentido de la propiedad
Ha sido muy importante incentivar en los maoríes un sentimiento de propiedad respecto a sus pesquerías tradicionales. El primer paso consiste en educar y capacitar a los maoríes; el segundo, en ampliar el radio de acción, educar al resto de la población y conseguir su apoyo en la gestión de pesquerías tradicionales. En otras palabras, asegurarse de que el lenguaje se entiende bien en casa y entonces, todos juntos, transmitirlo a los demás.
Las iniciativas promovidas para divulgar el lenguaje propio de la gestión de pesquerías tradicionales han ido desde la producción de
Nueva Zelanda
material de propaganda (vídeo, catálogos,pegatinas y camisetas) hasta la realización de programas de formación. Todos los tangata tiaki tienen acceso a un curso de formación general de dos días de duración. Todas las iniciativas se han caracterizado por su sencillez, creatividad y sentido del humor. La información así se ha asimilado más fácilmente.
El mensaje de los ngäi tahu necesita propagarse y discutirse continuamente para que finalmente sea comprendido como lenguaje de gestión pesquera. El propósito del área de relaciones exteriores estriba en desarrollar estas relaciones de forma proactiva y en tener la seguridad de que sus objetivos estratégicos se ven reflejados en los programas de trabajo de todos los grupos y agencias de gestión pesquera. Enalgunos casos, cuando dos partes firman un acuerdo, de alguna manera constatan que tienen una lengua en común. Los ngäi tahu se han percatado de que las alianzas estratégicas con otros sectores de la pesca conducen a relaciones distendidas y a resultados positivos.
E
l propósito del área de cumplimiento consiste en animar el cumplimiento voluntario de las leyes pesqueras y supervisar la eficacia de la gestión de pesquerías tradicionales. Los ngäi tahu son muy conscientes de que el lenguaje de la gestión de pesquerías tradicionales evoluciona continuamente. Por esta razón, han firmado con el gobierno un contrato de cumplimiento, garante de la observancia de la actual interpretación del lenguaje y de control de los cambios que puedan surgir.Tanto para el gobierno como para los ngäi tahu, el contrato de cumplimiento fue una prueba de confianza, que, no obstante, ha sido recompensada con creces. Frutos de este contrato fueron los cinco puestos de kai arahi, y, en consecuencia, la constitución de un buen equipo de pesquerías tradicionales. Se ha demostrado de manera visible y tangible que el lenguaje de la gestión de pesquerías tradicionales puede sercomprendido por todos, indepen-dientemente de la procedencia social de cada uno.
Son estos resultados los que hacen que la gestión de pesquerías tradicionales de los ngäi tahu sea un modelo a estudiar y seguir. Gracias a este modelo, un lenguaje incomprensible para muchos, un lenguaje lleno de creencias espirituales y de conexiones con el medio ambiente natural, ue interpretado, articulado
y definido de forma que la gente pudiera entenderlo. Ello no quiere decir que cada interpretación individual del lenguaje de la gestión de pesquerías tradicionales sea idéntica. Al fin y al cabo, cada lectura individual del mundo es única y está marcada por las creencias de cada persona. No obstante, el lenguaje de la gestión de pesquerías tradicionales de los ngäi tahu se ha divulgado lo suficiente como para aspirar a la comprensión y al apoyo popular.
Este artículo ha sido escrito por Miranda Cassidy, consultora en pesca e información, Amuri, Nueva Zelanda (email: [email protected]. nz)
