UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA
AMAZONÍA
PERUANA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE
SISTEMAS E INFORMÁTICA
“LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS COMO
ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN”
INFORME DE TRABAJO PRÁCTICO DE SUFICIENCIA
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
PRESENTADO POR EL BACHILLER:
RENZO FREITAS RIOS
ASESOR:
Dr. IRIGOIN SÁNCHEZ, LUIS BENJAMÍN
IQUITOS – PERÚ
PRESENTACIÓN
La información y los conocimientos en la inteligencia de negocios son los recursos de mayor valor que influyen en una empresa, por lo que ambos participan en la obtención de resultados eficientes y por ende, su adecuado uso constituye una estrategia necesaria para la entidad que desea lograr o alcanzar un posicionamiento en el mercado.
En la actualidad existen soluciones desarrolladas en el campo de la inteligencia de negocios o business intelligence como se le conoce en inglés, por lo que existen herramientas tecnológicas capaces de realizar tareas y procesos en el desarrollo de una organización.
Cabe mencionar que el exceso de los datos almacenados de información se han convertido en una de las principales causas problemáticas que una organización afronta, por lo que es importante la selección inteligente entre todo el universo de información funciona como denominador común entre los mismos y que a su vez resulta importante mencionar que es el factor de la toma de decisiones
RESUMEN
En este presente informe monográfico, se dan a conocer los temas, de La Inteligencia
de Negocios como Estrategia en la Organización, teniendo en cuenta el ¿para qué
sirve?, sus beneficios, ¿quiénes lo ocupan?, ¿cuáles serían las funciones y responsabilidades dadas en un proyecto de negocio?, ¿cuáles serían las estrategias y tácticas en una organización?, ¿cómo se podría identificar dichas metas y estrategias?, y a su vez ¿cuáles serían los factores críticos para llegar al éxito?, por lo que se considera que los KPI (indicadores de desempeño), son fundamentales e importantes en La
Inteligencia de Negocios ya que ayuda a establecer los distintos procesos y actividades
claves en un negocio u organización de tal forma que ayuda el accionar futuro a favor de la empresa.
En el día a día se utilizan tipos de consultas con herramientas, como son: Dashboard
(Reportes, Análisis), Balanced Scorecard, entre otros; que permiten agilizar los
sistemas y los negocios, por lo que forman parte del estudio actual en las organizaciones. Con estas herramientas, se implementan y se crean soluciones de Inteligencia de Negocios ya que ayuda a los ejecutivos de las empresas a tomar mejores decisiones en un futuro.
INDICE
PRESENTACION……….. 2
RESUMEN……….. 3
JUSTIFICACION……….. 8
OBJETIVOS……….………... 9
1. HISTORIA Y ANTECEDENTES ... 10
1.1 Antecedentes de la Inteligencia de negocios ... 12
2. QUÉ ES LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ... 14
2.1 El Datawarehouse, el almacén de datos del sistema de inteligencia de negocio ... 16
2.2 Tecnología OLAP ... 16
3. PARA QUE NOS SIRVE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, BENEFICIOS Y QUIENES LA OCUPAN Y PARA QUÉ ... 18
3.1 Objetivos de la Inteligencia de Negocios ... 18
4. BENEFICIOS ... 21
4.1 AQL: ... 23
5. QUIENES LA OCUPAN Y PARA QUÉ ... 24
6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN UN PROYECTO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ... 24
6.1 LA ESTRATEGIA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS: METAS, ESTRATEGIAS Y DESARROLLO DE TÁCTICAS EN LA ORGANIZACIÓN ... 29
6.2 COMO IDENTIFICAR LAS METAS Y LAS ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN ... 36
6.2.1 Función ... 37
6.2.2 Características ... 38
6.2.3 Etapas en la formulación ... 38
6.3.1 Clasificación de Indicadores ... 40
6.4 FACTORES CRÌTICOS DE ÈXITO ... 41
6.4.1 Óptima relación entre TI y Negocio ... 41
6.4.2 Tips” para mejorar el Ying-Yang de TI y Negocio: ... 41
6.4.3 Tareas clave de un líder dentro de una implementación de BI: ... 42
6.4.4 Cultura ... 42
6.4.5 Calidad de Datos (Data Quality): ... 43
6.4.6 Latencia óptima de la información de valor: ... 44
6.4.7 Relevancia: ... 45
6.4.8 Personalización: ... 45
6.5 LA IMPORTANCIA DE LOS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) ... 46
6.5.1 Concepto de KPI ... 46
6.5.2 Aplicación de los KPI´s ... 46
6.5.3 Monitoreo del Negocio “On Line” ... 46
6.5.4 Balance ScoreCard (BSC) El Tablero de Mando y Control en las Organizaciones ... 51
7. TIPOS DE CONSULTAS EN UN SISTEMA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ... 53
7.1 Estructura Tradicional ... 53
7.2 Dashboards ... 53
7.3 Scorecards ... 54
7.3.1 Empresas Peruanas Que Utilizan Balance Scorecard………. 55
8. GOBIERNO DE DATOS Y ADMINISTRACIÓN DE CATÁLOGOS MAESTROS ... 56
8.1 BI Corporativo vs. BI Departamental: ... 58
8.2 Siete pasos para desarrollar un catálogo de servicios de TI ... 59
1. Mejores prácticas para el catálogo de servicios: Conozca a su público ... 59
2. La gestión eficaz del catálogo de servicios incluye centrarse en su público principal……… 59
4. Considere un software de personalización del producto ... 60
5. Sea consciente de la organización de datos y defina los servicios ... 61
6. Mantenga el catálogo de servicios y la documentación técnica al corriente ... 61
7. Recopile datos un paso a la vez, para un completo repositorio de arquitectura empresarial 61 9. LA INCORPORACIÓN DE LAS REDES SOCIALES Y LA TELEFONÍA MÓVIL AL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ... 61
9.1 Soluciones tecnológicas adaptadas a la empresa ... 62
9.2 Telefonía inteligente ERP integrada a las redes sociales corporativas. ... 62
9.3 En resumen: Un Sistema ERP social ... 62
10. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA Y SU RELACIÓN CON LA ... 64
10.1 Herramientas para la entrada y manipulación de información geográfica. ... 67
10.2 A nivel espacial, un SIG puede... 69
10.3 A Nivel Espacial: Localización ... 69
10.4 A Nivel Espacial: Distribución Espacial e Interacción Espacial ... 69
10.5 Sistemas de Información Geográfica y Modelado de Datos ... 70
10.6 Datos espaciales básicos ... 70
10.7 Datos espaciales básicos: raster ... 70
10.8 Datos espaciales básicos: vectoriales ... 72
10.9 Tipos de consultas para IN ... 75
10.10 PostgresSQL y PostGIS ... 75
CONCLUSION……….76
JUSTIFICACIÒN
Debido que a los ejecutivos de las pequeñas y medianas empresas no disponen de la información pertinente necesaria para tomar las mejores decisiones de una manera puntual, se debe de proporcionar a los directivos de las empresas herramientas adecuadas para la explotación y análisis de los datos que les permitan obtener el conocimiento necesario en el proceso de las tomas de decisiones estratégicas, por tanto, el problema es que los ejecutivos no toman buenas decisiones debido a que no cuentan con información de calidad y herramientas tecnológicas que les permitan la explotación de la misma para tomar decisiones bien fundamentadas e informadas.
En nuestro país y región se carece de información y herramientas tecnológicas en cuanto a La Inteligencia de Negocios como estrategia en la organización. Es así que se considera la importancia de esta información como un recurso vital. Debido a que las organizaciones hacen el uso de la información para el desarrollo de sus actividades cotidianas; y a su vez se le considera parte fundamental de una empresa, para que pueda tener un alto nivel de competitividad y posibilidades de desarrollo.
También sirve para rescatar información útil, por lo que puede ser tomado como marco referencial en otras ramas de los negocios considerándose así como una estrategia útil y eficaz para su aplicación de tal manera, que en una empresa se tome decisiones día a día ( algunas muy estratégicas) que estén basadas en información generada en base a datos reales.
Los principales beneficiados serán los ejecutivos y directivos de las pequeñas y medianas
OBJETIVOS
Objetivo General:
Comprender el estudio de la Inteligencia de Negocios como una estrategia en la organización
Objetivos Específicos:
Determinar las estrategias de desarrollo en una organización
1. HISTORIA DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS COMO ESTRATEGIA
EN LA ORGANIZACION
Anteriormente las organizaciones se apoyaban del departamento de sistemas de información para que generaran los reportes estándar y personalizados, esto sucedía cuando se trabajaba con mainframes (computadoras centrales eran grandes, potentes y costosas, estas computadoras eran usadas por grandes corporativos con una base de datos bastante grande y compleja tal es el caso de los bancos, que utilizaban éste tipo de máquinas para procesar las transacciones bancarias). Y minicomputadoras (denominados así a los pequeños sistemas monousuarios. Éste término se popularizó a mediados de los 60´s y tenían 2 funciones básicas: uso de circuitos integrados y mayor disponibilidad de recursos en la memoria RAM).
En su mayoría los usuarios no tenían acceso directo con las computadoras, esto comenzó a cambiar y dio un giro inesperado en los años 70´s, cuando se dio el bum de las computadoras y se convirtieron en la moda.
Este tipo de computadoras eran utilizadas por los negocios para realizar las transacciones y el número de reportes era limitado y predeterminado por éste tipo de dispositivos. Los sistemas de información eran saturados por lo que tenían que esperar para la recepción de reportes que tardaban días, incluso semas esto sucedía si requerían de reportes personalizados que no estaban dentro de los estándares disponibles.
Con el paso del tiempo se desarrollaron sistemas de información ejecutiva, para crear éste tipo de sistemas se modificaron los sistemas tradicionales para cubrir las necesidades y apoyar las actividades y funciones de los ejecutivos y administradores.
La siguiente figura muestra la breve historia de cómo fue evolucionando lo que ahora conocemos como Businnes Intelligence u organizaciones inteligentes. De igual manera se presenta el desarrollo de las aplicables en la toma de decisiones.
Figura 1. Ciclo de Vida de las aplicaciones de soporte a la decisión
Fuente: ZARATE GALLARDO, Elizabeth del Carmen – “Teoría de la
Organización”, 07-11-(2013)
En 1965 se apoyó la decisión tradicional que consistía en reportes generados de un
estándar.
En 1975 se tomó en consideración la integración del cliente para la toma de
decisiones, es decir se comenzó a incursionar en datos cuantitativos y cualitativos.
Para 1985 la base de datos se amplió de manera considerable y podía ser utilizada
la información de uso doméstico.
En el año de 1995 los data Werehousing (almacén de datos) era utilizado por las
analizada en tiempo real y al mismo tiempo recibir modificaciones sin necesidad de esperar tiempo para que los cambios se realicen. Los reportes ya eran totalmente personalizados y agilizó la toma de decisiones, pues eran generados con los datos vigentes hasta el momento.
En el año 2000 la aplicación del software era CRM (customer relationship
management) posee diferentes significados, en La administración basada en la relación con los clientes.
Y finalmente en el 2005 nace el término de business Intelligence.
1.2 Antecedentes de la Inteligencia de negocios
ZARATE GALLARDO, Elizabeth del Carmen(2013), en su artículo “Teoría de
la Organización”. Plantea el término Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) hizo su aparición en 1996 cuando un reporte de Gartner Group (empresa pública estadounidense, se dedica a la investigación tecnológica, consultoría y análisis de negocios) dijo textualmente lo siguiente: “Para el año 2000, la Democracia de la Información emergerá en las empresas de vanguardia, con las aplicaciones de Inteligencia de Negocios ampliamente disponibles a nivel de empleados, consultores, clientes, proveedores y el público en general. La clave para surgir en un mercado competitivo es mantenerse delante de sus competidores. Se requiere más que intuición para tomar decisiones correctas basadas en información exacta y actualizada. Las herramientas de reporte, consulta y análisis de datos pueden ayudar a los usuarios de negocios a navegar a través de un mar de información para sintetizar la información valiosa que en él se encuentra - hoy en día esta categoría de herramientas se les llama "Inteligencia de Negocios”
LLOMBART, Oscar Alonso (2002), En su estudio “BI: Inteligencia Aplicada al
ARRUBIAS (2000), En la tesis titulada “El impacto de las herramientas de inteligencia de negocios en la toma de decisiones de los ejecutivos” afirmo que la información es un recurso estratégico en la empresa, quiero decir que la información es vital. Las empresas empiezan a darse cuenta de que el verdadero objetivo de las tecnologías de la información debe ser el aprovechamiento estratégico de la información.
Según MARTÍNEZ (1999), Afirma que en la última década presenta dos fenómenos paralelos y contradictorios en nuestro campo, la evolución de las Tecnologías de la Información ha consolidado la importancia del papel desempeñado por la gestión de los sistemas de información en las organizaciones y, al mismo tiempo, ha ocasionado serios problemas en los procesos de toma de decisiones por parte de los directivos. El origen reside en la diferencia existente entre información y conocimiento, conceptos que suelen confundirse con excesiva frecuencia propiciando fisuras en las organizaciones.
ColCerámica (1999), en su artículo “Caso de Éxito” publicado en (2005), terminó
de implementar su sistema ERP (Enterprise Resource Planning) con el propósito de automatizar muchos de los procesos básicos al interior de la empresa, e integrar la información facilitando el acceso y obtención de resultados. Fue allí cuando se dieron cuenta que carecían de herramientas para analizar esa información suministrada por el ERP. “Nos dimos cuenta que teníamos mucha información pero no contábamos con las herramientas para hacer uso de ella”, explicó John Alberto Muñetón Cadavid, administrador de Datos de ColCerámica.
Después se dieron a la tarea de investigar sobre el tema de Inteligencia de Negocios con el propósito de homologar conceptos al interior de la compañía y lograr que todos los usuarios y empleados entendieran las razones y los beneficios de adoptar dichos procesos.
Según LAUDON (2004), Afirma que la tecnología de información proporciona herramientas para que los gerentes desempeñen sus roles tanto recientes como tradicionales, permitiéndoles supervisar, planear y pronosticar con más precisión y velocidad que nunca antes y responder con mayor rapidez al cambiante entorno de negocios. Una responsabilidad clave de los gerentes es encontrar formas de utilizar la tecnología de información para lograr ventajas competitivas a nivel de negocios, empresarial e industrial. Además de identificar los procesos de negocios, las competencias centrales y las relaciones con otros en la industria, que se puedan mejorar con la tecnología de información, los gerentes necesitan inspeccionar los cambios para implementar sistemas estratégicos que les den ventajas competitivas.
2. QUÉ ES LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios
Figura 2. Evolución de Inteligencia de Negocios
Fuente: TAYLOR Guillermo, “Arquitectura de una solución de
Es todo un concepto dentro de la organización que soporta la colección, integración, administración, distribución, y análisis de un conjunto balanceado de datos para la efectiva y positiva toma de decisiones de los diferentes usuarios, optimiza y enriquece el sistema actual de administración de desempeño integrando los procesos de toma de decisiones con la tecnología necesaria.
A pesar de que existen varias definiciones, lo que debemos entender acerca de la inteligencia de negocios es lo siguiente:
- Fundamentalmente se trata sobre proveer a las personas de negocio con la información y las herramientas que necesitan para hacer decisiones tanto de la operación del día a día como de la estrategia a seguir en corto, mediano y largo plazo.
- No es solo acerca de software, es acerca de las personas y las decisiones que toman, se realiza con base en la información que existe en la empresa.
Figura 3. Modelo de Inteligencia de Negocios
Fuente: GAMBOA HIRALES Carlos I. - “Introducción al Análisis de
2.1 El Datawarehouse, el almacén de datos del sistema de inteligencia de
negocio
Es un almacén de datos que reúne la información histórica generada por todos los distintos departamentos de una organización, orientada a consultas complejas y de alto rendimiento.
2.2 Tecnología OLAP
OLAP (Online Analytical Processing) es una tecnología que desarrollan varios
proveedores en el mercado y generalmente se le conocen como cubos multidimensionales de datos.
Pero descompongamos detalladamente esta definición:
- Proceso Interactivo: al hablar de BI estamos suponiendo que se trata de un
análisis de información continuado en el tiempo, no sólo en un momento puntual.
- Explorar: En todo proyecto de BI hay un momento inicial en el que por primera
vez accedemos a información que nos facilita su interpretación.
En esta primera fase, lo que hacemos es "Explorar" para comprender qué sucede en nuestro negocio; es posible incluso que descubramos nuevas relaciones que hasta el momento desconocíamos.
- Analizar: Pretendemos descubrir relaciones entre variables, tendencias, es decir,
cuál puede ser la evolución de la variable, o patrones.
Si un cliente tiene una serie de características, cuál es la probabilidad que otro con similares características actué igual que el anterior.
- Información estructurada y datawarehouse: La información que utilizamos en
BI está almacenada en tablas relacionadas entre ellas.
Estas tablas están almacenadas en lo que conocemos como datawarehouse o almacén de datos.
- Área de análisis: Todo proyecto de BI tener un objeto de análisis concreto. Nos
podemos centrar en los clientes, los productos, los resultados de una localización, etc. Que pretendemos analizar con detalle y con un objetivo concreto: ejemplo, la reducción de costos, el incremento de ventas, el aumento de la participación de mercado, el ajuste de previsiones de venta, el cumplimiento de los objetivos de venta presupuestados, etc.
- Comunicar los resultados y efectuar los cambios: Un objetivo fundamental del
BI es que, una vez descubierto algo, sea comunicado o aquellas personas que tengan que realizar los cambios pertenientes en la organización parar mejorar nuestra competitividad.
Ejemplo de BI en un Supermercado:
- La información que contiene un ticket de venta es: Su número, la fecha, la hora, el código de cajero/a, el código de supermercado, los códigos de los artículos vendidos, la descripción de los artículos, las unidades, el precio unitario, el total por artículo, el total del ticket y la forma de pago.
A partir de la información de los tickets podemos saber:
1. Importe total de las ventas del día.
2. Número de tickets por hora o fracción de tiempo.
3. Número de tickets atendidos por un cajero/a.
4. Ventas por artículo en unidades e importe.
5. Número de tickets por día.
6. Importe cobrado mediante efectivo o tarjetas de crédito.
7. Importe del ticket medio
3. PARA QUE NOS SIRVE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS,
BENEFICIOS Y QUIENES LA OCUPAN Y PARA QUÉ
Los negocios recolectan grandes cantidades de datos en sus operaciones del día a día acerca de sus órdenes, inventarios, cuentas por pagar, transacciones en sus puntos de venta o clientes. Adicionalmente, los negocios adquieren datos de información demográfica o de listas de correos de fuentes externas.
La inteligencia de Negocios habilita a los usuarios poder consolidar y analizar toda la información para elaborar mejores decisiones que, por lo regular, llevan a una ventaja competitiva. Permiten aprender y descubrir esas ventajas.
Ejemplo de requerimientos de información
- Ventas: En qué puntos no vendo, en que puntos la gente no me compra el producto X, que empleados son productivos y en qué áreas “¡Necesito esa información en cinco minutos!”
- Finanzas: Necesito conocer el gasto por área, ¿Por qué no estamos cumpliendo con el presupuesto? ¿Cuál es la utilidad de los negocios de la empresa, por año, por mes por día? El análisis de flujo de efectivo toma mucho tiempo en elaborarse.
- Mercadotecnia: Necesito un análisis del gasto en las campañas, ¿Que productos no están saliendo? ¿Cuáles son las razones de que invertimos tanto dinero y no han sido exitosos nuestros lanzamientos?
3.1 Objetivos de la Inteligencia de Negocios
La información de la organización sea accesible La información de la organización sea consistente Es una fuente de información adaptable al cambio
Es un bastión seguro que protege el activo de la información Es la base de la toma de decisiones
La información de la organización debe ser accesible:
El contenido debe ser navegable, lo que es igual a reconocible y fácil de acceder con un clic
El contenido debe ser entendible, es decir, bien etiquetado y obvio
El rendimiento debe ser rápido, en otras palabras, cero tiempo de espera
Es una fuente de información adaptable al cambio
El modelo de inteligencia de negocios debe estar diseñado para el cambio constante
Cuando se tienen que elaborar nuevas preguntas o añadir nueva información los datos existentes y la tecnología no deben cambiar.
Los “data marts” deben ser distribuidos e incrementales
Es un bastión seguro que protege el activo de la información de la
organización:
El sistema debe controlar el acceso a la información, ya que es de los activos (conocimientos, recursos) más importantes de las organizaciones.
Es la base de la toma de decisiones:
El único rendimiento real del sistema son las decisiones que se hicieron después de consultarlo, decisiones que presentaron su evidencia
Debe ser parte de la estrategia que se sigue en el camino a completar la visión de la organización
Siempre se ha dicho que la Inteligencia de negocios sirve para que “las empresas
tomen mejores decisiones y sean más competitivas”, lo cual es cierto y positivo.
Sin embargo, para un directivo, además de algo abstracto es casi ofensivo. Es normal que se pregunte:
¿Qué pasa? ¿Ahora no tomo buenas decisiones? ¿No son decisiones basadas en
datos? ¿No soy capaz de hacer que mi empresa sea competitiva?
Creo que el Business Intelligence no está para hacer más inteligentes a los directivos (o a cualquiera que tome decisiones) y más competitiva a la empresa, creo que el Business Intelligence está para ayudar a los directivos a que hagan más inteligente y más competitiva a su empresa.
En concreto creo que la propuesta de la Inteligencia de negocios tienes dos aspectos clave:
Ahorrar tiempo y dinero.
Ayudar a tomar mejores decisiones con más y mejor información.
Ahorrar tiempo, porque la inmensa mayoría de las empresas toman decisiones con
información, en forma de hojas de cálculo (el omnipresente Excel) o informes a medida, pero suelen ser procesos que llevan mucho tiempo, tiempo que podría
invertirse en tareas más importantes y que aporten más valor al negocio. En este
sentido el BI estaría para sustituir un proceso manual de gestión de la información por un proceso automático.
Ayudar a tomar mejores decisiones, porque el Business Intelligence pone en
supone una gran ayuda para responder mejor y más a menudo a las preguntas
claves del negocio:
¿Cómo van mis ventas? ¿Qué puedo hacer para vender más? ¿Qué puedo hacer para controlar mis costes? ¿Cuál es mi situación financiera y cómo tengo que responder? ¿Qué puedo esperar del futuro?
Visto así, el Business Intelligence se convierte en algo imprescindible en cualquier empresa informatizada, en empresas que se haga preguntas sobre el futuro, y que necesita información para responder a esas preguntas. Tomar decisiones con información es una necesidad básica de cualquier negocio, y el Business Intelligence es la forma más eficaz de hacerlo.
Quizá hace dos o tres años las empresas podían sobrevivir sin ser verdaderamente competitivas sin dar respuestas de calidad a esas preguntas, pero ahora ya no. ¿Acaso no es ahora cuando hacen falta más empresas, y más inteligentes?
4. BENEFICIOS
Los beneficios pueden variar mucho entre el tipo de organización al cual se
dirigen, algunos ejemplos son:
Incrementar los ingresos debido a nuevas ventas a nuevos clientes, incrementar las ventas a clientes existentes debido al seguimiento que se puede dar
La información permite incrementar la utilidad debido a que es más fácil segmentar a quien se le dirigirán los esfuerzos promociónales lo que por ejemplo permite disminuir los gastos publicitarios y detectar los productos bajos en ventas.
Incrementar la calidad de servicio que le damos a nuestros clientes, puesto que podemos mejorar nuestro servicio, conocer mejor sus necesidades, etc.
El procesamiento de transacciones en línea tiene dos claros beneficios: la simplicidad y la eficiencia.
Sobre la simplicidad:
La reducción de la documentación y la obtención de previsiones de ingresos y gastos de forma más rápida y precisa son ejemplos de cómo OLTP hace las cosas más simples para las empresas.
También proporciona una base concreta para la estabilidad de una organización gracias a las actualizaciones oportunas.
Otro factor es la simplicidad de permitir a los consumidores la elección de la forma en que desean pagar, por lo que es mucho más atractivo que la de hacer transacciones.
Sobre la eficiencia:
OLTP amplía la base de consumidores para una organización.
Los procesos individuales se ejecutan mucho más rápido.
Inconvenientes:
OLTP es una gran herramienta para cualquier organización, aunque en su utilización hay algunas cuestiones en las que se debe pensar ya que pueden suponer un problema: la seguridad y los costes económicos o de tiempo.
Sobre la seguridad:
Sobre los costes:
En las transacciones B2B (transacciones comerciales electrónicamente), las empresas deben ir fuera de línea para completar ciertos pasos de algunos procesos, causando que los compradores y proveedores pierdan algunos de los beneficios de eficiencia que el sistema proporciona.
Tan simple como es un sistema OLTP, la más simple perturbación en el sistema tiene el potencial de causar una gran cantidad de problemas, que a su vez pueden causar una pérdida de tiempo y dinero.
Otro coste económico es la posibilidad de que se produzcan fallos en el servidor, esto puede causar retrasos en el servicio e incluso la perdida de gran cantidad de información importante. Para eliminar este riesgo o, al menos mitigarlo, se debe invertir en mecanismos de seguridad.
4.1 AQL:
AQL (Associative Query Logic) es una minería de datos.
Patentada por QlikTech, trabaja de un modo distinto al construir y mantener internamente una base de datos no relacional sino asociativa que reside en RAM y de alta eficiencia. La ventaja de la arquitectura AQL es que los datos fuente son retenidos y puestos a disposición inmediatamente y fuera de línea para el análisis, completamente hasta la transacción individual. El resultado es una potente capacidad analítica, entregada a través de una interfaz de usuario altamente intuitiva que promueve la exploración y la creatividad.
5. QUIENES LA OCUPAN Y PARA QUÉ
Las organizaciones ocupan la Inteligencia de Negocios para obtener una ventaja competitiva tanto en el entorno externo al que se enfrentan, como al control interno que deben administrar.
• La importancia de tener la información veraz, oportuna y en tiempo es una de las razones más importantes
6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN UN PROYECTO DE
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Los proyectos son realizaciones extraordinarias que se salen de la cotidianidad y del día a día de las empresas. Se ejecutan para elevar los niveles de competitividad, adquirir nuevas capacidades, desarrollar alternativas comerciales, transformar tecnológicamente la compañía, realizar cambios en todas o algunos componentes del modelo de negocios, entre otras posibilidades. Son ejecuciones que frecuentemente son complejas y normalmente comprometen recursos humanos, técnicos y financieros considerables.
En ocasiones concurren simultáneamente varios proyectos que comprometen la capacidad de la administración para ejecutar con éxito lo cotidiano y los propios proyectos, volviendo el tema en extremo delicado. Lo prudente es no abordar simultáneamente varios proyectos porque se generan conflictos de prioridad y asignación de recursos entre ellos.
Hagamos un desglose de este cargo:
1. Para cumplir con las anteriores responsabilidades, el gerente de proyectos
debe asumir los siguientes roles:
Planificador: tanto del proyecto como de los recursos a su cargo
Integrador: de los esfuerzos de las distintas áreas de una empresa que participan en el proyecto.
Comunicador: para mantener el interés por el proyecto y la oportuna acción de las diferentes áreas de la empresa.
Administrador: de recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros pertenecientes al proyecto.
Mentor / coach: para capacitar, estimular, supervisar, motivar y corregir a los integrantes de su equipo del proyecto.
Estas características ponen énfasis no sólo en lo técnico relacionado con el proyecto, sino en lo cotidiano e institucional, para generar el liderazgo que todo proyecto requiere, si quiere llegar a un “buen puerto”
2. En consecuencia las funciones a cargo del gerente de proyecto son:
Definir los objetivos del proyecto: que sean claros y alcanzables según las capacidades de la empresa.
Alinear el proyecto con la estrategia empresarial / institucional.
Manejar los recursos físicos, financieros, humanos y su asignación a las tareas.
Administra los costos y presupuestos.
Administrar la calidad del proyecto según los estándares de desempeño definidos.
Vigilar que las tres restricciones (calidad, costo y tiempo) a que se enfrentan todos los proyectos se gestionen adecuadamente.
Gestionar los plazos para lograr terminar el proyecto a tiempo.
Garantizar que el personal del proyecto reciba toda la información necesaria.
Analizar y manejar los riesgos.
Administrar el recurso humano.
Manejar las comunicaciones.
Informar a todos los actores del proyecto sobre los avances o retrasos.
Orientar y/o delegar a su equipo, ejerciendo la supervisión necesaria.
Negociar con proveedores externos para asegurarse de que todos los materiales necesarios para un proyecto estén en el momento adecuado.
Manejar las herramientas, los métodos, las métricas y los cronogramas maestros del proyecto.
Hacer seguimiento y control oportuno.
Administrar los problemas y los cambios que el proyecto exija sobre la marcha.
3. ¿El gerente de proyecto es más técnico que político?
Todo gerente de proyecto debe tener conocimiento y habilidad técnica en el campo específico de su proyecto, pero también habilidad política para influir en el resto de la organización y en su equipo del proyecto, en pos de lograr los resultados esperados de su proyecto. La habilidad técnica pierde un poco de importancia sobre la necesaria e irremplazable habilidad política. Lo técnico se puede sobreponer con colaboradores del proyecto con suficiente conocimiento y especialidad en el tema, pero la habilidad política se tiene o no se tiene.
El gerente de proyecto requiere de lo técnico como la complejidad del proyecto lo exija para:
Suficiente para mantener la comunicación.
Suficiente para hacer la planificación.
Suficiente para controlar los avances del proyecto.
Suficiente para ejercer el control de calidad.
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en un amplio rango de actividades para lograr cumplir con los requerimientos de un proyecto en particular.
4. ¿Entonces, quién debería ser gerente de proyectos?
La gerencia de proyectos es una mezcla de conocimientos, experiencias y habilidad, con visión de metas cumplimientos por logros.
Cuando se dispone de personas con esta orientación, perfil y vocación se constituyen en un valioso recurso para la empresa.
Los proyectos son dirigidos por personas responsables que necesitan saber claramente cuáles son sus responsabilidades y funciones en el interior. Este es un principio fundamental, sin el cual ningún proyecto podrá ser realizado plenamente. Liderar el proceso de asignación de los recursos humanos en el proyecto, muchos equipos usan la metodología RACI, que en ingles significa Responsible, Accountable, Consulted e Informed.
Figura 4. Matriz Raci
Fuente: ANGOTTI, Kleber. “Matriz RACI” Definición de funciones y responsabilidades en los proyectos
.
Figura 5. Variación de la Matriz Raci
Según Priscila Nogueira, Directora de Alianzas y Estratégicas de Stratec, la mejor forma de gestionar un proyecto de forma eficiente es definir claramente las responsabilidades de cada uno, negociando con cada uno individualmente. “La
herramienta RACI ayuda a definir claramente las responsabilidades, lo que es
fundamental para el proyecto y para reducir conflictos”, afirma.
Otro punto importante que la empresa debe tener en cuenta es la delegación de funciones en el proyecto y la colaboración entre las distintas áreas. De acuerdo con Priscilla, es importante no sólo para negociar con los líderes, sino también con sus jerarquías, por lo que hay una necesidad, las actividades del proyecto se priorizan personales. La comunicación debe ser parte de un programa de comunicación donde cada uno puede identificar los beneficios corporativos y personales con la ejecución del proyecto"
6.1 LA ESTRATEGIA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS: METAS,
ESTRATEGIAS Y DESARROLLO DE TÁCTICAS EN LA
ORGANIZACIÓN
1. Las estrategias y tácticas que se pueden aplicar para ganar poder en las organizaciones, van dirigidas a potenciar las diferentes “fuentes de poder”, que se pueden identificar en dos grandes grupos de factores: “atributos personales” y “la posición que se ocupe”.
2. Los “atributos personales” que pueden generar poder en las organizaciones
3. Las “estrategias y tácticas” principales para ganar poder de los
“conocimientos y competencias” son:
desarrollar un área en la que usted tenga conocimientos de “experto”
cultivar habilidades críticas para su desempeño en la organización.
mantenerse permanente actualizado.
“monitorear” las innovaciones introducidas por la competencia así como las tendencias tecnológicas más significativas del entorno.
identificar pequeños “nichos” de conocimientos que puedan resultar útiles para la organización, y tratar de dominarlas.
comunicarse con un “experto”, sin petulancia, ni jergas técnicas, de forma
asumir comportamientos que resulten “agradables” para la gente con las que se relaciona.
mostrar respeto, comprensión y empatía.
identificar y aprovechar oportunidades para prestar favores y ayudas a otros que la necesitan en cosas que tengan bajo costo para usted y alto valor para los que las reciben; acudir más a reconocimientos y métodos de convencimiento que a la amenaza para ejercer influencia en los demás.
evitar comportamientos que resulten “apáticos y desagradables”.
mejorar su apariencia personal, en congruencia con el contexto donde se desempeñe.
5. Para ganar poder del “esfuerzo” y la “legitimidad”:
los resultados de su esfuerzo, en lo posible, deben “irradiar” en su área y
ocupa”, están en: la centralidad y criticabilidad (posición crítica); la flexibilidad; la visibilidad; y la relevancia.
7. Para incrementar el poder de la “centralidad” y “criticabilidad” de la
posición que se ocupe, se pueden aplicar las siguientes tácticas:
expandir su red de comunicación y contactos
propiciar que información relevante circule (o sea manejaba) por usted.
lograr que, al menos una parte de su trabajo, sean actividades “únicas”.
asimilar tareas críticas (decisivas) del flujo de trabajo esencial de la organización.
combinar posiciones que posibiliten reducir la “redundancia” (repeticiones).
8. Incrementar la “flexibilidad” de su actividad, mediante:
identificar tendencias y cambios que pueden impactar en su actividad y anticipar posibles respuestas.
reducción del porcentaje de actividades rutinarias.
expandir (ampliar) la variedad y novedad de las tareas.
iniciar nuevas ideas.
involucrarse en nuevos proyectos.
participar en etapas tempranas de los procesos de toma de decisiones.
9. Incrementar la “visibilidad” del desempeño de su trabajo mediante:
expandir el número de contactos que usted tiene con los gerentes superiores,
hacer presentaciones escritas y orales.
participar en las fuerzas de tarea se creen para la solución de problemas,
atraer a los managers senior a ayudarlo a usted para reconocer cumplimientos importantes dentro de su grupo de trabajo.
enviar notas personales de felicitaciones o notas acompañando informes con información útil.
10.Incremente la “relevancia” de sus tareas en la organización mediante:
convirtiéndose en coordinador interno o representante externo,
provea servicios e información útil para otras unidades.
monitoreando y evaluando actividades dentro de su propia unidad.
expandiendo el dominio de sus actividades de trabajo.
implicándose en actividades centrales de las principales prioridades de la organización.
convertirse en entrenador o mentor de nuevos miembros.
Figura 6. Estrategias de Inteligencia de Negocios Usando el Lenguaje de
Tecnología de Información
Fuente: Fuente: GAMBOA HIRALES Carlos I. - “Introducción al
Figura 7. Estrategias de Inteligencia de Negocios Usando el
Lenguaje de Negocios
Fuente: GAMBOA HIRALES Carlos I. - “Introducción al Análisis de
datos”, (2008)
SPM (Strategic Perfomance Management) “Gestion del Rendimiento
Estratégico”
Definición, implementación y refinamiento continúo de la estrategia
Los empleados que implementan la estrategia deben entenderla y cuestionar verificar las hipótesis causa – efecto de los KPIs para refinarla
Tres posibles “trampas” en las que pueden caer las empresas:
Estrategia
Medición
Administración
Trampa de estrategia
Desarrollar una estrategia basada en un solo punto de vista
Las oportunidades externas y la proposición de valor
Las competencias y recursos internos
core, en productos o servicios que proporcionan valor
Relaciones (con personas u organizaciones)
Estructurales (procesos, políticas, cultura, información)
Una competencia core es una actividad interna que tiene un Excelente desempeño y que es central en la estrategia, competitividad y rentabilidad de una empresa
Contribuye significativamente a los beneficios percibidos por los clientes
Es difícil de imitar por la competencia
Proposición de valor (tradicional)
Para definir un mapa de creación de valor se utilizan:
los resultados de las encuestas, y talleres para identificar las interdependencias entre los recursos
Una narrativa de creación de valor acompaña al mapa para proporcionar una descripción textual concisa de la estrategia (con información contextual adicional)
Trampa de medición
Intentar cuantificar lo que no se puede o medir sólo lo que es fácil
No enfocarse en KPIs relevantes y con sentido
No ligar los KPIs a la estrategia
Tres razones para medir el desempeño
Comunicación con stakeholders (Afectados por la actividades de una empresa)
Control del comportamiento de las personas (compensación)
Aprendizaje organizacional y toma de decisiones estratégicas
Es más fácil medir las dimensiones tangibles
Número de visitas a clientes y tiempo empleado con cada uno
Preparación para la visita y calidad de la visita
Tácticas y Estrategias
Los planes estratégicos por lo regular tienen una estructura que los hace fáciles de seguir. La mayoría inicia con el propósito de la organización, el cual después es documentado por los objetivos de corto y largo plazo y el plan para alcanzar esas metas.
La definiciones para los elementos de la estrategia varían mucho (Por ejemplo usar Balanced Scorecard, Value Management, o algún plan a la medida de la empresa).
Elementos de una estrategia
Para propósitos didácticos utilizaremos estos términos:
Figura 8. Elementos de una Estrategia
Fuente: GAMBOA HIRALES Carlos I. - “Introducción al Análisis de
datos”, (2008)
6.2 COMO IDENTIFICAR LAS METAS Y LAS ESTRATEGIAS EN LA
ORGANIZACIÓN
espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.
6.2.1 Función
Los objetivos estratégicos considerados esenciales para alcanzar el éxito futuro de una organización. El autor Fred David en su libro Conceptos de Administración Estratégica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.
Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus objetivos, siendo estos las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la misión de la organización, por lo que se establece el curso que ésta debe seguir para llegar al éxito, a través de estrategias que representan el medio a través del cual lo lograran. Según Thompson y Strickland:
Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios que se desean introducir en la empresa, así como los vínculos causales entre ellos.
6.2.2 Características
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prácticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el éxito, ya que ayudan a las partes que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la organización, estableciendo las prioridades de esta. Además, en gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa. En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes características:
Alcanzables.
Comprensibles.
Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Están ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institución.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.
Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
Deben ser múltiples.
6.2.3 Etapas en la formulación
Según Antonio Francés y Humberto Serna Gómez se puede plantear el siguiente proceso para la formulación de los objetivos estratégicos:
(mercadeo, producción, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la organización.
2. Definir los objetivos sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo.
3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada área. Es preciso priorizar los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos más importantes que concentraran la atención. También puede ser que se relacionen los objetivos de cada área de tal modo que uno de ellos quede como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar.
4. Emplear indicadores que no son más que variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.
6.3 CÓMO SE INTEGRAN LOS ELEMENTOS ESTRATÉGICOS A LA
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Definitivamente la Inteligencia de Negocio no cubre todos los aspectos para llevar a cabo la estrategia ya que interviene mucho la habilidad del ser humano para tomar las decisiones, elaborar los planes y ver la oportunidad donde otros no la ven.
• Las siguientes son unas observaciones que deja la experiencia sobre cómo la Inteligencia de Negocios puede apoyar la estrategia de manera.
Comunicar la estrategia y resultados
- Los empleados y los gerentes operacionales generalmente son las personas que en las organizaciones implementan sus estrategias. Necesitan saber cómo les impacta.
- Según Norton y Kaplan (Balanced Scorecard) “menos del 5% de la fuerza de
- El problema es la comunicación, es un proceso vital en los procesos de administración. La tecnología es importantísima en el rol de comunicar la estrategia y el resultado de las metas. En pocos minutos con la inteligencia de negocios es posible tener un panorama de la situación para tomar cartas en el asunto.
Actuar de manera estratégica no reactiva o sesgada.
La Inteligencia de Negocios nos resulta útil para analizar el perfil de nuestro cliente, su satisfacción, si nuestra estrategia está funcionando y obviamente monitorear los factores financieros, que siempre son importantes.
Sistemas fragmentados
Por lo regular los sistemas que tiene la empresa para mostrar la información y el avance de las estrategias está fragmentado en hojas de excel, ERP, presupuesto.
Un término muy usado en BI es “Una sola versión de la verdad” y esto es muy cierto. Cuantas veces los asesores del director o gerente tienen datos distintos entre ellos.
Tener un mismo repositorio de datos, en este caso para tener el resumen de la información estratégica, así como la operativa, es vital.
6.3.1 Clasificación de Indicadores
Indicadores de desempeño:
De Entrada: Se refiere a los recursos asignados al programa para alcanzar los
resultados esperados.
De Salidas: Se refiere por el número de bienes o servicios producidos o
De Resultados: Se refieren a la cantidad de resultados directos los cuales resultan en alcanzar las metas del programa.
De Impacto: Se refieren al grado de cumplimiento de las metas del programa.
De Importancia: Comprenden la tendencia en alcanzar el cumplimiento de las
metas del programa y misión a lo largo del tiempo.
Métricas de desempeño:
De Eficiencia: Proporción de entradas entre salidas.
De Efectividad: Proporción de salidas entre resultados, el cual busca medir el
cumplimiento de metas a través de salidas y resultados.
De Relevancia: Proporción de resultados del programa a impacto del
programa.
De Sustentabilidad: Mide la resistencia de los beneficios del programa a lo
largo del tiempo.
6.4 FACTORES CRÌTICOS DE ÈXITO
6.4.1 Óptima relación entre TI y Negocio
Es una condición indispensable que la relación entre ambas instancias sea equilibrada y basada en una efectiva comunicación.
Una buena práctica que favorece el equilibro y la comunicación entre las áreas de TI y de Negocio, está en favorecer la creación de perfiles y
competencias “híbridos”, los cuales típicamente son personas de las áreas
de negocio que se capacitan para poder entender el lenguaje técnico de BI.
Estas personas pueden ser los “superusuarios” de la solución de BI, quienes
más adelante podrán dar un soporte a los requerimientos de primer nivel de otros usuarios.
6.4.2 Tips” para mejorar el Ying-Yang de TI y Negocio:
Desarrollar profesionales “híbridos”.
Desechar la jerga técnica.
Favorecer los grupos de trabajo multidisciplinarios.
Cambiar los esquemas de incentivos hacia aquellos que favorezcan el logro compartido y el trabajo en equipo entre las áreas.
Tomar decisiones de forma interdisciplinaria.
Interactuar fuera del contexto laboral.
El patrocinador más eficaz para una iniciativa de Inteligencia de Negocios es aquel individuo que comprende la totalidad del valor de BI que ejerce una influencia positiva, transmite credibilidad y fomenta la confianza en su uso a todos los ejecutivos, tanto de las áreas técnicas como de negocio.
6.4.3 Tareas clave de un líder dentro de una implementación de BI:
Ser claro con las expectativas del “Ciclo de BI” que se está emprendiendo y saber administrarlas durante la implementación.
Compartir “pequeños éxitos” a todos los que participan.
Anticipar posibles crisis y manejar adecuadamente eventos de frustración.
6.4.4 Cultura
Se pueden tener las mejores aplicaciones de BI implementadas, pero si no se cuenta con la cultura organizacional y el empoderamiento para aprovecharlas, sólo serán inversiones sin retorno para el negocio.
Algunos síntomas de debilidad cultural para el aprovechamiento de
BI en cualquier organización son:
Las decisiones se toman basadas en percepciones y no en hechos.
El nivel de empoderamiento es bajo.
La innovación y el cambio no forma parte de las actitudes promovidas por los niveles de gerencia y existe resistencia.
No hay confianza entre las áreas de negocio y las de TI.
Existe cultura de hacer revisiones manuales sobre lo que entregan las aplicaciones… entre otras.
6.4.5 Calidad de Datos (Data Quality):
Es el criterio técnico más importante para el éxito de un programa de BI, pero también es el más difícil de abordar por la cantidad de implicaciones y esfuerzos que trae consigo.
En la calidad de datos inciden múltiples factores que se deben tomar en cuenta, así como algunas mejores prácticas:
Es el criterio técnico más importante para el éxito de un programa de BI, pero también es el más difícil de abordar por la cantidad de implicaciones y esfuerzos que trae consigo.
En la calidad de datos inciden múltiples factores que se deben tomar en cuenta, así como algunas mejores prácticas:
Figura 9. Data Quality
Fuente: TANGASSI Antonio, Soluciones Integradas de Negocios,
Politécnico Gran Colombiano “Taller de Fundamentos de Business
La implementación de “Master Data Management” (MDM) es una alternativa ampliamente utilizada para mejorar la situación de la calidad de datos y mantenerla así en el tiempo:
Figura 10. Master Data Management (MDM)
Fuente: TANGASSI Antonio, Soluciones Integradas de
Negocios, Politécnico Gran Colombiano “Taller de
Fundamentos de Business Intelligence
6.4.6 Latencia óptima de la información de valor:
Para que una solución de BI tenga éxito es crucial que guarde equilibrio
en los tiempos que transcurren entre:
El registro.
El análisis.
La decisión.
Figura 11. Latencia Óptica de la Información de valor
Fuente: TANGASSI Antonio, Soluciones Integradas de Negocios,
Politécnico Gran Colombiano “Taller de Fundamentos de Business
Intelligence
6.4.7 Relevancia:
Las implementaciones más exitosas de BI no son aquellas que
tienen los repositorios de información más masivos, sino aquellas que
tienen la información justa y necesaria para dar rápida respuesta a las
preguntas y requerimientos de los usuarios.
6.4.8 Personalización:
La relevancia va de la mano con la óptima distribución visual de
las soluciones de BI, a la medida de las necesidades de los usuarios.
No sólo se requiere eficiencia en los contenidos del DWH, sino también en la forma y estructura de los reportes, dashboards y
6.5 LA IMPORTANCIA DE LOS KEY PERFORMANCE
INDICATORS KPI (Indicadores Claves de Desempeño)
6.5.1 Concepto de KPI
1. Visión de Proceso.- Son los indicadores que miden el Desempeño (performance) de los distintos procesos y actividades clave para un negocio u organización.
2. Visión Cuantitativa.- Son métricas que reflejan el logro de los objetivos.
6.5.2 Aplicación de los KPI´s
• Los KPI´s son empleados como referencia principal en la estructuración del Balance Score Card de la empresa.
• Los KPI´s son fundamentales para realizar la “Inteligencia de Negocios” y nos ayudan a
• establecer una acción futura a favor de la empresa.
6.5.3 Monitoreo del Negocio “On Line”
Figura 12. La Importancia de los Key Performance Indicators
(KPI) Fuente: HERNANDEZ ROMERO, Omar – “KPI’s Key
Perfomance Indicators (Indicadores Claves de Desempeño)
Consideraciones para Diseño y selección de KPIs Seleccionar los indicadores de mayor impacto en el negocio
Ejemplo: El Indicador (KPI) Nivel de Servicio de un Call Center:
cantidad de operadoras
Fijar objetivos específicos de cada Indicador. Necesariamente deben responder al plan estratégico de la empresa.
Ejemplo: Si una empresa de telecomunicaciones ha decidido
consolidar la venta del combo de productos (Celulares, Telf. Fija, Internet y Cable TV), el indicador que refleja esta estrategia es el Nivel de Ventas y otro complementario es el Nivel de Permanencia de los clientes en el servicio.
Ejemplo: Para la Alta Dirección, la revisión puede ser una vez al mes.
Establecer un Sistema Dinámico de Gestión del Desempeño que incluya la detección de la causa raíz de un problema que evidencian los indicadores.
Figura 13. Presentación Dashboard – Reportes
Fuente: HERNANDEZ ROMERO, Omar – “KPI’s Key
Perfomance Indicators (Indicadores Claves de Desempeño)
Figura 14. Presentación de Reportes y Análisis
Fuente: HERNANDEZ ROMERO, Omar – “KPI’s Key Perfomance
Indicators (Indicadores Claves de Desempeño)
Los Informes de métricas gestionadas permiten a los administradores realizar un seguimiento continuo del estado de rendimiento empresarial actual a hacer comparaciones planificadas, proyecciones de series de tiempo y el flujo de proceso de análisis. este tipo de informes utilizan gráficos coloridos de indicadores de estado para indicar rápidamente si se requiere de algún tipo de acción.
Figura 15. Presentación de Reporte
Fuente: HERNANDEZ ROMERO, Omar – “KPI’s Key Perfomance
Indicators (Indicadores Claves de Desempeño)
Figura 16. Presentación de COGNOS
Fuente: HERNANDEZ ROMERO, Omar – “KPI’s Key Perfomance
6.5.4 Balance ScoreCard (BSC) El Tablero de Mando y Control en las
Organizaciones
Antecedentes
Fue Presentado en 1992 por: Robert S. Kaplan (Harvard Business School) David P. Norton (Nolan Norton Institute).
Equivale a un Tablero de Control de un vehículo que proporciona información continua del funcionamiento de la Organización.
La Tecnología lo hizo posible
Con información, se facilita la toma de decisiones en la organización.
La Tecnología permite diseñar herramientas (Computadoras y Dispositivos de Comunicación) que facilitan el flujo inmediato de información hacia quienes toman las decisiones.
Compromiso Estratégico
Balance ScoreCard es una herramienta que permite:
Controlar el seguimiento de los Procesos del Negocio
Hacer de conocimiento a todos los niveles de la organización, el nivel de Avance en el logro de los Objetivos Estratégicos.
Cumplimiento de la Estrategia
Balance ScoreCard permite tener una visión estratégica integral de la marcha del negocio.
Es Similar al Tablero de Control de un Avión
La Marcha de un Avión requiere el seguimiento de Indicadores de vuelo, que reflejan la complejidad de su operación:
Un Piloto requiere información de:
Altura (Condición Momentánea)
Posición Geográfica y Rumbo
(Condiciones Momentáneas)
Velocidad del Viento (Factor Externo)
Velocidad de la Nave (Capacidad y Proceso)
Nivel de Combustible (Capacidad)
Entre otros.
Los Directivos de un Negocio requieren de un Tablero de Control
información Necesaria para conducir el Negocio
Información Financiera
Información sobre la percepción de los Clientes sobre los productos y servicios (Factor Externo)
Información sobre la marcha de los procesos internos (Capacidad y Proceso)
7. TIPOS DE CONSULTAS EN UN SISTEMA DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
7.1 Estructura Tradicional
• Todos conocemos una hoja de cálculo, es una hoja que nos permite consultar información en dos dimensiones y generar cálculos útiles:
Figura 17. Estructura Tradicional
Fuente: GAMBOA HIRALES Carlos I. - “Introducción al Análisis de
datos”, (2008)
7.2 Dashboards
• Los dashboards son interfaces gráficas de usuario diseñadas para monitorear información relacionada con la salud de la organización.
• Los apoyos visuales y las gráficas enfocan la atención del usuario hacia tendencias, cambios y excepciones importantes.
Los dashboards tratan las siguientes dolencias de las organizaciones:
- Vista inconsistente del desempeño operacional
- Dependencia en múltiples personas y fuentes de información para conocer el estado del negocio
- Pérdida de tiempo produciendo reportes que contienen información duplicada e incompleta
7.3 Scorecards
• Los scorecards proporcionan un agrupamiento visual de KPIs relevantes para individuos, departamentos o unidades de negocio, enfocándose en objetivos estratégicos futuros
• El agrupamiento visual de métricas es el mecanismo para comunicar los objetivos de la organización y monitorear el desempeño
• Los scorecards sistemáticamente monitorean los elementos clave de la estrategia de una compañía, basándose en una metodología predefinida
• El Balanced Scorecard utiliza cuatro perspectivas para ofrecer una presentación balanceada de métricas financieras y operacionales: satisfacción del cliente, procesos internos, y las actividades de mejora e innovación de la organización
Figura 18. Balanced Scorecard
7.3.1 Empresas Peruanas Que Utilizan Balance Scorecard
Empresas Privadas:
Nestlé
Microsoft Perú S.R.L IBM del Perú s a c
SAP andina y del caribe c.a.suc. del Perú A&T del Perú
Fuente: Empresas Peruanas que Utilizan Balanced Scorecard
8. GOBIERNO DE DATOS Y ADMINISTRACIÓN DE CATÁLOGOS
MAESTROS
Entendemos como Gobierno de Datos a la serie de políticas, procedimientos y gente necesaria para establecer un marco de consistencia de datos dentro de la organización, este Gobierno de Datos está presidido por algún alto ejecutivo que tiene influencia sobre las áreas de negocio y las áreas de tecnología.
Sus integrantes son representantes tanto de las áreas de negocio como de las áreas de tecnología y su finalidad es instrumentar un control efectivo sobre la información apoyados por toda la organización.
Todas las organizaciones actualmente se encuentran ocupadas en preservar y explotar uno de sus activos más valiosos: la información.
A esto debemos añadirle un marco regulatorio nacional e internacional cada vez más exigente al que debemos dar cumplimiento y en el cual el manejo de datos de la organización es fundamental ya que se debe de contar con la mayoría de los siguientes atributos en los datos a fin de que no se gasten cantidades exorbitantes de tiempo y dinero en el día con día en reprocesos, multas, errores, tiempo extra, rotación de personal, etc.:
El dato debe ser único
El dato debe ser correcto y exacto
El dato debe ser oportuno (estar a tiempo)
El dato debe ser consistente
El dato debe ser completo
El dato debe estar protegido (confidencialidad, acceso, respaldo, etc.)
Son muchos los beneficios que trae el establecimiento de un Gobierno de Datos (Data Governance) y la Administración de Catálogos Maestros (Master Data Management), entre ellos encontramos los siguientes:
Mejor conocimiento y Servicio al Cliente
Reporteo Consistente a lo largo de la Organización
Competitividad Mejorada ante cambios del entorno (nuevos requerimientos de negocio)
Mejor Manejo del Riesgo ya que existen menos puntos de vulnerabilidad
Mejor Eficiencia Operativa y Reducción de Costos, dada una vista unificada de datos
Mejor toma de Decisiones debido a menores inconsistencias entre la información
Mejor Análisis de Gastos y Planeación dada la facilidad de identificar partidas asociadas a cada fuente
Cumplimiento Regulatorio, mejores auditorías, más rápidas, mejor calidad de los datos, mejores controles para SOX, 21 CFR Part 11, U.S. Patriot Act, Bank Secrecy Act, Basel II, CNByV, CNSF, Solvencia II, etc.
Mejoramiento de la Calidad de Datos a través de Reglas de Negocio y su Monitoreo
Desarrollo de Aplicaciones Simplificado dado que no solo se consolidan Datos sino también Aplicativos (SOA)
Obtención de Resultados Rápidamente (Quick Wins) – Construcción de Aplicaciones, DW y Data Marts acelerado
Reducción de Reconciliaciones Entre-Sistemas (Cross-Systems) en CRM, ERP, Crédito, DW, BI, etc.
