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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
TÍTULO
EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ, DEL CANTÓN QUEVEDO, AÑO 2011
Autor
FERRIN POVEDA KEVIN MAURICIO
Director
DR. WILLIAMS CAMPUZANO FLOR MSC.
Quevedo - Los Ríos – Ecuador
2012
Proyecto de Investigación a la obtención del Título de
Ingeniero en Contabilidad Y Auditoría (C.P.A)
iii
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
TÍTULO
EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ, DEL CANTÓN QUEVEDO, AÑO 2011
Autor
FERRIN POVEDA KEVIN MAURICIO
Director
DR. WILLIAMS CAMPUZANO FLOR MSC.
Quevedo - Los Ríos – Ecuador
2012
Proyecto de Investigación a la obtención del Título de
Ingeniero en Contabilidad Y Auditoría (C.P.A)
iv
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA C.P.A. Tribunal de graduación
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ, DEL CANTÓN QUEVEDO, AÑO 2011
Trabajo presentado al Honorable Consejo Directivo de la Facultad de Ciencias Empresariales como requisito previo a la obtención del título de:
Ingeniería en contabilidad y Auditoría – C.P.A.
APROBADO
Dra. Badie Cerezo ______________________
Ing. Mariana Sotomayor ______________________
Ing. Shirley Alava ______________________
QUEVEDO – LOS RÍOS – ECUADOR 2012
v
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA C.P.A.
CERTIFICACIÓN
Dr. Williams Campuzano, docente de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo.
CERTIFICO:
Que el señor egresado: Ferrin Poveda Kevin Mauricio, de la Escuela de Contabilidad y Auditoría, ha concluido bajo mi tutoría el Proyecto de Investigación, previo a la obtención del Título de Ingeniero en Contabilidad y auditoría, cuyo tema: “El control interno y su incidencia en el mejoramiento de la gestión administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz, del Cantón Quevedo, año 2011”, cumpliendo con todas las disposiciones reglamentarias, establecidas para el efecto.
Dr. Williams Campuzano Flor Mgs.
vi
RESPONSABILIDAD
La responsabilidad de la investigación, conclusiones y recomendaciones del presente trabajo es exclusivamente del autor.
vii
AGRADECIMIENTO
“Mientras más éxitos educativos
se consiga en la vida, más nos
llenamos de sabiduría, que
permite transformar al mundo en
un círculo de dignidad, armonía,
conocimiento, y paz”.
El autor deja constancia de su agradecimiento a las siguientes instituciones y personas:
A la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, a la Facultad de Ciencias Empresariales, a la Escuela contabilidad y auditoría, y a los docentes de nuestra carrera, quienes con esmero y dedicación fueron parte de mi formación académica y profesional.
Al Ing. Msc. Roque Vivas, Rector de la Universidad Técnica Estatal, Rector de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, por ser el pilar fundamental del buen funcionamiento de la Institución.
Al, Director de Tesis. Dr. William Campuzano Flor Msg. por sus valiosas aportaciones que permitieron la realización de este proyecto, que servirá como base para el campo laboral y mi éxito profesional y por la gran calidad humana que me han demostrado con una actitud de respeto y cordialidad.
Finalmente, agradezco a todas y cada una de las personas que formaron parte de mi carrera estudiantil y la realización del presente proyecto, puesto que contribuyeron con valiosa información para realizar mi trabajo de tesis y además me brindaron cariño, comprensión y apoyo, dándome con ello, momentos inolvidables.
viii
DEDICATORÍA
Dedico este proyecto primeramente a Dios sobre todas las cosas por haberme dado la vida, sabiduría y fuerzas para seguir adelante.
A mi Madre América Poveda, quien ha sido un pilar fundamental en mi vida personal y académica.
A mi Padre Wilmington Ferrin, quien supo inculcarme valores éticos y morales que a pesar de que no está conmigo físicamente en este momento, lo llevo siempre en mi corazón.
A mis hermanos por estar apoyándome incondicionalmente en todo momento.
Por ultimo pero no menos importante a mis grandes amigos y compañeros de clases de mi vida universitaria.
ix
ESQUEMA DE CODIFICACIÓN
(DUBLIN CORE) ESQUEMA DE CODIFICACIÓN
1 TITULO/TITLE M
El control interno y su incidencia en el mejoramiento de la gestión administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz, del Cantón Quevedo, año 2011
2 CREADOR/SUBJECT M Ferrin Poveda Kevin Mauricio
3 MATERIA/SUBJECT M
Ingeniería en Contabilidad y Auditoría C.P.A.
4 DESCRIPCIÓN/DESCRIPTION M
El presente proyecto de investigación trata del El control interno y su incidencia en el mejoramiento de la gestión administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz, del Cantón
Quevedo, año 2011. El tema se eligió con la finalidad
de conocer la situación actual de la Clínica y su sistema de control. De esta manera que la alta gerencia podrá tenga control y conocimiento absoluto de la estructura organizativa de la empresa y mejorar su sistema administrativo logrando alcanzar de esta manera sus objetivos, optimizando sus recursos y mejorando la Productividad, contando con la participación de sus directivos y empleados de la clínica.
El proyecto contiene la introducción, justificación, cambios esperados, objetivos, hipótesis, marco teórico, los resultados de la investigación con sus respectivos documentos de soporte y la propuesta de Diseño del sistema de control interno para medir la eficiencia y eficacia de la Clínica Maternidad Muñoz. (DUBLIN CORE) ESQUEMA DE CODIFICACIÓN
x 5 EDITOR/PUBLISHER M Ferrin Poveda Kevin Mauricio 6 COLABORADOR/CONTRIBUTOR O Ninguno
7 FECHA/DATE M 20-nov-12
8 TIPO/TYPE M Proyecto de investigación
9 FORMATO/FORMAT R
Programas: Microsoft Word 2007; Microsoft Excel 2007; Microsoft Power Point
10 IDENTIFICADOR/IDENTIFIER M [email protected]
11 FUENTE/SOURCE O
Textos, Normas de Contabilidad, Normas de control interno, e internet
12 LENGUAJE/LANGUAJE M Español
13 RELACIÓN/RELATIÓN O Ninguno
14 COBERTURA/COVERAGE O Contabilidad y Auditoria
15 DERECHOS/RIGHTS M Ninguno
(Dublin Core) coding schemes
1. Titulo/Title M Market research for the creation of a rehabilitation center for female minors in the canton Quevedo 2012
2. Creador/ Creator
M Centeno. B. , State Technical University Quevedo
3. Materia/ Subject
M Business Studies, Business Management
4. Descripción/ Description
M This research was conducted in the Canton Quevedo, province of Los Ríos, the project aims to know the opinion of the population of Quevedo about the possibility of having a rehabilitation center underage women, which should have modern facilities and is staffed by professional experts in clinical psychology, existential and spiritual practices, as in Quevedo numerous rehabilitation center but none offer the service of care and protection to counteract and prevent addiction problems faced by young women in this canton
5. Editor/ Publisher
M FCE; Race Engineering Business Management, Rye
6. Colaborador/ Contributor
O None
7. Fecha/Date M 12-12-2012
8. Tipo/Type M Research Paper; Article
9. Formato/ Format
10 . Identificador/ Identifier M http://biblioteca.uteq.edu.ec. 11 . Fuente/ Source
O Business Research, Market Research, (2012)
12 . Lenguaje/ Language M Spanish 13 . Relación/ Relation O None 14 . Cobertura/ Coverage
O ocations Business Scope Coverage
15 . Derechos/ Rights M None 16 . Audiencia/ Audience
xi
ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág. PORTADA ... ………i PORTADA ... ii TRIBUNAL DE GRADUACIÓN ... IV CERTIFICACIÓN ... V RESPONSABILIDAD ... VI AGRADECIMIENTO ... VII DEDICATORÍA... VIII ESQUEMA DE CODIFICACIÓN ... IX RESUMEN ... XVIII SUMARY ... XX INTRODUCCIÓN... XXII 1. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN………11.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN--- 1
1.2. Formulación del problema --- 3
1.3. Sistematización del problema --- 3
1.4. Delimitación del problema --- 3
1.5. Justificación --- 3 1.6. Objetivos --- 4 1.6.1. General ... 4 1.6.2. Específicos ... 5 1.7. Hipótesis --- 5 1.8. Variables --- 5 1.8.1. Variable Dependiente ... 5 1.8.2. Variable Independiente ... 5 1.9. Operacionalización de Variables --- 6 2. MARCOTEÓRICO... 7 2.1. La Empresa --- 7 2.2. La Organización --- 7 2.3. Desarrollo organizacional --- 7 2.4. La información administrativa --- 8 2.5. Organigrama --- 8 2.6. Entrevista --- 9 2.7. Cuestionario --- 9 2.8. Inspección --- 9 2.10. Observación --- 10 2.11. Procedimientos y Flujogramas --- 10 2.12. Control --- 10 2.13. Control Interno --- 11
xii
2.14. Objetivos básicos de control interno --- 11
2.15. Elementos de control Interno --- 12
2.16. Personal --- 13 2.17. Supervisión --- 13 2.18. Procedimientos --- 13 2.19. Ambiente de control --- 14 2.20. Autorización --- 14 2.21. Clasificación de cargos --- 14 2.22. Control previo--- 14
2.23. Cultura de Control Interno. --- 14
2.24. Sistema de evaluación del personal --- 15
2.25. Las normas de control --- 15
2.26. Competencia profesional --- 15
2.27. Asignación de autoridad y responsabilidad --- 16
2.28. Comité de Control --- 16
2.29. Evaluación del ambiente de control --- 16
2.30. Contenido y flujo de la información --- 17
2.31. Diseño del Sistema de Control Interno --- 17
2.32. Control Administrativo --- 17
2.33. Manuales Administrativos --- 18
2.33.1. Manual de historia de la empresa ... 18
2.33.2. Manual de organización ... 19
2.33.3. Manual Procedimientos ... 19
2.33.4. Manual de políticas ... 20
2.33.5. Organización de la Función de Control Interno ... 21
2.34. Plan de Desarrollo de la Función de Control Interno --- 21
2.35. Procedimiento de documentación --- 22 2.36. Comunicación --- 22 2.37. Diligencia --- 23 2.38. Efectividad --- 23 2.39. Eficiencia --- 23 2.40. Ética --- 23 2.41. Monitoreo --- 23 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION………..24 3.1. LOCALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN --- 24 3.2. Métodos --- 24 3.2.1. Método investigativo ... 24 3.2.2. Método Científico ... 25 3.2.3. Método Analítico ... 25 3.3. Tipo de Investigación --- 25 3.3.1. Investigación Descriptiva ... 25 3.3.2. Investigación de campo ... 25 3.3.3. Metodológica ... 25
xiii
3.4. Fuentes --- 26
3.4.1. Primarias... 26
3.4.2. Secundarias ... 26
3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación --- 26
3.5.1. Técnicas ... 26 3.5.1.1. Observación. ... 26 3.5.1.2. Encuesta. ... 26 3.5.1.3. Gráficos. ... 26 3.5.1.4. Instrumentos de evaluación. ... 26 3.6. Unidad de estudio --- 27 3.6.1. Población ... 27 3.6.2. Muestra ... 27 3.6.3. Tamaño de la muestra ... 28
3.6.4. Criterio de la selección de la muestra ... 28
3.7. Fases del Control interno --- 28
4.RESULTADOS ... 31
4.1. INDICADORES DE GESTIÓN --- 31
4.1.1 Eficacia ... 31
4.1.2. Eficiencia ... 33
4.1.3. Productividad ... 33
4.2. Evaluación de Procesos Administrativos --- 35
4.2.1. Diagnostico ... 35
4.2.2. Organigrama ... 37
4.2.3. Estructura organizacional ... 38
4.2.4. Descripción de organigrama ... 39
4.2.4.1. Organización. ... 39
4.2.4.2. Objetivos funcionales de la Dirección. ... 40
4.2.4.3. Departamento Contable. ... 41
4.2.4.4. Departamento de secretaria ... 42
4.2.4.5. Departamento de medicina. ... 42
4.2.4.6. Servicio de medicina interna. ... 43
4.2.4.7. Servicio de medicina especializada. ... 43
4.2.4.8. Departamento de enfermería. ... 44
4.3. RESULTADOS DE ENCUESTAS --- 46
4.3.1. Encuesta realizada a los pacientes de la Clínica Maternidad Muñoz 46 4.3.2. Encuesta realizada al personal de la Clínica Maternidad Muñoz... 50
4.4. ANÁLISIS FODA --- 55
4.4.1. Matriz FODA ... 55
xiv
4.5.1. Misión ... 56
4.5.2. Visión ... 57
4.6. Normas y políticas de la Clínica --- 57
4.6.1. Integridad y Valores Éticos ... 57
4.6.2. Compromiso con la Competencia ... 57
4.6.3. Estilo de Gestión ... 57
4.6.4. Compromiso con la Calidad ... 58
4.6.5. Coordinación de Esfuerzos ... 58
4.6.6. Estructura Organizacional... 58
4.6.7. Definición de Líneas de Autoridad, Responsabilidad y Relaciones de Jerarquía ... 58
4.6.8. Políticas y Prácticas para la Administración del Capital Humano ... 59
4.7. Check list de evaluación de Gestión administrativa --- 59
5. DISCUSIÓN ... 63 6. CONCLUSIONES... 65 7. RECOMENDACIONES ... 66 8. PROPUESTAALTERNATIVA ... 67 9. BIBLIOGRAFÍA ... 123 10. ANEXOS ... 125
xv ÍNDICE DE CUADROS Cuadro Pág. 1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ... 6 2. SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN ... 27 3. EFICACIA ... 31 4. ATENCIÓN AL PACIENTE-CLIENTE ... 46
5. OPINIÓN DE ATENCIÓN MÉDICA ... 47
6. OPINIÓN DE LOS COSTOS POR SERVICIO ... 48
7. OPINIÓN DE EQUIPAMIENTO DE LA CLÍNICA ... 49
8. CONOCIMIENTO DE CONTROL INTERNO ... 50
9. APLICACIÓN DE CONTROLES INTERNOS ... 51
10. CONOCIMIENTO DE APLICACIÓN DE CONTROL INTERNO ... 52
11. CONOCIMIENTO DE EXISTENCIA DE CONTROL DE PERSONAL ... 53
12. CONOCIMIENTO DE HORARIOS DE TRABAJO ... 54
13. MATRIZ FODA DE LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ ... 55
14. CHECK LIST DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA ... 59
15. FICHA DE PLAN DE TRABAJO ... 87
16. MODELO DE CARTA DE AUTORIZACIÓN ... 88
17. PLAN DE TRABAJO ANUAL ... 89
xvi 19. MODELO DE VALE DE CAJA ... 94
20. HOJA DE CONTROL DE COMPRAS MENSUALES ... 95
21. HOJA DE CONTROL DE COMPRAS CON CAJA CHICA ... 95
22. INFORME MENSUAL DE ACTIVIDADES EN LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ ... 101
xvii ÌNDICE DE FIGURAS
Figura Pág.
1. FASES DEL CONTROL INTERNO ... 30
2. ORGANIGRAMA DE LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ ... 37
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ ... 38
4. ATENCIÓN AL PACIENTE-CLIENTE ... 46
5. OPINIÓN DE ATENCIÓN MÉDICA ... 47
6. OPINIÓN DE LOS COSTOS POR SERVICIO ... 48
7. OPINIÓN DE EQUIPAMIENTO DE LA CLÍNICA ... 49
8. CONOCIMIENTO DE CONTROL INTERNO ... 50
9. APLICACIÓN DE CONTROLES INTERNOS ... 51
10. CONOCIMIENTO DE APLICACIÓN DE CONTROL INTERNO ... 52
11. CONOCIMIENTO DE EXISTENCIA DE CONTROL DE PERSONAL ... 53
12. CONOCIMIENTO DE HORARIOS DE TRABAJO ... 54
13. UBICACIÓN DE LA CLÍNICA MATERNIDAD MUÑOZ ... 79
14. DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS ... 92
xviii
RESUMEN
La Clínica Maternidad Muñoz se encuentra ubicada en el Cantón Quevedo en la Parroquia Siete de Octubre en la calle primera y la “A”, frente al Hospital Sagrado Corazón de Jesús, inicio sus operaciones en el año 2005. Hasta la actualidad está conformado por cuatro departamentos como son: departamento directivo, departamento contable, departamento médico y departamento de secretaría.
Al realizar la investigación se encontraron falencias en su control interno que esta enraizado prácticamente en la función de atención médica, pasando a la administración a un segundo plano, en el cual se ha afectado su crecimiento, toma de decisiones financieras, contables y administrativas. Siendo la Clínica una microempresa con una gran estructura económica, su contabilidad es débil y no existen departamentos administrativos y de control interno establecidos. Por ende se procedió a la evaluación de control interno en todas sus áreas.
Se evaluó mediante indicadores de gestión como son la eficacia la cual determino que el mayor rango de atención medica está en el rango de muy bueno, mientras que las gestiones como el direccionamiento, reuniones, informes, mejoramiento administrativo, entre otros muestran irregularidades. En el indicador de eficiencia mostro que los ingresos por mes aproximadamente ascienden a $5500 lo que se traduce a un $183.33 por día, lo cual indica que las cuentas por cobrar son superiores, lo que indica un desfase económico. La productividad de la Clínica indico un porcentaje del 55%, la productividad del servicio es de un 69%, lo que indica un ambiente favorable, las recetas son despachadas por cada consulta, pero los exámenes médicos no se entregan a todos los pacientes, depende del diagnóstico de cada uno. En la evaluación de recaudación su indicador mostro un porcentaje 10,74% de cumplimiento lo que es un valor relativamente bajo para el nivel empresarial.
xix Se realizó el diagnóstico de la clínica el cual indico la mala distribución del recurso humano y una desorganización del clima laboral, se verifico que la dirección se basa solo en tres principios: Planeación, dirección y control de tareas operativas.
Las encuestas revelan la incertidumbre del futuro administrativo de la Clínica, que aun existiendo valores de consultas relativamente bajo, existe poca demanda de pacientes, por lo que su variable administrativa está siendo afectada. El análisis FODA y el Check list sirvieron de soporte para verificar los resultados de las encuestas e indicar que la Clínica carece de un control interno.
En la propuesta alternativa se detalló paso a paso las soluciones a las debilidades presentadas en la investigación de campo como son las Normas para el ejercicio de la auditoría interna enfocado en las actividades del auditor, Medición de evaluación del control interno en cual determina el plan de los Procedimientos a seguirse de autorización de información y documentos, los flujogramas que se utilizaran en los ingreso y compras, la Evaluación de gestión de actividades enfocado en las actividades operativas y su rendimiento de acuerdo al nivel de pacientes, y un Manual de Organización para el control interno, el cual mejorará la capacidad administrativa y la oportunidad de crecimiento en la toma de decisiones.
xx
SUMARY
The Clinical Maternity Muñoz is located in the Canton Quevedo in the Parish Seven he gives October in the first street and the TO, in front of the Hospital Sacred Heart he gives Jesus, beginning his operations in the year 2005. Until the present time it is conformed by four departments like they are: directive department, countable department, medical department and department gives secretary.
When carrying out the investigation they were falencias in their internal check that this taken root practically in the function he/she gives medical attention, passing to the administration to a second plane, in which their growth has been affected, taking of financial decisions, accountants and administrative. Being the Clinic a microempresa with a great economic structure, their accounting is weak and administrative departments don't exist and give established internal check. For ende you proceeded to the evaluation he/she gives internal check in all their areas.
You proceeded to the evaluation he/she gives the indicators he/she gives administration like they are the effectiveness which I determine that the biggest range gives attention it prescribes it is in the range he/she gives very good, while the administrations like the addressing, meetings, reports, administrative improvement, among others shows irregularities. In the indicator he/she gives efficiency it showed that the revenues per month approximately ascend at $5500 what is translated at a $183.33 per day, that which indicates that you count them to get paid they are superior, what indicates an economic lag time. The productivity gives the Clinic I indicate a percentage he/she gives 55%, the productivity he/she gives the service it is he/she gives 69%, what indicates a favorable atmosphere, the recipes are dispatched by each consultation, but the medical exams don't surrender to all the patients, it depends he/she gives the diagnosis he/she gives each one. In the evaluation he/she gives collection their indicator it showed a percentage 10,74% he/she gives execution what is a relatively low valor for the managerial level.
xxi
He/she was carried out the diagnosis he/she gives the clinic which I indicate the bad distribution he/she gives the human resource and a disorganization gives the labor climate, you verifies that the address is based alone in three principles: Gliding, address and control gives operative tasks.
The surveys reveal the uncertainty he/she gives the administrative future he/she gives the Clinic that existing securities even gives relatively low consultations, little demand exists he/she gives patient, for what its administrative variable is being affected. The analysis FODA and the Check list served he/she gives support to verify the results he/she gives the surveys and to indicate that the Clinic lacks gives an internal check.
In the alternative proposal step was detailed to step the solutions to the weaknesses presented in the investigation he/she gives field like they are the Standardses for the exercise he/she gives the internal audit focused in the activities he/she gives the auditor, Mensuration he/she gives evaluation he/she gives the internal check in which it determines the plan he/she gives the Procedures to be continued he/she gives authorization he/she gives information and documents, the flow charts that were used in the entrance and purchases, the Evaluation gives administration he/she gives activities focused in the operative activities and its yield according to the level he/she gives patient, and a Manual gives Organization for the internal check, which will improve the administrative capacity and the opportunity gives growth in the taking of decisions.
xxii
INTRODUCCIÓN
En el transcurso del ámbito laboral es sorprendente conocer las necesidades que en materia de auditoría y control interno adolecen las empresas, incluyéndose entre ellas no sólo las pequeñas y medianas empresas, sino también a grandes empresas, tanto privadas como públicas.
En primera instancia debemos señalar la falta de cumplimiento a las normas básicas y fundamentales en materia de control interno, pero por otro lado está la ausencia de amplitud de conceptos en cuanto al patrimonio a proteger, y de los métodos e instrumentos de análisis a ser utilizados por los auditores internos.
Al igual que en el control de calidad, la falta de planificación y prevención es la norma en muchas empresas en lo relativo tanto al control interno, como al accionar de la auditoría interna. Por ello no es de sorprenderse ver a los auditores tratando de analizar qué es lo que salió mal, porqué, y que hacer para evitar su repetición, cuando lo correcto es actuar preventivamente, y de acontecer algún hecho perjudicial no quedarse en los aspectos más superficiales sino profundizar para llegar hasta la causa-raíz, tratando de desentrañar de tal forma las razones que llevaron al sistema a engendrar dichas falencias.
Muchas empresas han dejado de existir como producto de sus falencias en el control interno, y en la falta de una auditoría interna que evalúe eficazmente la misma. La falta de buenos controles internos, no sólo han dado lugar a estafas o defraudaciones (sea esta por parte de ejecutivos, empleados o clientes), sino también a graves errores en materia de decisiones producto de errores en materia de información.
Ahora bien, cuando de custodia de activos o patrimonios se trata, la auditoría interna tradicional pone todo su acento en los activos físicos, derechos y obligaciones de las empresas, dejando desprotegidos activos tan valiosos
xxiii como lo son los clientes y sus niveles de satisfacción, el personal y su capital intelectual, y la calidad de los bienes y servicios producidos por la empresa.
1
1.
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El Control Interno es un concepto universal que se aplica indistintamente en todas las organizaciones, sean estas de carácter empresarial, presupuestadas o gubernamentales. Sin embargo en los últimos 50 años se han desarrollado diferentes puntos de vista sobre el tema que han conducido a un nuevo enfoque en 1971 se define el concepto de Control Interno en el Seminario Internacional de Austria, bajo el Patrocinio de la Organización de Naciones Unidas e INTOSAI.
Definiéndose el control interno de la siguiente manera: Es el plan de organización y el conjunto de medidas y métodos coordinados. Adoptados dentro de una entidad pública para salvaguardar sus recursos, Verificar la exactitud y el grado de contabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones. (Baquerizo, 2006, p.3)
En el caso de Cuba, en la Resolución económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, emitida el 23 de septiembre del 2003, al referirse al Control Interno se planteó: En las nuevas condiciones en que opera la economía, con un mayor grado de descentralización y más vinculados a las exigencias de la competencia de la economía Internacional.
El control oportuno y eficaz de la actividad económica es esencial para la dirección en cualquier nivel: El Sistema de Control Interno en la Universidad de la Habana Cuba se organizara en los 4 componentes que a continuación se detallan: Información y Comunicación, Supervisión y Control. (Ricard, 2003, p.3)
En el Ecuador existen algunas leyes y normas del sector público que enmarcan la existencia de un Sistema de Control en las entidades dependientes del
2 gobierno por esta razón, se fundamenta en un sistema de indicadores y el diseño de procesos que optimicen los recursos y mejore la productividad, sobre las bases normativas del control interno necesario para el cumplimiento de los objetivos propuestos conforme a las leyes.
Con la implementación de este trabajo se obtiene una visión integral de la Organización, referente a sí está alcanzando los objetivos y metas que se ha planteado, así también los recursos utilizados y las acciones ejecutadas. Con la finalidad de evaluar su gestión para redefinir sus estrategias en el caso de que se amerite. Este Sistema también colabora para la realización de Auditorías de gestión en el sector Público. (García, 2004, p.2)
Se ha llegado a la conclusión que las causas de la inconsistencia en la Administración y toma de decisiones son las siguientes: No cuenta con un sistema contable adecuado, talento humano no capacitado, no posee manual de funciones, no existe control de los gastos, inestabilidad Administrativa, inconsistencia en la información contable, pésima atención al cliente.
A través de nuestra investigación se ha determinado que la Empresa en caso de no implementar un sistema de control interno y manifestara los siguientes efectos: No lograría cumplir con sus objetivos y metas, obteniendo una mínima rentabilidad, posibles fraudes y cierre de la Empresa
Para resolver el grave problema que atraviesa la Empresa en la inconsistencia Administrativa y toma de decisiones fue necesario diseñar un sistema de control interno con el objetivo de mejorar la atención y servicios que brinda la Clínica Maternidad Muñoz a beneficio de sus clientes en general y su propietario.
La investigación se la realizó en la Clínica Maternidad Muñoz en la provincia de Los Ríos, Cantón Quevedo, ubicada en la calle avenida al Guayacán y la A # 315, entre el 01 de Enero del 2010 hasta el 30 de Julio del 2010, teniendo
3 como objeto de estudio: La Empresa Privada y como campo de acción la implementación del Sistema de Control Interno. (Pactong, 2007, p.2)
1.2. Formulación del problema
¿Cuál es la importancia del Sistema de Control Interno, en la toma de decisiones de los directivos de la Clínica Maternidad Muñoz?
1.3. Sistematización del problema
• ¿Qué índices contribuirán a la medición de la gestión administrativa del Clínica Maternidad Muñoz?
• ¿Qué procedimientos se evaluaran en la Clínica Maternidad Muñoz?
• Cuáles son las políticas de la empresa y su estructura organizacional?
1.4. Delimitación del problema
El presente trabajo de investigación se limita solo a realizar el control interno y para el mejoramiento de la gestión administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz, a través de su Director Dr. Alexi Avelino Yepez, en un periodo comprendido de 120 días.
1.5. JUSTIFICACIÓN
La Empresa necesita implementar un sistema de control interno con la finalidad de mejorar sus servicios y atención a la ciudadanía en general y a la vez maximizar la rentabilidad de la empresa.
De esta manera la alta gerencia podrá tener control y conocimiento absoluto de la estructura organizativa de la empresa y mejorar su sistema administrativo
4 logrando alcanzar de esta manera sus objetivos, optimizando sus recursos y mejorando la Productividad, contando con la participación de sus directivos y empleados de la clínica.
Se realizó encuestas a todos los pacientes de la Clínica para conocer su perspectiva acerca de la atención que brinda la empresa y estudiar su entorno cómo es la competencia, empresas que brindan similares servicios.
Aplicando sistemas sofisticados de Contabilidad llamado Informix que brinden total seguridad y relevancia de toda la información contable y financiera que sirvió para conocer la real situación que atraviesa la empresa y facilite la toma de decisiones.
Para realizar la investigación se utilizó el Talento Humano necesario para obtener la suficiente información, que se encargaron de realizar el trabajo para cumplir sus objetivos con los recursos económicos, materiales suficiente para que la información recolectada sea totalmente relevante y necesarias para el cumplimiento de las metas propuestas.
Los beneficios obtenidos son numerosos tanto para el Propietario cómo para los diseñadores del Sistema de control interno y pacientes en general ya que mejoraran los servicios y atención a la Sociedad y de esta manera maximizar su rentabilidad económica.
1.6. OBJETIVOS
1.6.1. General
Revisar el control interno y su incidencia en el mejoramiento de la gestión administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz, del cantón Quevedo, año 2011.
5 1.6.2. Específicos
• Medir la Gestión Administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz
• Evaluar los procedimientos aplicados actualmente en la empresa
• Revisar las políticas de la empresa y su estructura organizacional
• Proponer el Diseño del sistema de control interno para medir la eficiencia y eficacia de la Clínica Maternidad Muñoz.
1.7. Hipótesis
La ausencia de un sistema de control interno en la Clínica Maternidad Muñoz limita a la gestión administrativa en la toma de decisiones.
1.8. VARIABLES
1.8.1. Variable Dependiente
La ejecución del Sistema de control interno en la Clínica Maternidad Muñoz
1.8.2. Variable Independiente
Se mejora y fortalece el sistema Administrativo Financiero y pertinencia de resultados.
6 1.9. Operacionalización de Variables
Cuadro 1. Operacionalización de variables
VARIABLE DEFINICIÓN OPERACIONAL/MEDICIÓN
SISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Operaciones financieras, salvaguardar sus activos, Informes para Toma de Decisiones: Análisis de problemas, planteamiento de soluciones y determinación del cumplimiento de objetivos optimizando eficiencia y efectividad, según políticas de la empresa
PERTINENCIA DE RESULTADOS
Seguridad razonable, actualización continua que contribuya con el desarrollo de la empresa
7
2.
MARCO TEÓRICO
2.1. La Empresa
La empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos".
La empresa es "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado". La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos. Kourdi, J. (2008).
2.2. La Organización
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
La organización es una herramienta que se utiliza para la toma de decisiones de tipo financiero ya que a través de ella se puede conocer los gastos y compromisos que se han realizado y también permite evaluar las decisiones pasadas para poder preparar planes futuros que permitan alcanzar los objetivos y metas de quienes la utilizan sin importar el giro del negocio. Jesús Cevallos Gómez y Guillermo Cruz Reyes (2007).
2.3. Desarrollo organizacional
La organización debe adaptarse permanentemente al concepto de salud que es relativo, y tiene relación con los contratos sociales y culturales de los
8 individuos, se vincula con el desarrollo de las personas, dependiendo de las dimensiones económicas y biológicas en la conducta de los seres humanos. El conjunto de respuestas confirma las políticas, planes de salud, constituyendo un espacio interdisciplinario donde confluyen un concepto, métodos y técnicas.
En esta adaptación de la organización es clave el proceso de Capacitación del personal a través de detección de necesidades de capacitación e Implementación de esta, determinando número de funcionarios capacitados y estableciendo la necesaria correlación con el mejoramiento de la atención al usuario. Cevallos Gómez y Guillermo Cruz Reyes (2007).
2.4. La información administrativa
Se considera un subproducto del proceso de contabilidad.
Menos extensa y detallada que la contable, está especialmente elaborada para directivos de alto nivel. Es una información resumida, muestra resultados generales y tendencias de interés.
Permite a los directivos comparar el rendimiento planeado con el real en los distintos departamentos, áreas y divisiones de la entidad. Cevallos Gómez y Guillermo Cruz Reyes (2007)
2.5. Organigrama
La estructura organizativa, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas. Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, proporcionando el marco de organización adecuado para llevar a cabo la estrategia diseñada y alcanzar los objetivos fijados. Cevallos Gómez y Guillermo Cruz Reyes (2007)
9 2.6. Entrevista
Consiste en mantener una conversación en forma personal con los encargados de cada tarea, para informarse sobre los procedimientos o formas de registro, auxiliándose de una hoja de trabajo, en donde se anota la información proporcionada.
Al Terminar de realizar todas las entrevistas, se releen las hojas de trabajo y, en caso de existir dudas, se vuelve a conversar con el entrevistado para limpiar o pulir los conceptos expresados.
Esta técnica de investigación se considera buena, pero debe complementarse con el empleo de otras técnicas, como la observación o la inspección, para evitar que el entrevistado pueda ocultar información o bien presentar las cosas mejor de los que en realidad son. Hongre C., Foster G., Srikant M. (2007).
2.7. Cuestionario
Consiste en situar por escrito, las preguntas para ser respondidas también en forma escrita.
En el caso de la elaboración de un manual, es necesario conocer las necesidades de información que la empresa tiene en los diferentes departamentos o secciones que la conforman. Hongre C., Foster G., Srikant M. (2007).
2.8. Inspección
Consiste en examinar los documentos, observar atentamente los libros o sistemas de registro, las políticas de la empresa, los procedimientos y toda aquella documentación que nos revele qué se hace en la empresa o qué se
10 pretende hacer para poder proyectar un adecuado registro y presentación dentro de los estados financieros. Hongre C., Foster G., Srikant M. (2007).
2.10. Observación
Es estar en el lugar de los hechos, ver la realización de ciertas operaciones, el funcionamiento de los procesos, del equipo, el traslado de bienes; para poder evaluar posteriormente, el registro, los procedimientos y la presentación más adecuados de las cuentas. Hongre C., Foster G., Srikant M. (2007).
2.11. Procedimientos y Flujogramas
“Procedimiento: es el método normativo secuencial y lógico para desarrollar una función”.
Los procedimientos se presentan por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y señalando los responsables de llevarlas a cabo.
“Flujograma de procedimiento: Es la descripción detallada de todas los pasos que se realizan en un proceso, utilizando símbolos convencionales que se estandarizan y permiten registrar objetiva y secuencialmente los procedimientos de las distintas áreas de responsabilidad y la aplicación del control”. Hongre C., Foster G., Srikant M. (2007).
2.12. Control
El control puede ser definido como el proceso de verificar las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo como se planearon y así corregir cualquier desviación importante.
11 El control en las organizaciones es habilidad para hacer que los eventos se realicen conforme a lo planeado. Es obvio que un buen control se apoya en los cimientos de una planeación sólida. Para que el establecimiento tenga éxito es necesario tener el control en los puntos más importantes, los cuales van a dar como resultado un excelente servicio, y esto provocara que el cliente prefiera el servicio del establecimiento. Enrique Benjamín Franklin (2008).
2.13. Control Interno
El control interno es el conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una organización, con el fin de asegurar que los activos están debidamente protegidos, que los registros son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, en atención a las metas y los objetivos previstos, proporcionando un grado de seguridad razonablemente en el objetivo, en el cumplimiento de las leyes y normas y la realización de las operaciones financieras.
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adaptan a un negocio para salvaguardar sus activos verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información financiera, promover la eficiencia operacional y promover la adherencia a las políticas por la administración.
El control interno ayuda en la verificación de la información, y a conseguir sus objetivos de rentabilidad y prevención ante la pérdida de recursos, así como también a la obtención de información financiera y contable. Baquerizo (2006)
2.14. Objetivos básicos de control interno
El control interno propende por cuatro objetivos básicos a saber:
12 • Obtener y producir información financiera veraz, confiable y oportuna • Promover la eficiencia de las operaciones del movimiento
• Lograr que las operaciones que sean acordes con las políticas establecidas.
De los dos primeros objetivos que son de tipo contable se desprenden los siguientes objetivos específicos:
Objetivos de autorización: Tendiente a lograr que todas las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones generales o específicas de la administración.
Objetivos de procesamiento y preparación de estados financiero: Para lograr que todas las operaciones se registren para permitir la preparación de los estados financieros y mantener archivos adecuados de los activos sujetos a custodia.
Objetivos de salvaguardia física: El acceso a los activos solo debe permitirse según autorizaciones de la administración. León Mauricio (2003).
Objetivos de verificación y evaluación: Los datos de los activos sujetos a custodia deben compararse periódicamente con las existencias y tomar las medidas respecto a las diferencias que se encuentren, así como verificar y evaluar periódicamente los saldos de las cuentas de los estados financieros. Coopers & Lybrand. (2003).
2.15. Elementos de control Interno
Debe haber una dirección que asuma la responsabilidad de las políticas y las decisiones, una coordinación que prevea los conflictos y adopten las obligaciones y necesidades de las partes en un todo homogéneo y armónico una división de labores que independicen las funciones de operación, custodia
13 y registro para que haya una asignación de responsabilidades de modo que toda transacción se realice con la aprobación de la persona autorizada para ello, con la excepción de las opresiones rutinarias. Coopers & Lybrand (2003).
2.16. Personal
Las operaciones diarias del movimiento deben estar en manos de personal idóneo con suficiente entrenamiento en sus labores para evitar la deficiencia y el desperdicio tendientes a mejorar la eficiencia.
Los requisitos de admisión del personal, el otorgar vacaciones periódicas y el establecimiento de fianzas contra manejos indebidos de recursos constituyen puntos clave en el desarrollo de un buen control interno. Coopers & Lybrand. (2003).
2.17. Supervisión
Debe existir vigilancia para que el personal desarrolle los procedimientos bajo su responsabilidad de acuerdo con lo señalado por la administración.
En el movimiento de apertura liberal corresponde al director asignar a alguien las atribuciones para llevar a cabo reconocimientos periódicos al sistema de control interno, los cuales complementaran el veedor. Coopers & Lybrand. (2003).
2.18. Procedimientos
La existencia del manual de control interno tiene como fin asegurar el cumplimiento de las políticas, unificar los procedimientos, reducir errores, aminorar el tiempo de entrenamiento, reducir y eliminar las órdenes verbales y las decisiones apresuradas. Coopers & Lybrand. (2003).
14 2.19. Ambiente de control
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas de las personas con respecto al control de sus actividades. Coopers & Lybrand. (2003).
2.20. Autorización
Es la forma de asegurar que sólo se efectúan operaciones y actos administrativos válidos, y de acuerdo con lo previsto por la dirección. Coopers & Lybrand. (2003).
2.21. Clasificación de cargos
Es el proceso de ordenamiento de los cargos que requiere la Institución, basado en el análisis técnico de sus deberes y responsabilidades y en los requisitos mínimos exigidos para su eficiente desempeño. Coopers & Lybrand. (2003).
2.22. Control previo
Es el conjunto de procedimientos y acciones que adoptan los niveles de dirección y gerencia de las Instituciones para cautelar la correcta administración de los recursos financieros, materiales, físicos y humanos. Coopers & Lybrand. (2003).
2.23. Cultura de Control Interno.
Cultura de la organización que hace hincapié en la importancia de los controles internos y demuestra dicha importancia en todos los niveles del personal, ya
15 que todos los trabajadores tienen la necesidad de entender su papel en el proceso de los controles internos y de estar totalmente dedicados dentro del mismo. Ricard (2003, P3)
2.24. Sistema de evaluación del personal
El sistema evaluación es el del estatuto administrativo y de la ley médica, el tradicional, que es buen indicador del desempeño del personal. A demás se requiere un sistema de evaluación más objetivo y vinculado a un plan de incentivos integral, es decir que no solamente se funde en el tema económico en cuanto a remuneraciones, sino que abarque temas de desarrollo del capital social del servicio. Arens, Alvin A (2006)
2.25. Las normas de control
Se refieren a las normas generales o personales, es decir, la competencia profesional, normas de examen y evaluación, que permitan el desarrollo sistemático del trabajo que habiliten la emisión del informe y requerimientos para el cumplimiento; normas relativo al informe que regulan la calidad de los requisitos mínimos de su contenido. Arens, Alvin A (2006)
2.26. Competencia profesional
El Director o Gerente General especificarán el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia, ajustados a los requisitos del cargo. Una vez incorporado, a la entidad debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesario en forma práctica y metódica. Arens, Alvin A (2006)
16 2.27. Asignación de autoridad y responsabilidad
Toda entidad complementará su organigrama, con un manual de organización y funciones, en el cual se asignarán las responsabilidades, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos.
El ambiente de control se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su competencia. Arens, Alvin A (2006)
2.28. Comité de Control
En cada entidad se constituirá un comité de control integrado, al menos, por el Director o Gerente General y el auditor interno titular, siempre que las condiciones lo permitan. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo. Arens, Alvin A (2006).
2.29. Evaluación del ambiente de control
La evaluación del ambiente de control es el conocimiento y aceptación consciente de las normas escritas (Códigos de Conducta) y de Ética establecidos en la entidad, incluyendo cuestiones referidas a las prácticas empresariales de general aceptación, los conflictos de intereses y los niveles esperados de comportamiento ético. También se comprobará que las respuestas sean eficientes y contundentes en los casos de actuaciones no conformes con las reglas establecidas, sobre la base de lo establecido en la legislación vigente y verificando que se comunican adecuadamente las medidas correctivas para que sean conocidas por toda la entidad. Sotomayor, Alfonso Amador (2008).
17 2.30. Contenido y flujo de la información
La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de la toma de decisiones. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales; o sea, ver cada aspecto sobre la base del ratio general de la información, desde la base hasta lo que se persigue.
Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño con los objetivos y metas fijados.
El flujo de información debe circular en todos los sentidos; ascendente, descendente, horizontal y transversal.
Es fundamental para la conducción y control de la entidad disponer de la información satisfactoria, a tiempo y en el lugar necesario. Por tanto, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento adecuado deben constituir preocupaciones centrales para los responsables de la entidad para la toma de decisiones, de lo contrario, de nada serviría. Sotomayor, Alfonso Amador (2008).
2.31. Diseño del Sistema de Control Interno
Teniendo en cuenta que el Sistema de Control Interno no es un objetivo en si mismo, un criterio fundamental, al momento de idear o establecer tales sistemas, es considerar constantemente la relación costo-beneficio. En particular, el costo del Sistema de Control Interno se debe diferenciar con el beneficio general, los riesgos que reduce al mínimo y el impacto que tiene en el cumplimiento de la metas de la organización. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseño del Sistema de Control Interno; un excesivo control puede ser costoso y contraproducente. Sotomayor, Alfonso Amador (2008). 2.32. Control Administrativo
18 “Está orientado a las políticas administrativas de las organizaciones y a todos los métodos y procedimientos que están relacionados, en primer lugar, con el debido acatamiento de las disposiciones legales, reglamentarias y la adhesión a las políticas de los niveles de dirección y administración y, en segundo lugar, con la eficiencia de las operaciones”. El control administrativo interno debe incluir análisis, estadísticas, informes de actuación, programas de entrenamiento del personal y controles de calidad de productos o servicios.
Los elementos del control administrativo interno son:
• Desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad. • Clara definición de funciones y responsabilidades.
• Un mecanismo de comprobación interna en la estructura de operación con el fin de proveer un funcionamiento eficiente y la máxima protección contra fraudes, despilfarros, abusos, errores e irregularidades.
• El mantenimiento, dentro de la organización, de la actividad de evaluación independiente, representada por la auditoría interna, encargada de revisar políticas, disposiciones legales y reglamentarias, prácticas financieras y operaciones en general como un servicio constructivo y de protección para los niveles de dirección y administración. Sotomayor, Alfonso Amador (2008).
2.33. Manuales Administrativos
2.33.1. Manual de historia de la empresa
En algunas empresas se considera importante informar a los empleados acerca de la historia de la empresa, fundación, crecimiento, logros, administración actual y posición.
19 Con ello el empleado, tiene la oportunidad de involucrarse en las actividades de la empresa, adaptándose dentro del esquema organizacional.
La información histórica, generalmente, se incluye como parte de informativa en un manual de políticas, de organización, o en un manual de personal. Lopez, Moises (2009).
2.33.2. Manual de organización
Los manuales de organización exponen, con detalle, la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa.
Generalmente contienen gráficas, de organización, descripciones de trabajo, definición de límites de autoridad. Existen manuales de organización departamental, que se ocupan de un departamento en particular o de una función específica, y manuales generales de organización que abarcan toda una empresa. Lopez, Moises (2009).
2.33.3. Manual Procedimientos
También llamados manuales de operación, de prácticas estándar, de introducción sobre el trabajo, de rutinas de trabajo, de trámites y métodos de trabajo.
El manual de procedimiento describe claramente las etapas o pasos que deben cumplirse para ejecutar una función, cuáles son los soportes documentales y qué autorización requieren. El registrar por escrito los procedimientos de operación es importante, pero requiere que se pongan a disposición del personal de forma inteligible. Un manual de operaciones sirve para que la administración aumente su certeza de que los empleados utilizan los métodos y
20 procedimientos prescritos al llevar a cabo sus tareas. El manual ofrece además, al personal, una guía de trabajo, la que resulta particularmente valiosa para orientar a los nuevas empleados y tiene por objeto minimizar el desperdicio de tiempo y esfuerzo en las actividades de la empresa.
Los manuales de procedimientos pueden clasificarse en manuales de procedimientos de oficina y de fábrica, según sea el lugar donde se utilicen.
También pueden referirse a:
• Tareas y trabajos individuales; por ejemplo: cómo operar una máquina de contabilidad.
• Prácticas departamentales, en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento.
• Prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales de procedimiento comercial, de producción, financieros. Lopez, Moises (2009).
2.33.4. Manual de políticas
En un manual de políticas, se escriben los lineamientos de la conducción de una negociación y los medios para el logro de los objetivos. Se aconseja que estas actitudes deban ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización, si se desea que las operaciones se desarrollen de forma eficiente.
Las políticas son órdenes o lineamientos generales que se originan desde la cúspide de la organización; es decir que pueden provenir de órganos directivos, como grandes líneas políticas a seguir para toda la empresa, y de un carácter particular o fundamental para alcanzar los fines que la organización se ha fijado. Los manuales de políticas ahorran tiempo y esfuerzo, al no realizar demasiadas consultas al nivel jerárquico superior al momento de registrar o
21 realizar operaciones. Puede haber manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de créditos, de ventas, de personal, etc. Lopez, Moises (2009).
2.33.5. Organización de la Función de Control Interno
Aun cuando en teoría no es necesaria la existencia de una oficina especializada en el área de control interno, en la práctica, resulta conveniente crearla con el fin de que lidere el proceso de diseño e implantación del sistema y, posteriormente, ayude a la administración de la organización a cumplir su obligación.
Esto es, porque la operación de un Sistema de Control Interno cuya práctica sea intrínseca al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, supone un cambio cultural muy profundo y difícil de lograr a corto plazo, especialmente si no cuenta con alguien que lidere el proceso y produzca resultados rápidamente y, consecuentemente, induzca y acelere el cambio de actitud entre los miembros de la empresa u organización. Debemos comprender que la creación de una oficina que tenga como atribución especial el control interno significa erogación de recursos, por tal razón, en una empresa individual, sería oneroso establecerlo para la relación costo-beneficio. Lopez, Moises (2009).
2.34. Plan de Desarrollo de la Función de Control Interno
El diseño es todo un proceso; no es una acción puntual. Por esta razón es importante que su desarrollo obedezca a un plan, en el cual se tengan en cuenta las características propias de la organización y un grado de avance relativo. Este plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:
22 • Definición del alcance de las funciones de la oficina de control interno en
el área del control de gestión.
• División del trabajo entre la línea de la organización y la oficina de control interno en el desarrollo de las actividades de control.
• Definición y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de otra naturaleza que servirán de apoyo en el ejercicio del control interno.
• Cronograma de formalización, documentación e implantación de los demás procesos y procedimientos de la organización. Lopez, Moises (2009).
2.35. Procedimiento de documentación
La documentación se considera necesaria, los documentos claves serán las requisiciones de compras, órdenes de compra, vales, documentos de ingresos y egresos, entre otros, estas serán formuladas por el departamento administrativo, deben tener una descripción precisa de los artículos y servicios deseados, cantidades, precios, nombre y domicilio del proveedor, prenumeradas si fuera el caso, firmadas y autorizadas.
En el caso de productos importados para el inventario, es la póliza de importación. Lopez, Moises (2009).
2.36. Comunicación
Implica proporcionar un apropiado entendimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la información financiera dentro de una Institución. Coopers & Lybrand. (2003).
23 2.37. Diligencia
Cumplimiento del deber, en forma oportuna y cuidadosa, observando las normas técnicas y éticas que regulan el accionar público. Coopers & Lybrand. (2003).
2.38. Efectividad
Tiene relación directa con el logro de los objetivos y metas programados por una Institución o proyecto. Coopers & Lybrand.(2003).
2.39. Eficiencia
Rendimiento efectivo sin desperdicio. Coopers & Lybrand.(2003).
2.40. Ética
Está constituida por valores morales que permiten a la persona adoptar decisiones y determinar un comportamiento apropiado, esos valores deben estar basados en lo que es “correcto”, lo cual puede ir más allá de lo que es “legal”. Coopers & Lybrand.(2003).
2.41. Monitoreo
Representa el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Se orienta a la identificación de controles débiles, insuficientes o innecesarios y, promueve su reforzamiento. Coopers & Lybrand. (2003).
24
3.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
3.1. LOCALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo se realizó en el Cantón Quevedo, Provincia de los Ríos, cuya zona comprendida entre el pie de los Andes y las colinas de la costa Área que es por lo tanto la más extensa, se extiende por la parte norte de Quevedo.
La presente investigación tuvo una duración de 120 días.
3.2. Métodos
Entre los procedimientos óptimos que se utilizaron se detalla a continuación para esta investigación los siguientes métodos:
3.2.1. Método investigativo
En este método se combinó el trabajo independiente de alto nivel de creatividad, con la aplicación de los conocimientos adquiridos y el dominio de los procedimientos científicos.
Estará elaborado en tres fases:
Fase preparatoria. Donde se planteó el problema y los objetivos
Fase ejecutiva. Se realizó en equipos o de manera individual se ejecuta las tareas previstas en el plan con el objetivo de comprobar la hipótesis.
Fase comunicativa, Incluyó la preparación del informe de los resultados con las conclusiones y recomendaciones necesarias.
25 3.2.2. Método Científico
El mismo que permitió establecer un proceso sistemático y organizado, teniendo como base el análisis de los datos establecidos para conseguir los objetivos específicos planteados.
3.2.3. Método Analítico
Este método permitió realizar la evaluación de las áreas relacionadas con la gestión administrativa considerando los requerimientos planteados.
3.3. Tipo de Investigación
3.3.1. Investigación Descriptiva
Esta investigación fue utilizada para el análisis de los documentos (reglamento interno y los estatutos y documentos del rubro a investigar)
3.3.2. Investigación de campo
Esta investigación fue aplicada para conocer el objeto de observación o el ambiente de trabajo de la compañía también nos ayudó a obtener conocimiento sobre la fecha de creación, quienes ayudaron a construirla y como ha ido evolucionando hasta la actualidad.
3.3.3. Metodológica
En la presente investigación se utilizó el Diseño experimental ya que se evaluó mediante control interno a la gestión administrativa y su efectividad en la toma de decisiones tanto contables como financieras.
26 3.4. Fuentes
3.4.1. Primarias
Dentro de las fuentes primarias se tuvo a la Clínica Maternidad Muñoz, a través del Dr Alexi Avelino Muñoz, Director – Propietario.
3.4.2. Secundarias
Información que se obtuvo de libros, revistas, folletos y de internet.
3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación
3.5.1. Técnicas
3.5.1.1. Observación. Por medio de esta técnica se observó los documentos recopilados que sirvió de soporte para la investigación.
3.5.1.2. Encuesta. A través de esta técnica se obtuvo información de los usuarios internos y externos.
3.5.1.3. Gráficos. A través de esta técnica se muestra los resultados
obtenidos en las encuestas realizadas.
3.5.1.4. Instrumentos de evaluación. Entre los instrumentos que se utilizaron se tiene los siguientes:
27 • Cuestionario de la encuesta
• Guía de observación
3.6. Unidad de estudio
3.6.1. Población
Es la que entrega la información necesaria para el estudio de la investigación.
Cuadro 2. Selección de la población
ESTRATO POBLACIÓN FRACCIÓN MUESTRA
GERENTE 1 EMPLEADOS 12 PACIENTES 3000 353 AYUDANTES DE CIRUGÍAS 4 ANESTESIÓLOGO 2 LABORATORISTAS 3 TOTAL 3022 Responsable: El Autor
Tomando en cuenta que la población interna de la clínica es pequeña se aplicara Censo.
Determinada la cantidad de la población de los pacientes se realizara encuesta.
3.6.2. Muestra
28 3.6.3. Tamaño de la muestra
n= Tamaño de la muestra N= Tamaño de la población E= Error máximo admisible al cuadrado
3.6.4. Criterio de la selección de la muestra
La selección de las unidades para la efectuación de las encuentras se las realizara mediante el método aleatorio simple.
3.7. Fases del Control interno
Medir la Gestión Administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz para mejorar su productividad.
Mediante indicadores de gestión
Eficacia Eficiencia Productividad Revisar el control interno y su incidencia en el mejoramiento de la gestión administrativa de la Clínica Maternidad Muñoz, del cantón Quevedo, año 2011
29 .
Evaluar los procedimientos aplicados actualmente en la empresa con el fin de optimizar sus recursos
Revisar las políticas de la empresa y su estructura organizacional para mejorar su sistema administrativo y facilite la toma de decisiones
Proponer el Diseño del sistema de control interno para medir la eficiencia y eficacia de la Clínica Maternidad Muñoz.
Encuesta
Matriz FODA
Misión, visión, estructura organizacional, estructura funcional, ética y valores.
Normas y políticas de la Clínica
Elementos básicos para la implantación del control interno
Componentes del control interno
Objetivos del sistema de control interno
Responsabilidades, Funciones, procedimientos y medición de evaluación del control interno.
Descripción de Monitoreo de actividades Modelo de reportes e informes de resultados del control interno.
