Diagnóstico e introducción de buenas prácticas de gestión del conocimiento en la pyme Aligraf S A

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(1)DIAGNÓSTICO E INTRODUCCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME ALIGRAF S.A.. YESID GALLEGO BARONA DANIELA LOZANO MILLÁN. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2017.

(2) DIAGNÓSTICO E INTRODUCCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME ALIGRAF S.A.. YESID GALLEGO BARONA DANIELA LOZANO MILLÁN. Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial. ING. JOSEFINA MAYRA DE LLANO FELIU, MSC. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2017 2.

(3) Nota de Aceptación. Santiago de Cali, 05 de septiembre del 2017 3.

(4) CONTENIDO. pág. INTRODUCCIÓN. 14. 1.. 15. 2.. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 15. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 18. OBJETIVOS. 19. 2.1. OBJETIVO GENERAL. 19. 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 19. 3.. JUSTIFICACIÓN. 20. 4.. MARCO REFERENCIAL. 21. 4.1. MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO 4.1.1.. Conocimiento.. 22. 4.1.2.. Categorías Del Conocimiento.. 23. 4.1.3.. Importancia Del Conocimiento.. 24. 4.1.4.. Gestión del Conocimiento.. 24. 4.1.5.. Definición de la Gestión de Conocimiento. 25. 4.1.6.. Origen de la Gestión del Conocimiento. 26. 4.1.7.. Ciclo General de la Gestión del Conocimiento. 27. 4.1.8.. Modelos de la Gestión de Conocimiento. 29. 4.1.9.. Herramientas de Medición para la Gestión del conocimiento.. 35. 4.1.10.. Prácticas de la Gestión del Conocimiento. 36. 4.1.11.. Mapa de conocimiento. 40. 4.1.12.. Concepto de Mapas de Conocimiento.. 40. 4.1.13.. Clasificación de Mapa de conocimiento.. 42. 4.2.. 5.. 21. MARCO CONTEXTUAL. 44. 4.2.1.. ¿Qué es Alianza gráfica S.A.?. 44. 4.2.2.. Misión, Visión y Valores Corporativos. 44. METODOLOGÍA. 46 4.

(5) 6.. RESULTADOS Y DISCUSIÓN. 49. 6.1. CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DEL CONTEXTO NACIONAL E INTERNACIONAL. 49 6.1.1.. Empresas nacionales.. 50. 6.1.2.. Empresas internacionales.. 53. 6.1.3.. Estudio de Casos.. 57. 6.2. DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA ALIANZA GRÁFICA S.A.. 59. 6.2.1.. Proceso de Gestión del Conocimiento.. 61. 6.2.2.. Liderazgo en la gestión del conocimiento.. 62. 6.2.3.. Cultura de la gestión del conocimiento.. 62. 6.2.4.. Tecnología apoyando la gestión del conocimiento.. 64. 6.2.5.. Medición de la gestión del conocimiento.. 64. 6.3.. CREACIÓN DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DEL ÁREA DE IMPRESIÓN.. 65. 6.3.1.. Información del proceso. 71. 6.3.2.. Planes de trabajo. 72. 6.3.3.. Información de la Organización. 72. 6.3.4.. Competencia. 74. 6.3.5.. TIC. 74. 6.4. INTRODUCCIÓN DE PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA DE IMPRESIÓN. 78 6.4.1. Comunidades de Práctica. 78. 6.4.2. Mentoring. 82. 6.4.1.. 84. Lecciones aprendidas. 6.5. EVALUACIÓN DEL RESULTADO DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS PRÁCTICAS.. 86. 6.5.1.. Proceso de Gestión del Conocimiento.. 87. 6.5.2.. Liderazgo en la gestión del conocimiento.. 88. 6.5.3.. Cultura de la gestión del conocimiento.. 89. 6.5.4.. Tecnología apoyando la gestión del conocimiento.. 91. 6.5.5.. Medición de la gestión del conocimiento.. 92. 5.

(6) 6.6. PROPUESTA A LA EMPRESA ALIGRAF S.A. SOBRE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.. 93. 7.. CONCLUSIONES. 101. 8.. RECOMENDACIONES. 103. BIBLIOGRAFÍA. 104. ANEXOS. 110. 6.

(7) LISTA DE TABLAS. pág. Tabla 1. Costos de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la empresa ALIGRAF S.A. Tabla 2. Costos de rechazos entre enero y abril del 2016 de la empresa ALIGRAF S.A. Tabla 3.Hoja de Ruta de la Gestión del Conocimiento en 10 Pasos Tabla 4. Situaciones donde se Presenta el Mentoring Tabla 5. Empresas del estado del arte Tabla 6. Prácticas de gestión del conocimiento en empresas nacionales. Tabla 7. Prácticas de gestión del conocimiento en empresas internacionales. Tabla 8. Cuadro brecha de conocimiento comparativo Tabla 9. Brecha del conocimiento del área de impresión Tabla 10. Análisis de la Brecha del conocimiento del área de impresión Tabla 11. Expertos por Categoría Tabla 12. Codificación de los trabajadores Tabla 13. Resultado Comunidades de Práctica Sesión 1 Tabla 14. Resultado Comunidades de Práctica Sesión 2. 7. 16 17 31 38 49 59 59 68 69 70 75 77 80 82.

(8) LISTA DE GRÁFICAS. pág. Gráfica 1. Porcentaje y causa de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la empresa ALIGRAF S.A. 16 Gráfica 2. Porcentaje y causa de reprocesos entre enero y abril del 2016 de la empresa ALIGRAF S.A. 17 Gráfica 3. Promedio de respuesta por Categoría, Aplicación Herramienta KMAT 61 Gráfica 4. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Proceso GC 62 Gráfica 5. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Proceso GC 62 Gráfica 6. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Liderazgo GC 63 Gráfica 7. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Liderazgo GC 63 Gráfica 8. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Cultura GC 63 Gráfica 9. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Cultura GC 63 Gráfica 10. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Tecnología GC 64 Gráfica 11. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Tecnología GC 64 Gráfica 12. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Medición GC 65 Gráfica 13. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Medición GC 65 Gráfica 14. Brecha de conocimiento (Información del proceso) 72 Gráfica 15. Brecha de conocimiento (Planes de trabajo) 73 Gráfica 16. Brecha de conocimiento (Información de la Organización) 73 Gráfica 17. Brecha de conocimiento (Competencia) 74 Gráfica 18. Brecha de conocimiento (TIC) 75 Gráfica 19. Promedio de respuesta por Categoría, Comparativo entre diagnostico el inicial y final con la Herramienta KMAT 87 Gráfica 20. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico inicial y final, Categoría Proceso GC 88 Gráfica 21. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico inicial y final, Categoría Proceso GC 88 Gráfica 22. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico inicial y final, Categoría Liderazgo GC 89 Gráfica 23. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico inicial y final, Categoría Liderazgo GC 89 Gráfica 24. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico inicial y final, Categoría Cultura GC 90 Gráfica 25. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico inicial y final, Categoría Cultura GC 90 8.

(9) Gráfica 26. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico inicial y final, Categoría Tecnología GC 91 Gráfica 27. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico inicial y final, Categoría Tecnología GC 91 Gráfica 28. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico inicial y final, Categoría Medición GC 92 Gráfica 29. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico inicial y final, Categoría Medición GC 92. 9.

(10) LISTA DE FIGURAS. pág. Figura 1. Proceso evolutivo del Conocimiento 22 Figura 2. Ciclo de la gestión de gestión del conocimiento según. 27 Figura 3. Modelo Nonaka y Takeuchi 29 Figura 4. Etapas para la implementación de un programa de gestión de conocimiento (Marsal y Molina) 32 Figura 5. Modelo de Grant. 34 Figura 6. Mapa de Fuente de conocimiento de expertos por categoría en el Área de Impresión. 76 Figura 7. Mapa de Fuente de conocimiento general del Área de impresión. 77 Figura 8. Cartelera didáctica “Procedimiento del Área de Impresión” 80 Figura 9. Lección Aprendida “Imprimir retiros de Scribe para evitar repise 85 Figura 10. Mapa de Proceso del sistema de Gestión de Conocimiento de ALIGRAF S.A. 94 Figura 11. Modelo de gestión de conocimiento para la empresa ALIGRAF S.A. 95 Figura 12. Caracterización del proceso del sistema de gestión del conocimiento de ALIGRAF S.A. – Parte 1. 99 Figura 13. Caracterización del proceso del sistema de gestión del conocimiento de ALIGRAF S.A. – Parte 2. 100. 10.

(11) .. 11.

(12) RESUMEN. El presente proyecto consiste en desarrollar un diagnostico e introducción de las buenas prácticas de la gestión del conocimiento en un área piloto de la pyme ALIGRAF S.A. A partir de la revisión del estado del arte y de la fundamentación en el marco conceptual, se realizó un diagnóstico inicial con la herramienta KMAT que permitió saber cuál era la situación actual de la organización y así crear el mapa de conocimiento el cual fue utilizado para el desarrollo de tres prácticas a fin de gestionar el mismo; para evaluar la percepción de las practicas se realizó un diagnóstico final que mostro un resultado satisfactorio y finalmente se presentó una propuesta a la empresa ALIGRAF S.A. sobre un sistema de gestión del conocimiento para su consideración en cuanto a la implementación del mismo. Con este proyecto se logra impactar al 100% de los colaboradores del área piloto y a la alta junta directiva de ALIGRAF S.A. sobre la importancia de gestionar el conocimiento, a fin de mejorar la calidad de sus procesos y servicios para lograr ser más competitivos.. Palabras claves: Gestión del conocimiento, herramienta KMAT, mapa de conocimiento, lecciones aprendidas, pyme.. 12.

(13) ABSTRACT. The present project is to develop a diagnosis and introduction of good practices of knowledge management in a pilot area of the SME ALIGRAF S.A. Based on the review of the state of the art and the basis of the conceptual framework, an initial diagnosis was made using the KMAT tool that allowed us to know the current situation of the organization and to create the knowledge map which was used to the development of three practices in order to manage the same; to evaluate the perception of the practices was made a final diagnosis that showed a satisfactory result and finally a proposal was presented to the company ALIGRAF S.A. on a knowledge management system for its consideration in the implementation of the same. With this project, it is possible to impact 100% of the collaborators of the pilot area and to the high board of directors of ALIGRAF S.A. on the importance of managing knowledge, in order to improve the quality of its processes and services in order to be more competitive.. Keywords: Knowledge management, KMAT tool, knowledge Map, learned lessons, sme.. 13.

(14) INTRODUCCIÓN. La gestión del conocimiento se ha convertido en un elemento de suma importancia debido a las mejoras que proporciona a las organizaciones que deciden implementarlo, ofreciendo avances en la comunicación interna y externa, transformando la producción deficiente, reprocesos, sobre costos y demás, en operaciones más eficientes, y a su vez obteniendo mejoras continúas En un contexto actual donde la globalización y el desarrollo tecnológico crece cada día más, por lo que las empresas buscan ser competitivas y rentables; las pymes, al ser empresas pequeñas y medianas, se desarrollan a un ritmo más lento que las demás organizaciones, por lo que es necesario incorporar dentro de las mismas un sistema de gestión del conocimiento enfocado al cumplimiento de la promesa valor de la organización, que proporcione la transformación de la información en una ventaja competitiva. Si bien es cierto que la mayor parte del conocimiento es de tipo tácito, es decir que es producido a partir de estudios y conocimientos de otras personas, se espera este tipo de conocimiento se transforme a explícito a partir de la práctica diaria dentro de las empresas, con el fin de gestionar el conocimiento de sus trabajadores, y que los resultados se vean reflejados en las mejoras continuas por medio de lecciones aprendidas. Este trabajo hace parte del proyecto de investigación “FUNDAMENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO HERRAMIENTA DE VALOR EN PYMES: DOS CASOS DE ESTUDIO”, de la Universidad Cooperativa de Colombia y la Universidad San Buenaventura de Cali, dado el hecho de que se aborda uno de sus casos de estudio, el cual se enfoca en la empresa ALIANZA GRÁFICA SA, siendo este un estudio descriptivo y aplicado, donde se introducen y evalúan simultáneamente diferentes prácticas de la gestión del conocimiento, que tienen como finalidad la implementación futura de un sistema de gestión del conocimiento por parte de la organización, enfocándonos para el desarrollo del proyecto en el área de impresión como experiencia piloto.. 14.

(15) 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Conforme al avance de la globalización, en la actualidad la mayoría de las organizaciones buscan ser más competitivas para tener una mayor penetración en el mercado al cual pertenecen, es por esto que realizan diferentes actividades con las cuales pretenden mejorar todos los aspectos necesarios para lograr este objetivo; entre los lineamientos que las empresas quieren mejorar se encuentran: la calidad, la productividad, la seguridad y salud en el trabajo, la sostenibilidad ambiental, entre otras. En medio de lo mencionado anteriormente, se puede decir que las empresas le han dado menos importancia al conocimiento, sin percatarse de que este se ha convertido en una herramienta de gran valor, y pasan por alto la gestión del mismo, lo que genera una pérdida de conocimiento y por ende pérdidas económicas que pueden ser evitables. Alianza Gráfica S.A. (ALIGRAF S.A.) es una empresa colombiana ubicada en Villarrica – Cauca, la cual se dedica a suministrar productos y servicios de comunicación gráfica de manera impresa. La empresa se especializa en el diseño, producción y fabricación de productos impresos para los empaques de diferentes tipos de empresas reconocidas a nivel nacional, tales como Genfar, SANOFI, Lafrancol, Scribe, VITROFARMA S.A., JgB, Gráficas JAIBER S.A.S., Syntofarma S.A., entre otras; donde su objetivo de producción es cumplir con los requisitos exigidos por las normas de Buenas Prácticas de Manufactura (GMP’s). ALIGRAF S.A. realizan por lo tanto producciones continuas, para lo cual posee una línea de producción flexible que se puede adaptar con facilidad al artículo a producir según las especificaciones de sus diferentes clientes. En múltiples ocasiones la línea de producción de la empresa ha tenido que recurrir a reprocesos y sobrecostos por errores o fallas, los cuales se asocian con problemas de exceso o déficit de pegante, material fuera de especiaciones, problemas de troquelado y mala impresión de etiquetas, que a su vez se experimentan por la falta de gestión del conocimiento en la empresa. En el Anexo A, se muestran los indicadores de reclamos de inconformidades de los clientes. 15.

(16) desde agosto del 2015 hasta abril del 2016 que facilitó la empresa ALIGRAF S.A., de la cual se obtuvo la siguiente información: En tan solo cuatro meses del año 2015 comprendidos entre agosto y noviembre, la empresa obtuvo pérdidas de $17.117.047 correspondientes a 1.548.978 unidades rechazadas a causa de 49 reclamos que realizaron sus clientes como se muestra en la Tabla 1, de los cuales en la Gráfica 1 indica que la mayor parte corresponde a fallas en el etiquetado.. Tabla 1. Costos de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la empresa ALIGRAF S.A.. Fuente. Elaboración Propia. Gráfica 1. Porcentaje y causa de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la empresa ALIGRAF S.A.. Fuente: Elaboración Propia.. 16.

(17) Entre enero y abril del 2016, que también corresponden a cuatro meses, se logra evidenciar en la Tabla 2 y Gráfica 2 que la empresa obtuvo pérdidas de $11.922.214 correspondientes a 1.692.360 unidades rechazadas, sin incluir las 1.492.715 unidades que lograron recuperar, todo esto a causa de 14 reclamos que realizaron sus clientes, siendo que el 93% de sus fallas se encuentra en los productos con especificaciones por fuera de las solicitadas por el cliente.. Tabla 2. Costos de rechazos entre enero y abril del 2016 de la empresa ALIGRAF S.A.. Fuente. Elaboración Propia. Gráfica 2. Porcentaje y causa de reprocesos entre enero y abril del 2016 de la empresa ALIGRAF S.A.. Fuente. Elaboración Propia. Conforme a lo mencionado anteriormente, se evidencia que la empresa ha tenido fallas en la producción que vienen desde años atrás hasta la actualidad, y debido a que no dispone de un sistema de gestión del conocimiento, que registre, almacene y comparta ese conocimiento, a fin de convertir las experiencias negativas en 17.

(18) lecciones aprendidas que se puedan poner en práctica ante situaciones similares que se puedan presentar en un futuro. Existen otras experiencias negativas, de diferentes fechas, que demuestran que la mayor parte de las fallas se encuentran en la línea de producción, y en su principal piñón el área de impresión, el cual aporta la promesa de valor de calidad de la empresa hacia sus clientes, por lo que se pone de manifiesto la necesidad de gestionar el conocimiento, partiendo desde esta área.. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ¿Cuáles buenas prácticas permiten el diagnóstico e introducción de la gestión del conocimiento en la pyme ALIGRAF S.A.?. 18.

(19) 2. OBJETIVOS. 2.1 OBJETIVO GENERAL. Desarrollar un diagnóstico e introducción de las buenas prácticas de gestión del conocimiento en la pyme ALIGRAF S.A.. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ● Construir el estado del arte de la gestión del conocimiento en empresas del contexto nacional e internacional. ● Diagnosticar la situación actual de la gestión del conocimiento en la empresa ALIGRAF S.A. en área de impresión. ● Crear el mapa de conocimiento del área de impresión. ● Introducir prácticas de gestión del conocimiento en el área de impresión. ● Evaluar el resultado de la introducción de las prácticas. ● Proponer a la empresa ALIGRAF S.A. un sistema de gestión del conocimiento.. 19.

(20) 3. JUSTIFICACIÓN. Por medio de este trabajo se busca generar un impacto social positivo a los trabajadores del área piloto de la empresa ALIGRAF S.A., debido a que la empresa se ve en la necesidad de realizar cambios directamente en sus acciones que contribuyan a la estrategia organizacional, mejorando su competitividad, calidad y productividad. Se parte de la sensibilización de los trabajadores sobre la importancia de implementar un sistema de gestión del conocimiento con el fin de obtener una mejor cultura organizacional. La empresa recibirá como resultado final de este proyecto, un diagnóstico del área piloto con su respectiva propuesta para la implementación de un sistema de gestión del conocimiento que se adapte a las necesidades del área, y que aporte una mejora continua de sus procesos. A largo plazo se espera que la empresa pueda hacer extensivo el sistema de gestión del conocimiento en todas sus áreas, y a su vez incorporar como estrategia la gestión del conocimiento dentro de sus lineamientos corporativos.. 20.

(21) 4. MARCO REFERENCIAL. En este capítulo se da a conocer las definiciones en torno al conocimiento y la gestión del mismo, y aunque existen muchas definiciones por varios autores, se hizo una profunda búsqueda de los temas que representan el sistema de gestión del conocimiento desde lo particular hasta lo general encontrando fuentes de información confiables, tales como artículos de revistas, libros y trabajos de grado. A continuación, se definen los conceptos claves para entender el funcionamiento de un sistema de gestión del conocimiento.. 4.1. MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO. Si bien es cierto que todo tipo de mensaje transmitido se categoriza en dato, información y conocimiento, existe confusión al diferenciar dichos términos, por lo que a continuación se presentan las respectivas definiciones a fin de diferenciarlas.. ●. Datos: Hechos, información, estadísticas o similares, tanto históricos como derivados de cálculo o experimentación.. ●. Información: Conocimiento comunicado o recibido concerniente ha hecho o circunstancias particulares. Cualquier conocimiento adquirido mediante comunicación, investigación, instrucción. Sinónimo: Dato, hechos, inteligencia, consejo.. ●. Conocimiento: Aprehensión de hechos, verdades o principios como resultado de estudio, investigación o erudición general. Familiaridad con un tema particular o rama del saber. 1. 1. VALHONDO, Domingo. Gestión del conocimiento del mito a la realidad. España, Editorial Díaz de Santos S.A., 2010, p. 43. 21.

(22) Como se observa en la Figura 1, se puede que decir que los términos anteriores forman un ciclo en el cual el resultado final es el de obtener sabiduría.. Figura 1. Proceso evolutivo del Conocimiento. Fuente: Luis A. Reyes.2. A fin de complementar la definición de conocimiento, se amplía el significado del mismo y se relaciona la importancia dentro de las organizaciones.. 4.1.1. Conocimiento.. Después de analizar las diferentes definiciones básicas de conocimiento, es posible profundizar más su concepto enfocado hacia el entorno organizacional, y su difícil gestión en las mismas. “El Conocimiento es una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones está, a menudo, embebido no sólo en los documentos y bases de datos, sino también en las rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y normas”3. La anterior definición. 2. REYES, Luis. Diseño de un modelo para la gestión del conocimiento aplicable al departamento de auditoría interna de una caja de compensación. Tesis para optar al título Magister en administración. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, 2004, p. 15. 3 DAVENPORT, Thomas y PRUSAK, Laurence. Un extracto del Libro Working Knowledge: How organizations Manage What They Know. En: Revista Virtual Ubiquity an Acm It Magazine and Forum. Estados unidos., 2005., p.04. Disponible en < http://www.kushima.org/is/wpcontent/uploads/2013/09/Davenport_know.pdf>.. 22.

(23) muestra la complejidad del conocimiento a nivel organizacional, lo que hace que sea difícil de evaluar como activo por sus características cualitativas. Como se mencionó anteriormente el conocimiento se deriva de la información y los datos, sin embargo, esta conversión sólo la realiza el hombre por medio de las siguientes acciones. “Comparación: como se ajusta la información en la situación dada, comparada con otras situaciones ya conocidas. Consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene la información para la toma de decisiones y la acción? Conexiones: ¿Cómo se relaciona este fragmento de conocimiento con otros fragmentos? Conversaciones: ¿Qué piensan otras personas acerca de esta información? “4 De acuerdo a lo anterior Valhondo5 dice que las acciones que generan conocimiento surgen a través de las mentes de los humanos a partir de métodos estructurados para la trasmisión de los mismos, tales como los documentos, libros, o comunicación entre dos personas; en comparación con los datos que están contenidos en diferentes registros, y la información que se transmite a través de la comunicación.. 4.1.2. Categorías Del Conocimiento.. Valhondo6 también menciona que el conocimiento se crea con la compilación de varios elementos, tales como: creencias, experiencias, valores, juicios, inteligencia, intuiciones, etc. Este se puede transmitir de muchas maneras, pero principalmente se usan dos formas las cuales son el lenguaje y la observación; su medio de transcripción es mediante bases de datos, documentos, correo, etc. Por tanto, se puede decir que el conocimiento existe en las mentes de los humanos y en los medios físicos, y se clasifica en los siguientes dos términos, el cual al combinarse generan un proceso activo de generación de conocimiento:. 4. VALHONDO, Domingo. Gestión del conocimiento del mito a la realidad. Edición 1, España, editorial Díaz de Santos S.A., 2010, p. 50. 5 Ibíd., p. 50. 6 VALHONDO. Op. cit., p. 55.. 23.

(24) ●. Conocimiento Tácito: “es el conocimiento personal, almacenado en las cabezas de los individuos, difícil de formalizar, registrar y articular y que se desarrolla mediante el proceso de prueba y error que va conformando el conocimiento del individuo sobre las más diversas materias”.7 Este tipo de conocimiento es subjetivo al pensamiento del ser humano.. ●. Conocimiento Explícito: “es el conocimiento almacenado en medios físicos, en cualquiera de las formas enumeradas anteriormente”.8 Este tipo de conocimiento es objetivo a la información contenida en los medios.. 4.1.3. Importancia Del Conocimiento.. El conocimiento se ha convertido en una de las herramientas más importantes para un continuo desarrollo en todos los ámbitos de la sociedad, esto ha permitido el crecimiento a gran escala de la tecnología lo que ha propiciado el fácil acceso de la información en todo momento, durante esta situación la mayoría de las organizaciones han tomado la oportunidad de utilizarlo para mejorar los procesos y así ser más competitivos y eficaces en el mercado.. 4.1.4. Gestión del Conocimiento.. De acuerdo a Rosario9, debido al constante desarrollo que presentan las organizaciones con el paso de los años, nació la necesidad de gestionar el conocimiento existente, por la cantidad de información disponibles internamente y externamente, el fenómeno de la globalización de la economía y la necesidad de adaptación al nuevo entorno, el nivel de competitividad y la generación de estrategias que aumenten la productividad, y finalmente el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación.. 7. NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI Hirotaka, La Organización Creadora de Conocimiento. Edición 1, México, Editorial Oxford México.1999., p. 08. 8 Ibíd., p. 07. 9 ROSARIO, Sebastián. E-learning y gestión del conocimiento. Edición 1. España, Miño y Dávila editores si, 2014, p. 49-50.. 24.

(25) A fin de lograr una mayor ventaja competitiva Rosario10 indica que las organizaciones deben considerar diseñar e implantar una estrategia creadora de valor que no haya sido utilizada por la competencia actual, esta debe ser sostenible a largo tiempo, y sólo se convierte en sostenible cuando los clientes dentro de un largo plazo prefieren el producto de la organización que el de la competencia; sin embargo el diseño de esta estrategia requiere de los recursos organizacionales, tales como sus activos tangibles e intangibles entre los cuales se encuentra el conocimiento y su gestión, es decir que el conocimiento del ser humano es el activo más importante dentro de una organización, convirtiéndose en un recurso estratégico.. 4.1.5. Definición de la Gestión de Conocimiento. Debido a que la gestión del conocimiento hace cada vez más parte de los procesos organizacionales, aclaramos la definición del término de acuerdo a la opinión dada por tres autores conocedores del tema: ● “La gestión del conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto el disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales”.11 ● “La Gestión del Conocimiento es el sistema que organiza los flujos de información externos e internos, propicia la generación, apropiación, intercambio y uso del conocimiento necesario para el incremento de la eficiencia y calidad de los procesos fundamentales de las organizaciones”.12. 10. VALHONDO, Domingo. Gestión del conocimiento del mito a la realidad. Edición 1, España, editorial Díaz de Santos S.A., 2010, p. 50. 11 MACINTOSH, Ann. "Position paper on Knowledge Management”. citado por REYES, Luis. Diseño de un modelo para la gestión del conocimiento aplicable al departamento de auditoría interna de una caja de compensación. Tesis para optar al título Magister en administración. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de ciencias económicas. 2004, p. 26. 12 ARTILES, L. Propuesta de modelo de gestión de información y conocimiento para la empresa cubana. Citado por: RUANO, Ana. Sistema de Gestión del Conocimiento para los Cuadros del Sectorial Provincial de Deportes De Villa Clara. Tesis en opción al título de Doctorado en Ciencias de la Cultura Física. Cuba. Universidad de ciencias de la cultura física y del deporte Manuel Fajardo. Facultad de Villa Clara. 2013, p.15. 25.

(26) ● “Es el proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, extractar y presentar la información de manera que mejora la compresión de un área específica de interés para los miembros de la organización”.13 De acuerdo a las anteriores definiciones, se puede decir que la gestión del conocimiento consiste en la búsqueda, selección, organización y análisis de la información interna y externa, la cual ayuda al cumplimiento de objetivos organizacionales y mejora de los procesos internos.. 4.1.6. Origen de la Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento nace en medio de la administración de las empresas, como un conjunto de saberes formales e informales de los diferentes campos científicos existentes; Reyes14 indica que ha tenido tres diferentes etapas a lo largo del tiempo, desde sus inicios en 1985 hasta la actualidad como se presenta a continuación: ● Primera Etapa (1985-1990): las organizaciones comienzan a evaluar las capacidades y habilidades del ser humano. Los conceptos como creación de conocimiento, gestión de conocimiento y capital intelectual aún no estaba establecidos. ● Segunda etapa (1991- 1997): con el surgimiento de las tecnologías de la información e internet, las organizaciones se empiezan a adaptar a los profundos cambios que surgen con el fin generar soluciones y procesos de gestión cuyo principal objetivo es la reutilización del conocimiento. ● Tercera etapa (1997- actualidad): la creación y la innovación de conocimiento se encuentra en un punto alto, con una orientación cada vez más humana, donde la eficacia no es suficiente, y es necesario la creación. 13. DAVENPORT, Thomas y PRUSAK, Laurence. Conocimiento en acción. Citado por: RUANO, Ana.. Sistema de Gestión del Conocimiento para los Cuadros del Sectorial Provincial de Deportes De Villa Clara. Tesis en opción al título de Doctorado en Ciencias de la Cultura Física. Cuba. Universidad de ciencias de la cultura física y del deporte Manuel Fajardo. Facultad de Villa Clara. 2013, p.15 14. REYES, Luis. Diseño de un modelo para la gestión del conocimiento aplicable al departamento de auditoría interna de una caja de compensación. Tesis para optar al título Magister en administración. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, 2004, p. 27.. 26.

(27) de entornos laborales que permitan que los trabajadores creen conocimiento15.. 4.1.7. Ciclo General de la Gestión del Conocimiento. Una vez analizada la evolución de la Gestión del Conocimiento, se concluye que la creación del conocimiento no es una función específica de algún departamento interno de las organizaciones, García y Gómez16 opinan que es un proceso sistemático el que permite crear, recopilar, organizar, difundir, usar y explorar el conocimiento. “Se toma como referencia el modelo propuesto por el Comité Europèen de Normalisation (CEN). Este modelo sugiere cinco actividades nucleares, que conforman el ciclo de gestión del conocimiento: identificar, crear, almacenar, compartir y usar. A partir de este ciclo se analizan las actividades que realizan los grupos de investigación para gestionar el conocimiento”.17 Figura 2. Ciclo de la gestión de gestión del conocimiento según.. Fuente: Elaborado por Monserrat García y Maricela Gómez.18 15. BARCELÓ, María. Hacia una economía del Conocimiento. España. Editorial Pricewaterhousecoopers, 2001.p.11 16 GARCIA, Monserrat y GOMEZ, Maricela. Prácticas de gestión del conocimiento en los grupos de investigación: estudio de caso. En: Revista Interamericana de Bibliotecología Colombiana. 2015. Vol. 38, No. 1, p. 15. 17 Ibíd., p 17. 18 GARCIA, Monserrat y GOMEZ, Maricela. Prácticas de gestión del conocimiento en los grupos de investigación: estudio de caso. En: Revista Interamericana de Bibliotecología Colombiana. 2015. Vol. 38, No. 1, p 17.. 27.

(28) A continuación, se describen cada una de las etapas del ciclo de la gestión del conocimiento que se muestran en la Figura 2:. ●. ●. ●. ●. ●. Identificar: es indispensable conocer cuál es el conocimiento existente y las fuentes de localización del mismo. Esta fase soporta la toma de decisiones y facilita la identificación de las brechas de conocimiento. Crear: existen muchas formas de crear nuevo conocimiento, que dependen de los conocimientos tácitos y explícitos de las personas. Además, la creación puede darse de manera individual o colectiva, y está ligada a las funciones y roles que desempeña cada persona. Almacenamiento: aplica para los conocimientos tácitos y explícitos. Esta actividad se estudia a partir de herramientas de almacenamiento del conocimiento explícito (sistemas de información digital o archivos físicos) y estrategias para guardar el conocimiento tácito (procedimientos, entrenamiento, relevo generacional). Compartir: el objetivo de esta fase del ciclo es transferir el conocimiento y facilitar la creación de nuevo. En este caso se analizan dos de las posibles formas para compartir conocimiento: la primera es a través del uso de bases de datos, documentos o herramientas tecnológicas, y la segunda forma se da por medio de la interacción entre las personas en espacios virtuales o presenciales, que facilitan la explicitación del conocimiento. Usar: esta fase consiste en el empleo efectivo del conocimiento para la toma de decisiones, a partir del resto de las actividades del ciclo. El uso de conocimiento es a la vez el punto de partida para reiniciar el ciclo de gestión del conocimiento. Cuando se aplica el conocimiento se adquieren nuevos conocimientos y experiencias que agregan valor a la organización. 19. 19. GARCIA, Monserrat y GOMEZ, Maricela. Prácticas de gestión del conocimiento en los grupos de investigación: estudio de caso. En: Revista Interamericana de Bibliotecología Colombiana. 2015. Vol. 38, No. 1, p. 17.. 28.

(29) 4.1.8. Modelos de la Gestión de Conocimiento. Modelo: La organización creadora del conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi 1999) El modelo creado por Nonaka y Takeuchi de acuerdo a Soto y Barrios20 es el más distinguido y aceptado para la creación de conocimiento, el cual se apoya en las espirales de la epistemología y ontología. Este modelo se basa en un proceso de interacción constante entre el conocimiento tácito y explícito. La transformación ontológica interna del conocimiento se lleva a cabo en las 4 etapas representadas en la Figura 3.. Figura 3. Modelo Nonaka y Takeuchi. Fuente: elaborado por Ikoluro Nonaka y Hirotaka takeuchi.21. Este modelo distingue el conocimiento tácito y explícito, por tanto, para la creación del conocimiento se hace necesario entender los procesos de conversión del mismo.. ● Conversión de conocimiento tácito a tácito: Se lleva a cabo el proceso de socialización. Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros, a partir de compartir experiencias, el aprendizaje 20. SOTO, María y BARRIOS, Norma. Gestión del Conocimiento Parte I: Revisión Crítica del Estado del Arte. En Revista Médica. 2006. Vol.14, Nº 2, p.38. 21 NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI Hirotaka, La Organización Creadora de Conocimiento. Edición 1, México, Editorial Oxford México.1999., p.69. 29.

(30) de nuevas habilidades mediante la capacitación por medio de la observación, la imitación y la práctica. ● Conversión de conocimiento tácito a explícito: Se lleva a cabo el proceso de exteriorización. El conocimiento se articula de una manera tangible por medio del diálogo, mediante el uso de metáforas, analogías o modelos. Es la actividad esencial en la creación de conocimiento y se ve con mayor frecuencia durante la fase de creación de nuevos productos. ● Conversión de conocimiento explícito a explícito: Se lleva a cabo el proceso de Combinación. Se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos (fuentes) Los individuos intercambian y combinan su conocimiento explícito mediante conversaciones telefónicas, reuniones, etcétera. ● Conversión de conocimiento explícito a tácito: Se lleva a cabo el proceso de interiorización. Los individuos interiorizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia. Es la interiorización de las experiencias obtenidas por medio de los otros modos de creación de conocimiento dentro de las bases de conocimiento tácito de los individuos en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. 22. Modelo: The 10-step road map (A. Tiwana, 2002) Para llevar a cabo este modelo se hace necesario la creación de grupos de trabajo y utilización de redes; Mihi 23 menciona que este modelo se enfoca en la creación de conocimiento partiendo de la diferencia que existe entre el conocimiento tácito y el explícito, incluyendo otro tipo de clasificaciones tales como la tipología, la focalización y la caducidad. El principal objetivo que se considera al utilizar este modelo, es el de integrar y utilizar el conocimiento fragmentado existente en las organizaciones. En la Tabla 3 se muestran los 10 pasos del modelo agrupados en sus 4 etapas.. 22. SANCHEZ, Marlery. Breve Inventario de los Modelos para la Gestión del Conocimiento en las organizaciones. En el Centro nacional de Biopreparados (1: 16, noviembre, 2005, La Habana, Cuba). Ficha de procesamiento. Departamento de Docencia e Información Científico - Técnica. Cuba. 2010, p. 4. 23 MIHI, Antonio. Tesis Doctoral: Un análisis de la relación entre la Creación del Conocimiento y la Logística Interna. Mención de Doctorado Europeo. Universidad de Granada. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. 2010.p.60. 30.

(31) Tabla 3.Hoja de Ruta de la Gestión del Conocimiento en 10 Pasos. Etapa 1: Evaluación de las infraestructuras. Etapa 2: Análisis KM sistema, diseño y desarrollo. Etapa 3: Implementación. Etapa 4: Evaluación del Desempeño. Ruta KM 10-Step Paso 1: Análisis de la infraestructura existente Paso 2: alineación de la gestión del conocimiento y la estrategia empresarial. Paso 3: Diseñar la arquitectura de gestión del conocimiento y la integración de la infraestructura existente. Paso 4: Auditoría y analizar los conocimientos existentes. Paso 5: Diseñar el equipo de gestión de conocimiento. Paso 6: Crear el modelo de gestión del conocimiento. Paso 7: Desarrollo del sistema de gestión del conocimiento. Paso 8: Implementación con la metodología de incrementalismo basado en resultados (RDI). Paso 9: La gestión del cambio, la cultura, la estructura de recompensa, y la elección del líder de la Gestión del conocimiento. Paso 10: Medición de los resultados de la gestión del conocimiento, la elaboración de retorno de la inversión, y evaluar el funcionamiento del sistema.. Fuente: Elaboración propia a partir de Amrit Tiwana.24. Modelo: Implantación de la Gestión del Conocimiento (Marsal y Molina, 2002) Este es un modelo que de acuerdo a Rodríguez 25, esté cimentado en la cultura organizacional debido a que este elemento es el punto de partida para su implementación. El desarrollo de este modelo se debe realizar en cinco etapas que están fundamentadas en el estudio, conocimiento y cambio de la cultura organizacional, las cuales se representan en la Figura 4.. 24. TIWANA, Amrit. The 10-Step Knowledge Management Roadmap. [en línea], [citado el 23 de agosto del 2002]. Disponible en: <http://www.informit.com/articles/printerfriendly/28766> 25 RODRIGUEZ, David. La Creación y Gestión del Conocimiento en las organizaciones Educativas: Barreras y facilitadores. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad Ciencias de la Educación. 2009, p.211.. 31.

(32) Figura 4. Etapas para la implementación de un programa de gestión de conocimiento (Marsal y Molina). Fuente: Elaborado por Rodríguez. 26. ● Autodiagnóstico: La organización debe valorar mediante un cuestionario y/o grupos de discusión, en qué medida está preparada para iniciar, con ciertas garantías de éxito, un proceso de implantación de un sistema de Gestión del Conocimiento. ● Gestión estratégica: Se trata de introducir coherentemente los procesos de la Gestión del Conocimiento en la planificación y gestión estratégica de la organización. 27. ● Definición y aplicación: Rodríguez28 plantea que para esta etapa se deben considerar: los responsables que promueven el proceso de cambio cultural y las herramientas que proponen Marsal y Molina las cuales son páginas amarillas, comunidades de aprendizaje, buenas prácticas y encuentros de asistencia.. ● Gestión del cambio: La introducción de cualquier innovación en una organización genera unas resistencias y una inseguridad que debe superarse para garantizar el éxito de dicha innovación, por tanto, la. 26. RODRIGUEZ, David. La Creación y Gestión del Conocimiento en las organizaciones Educativas: Barreras y facilitadores. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad Ciencias de la Educación. 2009, p.212 27 Ibíd., p. 212. 28 RODRIGUEZ. Op. Cit., p. 212.. 32.

(33) gestión del cambio resulta fundamental en la implantación de cualquier modelo de Gestión del Conocimiento. ● Indicadores: Marsal y Molina proponen dos modelos de medición de los resultados de la Gestión del Conocimiento en base al Capital intelectual: el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, y el Navegador de Skandia.29. Modelo: KMPG Consulting (Tejedor y Aguirre 1998) Este modelo de acuerdo a Salazar y Zarandona30 propone el incremento de la capacidad de aprendizaje a nivel organizacional. Se hace por tanto necesario el compromiso de un equipo directivo que desarrolle el aprendizaje en todos los niveles de la organización, en acompañamiento de mecanismos para la creación, almacenamiento, transmisión y utilización del mismo. Salazar y Zarandona31 también consideran que antes de implementar este modelo, la organización debe contar con los siguientes seis elementos básicos orientados hacia el aprendizaje, los cuales son: la estrategia, la estructura organizacional, el liderazgo, la gestión de personas, las TIC y la cultura. Modelo: Grant (Grant 1997) Este modelo de acuerdo a Salazar y Zarandona32 ofrece una visión distinta sobre la generación e integración del nuevo conocimiento. Por tanto, implica que el conocimiento es individual de cada ser humano, y la coordinación, integración y aplicación del mismo depende de la organización. Este modelo propone los siguientes cuatro mecanismos para la integración del conocimiento en la organización: ● Reglas materializadas en procedimientos: describe el paso a paso a seguir para el desarrollo de una tarea puntual.. 29. RODRIGUEZ, David. La Creación y Gestión del Conocimiento en las organizaciones Educativas: Barreras y facilitadores. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad Ciencias de la Educación. 2009, p.212. 30 SALAZAR, José y ZARANDONA, Xabier. Valorización crítica de los modelos de gestión del conocimiento. En Congreso Anual AEDEM (11: 6-8, junio, 2007, Madrid – España). Memorias. España; Empresas global y mercados locales, 2007, p. 12. 31 Ibíd., p.12. 32 SALAZAR. Op. cit., p. 10.. 33.

(34) ● Diseño de actividades productivas con secuencia de tiempo: tales como las actividades donde la secuencia se encuentra establecida por la tecnología. ● Rutinas organizativas: indican las tareas a realizar y la manera en que se lleva a cabo. ● Formación de grupos de resoluciones de problemas: solo se lleva a cabo cuando existen tareas no rutinarias y tareas complejas33. En la Figura 5 se describe el objetivo, aportaciones, medios y limitaciones que se deben contemplar para llevar a cabo el modelo de Grant.. Figura 5. Modelo de Grant.. Fuente: Elaborado por José Salazar y Xabier Zarandona34 a partir de Grant.. 33. SALAZAR, José y ZARANDONA, Xabier. Valorización crítica de los modelos de gestión del conocimiento. En Congreso Anual AEDEM (11: 6-8, junio, 2007, Madrid – España). Memorias. España; Empresas global y mercados locales, 2007, p. 10 34 SALAZAR, José y ZARANDONA, Xabier. Valoriacion crítica de los modelos de gestión del conocimiento. En Congreso Anual AEDEM (11: 6-8, junio, 2007, Madrid – España). Memorias. España; Empresas global y mercados locales, 2007, p. 11.. 34.

(35) 4.1.9. Herramientas de Medición para la Gestión del conocimiento.. Knowledge Management Assessment Tool (Kmat) De acuerdo a González y Frassati35 la herramienta Kmat permite la evaluación y diagnóstico de la administración del conocimiento organizacional, el cual fue desarrollado por Arthur Andersen y la APQC (American Productivity and Quality Center). Esta herramienta propone el desarrollo de las siguientes cuatro dimensiones que favorecen el proceso de la administración del conocimiento: ● Liderazgo: se basa en la estrategia, la definición de la actividad económica y el uso del conocimiento en la formación de competencias. ● Cultura: refleja el enfoque, aprendizaje e innovación de la organización, incluyendo las acciones que refuerzan el comportamiento y creación de nuevo conocimiento. ● Tecnología: Analiza la disponibilidad de herramientas que faciliten la comunicación de los colaboradores. ● Medición: se refiere al nivel de capital intelectual y la distribución de los recursos que fortalecen la creación del nuevo conocimiento36.. Directorio y Páginas Amarillas de Expertos. De acuerdo a Paredes y Velasco37, esta herramienta se usa para buscar información que se necesite sobre alguien o alguna disciplina, y en la gestión del conocimiento ayuda a obtener de forma más rápida las fuentes que contienen la información, ya sean humanas o corporativas.. 35. GONZALEZ, yorima y FRASSATI, Elsa. Gestión del Conocimiento en el Área de Investigación de la Universidades Caso Luz. En revista electrónica de humanidades, educación y comunicación social [En línea], octubre 2009 – febrero 2010, No. 8. [Citado el 5 de marzo del 2010]. Disponible en: < https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3167945> 36 GONZALEZ, yorima y FRASSATI, Elsa. Gestión del Conocimiento en el Área de Investigación de la Universidades Caso Luz. En revista electrónica de humanidades, educación y comunicación social [En línea], octubre 2009 – febrero 2010, No. 8. [Citado el 5 de marzo del 2010]. Disponible en: < https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3167945> 37 PAREDES, Esperanza y VELASCO, María. Gestión del Conocimiento. Universidad de Pamplona. [En línea], [Citado en octubre del 2014]. Disponible en: <http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_109/recursos/octubre2014/administr aciondeempresas/semestre6/11092015/comportamientoorganizacional.pdf>. 35.

(36) Las paginas amarilla permiten identificar el tipo de conocimientos, metodologías y tecnologías que las personas manejan; donde los adquirieron, las redes o comunidades a las que pertenecen sus ámbitos investigativos o de producción intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de campos de conocimiento específicos, sus procesos de formación continua, los gremios a los cuales aportan desde su membresía y los proyectos de los cuales participan o han participado, y, el valor agregado de sus conocimientos a tales proyectos y a la sociedad.38 Mapas de Fuentes de Conocimiento. De acuerdo a Ramírez39, Los mapas de fuentes de conocimiento son herramientas donde se muestran todos los saberes que posee una organización, el cual genera un orden que permite localizar las fuentes donde se originan y se encuentra contenida la información. Este tipo mapas siempre están ligados a los sistemas de gestión integral de las organizaciones que se relacionan con el conocimiento. “Los mapas de conocimiento son directorios que facilitan la localización del conocimiento dentro de la organización mediante el desarrollo de guías y listados de personas, o documentos, por áreas de actividad o de dominio”.40. 4.1.10. Prácticas de la Gestión del Conocimiento. Comunidades de Práctica “Las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan en su conocimiento y pericia en esta área a través de una interacción continuada”. 41 Para que una comunidad de prácticas sea reconocida como tal, debe cumplir con las siguientes características: 38. Ibíd. RAMIREZ, Gladys. Construcción de mapas de conocimiento en las universidades. En revista Universidad Pontificia Bolivariana. 2013. Vol. 53, No. 153, p. 67 40 PÉREZ, Daniel y DRESSLER, Mathias. Tecnologías de la Información para la Gestión del Conocimiento. En Intangible Capital. 2017. Vol. 3, No. 15, p. 38. 41 WENGER, Etienne. Comunidades de Práctica: Aprendizaje, significado e identidad. Citado por CARREÑO, Claudia y CHITIVA, Nelcy. Comunidades de aprendizaje y prácticas. [En línea]. Disponible en: <http://www.urosario.edu.co/CEA/Desarrollo-profesoral/Comunidades-deaprendizaje-y-práctica/> 39. 36.

(37) ● El Dominio: “Es una comunidad de práctica que se enfoca sobre un dominio de interés compartido”.42 ● La Comunidad: “en la consecución de los intereses de su dominio, los miembros se comprometen en actividades y discusiones conjuntas, se ayudan una al otro y comparten información. Así es como se forman una comunidad alrededor de su dominio y construye relaciones”.43 ● La Práctica: “una comunidad de práctica no es crear por un mero interés simple, los miembros que pertenecen a esta desarrollan un repertorio compartido de recursos, experiencias, historias, herramientas, formas de manejar los problemas recurrentes, todo y realizado en una práctica breve y compartida”. 44 Lecciones Aprendidas “Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento adquirido sobre un proceso, en una o varias experiencias, a través de la reflexión y el análisis crítico sobre sus resultados y los factores críticos o condiciones que pueden haber incidido sobre su éxito o fracaso. Esto se enfoca en la hipótesis que vincula casualmente los resultados buscados y aquello que ha funcionado o no ha funcionado para alcanzarlo”.45 De acuerdo a Luna y Rodríguez46, las lecciones aprendidas se usan para identificar y realizar un análisis de causa – efecto sobre una tarea específica a fin de sugerir la manera adecuada de realizarse, y exponer el nuevo conocimiento a los trabajadores.. 42. JUAREZ, Manuel. Una Revisión de las Comunidades de Práctica y sus recursos Informáticos en Internet. En Revista Mexicana de Investigación Educativa. 2004. Vol. 9, No. 20, p. 237. 43 Ibíd., p. 237. 44 JUAREZ. Op. cit., p. 237. 45 LUNA, Elba y RODRIGUEZ, Lorena. Lecciones aprendidas. En Sector de Conocimiento y Aprendizaje del Banco Interamericano de Desarrollo. Nota técnica. USA. 2011, p. 1. 46 Ibíd., p. 1.. 37.

(38) Mentoring El Mentoring según Soler47, es un proceso en el cual el mentor es un individuo con mucha experiencia, cuya función es la de enseñar, aconsejar y guiar el desarrollo personal y profesional del aprendiz. En este proceso es necesaria una inversión en tiempo, energía y conocimiento. A continuación, en la Tabla 4, se presentan las situaciones en las que se pueden desarrollar este método:. Tabla 4. Situaciones donde se Presenta el Mentoring Área. NEGOCIOS. EDUCACIÓN. COMUNUDA D. Situaciones donde se Presenta el Mentoring Situación Contrato de nuevos titulados. Directores junior y supervisores. Rotación de personal. Grupos con desventajas. Expandir conocimiento de la productividad tecnológica. Nuevos profesionales cualificados. Diversidad en la mano de obra. Construir equipos de trabajo. Conservaciones de la memoria de la organización y el know-how. Reconstruir confianza en la organización. Acelerar la transferencia del aprendizaje de habilidades y conocimiento. Desarrollo de líderes. Ayudantes de profesores. Estudiantes universitarios de riesgo y escolares desaventajados. Alumnos con talento. Nuevos directores de escuela. Nuevos profesores en la universidad. Ayudar a individuos con condiciones de discapacidad. Mantener a jóvenes adolescentes fuera de problemas. Evitar la exclusión social. Ayudar a personas que empiezan con un pequeño negocio.. Fuente: Elaboración propia a partir de María Soler.48. El Mentoring de acuerdo a Peña se utiliza para desarrollar los siguientes objetivos: ● Liberar el potencial: Con acompañamiento de un individuo con mayor experiencia se acelera el proceso de desarrollo profesional y personal. 47. SOLER, María. El Mentoring como Herramienta de Motivación y Retención de Talento. En Capital Humano [En línea], enero 2005, No. 184. [Citado en enero del 2005]. Disponible en: <http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA15/MENTORING%20Y%20TALENTO.pdf>. 48 Ibíd.. 38.

(39) ● Transferencia del saber hacer: Compartir el conocimiento existente en todos los niveles de la organización. ● Patrocinio y relaciones: crear relaciones entre mentores y aprendices, sin importar su tiempo de vinculación con la organización. ● Un programa de Mentoring: desarrolla y sostiene profesionales con altas competencias para desarrollar funciones específicas, acrecentando a su vez el capital intelectual organizacional49. Coaching Coaching es un anglicismo, que alude al rol del entrenador deportivo, sin embargo, su connotación en el ámbito de las organizaciones fue introducido por John Whitmore hace dos décadas aproximadamente, y sugiere la práctica de una metodología de discusión que facilita el proceso de retroalimentación y la disolución de conflictivas individuales y grupales dentro de las compañías. Asimismo, se entiende por coaching, como aquel proceso que asiste en la liberación del potencial de una persona con el fin de incrementar al máximo su desempeño. La persona que ofrece el coaching, se le conoce como coach, y quien lo recibe, el cliente, también es coachee. 50 E-learning Martínez51 informa que el e-learning es un método atractivo para las organizaciones, ya que su implementación proporciona ventajas en minimización de costos, acceso global a cursos, fácil distribución de los recursos para el aprendizaje organizacional, y a su vez permite que el aprendizaje se lleve a cabo al ritmo de cada individuo, en el horario de su preferencia. Rosenberg define “el e-learning como el uso de una serie amplia de tecnologías de internet para aumentar el conocimiento y el desempeño”.52. 49. PEÑA, Wilson. Estructura y Desarrollo del Mentoring para Análisis en Microempresas del Sector de Restaurantes. Ensayo. Colombia. Universidad Militar Nueva Granada, Facultad de Estudios a Distancia, 2016, p. 7. 50 UNIVERSIDAD EAFIT (S.F.). Conceptos Básicos del Coaching. [en línea]. Disponible en: <http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultoriocontable/Documents/boletines/contabilidad-finanzas/boletin3.pdf > 51 MARTINEZ, Eva. La Gestión del Conocimiento a Través del E-learning, Un Enfoque Basado en Escenarios. En Revista de Investigaciones de Dirección y Economía de la Empresa. 2009. Vol. 15, Nº 13, p.33 52 ROSENBERG, Marc. E-learning: Strategies for Delivering Knowledge in the Digital Age. Citado por: MARTÍNEZ, Eva. La Gestión del Conocimiento a Través del E-learning, Un Enfoque Basado en. 39.

(40) 4.1.11. Mapa de conocimiento. Como lo menciona Galvis53 en la actualidad la gestión del conocimiento cuenta con una gran variedad de metodologías y herramientas respaldadas por el uso de las TIC, que permite a cualquier organización la posibilidad de establecer un sistema de gestión de conocimiento sin importar el sector en el que esta se desempeñe.. 4.1.12. Concepto de Mapas de Conocimiento.. La mayoría de literatura acerca mapa de conocimiento tienen conceptos variados que siempre presenta la misma finalidad. Existen numerosas definiciones de lo que se considera un mapa de conocimientos. De acuerdo con Bueno54, el mapa de conocimientos es un conjunto de información formal, capaz de ser asimilada, es decir, convertirse en conocimiento. Es un diagrama virtual, con estructura de red que permite encontrar rápida y eficientemente información relevante para la toma de decisiones y solución de problemas. Además, es un directorio útil que describe una serie de categorías de información especializada relacionada con una lógica interna, indicando dónde se encuentra aquella, su estado, cómo se puede obtener y cuál es su valor y utilidad. El mapa de conocimiento debe surgir generalmente de una auditoría de conocimiento, en el cual se identifica la información y conocimiento central que se necesita y que se usa en una organización, además de establecer las brechas,. Escenarios. En Revista de Investigaciones de Dirección y Economía de la Empresa. 2009. Vol. 15, Nº 13, p.33 53 GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 8, p.9 54 BUENO, Eduardo. Gestión del conocimiento en universidades y organismos públicos de Investigación, El capital intelectual como marco de análisis. Dirección General de Investigación. Consejería de Educación. Comunidad de Madrid, España. 2001.p.33 Disponible en: <http://www.madrimasd.org/informacionidi/biblioteca/publicacion/doc/16_GestionConocimiento UniversidadesOPIS.pdf>. 40.

(41) duplicidades y flujos de conocimiento e información, y cómo esto contribuye al logro de las metas organizacionales55. La universidad Eafit56 dice que este tipo de mapa son representaciones visuales del conocimiento y se convertían en un sitio para encontrar respuestas de una manera más rápida en la organización. Al decir de García57 los mapas de conocimiento asociados a los mapas de procesos organizativos facilitan la identificación del conocimiento generado en las organizaciones, el origen y donde se almacena. Por lo tanto, son una vía para localizar la información, pero también para identificar flujos de información dentro de la organización y saber a quién puede ser útil la información que se genera para crear valor y compartir conocimiento. La elaboración de mapas requiere hacer primero una auditoría del conocimiento, mediante entrevistas, encuestas y análisis de documentación interna. Estos instrumentos facilitan recoger información sobre los elementos que integran un mapa de conocimiento: procesos y conocimiento generado en la organización o el conocimiento necesario que no tiene la organización. El análisis de esta información ofrece una fotografía del flujo de información y da pautas a los responsables de gestión de la información y el conocimiento. El mapa de conocimiento es una herramienta básica para el desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento en una organización, plantea Lara 58 este sirve para identificar, capturar, organizar, compartir, medir y avanzar en el desarrollo del conocimiento: ● Identificar: define el núcleo del capital intelectual existente y los centros de aprendizaje de la organización, facilita el diseño de los 55. DALKIR, Kimiz. Knowledge management in theory and practice. USA: Elsevier Inc. 2005. citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 8, p. 56 UNIVERSIDAD EAFIT. (S.F.). Mapas del conocimiento: cómo representar el conocimiento 2008., p.8. citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 8, p. 57 GARCÍA, Monserrat. Mapas de conocimiento: creando valor con la información. En Revista virtual: COMeIN. Revista de Estudios de la ciencia y la Información. No. 55 mayo 2016. Universidad abierta de Cataluña, España. Disponible en: < http://comein.uoc.edu/divulgacio/comein/es/numero55/articles/Article-Montserrat-GarciaAlsina.html> 58 LARA, Sonia. Mapa de Conocimiento. UNED Tudela. Cátedra de calidad, España. 2017, p.1-2. Disponible en: <http://sugestion.quned.es/conocimiento/ficha/def/conocimiento>. 41.

(42) ●. ● ● ●. ●. puestos de trabajo, la capacitación de las personas o la asignación de nuevos proyectos. Capturar: específica el conocimiento relevante que poseen los expertos, vinculado a los procesos clave de la organización, en sus distintos formatos (instrucciones, normas, gráficos, cuadros, modelos, métodos, competencias). Organizar: clasifica el conocimiento, de forma simplificada, en un directorio visual para acceder a sus fuentes de referencia. Compartir: hace el conocimiento accesible para todos de forma que se pueda utilizar de manera sistemática. Medir: facilita la medición del capital intelectual de la organización, del valor aportado por los expertos, de los proyectos de gestión de conocimiento que se están llevando a cabo y del conocimiento que es necesario desarrollar para garantizar la competitividad futura. Avanzar: ayuda a la reflexión de la evolución estratégica de la organización y al Plan de Desarrollo de Competencias de las personas. También permite definir la estrategia del negocio basada en el desarrollo y uso del conocimiento59.. De esto podemos concluir que los mapas de conocimiento son una herramienta al alcance de las organizaciones la cual facilita el uso eficiente de la información y por ende apoya al crecimiento de la productividad.. 4.1.13. Clasificación de Mapa de conocimiento.. La afirmación de Rivero60 dice que los mapas de conocimiento pueden tener diferentes enfoques. Los más simples se enfocan en bases de datos, con campos que se refieren a los conocimientos disponibles en la organización, la actividad en la que se aplican y las personas de la organización que poseen dichos conocimientos.. 59. LARA, Sonia. Mapa de Conocimiento. UNED Tudela. Cátedra de calidad, España. 2017, p.1-2. Disponible en: <http://sugestion.quned.es/conocimiento/ficha/def/conocimiento> 60 RIVERO, S. (S.F.). Mapas de conocimiento y repositorios de conocimiento estructural. citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9.. 42.

(43) De acuerdo con la UNIVERSIDAD EAFIT61, se identifican los siguientes tres modelos de mapas de conocimiento, a saber: Modelo de puntos, Modelo de links y Modelo de soluciones. ● Modelo de puntos: señalan la fuente del conocimiento (persona), suministran información limitada y como ejemplo se tienen las “páginas amarillas corporativas”. ● Modelo de links: contiene lo del modelo de puntos y adiciona relaciones del estilo cómo-cuándo, apoyando la creación de una visión del negocio. ● Modelo de soluciones: contiene lo del modelo de puntos y de links. Relaciona el conocimiento con la solución de problemas, es tanto descriptivo como prescriptivo y requiere de más inversión y planificación62. Como lo menciona la institución NHS63 , existen los siguientes dos métodos comunes para poder mapear el conocimiento, las cuales redundan en una clasificación de mapas de conocimiento: ● La primera, mapea recursos y activos de conocimiento, mostrando qué conocimiento existe en la organización y dónde puede ser encontrado. ● La segunda, incluye flujos de conocimiento, mostrando cómo este conocimiento se mueve alrededor de la organización, desde dónde está hasta donde es necesitado.. 61. UNIVERSIDAD EAFIT. (S.F.). Mapas del conocimiento: cómo representar el conocimiento 2008. Citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9 62 UNIVERSIDAD EAFIT. (S.F.). Mapas del conocimiento: cómo representar el conocimiento 2008. Citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9 63 NHS, National Library for Health. ABC of knowledge management. 2005. Citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9. 43.

(44) 4.2.. MARCO CONTEXTUAL. 4.2.1. ¿Qué es Alianza gráfica S.A.?. Alianza Gráfica S.A. es una empresa dedicada al suministro de productos y servicios de la comunicación gráfica impresa. Se especializa en el diseño, producción y fabricación de productos impresos para empaque como: estuches plegadizos, etiquetas e insertos, para los sectores de la industria farmacéutica, aseo, cosmética, alimentos y todas aquellas que requieren una óptima y exigente presentación de sus productos, cumpliendo con los requisitos exigidos por las normas de Buenas Prácticas de Manufactura (GPS), con lo cual se garantiza que la fabricación sea uniforme, controlada y con altos estándares de calidad de en el desarrollo de sus productos. Esta empresa tiene una amplia experiencia en la elaboración de impresos publicitarios y comerciales como folletos, volantes, material P.O.P., afiches y papelería, así como editorial: revistas, libros, publicaciones y literatura técnica.64. 4.2.2. Misión, Visión y Valores Corporativos. Misión “Elaborar productos impresos en los diferentes sistemas existentes, cumpliendo siempre normas de control ambiental; plasmando en estos productos una óptima calidad, fruto de contar siempre con un calificado recurso humano y tecnológico, de tal manera que sobrepase las expectativas de sus clientes a precios razonables y que garanticen la estabilidad y desarrollo de sus colaboradores, como también las aspiraciones de sus socios”.. 64. ALIANZA GRÁFICA S.A. Nosotros-Quienes http://www.alianzagráfica.com/en-blanco-c1qfr>. 44. somos. [citado. en. el. año. 2015]. <.

(45) Visión “Alianza Gráfica S.A. pretende para el año 2018, ser una compañía moderna, Innovadora, rentable y líder en la elaboración de estuches plegadizos, etiquetería y material publicitario para los sectores farmacéuticos, de cosméticos, de alimentos; a nivel nacional e internacional”65. Valores Corporativos • Calidad: Debidamente certificada e involucrada en cada uno de nuestros procesos, el producto final y el servicio. • Seriedad y Cumplimiento: En tiempos de proceso, entrega y requisitos exigidos por nuestros clientes para sus solicitudes. • Respeto y Responsabilidad: Por nuestros clientes, dando prioridad a sus requisitos, sugiriendo mejoras en sus diseños, ofreciendo productos elaborados con materias primas de alta calidad y precios justos. • Respeto y Responsabilidad: Por nuestros colaboradores, brindando excelentes condiciones laborales, sociales y ambientales, con un trato digno y salarios justos, conformes a la ley. • Respeto y Responsabilidad: Por el medio ambiente, utilizando insumos biodegradables y contando con un plan de manejo ambiental que permita la clasificación y segregación de los residuos y la adecuada disposición final de los mismos66.. 65. ALIANZA GRÁFICA S.A. Misión y Visión [citado en el http://www.alianzagráfica.com/misin> 66 ALIANZA GRÁFICA S.A. Valores Corporativos [citado en el http://www.alianzagráfica.com/valores-corporativos>. 45. año. 2016]. <. año. 2016]. <.