FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
PROYECTO DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL GADM DE URDANETA
AUTOR:
LORENZO GREGORIO JIMENEZ ANDALUZ
ASESOR:
ECON. JESSICA MORA ROMERO
BABAHOYO – ECUADOR
II
Babahoyo, 14 de Agosto del 2014
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis
cuyo título es “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA
MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL GADM DE URDANETA”, fue
elaborado por Lorenzo Gregorio Jiménez Andaluz, y cumple con los requisitos
metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes
UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites
pertinentes.
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –
UNIANDES BABAHOYO - declaro que el contenido de la tesis “MODELO DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
LABORAL DEL GADM DE URDANETA” presentada como requisito de
graduación para obtener el título de Ingeniero en Administración de Empresas y
Negocios, es original, de mi autoría y responsabilidad, y no compromete a la
política de la UNIANDES.
Atentamente,
Lorenzo Gregorio Jiménez Andaluz
IV
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mis padres, por ser siempre aquel
apoyo incondicional y la guía para continuar por el camino de superación y el éxito
hasta lograr triunfos en mi vida.
V
AGRADECIMIENTO
Es mi deseo agradecer en primer lugar al hacedor de todas las cosas, Dios,
porque sin el regalo de vida no fuese posible ningún triunfo.
A mis padres, hermanos y familiares, por su apoyo para conseguir este
objetivo; producto de mucho sacrificio y dedicación.
A mis amigas y amigos constantes, por su infinita paciencia, comprensión y ayuda
incondicional.
Un agradecimiento especial a mis docentes, por compartir sus conocimientos
conmigo, su predisposición permanente en aclarar mis dudas y por sus
sustanciales sugerencias en el desarrollo de este proyecto.
VI
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Modelo de Gestión del Talento Humano, ha sido diseñado para el
Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Municipal del cantón Urdaneta,
orientado a mejorar de forma eficiente y eficaz el desempeño laboral; buscando
proporcionar una herramienta que cubra las carencias detectadas en la
organización.
El (GAD) Municipal de Urdaneta, es una institución del estado, que está regida
por la ley COOTAD, pertenece a las entidades de gobiernos descentralizados,
cuenta con un alcalde, 5 concejales rurales, 2 concejales urbanos, 25 directores y
jefes departamentales, 39 obreros sindicalizados, 46 empleados con
nombramiento, y 62 contratados durante el ejercicio fiscal 2013.
La elaboración de la propuesta es el resultado del diagnóstico realizado en la
institución en donde se evidenció multiplicidad de funciones lo que ha conllevado
a conflictos internos y que los empleados estén desmotivados y con un bajo
sentido de pertinencia institucional.
El modelo de gestión para el talento humano implica cuatro enfoques principales:
siendo el primero el organizacional, en donde se busca proporcionar un equilibrio
entre la estructura organizativa y todas las funciones que se tienen que
desarrollar.
Luego se da paso a la consideración principal del empleado y su motivación,
guiándolo, orientándolo y haciéndole el camino viable para la ejecución de su
trabajo; así mismo se considera a la evaluación, como un proceso de medición
que permite que se orienten los cambios positivos que se requieran.
Y por último encierra la retroalimentación en donde todos tengan la oportunidad
de manifestar su criterio acerca del trabajo realizado y se permita la mejora
continua.
En cuanto a su aplicabilidad es favorable ya que se lo elaboró de acuerdo a las
VII
ABSTRACT
The Human Resources Management Model presented in this document, has been
designed for the Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Municipal of
Urdaneta, oriented to improve in an efficient and effective way the work
performance, looking for a tool that covers the detected problems of the
organization.
The GAD Municipal of Urdaneta, is a governmental institution, which is rule by the
COOTAD law. It belongs to decentralized governments, it is structured by a
mayor, 5 rural members of the council, 2 urban members of the council, 25
directors and department bosses, 39 workers, 46 nominated employees, and 62
hired employees during the 2013 fiscal year.
The proposal is the result of the diagnosis done to the institution, where it was
evidenced the big number of functions that have caused internal conflicts and a
lack of motivation in the employees.
The Human Resources Management Model is based on four aspects:
Organizational, where it want to be got a balance between the organizational
structure and all the functions that must be developed; Employees consideration,
by a guide to make their path easy to the execution of their work; Evaluation, as a
measure process to find out the necessary changes; and the feedback, to give the
opportunity to talk and give opinions, in order to get a constant improvement.
The application of the proposal is favorable, because it was done according to the
characteristics and conditions of the GAD, as it was validated by the experts who
VIII
INDICE
CONTENIDO
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR ... II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... III
DEDICATORIA ... IV
AGRADECIMIENTO ... V
RESUMEN EJECUTIVO ... VI
ABSTRACT... VII
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ... 7
1.1. Origen y evolución de los procesos administrativos ... 7
La era del desempeño del talento humano con soporte en los modelos de Gestión ... 13
1.2. Análisis de las diferentes teorías administrativas relacionadas a la gestión del Talento humano. ... 18
Teoría Clásica de la Administración por Henry Fayol... 18
Teoría de la administración científica ... 19
Teoría de las relaciones humanas ... 20
Teoría X y teoría Y ... 21
Teoría de las competencias ... 21
1.3. Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas ... 23
1.4. Conclusiones Parciales ... 24
CAPÍTULO II ... 25
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ... 25
2.1. Caracterización del “GADM DE URDANETA” ... 25
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. ... 25
Tipo de Investigación. ... 25
Población y Muestra ... 26
Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. ... 26
Interpretación de datos ... 27
Análisis de los datos ... 37
IX
Enfoque conceptual: ... 37
Organizacional ... 39
Lineamientos requeridos para cada cargo en la institución ... 40
Motivacional... 52
Evaluación.- ... 54
Evaluación por competencias ... 54
Objetivo de la evaluación por competencias ... 55
Recursos o insumos para la evaluación ... 55
Sujetos intervinientes ... 55
Definición de políticas de evaluación ... 55
Procedimiento para la aplicación de evaluación ... 56
Rubricas de evaluación ... 57
Rúbricas de evaluación nivel Legislativos / ejecutivos: ... 57
Rúbrica de evaluación nivel: Asesor ... 58
Rúbrica de evaluación nivel: Apoyo / Operativo... 59
Definición de escala valorativa en relación con los criterios ... 60
Establecimiento de políticas de estimulo ... 60
Implicaciones de la evaluación por competencias ... 61
Planificación para la aplicación de evaluación ... 62
Retroalimentación ... 62
Cronograma de actividades del modelo ... 65
Presupuesto ... 66
2.4. Conclusiones parciales ... 66
CAPÍTULO III ... 68
VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 68
3.1. Análisis de los resultados finales de la investigación. ... 68
3.2. Conclusiones parciales del capitulo ... 74
3.3. Conclusiones / recomendaciones generales ... 74
BIBLIOGRAFÍA ... 76
1
INTRODUCCIÓN
La temática de gestión del talento humano es de gran interés y ha sido abordada
desde muchos campos para generar conocimiento y mejores desempeños en
áreas de trabajo, siendo así se han realizado trabajos de investigación que
apuntan al desarrollo del mismo.
Siendo algunos los que se toman como antecedentes de esta investigación
tales como el desarrollado en Cuenca - Ecuador en la Universidad Tecnológica
Israel, Facultad de Administración de empresas, denominado: Aplicación de un
modelo de gestión por competencias para talento humano aplicado en
Comandato: Unidad de negocio Cuenca, proyecto previo a la obtención del título
en ingeniería de administración de empresas de la autoría de Carlos Abel Romero
Pineda.
En el mismo que se hace énfasis en que el elemento diferenciador de las
organizaciones, lo constituyen los individuos que la componen. De este modo, el
capital humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización
y se propone definir y crear una herramienta administrativa por competencias
capaz de facilitar y mejorar la gestión de las personas que trabajan en
Comandato.
De forma similar los desarrollados para administrar instituciones del sector
público: el desarrollado en la Universidad Estatal de Bolívar, Facultad de Ciencias
Administrativas Gestión Empresarial e Informática de la Escuela de Ingeniería
Comercial como tesis de grado previo a la obtención del título de ingenieras
comerciales tema: gestión del talento humano en el Gobierno Municipal del
Cantón Caluma, Provincia Bolívar - año 2010.
Teniendo como autores; Alvarado Dávila Tanya América, Verdezoto Lucio Rosa
Elvira y el presentado en la Universidad Técnica de Cotopaxi. Unidad Académica de Ciencias Administrativas cuyo tema es tema: “diseño de un modelo de gestión
2
previa a la de: ingeniería comercial de la autoría de Tipán Olmos Sandra Karina,
trabajos en los que se hace referencia a la importancia del trabajador y que las
instituciones deben tener diseñados modelos que les permitan gestionar el talento
humano de forma eficiente y eficaz.
Anteriormente se conocía a todos los Gobiernos Autónomos Descentralizados
municipales como Ilustres Municipios, y estaban regidos por la ley orgánica de
régimen municipal, el cantón Urdaneta tiene 100 años de vida cantonal. Y en sus
inicios se formó como concejo municipal
Las competencias del GADM de Urdaneta, tal como lo indica el Capítulo III Art.55
del COOTAD son las siguientes:
Planificar, junto con otras instituciones del sector público y actores de la sociedad,
el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes de ordenamiento
territorial de manera articulada con la planificación nacional, regional, provincial y
parroquial, con el fin de regular el uso y ocupación del suelo urbano y rural, en el
marco de la interculturalidad y plurinacionalidad y el respeto a diversidad.
Ejercer el control sobre el uso y ocupación del suelo en el cantón
Planificar, construir y mantener la vialidad urbana.
Prestar los servicios públicos de aguas potable, alcantarillado, depuración de
aguas residuales, manejo de desechos sólidos, actividades de saneamiento
ambiental y aquellos que establezca la ley. Crear, modificar, exonerar o suprimir
mediante ordenanzas, tasas, tarifas y contribuciones especiales de mejoras.
Planificar, regular y controlar el tránsito y el transporte terrestre dentro de su
circunscripción cantonal.
Planificar, construir y mantener la infraestructura física y los equipamientos de
salud y educación, así como los espacios públicos destinados al desarrollo social,
3
Preservar, mantener y difundir el patrimonio arquitectónico, cultural del Cantón y
construir los espacios públicos para estos fines. Elaborar y administrar los
catastros inmobiliarios urbanos y rurales.
Delimitar, regular, autorizar y controlar el uso de las playas de mar, riberas y
lechos de ríos, lagunas, sin perjuicio de las limitaciones que establezca la ley.
Preservar y garantizar el acceso efectivo de las personas al uso de las playas de
mar, riberas de ríos, lagos y lagunas.
Regular, autorizar y controlar la explotación de materiales áridos y pétreos, que se
encuentran en los lechos de los ríos, lagos, playas de mar y canteras.
Gestionar los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de
incendios.
Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de su competencia.
La Situación problemática en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
de Urdaneta no existe un orgánico funcional ni manual de funciones para los
diferentes niveles administrativos, ya que en este GAD no se ha invertido recursos
ni económicos ni administrativos para realizar estas herramientas necesarias para
el funcionamiento de toda empresa tal como lo señala el capítulo V, de la
Estructura administrativa de los Gobiernos autónomos descentralizado, en el art.
338 del Cootad.
Es por esta razón que existe desorganización y multiplicidad de funciones, que
tiene como consecuencia el derroche de recursos tanto financiero como
administrativo en un GAD Municipal con un presupuesto reducido.
El Problema científico que se plantea denomina ¿Cómo mejorar el desempeño
laboral y funcional de las actividades de trabajo en el GADM de Urdaneta?
Precisamente el Objetivo General es Diseñar un modelo de gestión de talento
humano que permita mejorar el desempeño laboral en el GADM de Urdaneta,
4 Argumentar teóricamente los conceptos necesarios en lo que respecta a
modelos de gestión, talento humano y eficiencia en el desempeño laboral.
Analizar la situación actual del GADM de Urdaneta mediante una metodología de investigación adecuada que permita la aplicación de una
propuesta de solución al problema
Elaborar el modelo de gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral en el GADM de Urdaneta.
Validar el modelo de gestión de talento humano través de expertos.
La Hipótesis elaborada será la siguiente:
Con el modelo de gestión de talento humano se logrará mejorar las funciones de
trabajo de los empleados del GADM de Urdaneta y así mejorar los niveles de
desempeños de los mismos.
Las Variables que intervienen son las siguientes: como variable independiente,
gestión del talento humano, siendo la Variable dependiente, El desempeño
laboral de los empleados del GADM de Urdaneta
Justificación del Tema
La presente investigación que aquí se detalla se justifica por cuanto es necesario
que se mejore la segregación de funciones que ofrece el GADM de Urdaneta a su
personal, esta labor será de utilidad práctica que permitirá a los empleados
conocer sus funciones, se orienten y del mismo modo podrá nutrirse de
conocimientos sobre este aspecto que es de suma importancia.
Con la ejecución de este modelo de gestión se pretenderá reformar de forma
efectiva los procesos administrativos que el GADM de Urdaneta necesita. Así de
esta manera indicar las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros
de la institución y las formas en que las mismas deberán ser realizadas.
El GADM de Urdaneta contará con un modelo de gestión, que estará encaminado
5
organización, el cual es redecirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se
espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad,
comunicaciones, e inter relaciones dentro y fuera de la Entidad.
La parte más significativa será la reacción positiva del propio empleado que al
conocer con precisión las tareas y responsabilidades asignadas elevara su
productividad individual y con ella el GADM de Urdaneta se beneficiara con este
aporte individual.
Metodología de la investigación
La metodología que se empleará en esta investigación será la siguiente,
Capítulos Métodos Procedimientos y/o
herramientas
Capítulo 1.Marco teórico y
conceptual
Inductivo – Deductivo permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudarán a verificar las variables planteadas.
Analítico - Sintético hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, tratados en esta
investigación.
Histórico - Lógico, analizará
científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos actuales del tema tratado.
Descriptivo - Sistémico, porque es una observación actual de los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.
Análisis cualitativo
Capítulo 2.
Marco
Metodológico y planteamiento de la Propuesta Análisis cuantitativo Encuestas Entrevistas personales Cuestionarios Capítulo 3. Validación y evaluación de los resultados de su aplicación
Abstracción científica Método lógico
Método de exposición
Método de Expertos Tormenta de ideas
6
Resumen de la estructura de la Tesis
El proyecto comprende en la primera instancia en la introducción desde el análisis
situacional hasta la significación práctica en el cual se conoce de cuál es la
situación por la cual el investigador se decide a hacer un estudio del problema
que detecta en primera instancia.
El capítulo I, describe la historia de la investigación, las diferentes teorías que
permitirán desarrollar la propuesta del investigador y la valoración crítica de los
modelos o conceptos importantes en la elaboración de la tesis.
El capítulo II, comprende la investigación y aplicación de los métodos y técnicas
con las que el investigador respalda la elaboración de la propuesta, en este
interviene la aplicación de encuesta, observaciones. Se elabora la propuesta y
realiza los análisis y conclusiones del capítulo.
El capítulo III. Validación de la propuesta por expertos y análisis general del
7
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de los procesos administrativos
En el proceso histórico el hombre se ha visto en la necesidad de desarrollar
habilidades y destrezas tanto físicas como mentales y sociales, que le han
permitido interactuar con otros seres humanos. Esto da origen a la asociatividad
buscando fines comunes para un bienestar general que se deben de correlacionar
con los individuales para el éxito del grupo.
En este sentido, la administración es importante porque es una de las actividades
humanas que se aplica desde que el hombre se da cuenta de las limitaciones que
como individuo tiene para satisfacer todas sus necesidades y empieza a
asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfacción de las mismas.
En este marco de necesidades humanas, los hombres exploran el campo de la
administración a través del diseño de un proceso productivo que supone la
transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y servicios). En dicho
proceso se asigna diferentes tareas por medio de las cuales los seres humanos
interactúan y comprueban que el trabajo en grupo puede satisfacer muchas
necesidades.
La aplicación de la administración se desarrolla a través del seguimiento de un
proceso administrativo concreto, ya que desde el punto de vista de varios autores
se plantean la función administrativa.
Los autores antiguos, modernos y contemporáneos (Henry Fayol Frederick Taylor,
Peter Drucker, Harold Koontsz, SyrillO`Donnell, entre otros), establecieron que el
proceso administrativo está conformado por varios elementos que se relaciona e
interactúan, formando la función administrativa, los cuales involucran diferentes
actividades tendientes a la consecución de un fin, a través de un uso óptimo de
los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado en
8
necesario efectuar una breve revisión histórica donde se manifiesta más
representativamente el fenómeno administrativo.
En la época primitiva los miembros de la tribu trabajaban en actividades caza,
pesca y recolección, los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las
decisiones de mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada
por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes
de la sociedad.
En la aparición del periodo agrícola esta se caracterizó por la agricultura y de la
vida sedentaria, en la cual prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se
acentuó la organización social de tipo patriarcal que era relativo a la autoridad y
gobierno. La caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia
secundaria en la economía agrícola de subsistencia. El crecimiento demográfico
obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en
consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
En la antigüedad grecolatina apareció el esclavismo, la administración se
caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el
castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le
ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo
ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos
debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran
parte la causa de la caída del Imperio Romano.
Durante la época del feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un
régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al
criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del ciervo. Al
finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios
con nuevas estructuras de autoridad en la administración
En la revolución industrial en esta época se caracterizó por la aparición de
diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo la máquina de vapor, mismos
que propiciaron el desarrollo industrial, y consecuentemente grandes cambios en
9
y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas en donde el
empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su
fuerza de trabajo. Se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador,
horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, entre otras.
Por otra parte la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de
especialistas, principalmente de administradores que manejen directamente los
problemas de las fábricas y empresas. Todos estos factores provocaron la
aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los
intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente
originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre la
administración, el estadounidense Frederick Winslow Taylor que inicio la llamada
escuela de la administración científica, que busca incrementa la eficiencia de la
empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero, y el Europeo Henri
Fayol, desarrollo la teoría clásica, se distinguía por el énfasis en la estructura que
debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a
través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia
individual (Chiavenato, 2006 Introducción a la teoría general de la administración,
7ª edición.)
Se considera que el proceso administrativo tuvo su origen en la teoría clásica de
la administración, con su pionero Henry Fayol, quien hizo grandes aporte a los
diferentes niveles administrativos. Fue una de las primeras personas en escribir
un libro específico sobre administración, y fue considerado como el padre de la
Teoría Clásica. Además fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial.
Los procesos administrativos han ido evolucionando con el resultado de una
investigación de los autores clásicos, neoclásicos y estructuralistas, que tuvieron
10
escalar del cual surge la autoridad, responsabilidad y delegación. Los autores
buscaban establecer principios generales que orientaran a los administradores en
el desarrollo de sus funciones en el marco del proceso secuencial de planear,
organizar, dirigir y controlar. (Administración Procesos Administrativo, Chiavenato,
2010).
Para Gabriel Leandro en la introducción y evolución del pensamiento
administrativo, la administración es producto de la evolución de conceptos y
puntos de vista así como de la experiencia obtenida a lo largo de muchas
décadas. En el último siglo, los teóricos han ofrecido numerosas respuestas a la
misma incógnita administrativa básica: cuál es la mejor manera de administrar
una organización.
En este sentido, organización significa estructurar e integrar los recursos y los
órganos encargados de su administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.
Chiavenato I. (2001).
La organización de las empresas cumple un papel muy importante ya que maneja
tres niveles que son institucionales, intermedios, operacionales. El primer nivel se
refiere a la superestructura de la empresa, el formato organizacional y los
procesos de comportamiento, el segundo se refiere a la agrupación de unidades
de subsistemas, como lo son departamentos o divisiones. Y el tercero se refiere a
la estructura de las posiciones y las actividades en los cargos.
Con la planeación y la organización no se debe descuidar el tercer paso del
proceso administrativo que es Dirigir el cual es guiar y orientar al personal de la
empresa y este paso es más que una obligación es como un arte ya que está
basado principalmente en las cualidades personales y en los conocimientos de los
principios generales de la administración. Al dirigir una empresa se trata es de
hacerla funcionar. La toma de decisiones siempre ha sido de vital
importancia para la administración, puesto que, ante diversas circunstancias,
determina el grado de éxito o fracaso de las personas o las organizaciones.
11
Aunque en todo organismo social cada día se toman decisiones importantes, los
subordinados consultan y esperan las decisiones de los jefes para emprender una
tarea. Las decisiones son adoptadas por quien dirige, y quien dirige es
responsable en diversos grados del conjunto de sus decisiones, por tanto, dirigir y
tomar decisiones son acciones fundamentales de la función administrativa.
Se deben tomar las decisiones con racionalidad y así cumplir políticas y reglas
establecidas ya que al tomar decisiones irracionalmente estas pueden ser
impulsivas, emotivas, caprichosas y otras más habrá una tendencia a caer en
errores que más adelante traerán arrepentimientos por haber actuado de esa
manera pero ya no hay nada que hacer después de haber obtenido los
resultados.
Para que todo este conjunto de funciones actúen perfectamente en una empresa
se debe coordinar y empezamos el cuarto paso del proceso administrativo y se
refiere a ligar, unir, o armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
“La organización comienza cuando las personas, aunque solo sean dos o más, combinan sus esfuerzos para un fin determinado.” (Mooney y Reiley. Citado por
Urwick, 1969:160). Aunque en la actualidad este paso ha ido pasando a otro nivel
y el proceso administrativo se está basado en cuatro fases planear, organizar,
dirigir y controlar. Hay autores que piensan que este paso es el más importante
de los propuestos como es (coordinación, escalar, funcional, y staff).
Algunas personas piensan que simplemente la coordinación se ha abolido del
proceso administrativo pero no es así, simplemente se encuentra ligada a cada
una de las etapas y sirve de unión entre ellas y es aceptada como el núcleo o
esencia de la administración.
La necesidad de coordinar es aceptada fácilmente, pero se convierte en uno de
los dolores de cabeza para los administradores por la diferencia de intereses,
12
coordinación eficiente para un gerente le evitara un desgaste extremadamente
costoso en tiempo, dinero y esfuerzo.
Se ha llegado a la última etapa del proceso administrativo controlar, pero está
estrechamente ligado a la planeación, ya que sirve de retroalimentación a futuros
proyectos. Controlar consiste en establecer sistemas para medir y corregir las
acciones realizadas por los integrantes del organismo social; y con esto asegurar
que los objetivos fijados se vayan logrando, por eso cuando se decía que entre
más claros y completos sea lo planeado más fácil será controlar.
El control se aplica a funciones específicas por consiguiente, son comunes en la
producción, calidad, inventarios, ventas, salario, etc. Y entre los principales
medios de control se tiene: la observación personal, los presupuestos, las
estadísticas, las auditorias, entre otras.
Los administradores pasan buena parte del tiempo observando, revisando y
evaluando el desempeño de las personas, de los métodos y los procesos. La
finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y
directrices (nivel institucional), de los planes tácticos (nivel intermedio), y los
planes operacionales (nivel operacional), se ajusten tanto sea posible a los
objetivos previamente establecidos.
Los tres niveles de control están interconectados y entrelazados íntimamente. En
la práctica, no existe una separación clara entre ellos. Para Fayol, las funciones
administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales, es
necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa,
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de
todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis
funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo
13
Se debe tener en cuenta que toda persona que dirija un grupo y trate de lograr los
objetivos con la ayuda de otras personas, se convierte en administrador ya sea
empírico o profesional.
Además el estudio de la administración sirve para que las personas mejoren la
realización de sus actos. Y es aquí donde encontramos la importancia del
proceso administrativo ya que cada cosa debe estar en su lugar en el momento
indicado y no solo puede ser eficiente o deficiente por no tener los conocimientos.
El administrador profesional es la persona que debe poseer un conjunto de
conocimientos sistematizados para poder planear, organizar, dirigir y controlar
técnicamente las actividades del grupo, con el fin de lograr los objetivos. El
conocimiento teórico y la experiencia adquirida en su aplicación, garantizan la
obtención de una administración eficiente. Barajas Medina J. (1194)
La era del desempeño del talento humano con soporte en los modelos de
Gestión
Como se mencionaba, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que
toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento
humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
Para esto Gary Becker, economista norteamericano trabajo por el concepto de
Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema
fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al
extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de
comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con
14
Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su
estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el
conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la
calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economías modernas ya que esta
productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de
trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se
consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo
lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial.
Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital
humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las
economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el
puesto de trabajo"
Aunque no se tiene un conocimiento exacto del momento en que aparecieron las
áreas encargadas de los asuntos humanos en la escena organizacional, se puede
afirmar que dicho surgimiento está muy ligado al movimiento de Relaciones
Humanas promovido por Elton Mayo y sus seguidores, desde hace
aproximadamente 60 años. Hasta ese entonces, la mayor preocupación de los
directivos de las empresa será el alcance de la máxima eficiencia, razón por la
cual el énfasis estaba puesto en la tarea y en el proceso administrativo, propios
del enfoque clásico
A pesar de que el modelo de Relaciones Humanas no pretende disuadir a los
directivos de su preocupación por la eficiencia, lo cierto es que el énfasis se sitúa
en los aspectos sociales: grupos informales, actitudes, conflicto, liderazgo, etc.,
15
En efecto, los problemas de ausentismo, rotación, quejas y reclamos, que se
estaban convirtiendo en los puntos más críticos de gestión administrativa, tenían
un componente humano que debía ser estudiado a fondo.
Se conforman, entonces, las áreas organizacionales encargadas de todo un
abanico de actividades que van desde la solución de problemas humanos de
carácter puramente operativo, hasta lo que hoy se considera una búsqueda
legítima de compromiso en la proyección estratégica del área. Esta segunda
posibilidad, implica en el mediano y largo plazo, la maximización del potencial
organizacional a través de su gente.
En este sentido, las áreas de talento y desarrollo humanos dejan de responder
reactivamente a las necesidades inmediatas de personal en la organización, para
situarse en la dimensión proactiva, identificando con la gerencia general los
elementos de consenso necesarios para incorporar, una vez se definen o
redefinen la visión, la misión, las estrategias, las políticas y los objetivos para
lograr el cambio.
Por otra parte, su aporte en términos del estudio de las variables demográficas
permite identificar el comportamiento de la fuerza laboral en el futuro próximo.
Estos ejemplos ilustran la tendencia actual, que refleja la enorme distancia, en
relación con el manejo que se le ha dado al área tradicionalmente.
Pero, ¿cuáles han sido los modelos tradicionales de gestión del talento humano?
La literatura sugiere que uno de los modelos dentro de la gama de funciones
operativas del área es el de tramitación, La gestión del área se concentra en el
diligenciamiento o tramitación de asuntos relacionados con las personas que
entran o salen de la organización.
Se refuerzan las funciones de registro, clasificación y archivo de papeles sobre la
vinculación, el retiro de personas, la antigüedad, las evaluaciones de desempeño,
16
rotación. También, se tramita todo lo relacionado con entidades gubernamentales
que regulan los aspectos legales-laborales y de bienestar social del trabajador.
Esta forma de gestión proyecta, obviamente, eficiencia, por el grado de orden
interno en el manejo de documentos pero, por otra parte, no puede ser más ajeno
a una gestión real del talento y desarrollo de la gente. La gestión tramitadora
genera más datos que información, propiamente dicha, razón por la cual no
contribuye, significativamente, en la toma de decisiones de carácter estratégico.
Existe un segundo modelo de gestión que cumple funciones operativas de
Consejería. Aquí, el énfasis está puesto en el manejo de los problemas
personales de los individuos que se desempeñan dentro de la organización, pero
puede extenderse al apoyo de las gerencias de las diferentes áreas funcionales,
cuando se trata del manejo de la gente. En este sentido, las funciones del área de
unipersonal se orientan a la identificación de una eventual formación de sindicato
o, en algunos casos, a la función de vocería efectiva de trabajadores y, además, a
la solución de los problemas cotidianos de la gente.
Igual que en el modelo anterior, el modelo consejero no aporta mucho al proceso
de planeación porque cumple funciones reactivas. Por otra parte, hay una
restricción importante en el manejo de la información, debido al carácter
confidencial que asume por tratarse, justamente, de relaciones de consejería.
Otro modelo muy conocido es el que responde a la existencia de sindicatos que
ameritan un adecuado tratamiento jurídico-legal. En este modelo, las relaciones
laborales tienen un marcado énfasis en los procesos disciplinarios, los pactos y
las convenciones colectivas, con el fin de asegurar la armonía organizacional.
Este modelo de Relaciones industriales ejerce mucha influencia, sobre todo
cuando la tendencia en el manejo de los empleados es la de acogerse a lo
establecido por la norma. Esta circunstancia genera una doble percepción: en
algunos casos hay sentimientos de justicia y equidad y en otros, de desconfianza
17
Una de las cosas más negativas para este modelo es el desgaste por el excesivo
dominio de los aspectos contractuales sobre otras actividades del área. La
información que se maneja cumple una función vital para los procesos de
negociación, pero no trasciende a la toma de decisiones de carácter estratégico.
Un cuarto modelo que se considera una extensión del modelo de Relaciones
Industriales es el de Control. Este modelo se caracteriza por ejercer un enorme
poder en la organización, al manejar todos los aspectos operativos que tienen que
ver con la gente. Por el área deben pasar todos los requerimientos, las
aprobaciones, los cambios, etc. El manejo de escalas salariales es estricto, de tal
manera que ninguna decisión puede hacerse sin pasar por el área de
unipersonal". En ocasiones, la sensación que se tiene es que la organización es
rígida e inflexible en su estructura.
El apego a normas y procedimientos hace imposible la eficiencia y la agilización
de los procesos, sacrificando metas significativas para la organización.
Cabe mencionar que no existe modelo de gestión que se desarrolle con éxito si
no tiene la debida retroalimentación, para esto: Castillo Aponte (1993) manifiesta
que la gente tiende a perder la importancia de lo que hace si no tiene el
reconocimiento merecido, teniendo en cuenta a su vez, que el uso exclusivo de un
sistema de evaluación es un proceso que exige objetividad para poder fortalecer
las relaciones laborales fortaleciendo el clima laboral, obteniendo información
propicia que nos puede llevar a creas planes, métodos de motivación que hagan
18
1.2. Análisis de las diferentes teorías administrativas relacionadas a la
gestión del Talento humano.
Teoría Clásica de la Administración por Henry Fayol
Esta teoría se centra en toda la organización y en su estructura para garantizar la
eficiencia de todas las partes involucradas como son los órganos: secciones,
departamentos; y las personas: ocupantes de cargos y ejecutores de tareas.
Es así que Henry Fayol establece que la mejor manera de supervisar y gerenciar
los procesos y las órdenes que se le asigna al personal al momento de
desempeñarse en una labor es la de Administración, de esta forma el personal
rinde eficazmente, ya que el buen trato al personal da como resultado el buen
desempeño.
Además Fayol basó el concepto de administración en 5 partes fundamentales
administrativas de la organización que son:
1. Planeación: es una etapa muy importante ya que es un proceso favorable, hay
que pensar para poder preparar una acción y así poderla visualizar en el futuro.
2. Organización: es el planificar o estructurar la elaboración de determina
actividad, para contribuir a las estructuras materiales y sociales de la empresa.
3. Dirección: es el orientar o guiar a una persona o un grupo de personas, para
realizar una acción con la que se va a trabajar.
4. Coordinación: es acoplar, unir y armonizar todos los actos colectivos, para
llevar a cabo una acción.
5. Control: es un mecanismo que permite verificar que las cosas se estén realizan
de forma cómo se las estableció de acuerdo a las órdenes dadas.
Es por ello que Fayol destaca que toda empresa u organización debe de cumplir
con seis funciones en sus de las áreas funcionales que son necesarias para el
19 Función técnica, se relaciona con la elaboración de productos o servicios
para la empresa.
Función Comercial, está relacionada con la compra y venta es decir el
intercambio comercial.
Función Financiera, se basa en el obtener y buscar el capital necesario
para la empresa.
Función de Seguridad, es el salvaguardar la protección y prestación de los
bienes de las personas.
Función Contable, se refiere a la información sobre la situación económica,
sobre los inventarios, registros y balances.
Función Administrativa, se relaciona con las cinco funciones
administrativas, que es el planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Además esta teoría maneja dos conceptos sobre la organización la formal e
informal. La formal se establece mediante roles o cargos y las normas que deben
cumplir las cual son supervisadas; y la informal es la que surge naturalmente
entre los miembros de la formal.
La teoría clásica en la Jerarquía dentro de la organización es elemental ya que
fundamenta en el principio de unidad de mando, y consiste que los empleados se
deben regir por un solo jefe o superior, por lo que se define como una
organización centralizada. (CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la
administración, México, Mc Graw Hill Interamericana, 2006. Séptima edición,
Parte III, Capitulo 4)
Teoría de la administración científica
En la teoría de la administración científica Frederick W. Taylor y otros entre 1980
y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para
realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los
trabajadores.
La administración científica estudiaba la administración desde la perspectiva de
20
administración general se preocupaban por la organización en general, y por
cómo hacerla más efectiva.
Surgió a principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca
oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry
L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teoría de la administración científica teniendo las siguientes
características:
Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean
cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar
sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y
los trabajadores.
La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación
de sus principios.
Teoría de las relaciones humanas
Esta escuela se centraba en el análisis del trabajo en grupo y en la importancia de
la interacción informal en las organizaciones. Defendían que la comunicación
tenía lugar en los equipos de trabajo y en sentido horizontal y ascendente. El
objetivo principal de esta escuela, es satisfacer las necesidades de los
trabajadores. Las características más destacadas son: que para que la
comunicación sea superior y está subordinada debe ser fomentada en un clima de
21
problemas que se encuentren en los procesos de comunicación son la existencia
de alteraciones en la comunicación.
El poder incrementar la productividad y el mejoramiento de la calidad de vida de la
sociedad es la razón principal de que la teoría del Capital Humano afirma que
destinar recursos monetarios a la capacitación es una inversión, ya que si se
educa a las personas, éstas estarán en mayor posibilidad de contribuir con un
mejor desempeño en su quehacer laboral dado que el sujeto ha incrementado su
capacidad productiva con la educación.
La teoría del Capital Humano formula dos acepciones para el término “Formación”; la general y la específica. Cada una de ellas, dirigida a los individuos
para que estos se empoderen de conocimientos y destrezas que sean revertidas
en la organización.
Teoría X y teoría Y
Según Douglas McGregor da a conocer dos teorías la teoría X y la teoría Y son
dos teorías totalmente opuestas ya que la teoría X muestra que los trabajadores
trabajan lo menos posible, carecen de ambición y sobre todo evitan tener
responsabilidades siempre se conforman con lo que tienen y aportarían poco para
la empresa si no dependieran de una dirección, la teoría Y es todo lo contrario es
decir se auto dirigen a las actividades que se les confían, están dispuestos a
asumir responsabilidades, tienen imaginación y creatividad, asumen los objetivos
de la empresa si reciben compensación para lograrlo.
La esencia está en la definición del tipo de empleado que se tiene utilizando los
medios adecuados para con base en esto estimular su crecimiento brindándole
instrumentos o mecanismo de soporte o a su vez reconociendo su alto
desempeño, proporcionándole responsabilidades de acuerdo a su entrega y
capacidades y sea un motor de cambio o guía de sus compañeros.
Teoría de las competencias
Se centra en la función de agregar valor a los procesos de gestión humana en la
organización, la diferencia entre una visión funcionalista y una visión estratégica
22
tradicionales de esta área (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño,
administración de la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros)
Son fines en sí mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada
una tiene un propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras,
cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la práctica no
agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relación con los objetivos
organizacionales.
Por ejemplo cuando en una organización el área de capacitación considera que
su función fundamental es promover y ejecutar programas de capacitación en sí
mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se define cuál es la
contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan
con las necesidades específicas de las otras áreas, no se establecen indicadores
de gestión que permitan evaluar su contribución, en fin a la postre, no es posible
determinar su beneficio, lo que sí es fácil apreciar es el presupuesto ejecutado,
que en esta perspectiva no va más allá de considerarse como un "gasto" que es
preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir.
Contrastando con la concepción anterior, la visión estratégica la cual parte de
concebir la gestión humana como un subsistema de la organización que
interactúa con los demás subsistemas (Producción, Mercadeo, Finanzas etc.),
recibe estímulos del entorno tanto interno como externo de la organización
determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos,
de ejecutar procesos y generar productos.
Con esta perspectiva sus procesos estarán alineados a la misión y visión
organizacionales como el norte que guía los procedimientos organizacionales
desde este punto de vista es claro entender que la gestión humana se constituye
el medio por excelencia de ayudar a la organización y a las demás áreas a
23
1.3. Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas
Con respecto a las teorías revisadas en el epígrafe anterior de los diferentes
autores entre las características que resaltan están:
La teoría clásica hace énfasis en la importancia que tiene la estructura de una empresa, esta debe de responder a los requerimientos de la misma
con una debida organización de los integrantes.
La teoría de la administración científica se centra en la eficiencia de la productividad del operario en el afán de desarrollar métodos o
herramientas para elevar su mano de obra.
La teoría de las relaciones humanas, le presta mucha atención de forma primordial al individuo, teniendo como ejes principales la formación general
y específica que los mismos deben tener para que sean eficientes y
eficaces en las actividades que desempeñan y por ende la institución se
vea beneficiada con el logro de los objetivos que persiga.
La Teoría X y teoría Y, busca explicar los comportamientos de las personas con relación a su desempeño desde 2 ángulos totalmente diferente están
las personas positivas y negativas; aquellas que están involucradas,
pendientes y su orientación es hacia el logro, por otra parte, los que se
resisten que no dan iniciativa, pero que se debe de viabilizar la orientación
de trabajo con todos ellos tomando en cuenta el diagnostico de sus
características.
Por su parte la teoría de las competencias busca crear un sentido de alineamiento entre la misión y visión de la organización con las actividades
que se desarrollan dentro de la misma y que el talento humano es el hilo
conductor en todos los procesos, no se lo debe ver como un ente aislado,
es de quien depende la excelencia ya que de forma directa siempre puede
24
Todas estas teorías en si se involucran hacia un mismo objetivo, el cual es valorar
el talento humano que se posea dentro de la organización para tener un excelente
desempeño y productividad cumpliendo con los objetivos empresariales; siendo
de esta forma en el planteamiento de la propuesta del trabajo se considerará un
hibrido en el cual dependiendo de los aspectos críticos encontrados en la
empresa.
Se trabajara basado en las diferentes teorías para reforzarlos y de esta forma
encaminar sus acciones a que el trabajo sea equitativo, motivado, organizado,
secuenciado, teniendo así empleados preparados con un alto sentido de
pertinencia institucional comprometidos en el alcance de resultados exitosos.
1.4. Conclusiones Parciales
Tomando en cuenta lo expuesto en el primer capítulo; el proceso administrativo ha pasado por diferentes etapas a través del tiempo,
presentando cambios y tecnificando cada vez más los procesos que surgen
por simple intuición y sentido de supervivencia del individuo que cada vez
ha ido tomando mayor protagónico dentro del proceso siendo hasta ahora
el único indicado para poder gerenciar, validar y operar un proceso
pudiendo dar siempre valores agregados diferentes a sus gestiones.
Los modelos de gestión del talento humano buscan elevar la eficacia y eficiencia en los procesos buscando cimentar a la organización a través del
individuo, capacitando, preparando, guiando, motivando y secuenciando el
trabajo que este realice con el único fin de alinearlo a la misión y visión que
persigue la institución y cumpla con el alcance de objetivos.
Existen diferentes teorías desarrolladas por especialistas en los temas que buscan dar lineamientos para solucionar problemas de multiplicidad de
25
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1. Caracterización del “GADM DE URDANETA”
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Urdaneta, es una
institución del estado, que está regida por la ley COOTAD, pertenece a las
entidades de gobiernos descentralizados, cuenta con un alcalde, cinco
concejales rurales, dos concejales urbanos, 25 directores y jefes
departamentales, 39 obreros sindicalizados, 46 empleados con nombramiento,
y 62 contratados durante el ejercicio fiscal 2013.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
La investigación será cuali-cuantitativa. Cualitativa porque se ha entendido el
fenómeno social que existe en el GADM de Urdaneta y sus características.
Cuantitativa, porque para la investigación de campo se utilizó la estadística
descriptiva, La que contiene información totalmente relevante de mayor
valoración numérica que es exactamente parte del problema detectado dentro
del GADM de Urdaneta.
Tipo de Investigación.
La presente investigación ha sido de carácter descriptivo y bibliográfico
porque estuvo dirigida a determinar cómo es y cómo está la situación de las
variables que tienen que ver específicamente con el diseño e implementación
del modelo de gestión del GADM de Urdaneta, así lograr mejorar sus distintos
26
Población y Muestra .
( )
Dónde:
n: Tamaño de muestra
P: Probabilidad de que el evento ocurra (0,75) ó 75%
Q: Probabilidad de que el evento no ocurra (0,25) ó 25%
E: 0,03 ó 3%
Z: 97% = 2.17
N: Tamaño Poblacional (172 personas)
( ) ( )( )( )
( ) ( ) ( ) ( )( )
Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Métodos.
Se aplicarán los siguientes métodos:
Inductivo y Deductivo que nos permitirán lograr los objetivos propuestos y
ayudarán a verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO. Analizaremos otros factores como por ejemplo, considerar el
estudio o la aplicación del modelo de gestión con su respectivo
procedimiento.
DEDUCTIVO. Por qué detallaremos toda la estructura del modelo de
27 ANALÍTICO Y SINTÉTICO. Por qué este método hace posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, tratado en esta
investigación.
HISTÓRICO - LÓGICO. Por qué analizaremos científicamente los hechos,
ideas del pasado comparándola de hechos actuales.
DESCRIPTIVO - SISTÉMICO. Por qué es una observación actual de los
fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas
OBSERVACIÓN DIRECTA.- Será utilizada con mayor importancia porque
se realizará un trabajo de campo continuo para determinar las influencias
que intervienen este sistema nuevo a implantar.
ENCUESTA.- se las realizará a la directiva y al personal interno de la
Institución, conocer cuáles son las expectativas en el trabajo y su nivel de
aceptación en el mismo.
ENTREVISTA.- se le realizará a nivel general en el GADM de Urdaneta
Instrumento de la investigación
Los instrumentos que se utilizaran para esta investigación son:
Guía de observación.
Cuestionarios.
Guía de entrevista.
Interpretación de datos
Con la aplicación y ejecución de encuestas la cuales fueron utilizadas, con base a
la definición de la muestra, en donde se realizó un formulario de preguntas que
estaba dirigido a todos los empleados (con nombramiento, sindicalistas y
contratados) del GADM de Urdaneta, la misma que ayudó a plantear la propuesta
de acuerdo a las exigencias de un directorio responsable a través del diseño del
28
Encuesta aplicada a los empleados del GADM de Urdaneta.
¿Conoce usted si la institución posee un manual de funciones en el que indique
las funciones que tiene que desempeñar de acuerdo a su cargo?
Tabla No. 1 - Tabulación de los datos de la pregunta No. 1
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 2 1%
No 144 99%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 1 – Representación gráfica de la pregunta No. 1
De acuerdo a la contestación de los encuestados existe un 99% de empleados
que no conoce la existencia del manual de funciones donde indique las funciones
que tiene que desempeñar de acuerdo a su cargo. Si
1%
No 99%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 1 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 1 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
29
¿Conoce usted las competencias generales y específicas que tienen que
desarrollar para su cargo?
Tabla No. 2 - Tabulación de los datos de la pregunta No. 2
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 35 24%
No 111 76%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 2 - Representación gráfica de la pregunta No. 2
De acuerdo al conocimiento de las competencias generales y específicas que
deben de desarrollar los trabajadores la mayoría 76% indico no conocer acerca de
las mismas, mientras que un 24% dice conocer muy bien sus competencias
generales y especificas a desarrollar en sus puestos de trabajo.
Si 24%
No 76%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 2 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 2 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
30
¿Con que frecuencia se realiza la evaluación de desempeño en su puesto de
trabajo?
Tabla No. 3 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 3
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 5 3%
Pocas Veces 42 29%
Nunca 99 68%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 3 - Representación gráfica de la pregunta No. 3
De acuerdo con la aplicación de un instrumento para la medición de desempeño
en su puesto el 68% indico que nunca se aplica, mientras que el 29% manifestó
que pocas veces y el 5% que siempre.
Siempre 3%
Pocas Veces 29%
Nunca 68%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 3 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 3 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
31
De acuerdo 66% Muy de
acuerdo 17% Algo de acuerdo 10%
Parcialmente de acuerdo
1%
Muy en desacuerdo
6%
¿Cree usted que la unidad del talento humano debe cumplir periódicamente con
un plan de seguimiento a todo el personal?
Tabla No. 4 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 4
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
De acuerdo 96 66%
Muy de acuerdo 25 17%
Algo de acuerdo 15 10%
Parcialmente de acuerdo 1 1%
Muy en desacuerdo 9 6%
TOTAL 5 100%
Grafico No. 4 - Representación gráfica de la pregunta No. 4
En base a las encuestas realizadas podemos visualizar que el 66% de los
encuestados están de acuerdo que la unidad del talento humano debe cumplir
periódicamente con un plan de seguimiento a todo el personal, seguido con un
17% que dicen estar muy de acuerdo, en 10% se encuentra algo de acuerdo, el
1% Parcialmente de acuerdo, mientras que el 6% está en muy desacuerdo.
Tabulación de los datos de la pregunta No. 4 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 4 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
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¿Si le tocara calificar el clima laboral en su área de trabajo como lo calificaría?
Tabla No. 5 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 5
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 3 2%
Bueno 16 11%
Regular 97 66%
Malo 30 21%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 5 - Representación gráfica de la pregunta No. 5
La referencia indicada para la medición cuestiona el clima laboral que existe
dentro de la institución ya que la mayoría lo considera regular en un 66%, malo
con un 21%, bueno con 11% y en menor escala excelente 3%
Excelente 2%
Bueno 11%
Regular 66% Malo
21%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 5 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 5 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
33
¿Si como empleado usted presenta o mociona iniciativas con tendencias a
mejorar, cree que sean escuchadas y aplicadas?
Tabla No. 6 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 6
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 125 86%
No 21 14%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 6 - Representación gráfica de la pregunta No. 6
Es opinión mayoritaria 86% que sus sugerencias o moción de iniciativas para
fortalecer el aspecto institucional son escuchadas, caso contrario 14% indica que
no.
Si 86% No
14%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 6 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 6 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta
