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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO EN INGENIERÍA
Planeamiento estratégico de control integral para organizaciones públicas de servicio a la comunidad
en la III CDLL del CGBVP
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
DOCTOR EN CIENCIAS E INGENIERÍA
Autor: Ms. Robles Lora, Marcos Alejandro
Asesor: Dr. Buchelli Perales, Orivel Jackson
TRUJILLO – PERÚ
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Jurado dictaminador
Dr. José Mostacero León PRESIDENTE
Dr. Anthony Jordan De La Cruz Castillo SECRETARIO
Dr. Orivel Jackson Buchelli Perales ASESOR
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DEDACTORIA
A Dios, porque siempre me ha bendecido en todo momento y es quien en cada paso me enseña cómo afrontar las cosas, le debo todo lo que he logrado a él.
A mis padres, que siempre han estado a mi lado en las buenas y las malas, corrigiéndome y tratando de mostrarme que debo hacer las cosas de la mejor manera y con amor.
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AGRADECIMIENTO
Al Dr. Orivel Jackson Buchelli Perales, que en todo momento me ha guiado en las diferentes investigaciones tanto en Pre Grado y Pos Grado, siempre impulsándome a dar lo mejor de mi en todo momento así la situación este difícil, en el camino se ha convertido en un valioso amigo del cual respeto mucho.
A la Dra. Nélida Milly Esther Otiniano García que siempre me ha apoyado cuando tuve dudas en las diferentes investigaciones y dándome consejos sobre la vida.
Al Dr. José Mostacero León, porque siempre estuvo dispuesto a apoyarme en cualquier cosa que necesitara.
A mis colegas y amigos Dr. Guillermo Evangelista Benites, Dr. Alexander Yussepi Vega Anticona, Mg. Aldo Roger Castillo Chung, porque en el camino me apoyaron en todo momento.
A los miembros del jurado, por sus sugerencias y observaciones en la mejora de este trabajo de investigación.
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ÍNDICE GENERAL
DEDACTORIA ... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
ÍNDICE GENERAL ...v
ÍNDICE DE TABLAS ... vi
ÍNDICE DE FIGURAS ... vii
RESUMEN ... viii
ABSTRACT ... ix
I. INTRODUCCIÓN ...10
II. MATERIAL Y MÉTODOS ...24
III. RESULTADOS ...27
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...72
V. CONCLUSIONES ...74
VI. RECOMENDACIONES Y/O PROPUESTA ...75
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...76
ANEXOS ...80
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Consolidado de Respuesta a Emergencias según su tipo y compañía de bomberos en
la IIICDLL año 2010-2020 ...28
Tabla 2: Clasificación según el tipo de emergencia. ...29
Tabla 3: Consolidado de Respuesta a Emergencias según el año y mes en la IIICDLL 2010- 2020 ...30
Tabla 4: Consolidado de operatividad de las unidades año 2020 de la III CDLL del CGBVP 32 Tabla 5: Consolidado de operatividad según tipo de vehículo ...33
Tabla 6: Consolidado de operatividad de los equipos para la atención a emergencias ...34
Tabla 7: Consolidado de promedio de operatividad del personal de la III CDLL del CGBVP ...35
Tabla 8: Consolidado de eficacia según cargo año 2018 de la III CDLL del CGBVP ...36
Tabla 9: Consolidado de eficacia según cargo año 2019 de la III CDLL del CGBVP ...38
Tabla 10: Consolidado de eficacia según cargo año 2020 de la III CDLL del CGBVP ...40
Tabla 11: Consolidado resumen de eficacia según cargo año 2018-2020 de la III CDLL del CGBVP ...42
Tabla 12: Visión de la institución ...43
Tabla 13: Misión de la institución ...45
Tabla 14: valores institucionales ...45
Tabla 15: Objetivos Estratégicos ...48
Tabla 16: Factores Críticos de Éxito ...51
Tabla 17: Criterios de Priorización ...51
Tabla 18: Priorización de Factores Críticos de Éxito ...52
Tabla 19: Problemas, Causas y Solución ...52
Tabla 20: Problemas Vs Áreas de Solución ...53
Tabla 21: Cadena de Valor Actual ...53
Tabla 22: Cadena de Valor Deseada ...54
Tabla 23: MATRIZ CPM: PERFIL COMPETITIVO ...55
Tabla 24: Análisis Pentadual: ...58
Tabla 25: Matriz EFI ...60
Tabla 26: Matriz EFE ...60
Tabla 27: MATRIZ FODA ...63
Tabla 28: Objetivos Estratégicos Reformulados ...65
Tabla 29: Objetivos, Estrategias, Metas y Métricas ...67
Tabla 30: Objetivos estratégicos y proyectos ...70
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Correlación de Spearman ...44
Figura 2: Fuerzas Competitivas de Mercado...57
Figura 3: MATRIZ INTERNA - EXTERNA ...61
Figura 4: Matriz BCG...62
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RESUMEN
El Planeamiento Estratégico de Control integral, busca insertar una medida de control mediante el Balanced Scorecard, con esto se pretende solucionar los problemas principales que aquejan a la III Comandancia Departamental de La Libertad del Cuerpo de Bomberos Voluntarios del Perú, que es una organización sin fines de lucro, que tiene diferentes órganos desconcentrados.
Con el objetivo de Realizar el planeamiento estratégico de control integral para organizaciones públicas de servicio a la comunidad en la III CDLL del CGBVP, se pretende seguir los siguientes pasos; Realizar un Análisis de la situación actual, Determinar la Matriz Estratégica FODA, Realizar el Despliegue Estratégico de los Planes de Acción. El método que se usará en la investigación, tendrá un diseño no experimental descriptivo, ya que se observará el comportamiento de las variables en el tiempo y se hará una propuesta para la mejora de las mismas.
En base a los resultados obtenidos, se logró realizar el diagnóstico de la situación actual, Se concluye que en el diagnostico estratégico, las herramientas utilizadas le dan un resultado cuantitativo que permite tener una pre conclusión de cómo se encuentra la organización, por otra parte, los objetivos determinaron 32 proyectos a realizarse.
Palabras Clave: Plan Estratégico, Eficacia, Estrategia, Organización, Control, Cuadro de mando Integral
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ABSTRACT
The Integral Control Strategic Planning, seeks to insert a control measure through the Balanced Scorecard, with this it is intended to solve the main problems that afflict the III Departmental Command of La Libertad of the Peruvian Volunteer Fire Department, which is a non-profit organization for profit, which has different decentralized bodies.
With the objective of carrying out the strategic planning of integral control for public organizations of service to the community in the III CDLL of the CGBVP, it is intended to follow the following steps; Carry out an Analysis of the current situation, Determine the SWOT Strategic Matrix, Carry out the Strategic Deployment of the Action Plans. The method that will be used in the investigation will have a non-experimental descriptive design, since the behavior of the variables will be observed over time and a proposal will be made for their improvement.
Based on the results obtained, it was possible to carry out the diagnosis of the current situation. It is concluded that in the strategic diagnosis, the tools used give a quantitative result that allows a pre- conclusion of how the organization is, on the other hand, the objectives determined 32 projects to be carried out.
Keywords: Strategic Plan, Efficacy, Strategy, Organization, Control, Balanced Scorecard
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I. INTRODUCCIÓN
Debido a la globalización los organismos gubernamentales deben buscar ser competitivos, el Perú no es ajeno a esto, a lo largo de los años se viene elaborando una estadística que ha dado como resultado que el Perú ha disminuido en su competitividad desde el puesto 35 alcanzado en el 2008 hasta el puesto 54 alcanzado en el 2018, pero lo interesante es que la estadística ha sido variable y en los últimos años se ha mantenido entre el puesto 54 y 55, en los años 2015, 2016, 2017 y 2018. (Marquina & Del Carpio, 2018) Se puede entender que cuando son competitivos el que se beneficia es el ciudadano, ayudando a que el país en donde se encuentran sea mejor. En el Perú, debido al crecimiento aproximado de 10% de la población que se ha observado en los últimos 10 años (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2019), se han construido muchos edificios y se han ampliado muchas ciudades, es por esto que la demanda de los diferentes servicios se ha incrementado y posiblemente en el futuro seguirán incrementando, en ese sentido es necesario que las organizaciones traten de mejorar los servicios que ofrecen.
En el Departamento de la Libertad, se ha visto un incremento de la población de un 9%
aproximado, esto se ha visto reflejado en las inversiones en construcción, en los años 2007 hasta el 2014 según el INEI hubo un valor en ascenso respecto a las inversiones, desde 2015 hasta el 2018 este valor a ha empezado a disminuir, en promedio la construcción ha crecido un 5% (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2019), esto implica que la población necesita una mejor calidad de vida, al referirnos con calidad de vida se refiere a que los servicios que brinda el estado deben ser los óptimos en todo sentido. El Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú, es una entidad que presta servicio a la comunidad en la atención de emergencias. Por cada departamento se ha considerado una Comandancia Departamental, en el caso de La Libertad es la III Comandancia Departamental. (Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú, 2017)
Cada comandancia departamental tiene compañías de bomberos a su mando, las que cumplen la función de atender las emergencias en sus respectivos Distritos, y ellas le reportan los
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(Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú, 2017). La problemática que se vive en las Comandancias Departamentales, es que estas no cuentan con un Planeamiento Estratégico que les ayude a cumplir sus objetivos, cada jefe que asume el cargo elabora un plan de trabajo de manera empírica, el cual no se enfoca en cumplir con los objetivos del decreto legislativo N° 1260, puesto que no hay una capacitación que le enseñe el cómo elaborar un Planeamiento Estratégico. Al hacer un análisis general sobre los problemas que se tiene, se pudo hallar lo siguiente, deficiencias en establecer los objetivos que cumplan con la Visión del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú, deficiencias en desglosar los objetivos para poder cumplirlos, deficiencia en encomendar los objetivos a las áreas que conforman la Comandancia Departamental, deficiencias al encomendar objetivos a las compañías de bomberos, falta de planes de trabajo de los jefes de compañía, rumbo no definido en algunas compañías de bomberos, deficiencia en la Comunicación, falta de control sobre las funciones encomendadas a las compañías de bomberos.
De seguir con estos problemas, la atención a los diferentes tipos de emergencias no podrá cubrirse en su totalidad, ineficiencia en el servicio, además de no gestionar infraestructura y equipos que son necesarios para la atención a emergencias, que generará que el ciudadano sea el perjudicado.
El Planeamiento Estratégico es una filosofía administrativa que se compone de un conjunto de métodos orientados en sentido común hacia la mejora continua. El objetivo es conseguir una ventaja competitiva decisiva para que cualquier tipo de organismo que tenga un orden jerárquico provea un nivel de servicio superior a sus interesados y de esta manera incremente la credibilidad o posicionamiento, aplicando esta teoría se podría corregir los problemas entes mencionados.
Charlotta et al. (2015), señala que, aplicando un modelo de regresión, se pudo establecer las relaciones entre la planificación estratégica, el aprendizaje estratégico y la rentabilidad, en la PYME, en donde la planificación estrategia por sí sola no es suficiente para garantizar la rentabilidad, pero si al combinarse con el aprendizaje estratégico.
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Gomes et al (2017), la planificación estratégica puede ayudar a las organizaciones que manejan áreas protegidas logrando que tengan sostenibilidad, asegurando su recuperación y expansión, para esto es necesario el uso de herramientas de planificación como los factores críticos de éxito, desagregación de objetivos de manera coherente desde la parte estratégica hasta la parte operativa, con esto podemos asegurar la eficiencia de la gestión.
Bianchi et al. (2018), es importante la planificación estratégica porque busca traducir la estrategia en acciones que finalmente ayudara al cumplimiento de los objetivos de la organización, esta es la forma más usada por los gerentes para poder traducir el plan estratégico en acciones, pero aún falta darle mayor investigación a este campo ya que solo se utiliza un modelo de causa efecto y se valida empíricamente.
Según Dai et al. (2018), la elección de la estrategia es importante para la organización, pero esta elección debe considerar aspectos internos y externos, en los aspectos externos tenemos diversos factores, uno de ellos son las políticas gubernamentales pues estas regulan el funcionamiento del mercado, dependiendo de esto puede motivar a las organizaciones a emprender e innovar en nuevos mercados.
Según Alburquerque De Oliveira et al. (2018), la formulación de la estrategia es fundamental para la organización para que pueda llegar a sus objetivos, la ejecución de la estrategia implica como medirla y a través de tiempo poder determinar si al momento de formular la estrategia se eligió la adecuada, esto podrá generar un modelo de causa efecto donde se puede visualizar lo que sucede con la estrategia.
Fooladvand et al. (2015), afirma que para lograr la planificación estratégica es necesario determinar la visión, misión, objetivos, metas; después hacer un análisis interno y externo (donde se identifica el FODA) se adoptan algunas estrategias que finalmente se alinearan con los objetivos y metas planteadas para luego dar paso a los programas tácticos y operativos, cada uno de estos tiene sus propios objetivos y acciones que tendrán su seguimiento, por medio de responsables, sus recursos (tiempo, mano de obra, dinero), fecha de inicio y fin. Para la planificación estratégica es necesario que se identifique de manera
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de Mando Integral (BSC), juega un papel importante en la medición y también como control de lo que se está haciendo, de esta forma nos aseguramos de que cada cierto periodo de evaluación se pueda tomar las medidas necesarias para poder corregir lo que no se está dando de la mejor manera. Al final por medio del mapeo estratégico podremos llevar de manera lógica el cumplimiento de objetivos estratégicos hacia la perspectiva financiera, que es lo que la organización necesita para poder subsistir, además de poder transformar los objetivos a acciones de manera ordenada y coherente.
Según David (2008), la visión es lo que queremos llegar a ser como organización, para esto debe tener en mente a donde quiere llegar en el largo plazo, haciendo una definición concreta se da el fundamento necesario para crear una misión adecuada.
La misión juega un papel importante en tratar de materializar la visión de la organización, pues se trata de establecer un párrafo coherente de lo que quiere lograr la organización, (D'Alessio, 2008).
Para concretar el enunciado de la misión se necesita desagregar el enunciado en objetivos a largo plazo que finalmente puedan materializar los resultados que espero tener en un determinado tiempo, por lo general es a partir de 5 años, (David, 2008).
Toda organización debe tener una forma de actuar, con el objetivo de que se puedan cumplir los objetivos, es ahí que los valores y el código de ética regulan el comportamiento del personal y este podrá cumplir los objetivos de la organización, (D'Alessio, 2008).
Cotes et al. (2019), los objetivos estratégicos son fundamentales en la organización, pues de ellos se centra todo el actuar que tendrá la organización en un periodo de tiempo determinado y será la base para los modelos de gestión y acciones diarias que se puedan implementar con el objetivo de hacer crecer la organización.
El comprender el entorno donde me desenvuelvo (evaluación externa) me puede dar una idea de que debo hacer para poder cumplir mis objetivos, pero ese análisis que se debe hacer necesita de herramientas adecuadas, algunas de estas son, Fuerzas económicas, Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, Fuerzas políticas, legales y gubernamentales, Fuerzas tecnológicas, Fuerzas competitivas, análisis de las cinco fuerzas
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competitivas de Porter, matriz de perfil competitivo; todo esto me da como resultado una Matriz de Evaluación de los Factores Externos en donde obtendré las Oportunidades y Amenazas, ver Anexo 6, (David, 2008).
En el análisis interno es necesario para saber cómo se encuentra la organización, con esto podremos determinar las fortalezas y debilidades, con esto se elegirá las estrategias adecuadas que me puedan ayudar a cumplir mis objetivos como organización, algunas herramientas para este análisis son, análisis AMOFHIT, la cadena de valor de Porter, esto me dará como resultado la Matriz de Evaluación de Factores Internos, (D'Alessio, 2008).
Parida et al. (2017), el diagnostico estratégico es importante para poder determinar que estrategias se usaran dependiendo de cómo se encuentra la organización en la parte interna y externa, cuando las estructuras de procesamiento de información de los emprendimientos se están gestando, esto influirá en la etapa de comercialización pues servirá para evaluar los logros de ventas en la organización, con esto la organización podrá cumplir sus objetivos planteados.
Lesáková et al. (2016), señala que el método de Balanced ScoreCard propuesto por Kaplan y Norton en el año 1992 da una serie de beneficios cuando es correctamente implantado, sirve como soporte para implantar la estrategia, esto conduce a mejorar la eficacia de los procesos de negocio.
Varmazyar et al. (2016), el Balanced Scorecard es una herramienta de evaluación estratégica que utiliza diferentes indicadores para determinar cómo se ha venido cumpliendo los objetivos, pero esta herramienta tiene la característica de ser cualitativa, utilizando métodos de toma de decisiones de multicriterio (MCDM), podemos encontrar la relación causal entre sus cuatros perspectivas, en otras palabras al utilizar un enfoque cuantitativo podemos determinar matemáticamente como se desarrolla esta relación.
Según Rodríguez-Padial et al. (2015), el BSC como metodología estratégica ayuda a hacer un mapeo estratégico de los diferentes indicadores que hay en mantenimiento, así se puede gestionar el mantenimiento hacia el cumplimiento de objetivos, esto mejoro la eficiencia de
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Cheng et al. (2018), el Balanced Scorecard como herramienta de gestión ayuda a tomar decisiones con información basada en riesgo, esto da a los gerentes una mayor visión de la toma de decisiones, pues podrán distinguir entre riesgos que impulsan el desempeño y riesgos del resultado del desempeño, entonces pueden tomar la decisión de no expandir la estrategia cuando el riesgo estratégico está asociada a los impulsores de desempeño en lugar de los resultados de desempeño.
Da Costa Ferreira (2017), el Balanced Scorecard es una herramienta importante para alinear la estructura y monitorear la estrategia del grupo. También puede ser empleado como herramienta de diagnóstico para implementar las diferentes estrategias promoviendo el aprendizaje, revisando constantemente la estrategia y poder generar nuevas estrategias, todo esto dependerá de la forma en que se utilice la herramienta.
Según Dincer et al. (2019), por medio del Balanced Scorecard ayuda a determinar las dimensiones a utilizar en una toma de decisiones apoyada con la lógica difusa y modelos matemáticos que convierte el criterio cualitativo en criterio cuantitativo y así poder optimizar cada alternativa eligiendo la mejor.
Según Fernandez et al. (2017), el Balanced Scorecard por medio de sus perspectivas financiera y cliente, ha sido eficiente en cuanto a la selección de estrategias para mejorar la efectividad y eficiencia en las organizaciones del sector público sin fines de lucro en Malasia, esto se logró integrando el BSC con un ERP.
En algunas investigaciones (Journeault 2016; Kalender y Vayvaya, 2016), señalan que el Balanced Scorecard por medio de su metodología de desarrollo puede expandir un sin número de opciones estratégicas para lograr la sostenibilidad de las organizaciones a lo largo del tiempo, esto quiere decir que podemos ampliar las opciones que dan sus 4 perspectivas con el objetivo de acomodar la herramienta según los interés de la organización, las estrategias que se puedan seleccionar por cada dimensión pueden ser evaluadas con la teoría de juegos para ver cuales dan mejores beneficios en términos de ganancias, con esto se lograra una ventaja competitiva y mejorar el desempeño de la organización.
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Nicoletti et al. (2018), las empresas en busca de la sostenibilidad han hecho que los sistemas de gestión evolucionen, el Balanced Scorecard como instrumento de articulación de la estrategia con los objetivos ha demostrado ser eficaz de manera cualitativa, pero al asociar esta herramienta con otros instrumentos que generan matrices de correlación, se ha logrado que la parte cualitativa se convierta en cuantitativa que finalmente ayudara a los empresarios a que tomen decisiones adecuadas.
Rodrigues et al. (2016), la implementación del Balanced ScoreCard tiene un efecto positivo para aumentar la diversidad de productos y servicios, la propiedad de la organización por grupos extranjeros, y el tamaño de las organizaciones.
Sanchez-Marquez et al. (2018), el uso de pruebas estadísticas no paramétricas de aleatoriedad y pruebas paramétricas para identificar las tendencias y cambios significativos en los Indicadores del Balanced Scorecard, han demostrado que ayudan a los gerentes información si los procesos están mejorando o decayendo.
Saravia et al. (2016), el Balanced Scorecard como herramienta de implementación de la estrategia e indicadores ha ido adoptándose en las empresas grandes de Portugal, este concepto fue introducido por los académicos, para luego pasar al sector empresarial generando grandes beneficios.
Xia et al. (2016), el Balanced Scorecard estratégico como herramienta de gestión para la toma de decisiones contribuye a lograr la sostenibilidad en las organizaciones haciendo una modificación para hacer la evaluación de los candidatos tecnológicos en términos de sostenibilidad.
Watson et al. (2018), las organizaciones sin fines de lucro pueden contribuir con el conocimiento externo en innovación orientada a la Sostenibilidad (SOI), implica cambiar productos y servicios, procesos, organizaciones con el objetivo de ofrecer valor ambiental, social y económico, el detalle es que las empresas privadas tienen dificultades para comprometerse con estas organizaciones, para poder llegar al compromiso se tiene que buscar una estrategia adecuada que tenga como objetivo que ambas partes se beneficien.
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Al-Tabbaa et al. (2019), las organizaciones sin fines de lucro buscan tratar de mantenerse en el tiempo, para esto necesitan recursos y con esto poder cumplir sus objetivos en el tiempo, es por esto que las alianzas estratégicas entre las organizaciones con fines de lucro (que su fin es ganar dinero) y las organizaciones sin fines de lucro (que no buscan ganar dinero, tiene una misión social) es fundamental para que en conjunto puedan cumplir sus objetivos a lo largo del tiempo.
Las empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro, aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del cuadro de mando integral se han producido en el sector de empresas lucrativas, la oportunidad de que el cuadro de mando mejore la gestión de empresas gubernamentales y/o sin ánimo de lucro es, si cabe, aun mayor, Pag 223. El éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales debería medirse por cuan eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente serán el objetivo primordial, Pag 224. Las organizaciones sin ánimo de lucro, especialmente las constituidas para proporcionar servicios sociales a los necesitados, tienen una exigencia especial para comunicar sus misiones y articular los objetivos e indicadores con los que se medirá su actuación, Pag 230, (Kaplan et al., 2018).
Para poder controlar si vamos cumpliendo los objetivos de la organización es necesario tener una herramienta que considere toda la planificación y poder transmitirlo de manera entendible hacia todos los miembros de la organización. El Balanced Scorecard (BSC), en español Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando Integral se derivan de la visión y estrategia de la organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: La financiera, La del Cliente, La de Proceso Interno y La de formación y crecimiento, ver el Anexo 7, (Kaplan et al., 2018).
El Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo está utilizando el enfoque para llevar a cabo procesos de gestión
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decisivos, 1) Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia, 2) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, 3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas, 4) Aumentar el feedback y formación estratégica, ver Anexo 10.
Pag 26. El proceso de planificación y gestión del establecimiento permite a la organización, 1) Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, 2) Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar resultados, 3) Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando, Pag 33. El Cuadro de mando integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control, Pag 46. A través de una cadena de relaciones de causa y efecto puede establecerse como un vector vertical a través de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Pag 52, ver anexo 8, (Kaplan et al., 2018).
Las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla, y no como un corsé o una camisa de fuerza. No existe un teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes, Pag 57 (Kaplan & Norton, 2018).
El cuadro de mando integral, por lo tanto, debe empezar por un dialogo activo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de la corporación sobre objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio, que identificara el papel de la unidad de negocio en la empresa, Pag 73. El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones no son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas, Pag 187. Es importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de negocio por las siguientes razones, El cuadro de mando describe la visión de futuro de la organización a toda la organización, crea un entendimiento compartido, El cuadro de mando crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los empleados vean de forma en que contribuyen al éxito de la organización, sin esta vinculación, los individuos y los departamentos pueden mejorar al
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estratégicos, Pag 188. Cada indicador seleccionado para un cuadro de mando integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa – efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio de la organización, Pag 190. Considerando que cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral puede exigir entre cuatro a siete indicadores separados, es frecuente que las empresas tengan cuadro de mando de hasta 15 indicadores, Pag 203, (Kaplan et al., 2018).
Campos González Fabián (2014), en su tesis, “APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y CONTROL DE GESTIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN SIN FINES DE LUCRO: CASO ONG PSICOLOGOS VOLUNTARIOS”, para optar el grado de Magister en Control y Gestión en la Universidad de Chile en el año 2014. Concluye lo Siguiente, En el presente trabajo, se ha podido demostrar, que el proceso de control de gestión es aplicable a organizaciones sin fines de lucro. Cumpliendo el objetivo general de esta tesis, Para dar cumplimento al objetivo general se fue desarrollando uno a uno los objetivos específicos, donde luego de la recolección de datos entrevistas y análisis, se propone a la organización un cambio en su estructura que mejore su funcionalidad, la que se refleja en el organigrama propuesto, además fue necesario reformular la misión, visión y valores definidos por Psicólogos voluntarios, El Cuadro de Mando Integral, permite ver a la organización desde diferentes perspectivas, además, logra que cada Subdirector pueda percibir cualitativa y cuantitativamente, como su aporte individual hace que la organización y su área específica puedan alcanzar sus metas particulares y generales además su visión global. Y recomienda, Seguir continuamente el Cuadro de Mando para que cumpla la función encomendada de herramienta dinámica de gestión.
Buchelli Perales, Orivel Jackson (2013), en su tesis “PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONALES TENIENDO COMO PUNTO DE PARTIDA EL BALANCED SCORECARD (BSC) – UN ENFOQUE SISTÉMICO”, para obtener el grado de Doctor en Ciencias e Ingeniería en la Universidad Nacional de Trujillo – Perú en el año 2013. Concluye lo Siguiente, Podemos
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concluir que existe el ambiente y la disposición adecuada para poder implementar la nueva metodología propuesta de definir previamente los objetivos de un plan estratégico organizacional, que redundara en el empoderamiento de planeamiento y gestión de todos los colaboradores de la organización que se sentirán más comprometidos y motivados al logro de los objetivos de los cuales ellos se sentirán autores. Y recomienda, Aplicar la propuesta Metodológica para la elaboración de planes estratégicos organizacionales teniendo como punto de partida el Balanced ScoreCard (BSC) – un enfoque sistémico como un eje de competitividad para incrementar la productividad y eficiencia de los colaboradores de las organizaciones, ya que su participación desde su formulación garantiza compromiso, involucramiento y motivación derivada del comportamiento otorgado en un proceso tan esencial como definir la cultura que regirá la organización desde ese punto en adelante.
Licona (2003), en su tesis de Maestría “Planeación estratégica y prospectiva de una unidad académica: El caso de la facultad de economía 2002-2003”, el análisis prospectivo realizado para la facultad de Economía, permitió a los directivos de esta organización tener una visión más amplia de su sistema y del contexto que la rodea para fortalecer su planeación estratégica.
Anaya, Bonilla & Durán (2011), en su tesis “Plan prospectivo estratégico para el modelo de la responsabilidad social interno de la transportadora de gas internacional TGI S.A. E.S.P”, se concluye en términos generales que la metodología a través del plan prospectivo ha logrado definir las variables claves, escenarios, objetivos y acciones a desarrollar para la construcción de futuro del Modelo de Responsabilidad Social Empresarial Interno de TGI S.A. E.S.P.
Altamirano (2011), en su tesis, “INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA LIMA GAS S.A. AL APLICAR EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL BALANCED SCORECARD”, UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO en el 2011.
Concluye lo Siguiente, El modelo de planeación estratégica / balanced scorecard permite generar estratégicas para la empresa y monitorearlas a través de las cuatro perspectivas. Ha
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llegado a las conclusiones, luego de aplicar el plan estratégico y balanced scorecard se tuvo una rentabilidad de 18% y antes de aplicar el estudio su rentabilidad era de 15.66%.
Echevarría, Carlos (2009), en su tesis, “IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL ORGANISMO DE ACREDITACIÓN ECUATORIANO”, para obtener el grado de magister en alta gerencia en el INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES en el 2009. Concluye lo Siguiente, Se diseñó y propuso un Cuadro de Mando Integral para el Organismo de Acreditación Ecuatoriano alineados entre sí con la Planificación Estratégica, el cual fue elaborado con el análisis de la parte interna y externa, así se pudo establecer las metas estratégicas la cuales van a ser medidas con las perspectivas del cuadro de mando integral el cual tiene sus propio KPI.
Suarez (2008), en su tesis, “IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO”, UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO en el 2008. Concluye lo Siguiente, La demanda se ha venido incrementando desde el año 2001, la satisfacción de la demanda tiene una pequeña tendencia a disminuir, pero esta entre 94% y 98%, hay una tendencia creciente de alumnos egresados como graduados, hay mayor cantidad de egresado de maestría que de doctorado, el presupuesto de postgrado está mostrando una disminución en los últimos años, hay un incremento de productividad de artículos científicos. Ha llegado a las siguientes conclusiones, se implementó el cuadro de mando integral basado en los indicadores de gestión de la Universidad Nacional de Trujillo, no se pudo determinar la productividad final debido a que no se aplicó el cuadro de mando integral debido a las consideraciones administrativas y reglamentarias.
Después de entender la metodología del planeamiento estratégico, el Balanced Scorecard como herramienta de control y cómo influyen las estrategias en las organizaciones se planteó la siguiente pregunta, ¿Cómo es el Planeamiento Estratégico de Control Integral para Organizaciones Públicas de Servicio a la Comunidad en la III CDLL del CGBVP?
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Con esta metodología pretendo solucionar los problemas principales que aquejan a la Comandancia Departamental y las compañías de bomberos que la integran, además de poder mejorar el posicionamiento en los ciudadanos que le ayude a cumplir sus objetivos. Para esto se Realizará el Planeamiento Estratégico de control integral para las Organizaciones Públicas de Servicio a la Comunidad de la III CDLL del CGBVP.
El objetivo que tiene la investigación es Realizar el Planeamiento Estratégico de control integral para las Organizaciones Públicas de Servicio a la Comunidad de la III CDLL del CGBVP, para poder completar el objetivo general se tienen los siguientes objetivos específicos, Realizar un Análisis de la situación actual, Determinar la Matriz Estratégica FODA, Realizar el Despliegue Estratégico de los Planes de Acción.
Por lo tanto, Se elaborará los formatos de obtención de datos para cumplir los objetivos correspondientes y además se tiene el apoyo por parte del jefe Departamental y jefes de las compañías de bomberos, que nos brindaran datos históricos que permita realizar la investigación.
La hipótesis fue que se realizó El Planeamiento Estratégico de Control Integral para Organizaciones Públicas de Servicio a la Comunidad en la III CDLL del CGBVP.
En la realidad antes planteada, se describe un análisis de lo general a lo particular resaltando varios puntos del porque se realiza esta investigación, sin embargo, es necesario definir la relevancia de la investigación según las siguientes justificaciones,
Justificación Teórica, Se utilizarán los conocimientos teóricos - científicos adquiridos en el Doctorado de Ciencias e Ingeniería de la escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Trujillo con el objetivo dar una solución a la realidad problemática planteada.
Justificación Metodológica, Se utilizará la metodología revisada durante los diferentes cursos del Doctorado de Ciencias e Ingeniería de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Trujillo para darle solución a la realidad problemática.
Justificación Práctica, Con el uso de las bases científicas y metodológicas del Doctorado de Ciencias e Ingeniería de la escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, se
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buscará que la solución a la realidad problemática genere un aporte a la sociedad, y finalmente sirva como antecedente para futuras investigaciones.
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II. MATERIAL Y MÉTODOS 2.1. Objeto de Estudio
Población
Proceso estratégico de la III CDLL del CGBVP.
Muestra
Proceso estratégico de una compañía de Bomberos perteneciente a la III CDLL del CGBVP.
Muestreo
El muestreo que se empleara es No Probabilístico, ya que la muestra será escogida por conveniencia.
Criterios de Selección Criterios de Inclusión
Se seleccionará el proceso estratégico de una compañía de bomberos perteneciente a la III CDLL del CGBVP.
Criterios de Exclusión
Proceso Estratégico de Otras Compañías de Bomberos no pertenecientes a la III CDLL del CGBVP.
2.2. Instrumentación
Instrumentos, materiales consumibles y/o fuentes de datos.
Instrumentos.
Para la recolección de datos se utilizará diferentes instrumentos que son parte del planeamiento estratégico, donde se recogerá la información que ayudará a su diseño.
Materiales Consumibles.
− Papel Bond.
− Lapiceros.
− Laptop.
− Software para el tratamiento de datos.
− Ambientes para talleres.
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Fuentes de datos.
− Primaria: Libros, artículos científicos, tesis.
− Secundaria: Los datos recolectados de la muestra y que ya están procesados.
2.3. Métodos y técnicas Métodos.
Será un estudio No Experimental Descriptivo en el cual se describirá el comportamiento de las variables a través del tiempo, (Hernández et al., 2014).
Técnicas
− Guía de Entrevista
− Revisión Bibliográfica Virtual
− Revisión Bibliográfica
− Lluvia de Ideas
− Observación Instrumentos
− Entrevista
− Ficha Bibliográfica Virtual
− Ficha Bibliográfica
− Mapa Conceptual
− Check List
Procedimiento de Recolección de Datos Entrevista:
Se usará una guía de entrevista y será de manera presencial a los anteriores jefes de la Comandancia Departamental o experto en el tema.
Ficha Bibliográfica Virtual:
Se realizará una revisión documental virtual en internet, verificando la fuente de estas para evitar algún percance con la validez de la información.
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Ficha Bibliográfica:
Se realizará una revisión documental de libros, datos históricos y resultados obtenidos en donde se verificará su fuente para evitar algún percance con la validez de la información.
Mapa Conceptual:
Se elaborará el mapa conceptual de la información con ayuda de la lluvia de ideas y se procederá a ordenar la información para poder darle un uso adecuado.
Check List
Se elaborará un formato donde se extraerá información del proceso.
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III. RESULTADOS
3.1. Realizar un Análisis de la situación actual.
3.1.1. Estadísticas de atención a emergencias en los últimos 10 años.
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Tabla 1: Consolidado de Respuesta a Emergencias según su tipo y compañía de bomberos en la IIICDLL año 2010-2020
CIAS 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 TOTAL Porcentaje
B-23 498.00 104.00 1523.00 85.00 5.00 90.00 1175.00 291.00 258.00 6.00 1808.00 5843.00 9.26%
B-26 1507.00 336.00 10624.00 332.00 83.00 116.00 746.00 3876.00 78.00 218.00 1791.00 19707.00 31.23%
B-29 233.00 80.00 607.00 50.00 3.00 37.00 378.00 182.00 181.00 110.00 1145.00 3006.00 4.76%
B-45 539.00 109.00 2190.00 168.00 4.00 27.00 104.00 408.00 104.00 40.00 1466.00 5159.00 8.17%
B-128 774.00 323.00 1530.00 257.00 4.00 180.00 311.00 709.00 318.00 135.00 344.00 4885.00 7.74%
B-173 221.00 70.00 2167.00 50.00 0.00 10.00 633.00 241.00 10.00 206.00 1359.00 4967.00 7.87%
B-177 585.00 205.00 3426.00 64.00 6.00 14.00 929.00 2143.00 215.00 140.00 1373.00 9100.00 14.42%
B-188 290.00 76.00 1436.00 77.00 5.00 3.00 602.00 177.00 9.00 472.00 1286.00 4433.00 7.02%
B-215 141.00 10.00 1416.00 3.00 0.00 2.00 739.00 21.00 10.00 2.00 471.00 2815.00 4.46%
B-224 210.00 71.00 64.00 41.00 3.00 10.00 208.00 48.00 12.00 201.00 151.00 1019.00 1.61%
B-225 38.00 26.00 140.00 23.00 0.00 5.00 46.00 18.00 11.00 20.00 285.00 612.00 0.97%
B-227 78.00 13.00 171.00 8.00 1.00 1.00 217.00 6.00 4.00 5.00 240.00 744.00 1.18%
B-230 52.00 4.00 162.00 16.00 0.00 2.00 246.00 39.00 6.00 42.00 250.00 819.00 1.30%
TOTAL 5166.00 1427.00 25456.00 1174.00 114.00 497.00 6334.00 8159.00 1216.00 1597.00 11969.00 63109.00 100.00%
Porcentaje 8.19% 2.26% 40.34% 1.86% 0.18% 0.79% 10.04% 12.93% 1.93% 2.53% 18.97% 100.00%
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
Como se puede observar en la tabla anterior, entre el periodo 2010-2020, la compañía de bomberos B-23 atendió 5843 emergencias que representan el 9.26%, la compañía B-26 atendió 19707 emergencias que representan el 31.23%, la compañía B-29 atendió 3006 emergencias que representan el 4.76%, la compañía B-45 atendió 5159 emergencias que representan el 8.17%, la compañía B-128 atendió 4885 emergencias que representan el 7.74%, la compañía B-173 atendió 4967 emergencias que representan el 7.87%, la compañía B-177 atendió 9100 emergencias que representan el 14.42%, la compañía B-188 atendió 4433 emergencias que representan el 7.02%, la compañía B-215 atendió 2815 emergencias que representan el 4.46%, la
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compañía B-224 atendió 1019 emergencias que representan el 1.61%, la compañía B-225 atendió 612 emergencias que representan el 0.97%, la compañía B-227 atendió 744 emergencias que representan el 1.18%, la compañía B-230 atendió 819 emergencias que representan el 1.30%.
Tabla 2: Clasificación según el tipo de emergencia.
CLASIFICACION DE TIPOS DE EMERGENCIA
01 INCENDIOS
02 FUGA DE GAS LICUADO
03 EMERGENCIAS MEDICAS
04 RESCATES
05 DERRAME DE PRODUCTOS
06 CORTO CIRCUITO
07 SERVICIOS ESPECIALES
08 ACCIDENTES VEHICULARES
09 FALSA ALARMA
10 OTROS
11 COMISIONES
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
En cuanto al tipo de emergencia atendida, durante los años 2010-2020, en incendios hubo una atención de 5166 que representan el 8.19% de las emergencias atendidas, en fuga de gas licuado hubo una atención de 1427 que representan el 2.26% de las emergencias atendidas, en emergencias médicas hubo una atención de 25456 que representan el 40.34% de las emergencias atendidas, en rescates hubo una atención de 1174 que representan el 1.86% de las emergencias atendidas, en derrame de productos hubo una atención de 114 que representan el 0.18% de las emergencias atendidas, en
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corto circuito hubo una atención de 497 que representan el 0.79% de las emergencias atendidas, en servicios especiales hubo una atención 6334 que representan el 10.04% de las emergencias atendidas, en accidentes vehiculares hubo una atención de 8159 que representan el 12.93% de las emergencias atendidas, en falsa alarma hubo una atención 1216 que representan el 1.93% de las emergencias atendidas, en otros hubo una atención 1597 que representan el 2.53% de las emergencias atendidas, en comisiones hubo una atención 11969 que representan el 18.97% de las emergencias atendidas.
Tabla 3: Consolidado de Respuesta a Emergencias según el año y mes en la IIICDLL 2010-2020
Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL Porcentaje 2010 443.00 440.00 480.00 506.00 565.00 435.00 408.00 405.00 453.00 335.00 379.00 322.00 5171.00 8.19%
2011 315.00 358.00 387.00 308.00 342.00 343.00 310.00 313.00 340.00 354.00 289.00 392.00 4051.00 6.42%
2012 319.00 320.00 366.00 356.00 391.00 444.00 458.00 408.00 431.00 480.00 374.00 469.00 4816.00 7.63%
2013 455.00 446.00 453.00 417.00 476.00 497.00 462.00 439.00 443.00 483.00 441.00 459.00 5471.00 8.67%
2014 430.00 431.00 410.00 447.00 485.00 455.00 417.00 524.00 451.00 467.00 488.00 528.00 5533.00 8.77%
2015 453.00 431.00 477.00 439.00 501.00 428.00 494.00 452.00 476.00 434.00 493.00 482.00 5560.00 8.81%
2016 631.00 553.00 478.00 495.00 479.00 461.00 553.00 505.00 533.00 540.00 577.00 605.00 6410.00 10.16%
2017 642.00 699.00 861.00 584.00 555.00 641.00 636.00 663.00 624.00 699.00 611.00 555.00 7770.00 12.31%
2018 651.00 597.00 647.00 557.00 576.00 548.00 562.00 575.00 507.00 621.00 479.00 630.00 6950.00 11.01%
2019 521.00 572.00 658.00 630.00 656.00 578.00 641.00 405.00 496.00 482.00 437.00 613.00 6689.00 10.60%
2020 616.00 595.00 506.00 420.00 226.00 309.00 234.00 345.00 317.00 370.00 373.00 377.00 4688.00 7.43%
TOTAL 5476.00 5442.00 5723.00 5159.00 5252.00 5139.00 5175.00 5034.00 5071.00 5265.00 4941.00 5432.00 63109.00 100.00%
Porcentaje 8.68% 8.62% 9.07% 8.17% 8.32% 8.14% 8.20% 7.98% 8.04% 8.34% 7.83% 8.61% 100.00%
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
En el año 2010 se atendió un total de 5171 emergencias que representan el 8.19% del total de emergencias atendidas, en el año 2011 se atendió un total de 4051 emergencias que representan el 6.42% del total de emergencias atendidas, en el año 2012 se atendió un total de 4816 emergencias que
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representan el 7.63% del total de emergencias atendidas, en el año 2013 se atendió un total de 5471 emergencias que representan el 8.67% del total de emergencias atendidas, en el año 2014 se atendió un total de 5533 emergencias que representan el 8.77% del total de emergencias atendidas, en el año 2015 se atendió un total de 5560 emergencias que representan el 8.81% del total de emergencias atendidas, en el año 2016 se atendió un total de 6410 emergencias que representan el 10.16% del total de emergencias atendidas, en el año 2017 se atendió un total de 7770 emergencias que representan el 12.31% del total de emergencias atendidas, en el año 2018 se atendió un total de 6950 emergencias que representan el 11.01% del total de emergencias atendidas, en el año 2019 se atendió un total de 6689 emergencias que representan el 10.60% del total de emergencias atendidas, en el año 2020 se atendió un total de 4688 emergencias que representan el 7.43% del total de emergencias atendidas,
En cuanto a los meses en el periodo 2010-2020, en enero se atendió 5476 emergencias que representan el 8.68% del total de emergencias atendidas, en febrero se atendió 5442 emergencias que representan el 8.62% del total de emergencias atendidas, en marzo se atendió 5723 emergencias que representan el 9.07% del total de emergencias atendidas, en abril se atendió 5159 emergencias que representan el 8.17% del total de emergencias atendidas, en mayo se atendió 5252 emergencias que representan el 8.32% del total de emergencias atendidas, en junio se atendió 5139 emergencias que representan el 8.14% del total de emergencias atendidas, en julio se atendió 5175 emergencias que representan el 8.20% del total de emergencias atendidas, en agosto se atendió 5034 emergencias que representan el 7.98% del total de emergencias atendidas, en septiembre se atendió 5071 emergencias que representan el 8.04% del total de emergencias atendidas, en octubre se atendió 5265 emergencias que representan el 8.34% del total de emergencias atendidas, en noviembre se atendió 4941 emergencias que representan el 7.83% del total de emergencias atendidas, en diciembre se atendió 5432 emergencias que representan el 8.61% del total de emergencias atendidas,
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3.1.2. Disponibilidad de vehículos en la III CDLL del CGBVP
Tabla 4: Consolidado de operatividad de las unidades año 2020 de la III CDLL del CGBVP
Compañía Vehículos Unidades
Operativas
Unidades Inoperativas
% de Operatividad
Total
B-23 AMB-23 AMB-23-2 CIST-23 M23-6 3.00 1.00 75.00% 4.00
B-26 AMB26-1 AMB26-2 M26-1 ESC-26 MATPEL-26 AUX-26 4.00 2.00 66.67% 6.00
B-29 AMB-29 M29-3 M29-6 AUX-29 0.00 4.00 0.00% 4.00
B-45 AMB45-1 AMB45-2 M45-1 CIST-45 RES-45 5.00 0.00 100.00% 5.00
B-128 AMB128 M128-1 M128-2 CIST128 AUX128 5.00 0.00 100.00% 5.00
B-173 M173-1 CIST-173 RES-173 AUX173 4.00 0.00 100.00% 4.00
B-177 AMB177-1 AMB177-2 M177-3 M177-4 ESC-177 M177-1 1.00 5.00 16.67% 6.00
B-188 AMB188 M188-1 M188-4 RES188 2.00 2.00 50.00% 4.00
B-215 AMB215 M215-1 RES-215 AUX215 4.00 0.00 100.00% 4.00
B-224 AMB224 M224-2 M224-3 ELEC224 AUX224 M224-1 1.00 5.00 16.67% 6.00
B-225 AMB225 M225-2 RES225 3.00 0.00 100.00% 3.00
B-227 AMB227 M227-3 CIST227 AUX227 2.00 2.00 50.00% 4.00
B-230 AMB230 M230-1 M230-3 AUX230 1.00 3.00 25.00% 4.00
Total 35.00 24.00 59.32% 59.00
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
En la tabla anterior se puede apreciar que la compañía de bomberos B-23 tiene una operatividad de los vehículos de 75.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-26 tiene una operatividad de los vehículos de 66.67% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-29 tiene una operatividad de los vehículos de 0.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-45 tiene una operatividad de los vehículos de 100.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-128 tiene una operatividad de los vehículos
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de 100.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-173 tiene una operatividad de los vehículos de 100.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-177 tiene una operatividad de los vehículos de 16.67% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-188 tiene una operatividad de los vehículos de 50.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-215 tiene una operatividad de los vehículos de 100.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-224 tiene una operatividad de los vehículos de 16.67% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-225 tiene una operatividad de los vehículos de 100.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-227 tiene una operatividad de los vehículos de 50.00% para poder atender las emergencias, la compañía de bomberos B-230 tiene una operatividad de los vehículos de 25.00% para poder atender las emergencias.
Tabla 5: Consolidado de operatividad según tipo de vehículo
Tipo de Vehículo Operativo Inoperativo Total Disponibilidad por
tipo de Vehículo
Contraincendios 13.00 9.00 22.00 59.09%
Rescates 4.00 1.00 5.00 80.00%
Sanidad 10.00 6.00 16.00 62.50%
Aéreas 0.00 2.00 2.00 0.00%
Cisterna 5.00 0.00 5.00 100.00%
Otros 6.00 3.00 9.00 66.67%
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
En cuanto a la operatividad de las unidades según el tipo de vehículo, se puede observar en la tabla anterior que en vehículos contraincendio se tiene operatividad de 59.09%, en vehículos de rescate se tiene operatividad de 80.00%, en vehículos de sanidad se tiene operatividad de 65.50%, en vehículos
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aéreos se tiene operatividad de 0.00%, en vehículos cisterna se tiene operatividad de 100.00%, en vehículos de otros usos se tiene operatividad de 66.67%.
3.1.3. Operatividad de los equipos para atender emergencias.
Tabla 6: Consolidado de operatividad de los equipos para la atención a emergencias Compañía Equipos para
Médica
Equipos para Incendios
Equipos para Rescate
Equipos para MATPEL
Equipos Operativos
% de Operatividad
B-23 100.00% 100.00% 50.00% 30.00% 2.80 70.00%
B-26 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 3.40 85.00%
B-29 100.00% 100.00% 25.00% 0.00% 2.25 56.25%
B-45 100.00% 100.00% 80.00% 25.00% 3.05 76.25%
B-128 100.00% 100.00% 70.00% 25.00% 2.95 73.75%
B-173 100.00% 100.00% 50.00% 20.00% 2.70 67.50%
B-177 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 3.20 80.00%
B-188 0.00% 100.00% 30.00% 0.00% 1.30 32.50%
B-215 80.00% 70.00% 10.00% 0.00% 1.60 40.00%
B-224 20.00% 100.00% 40.00% 0.00% 1.60 40.00%
B-225 100.00% 100.00% 15.00% 0.00% 2.15 53.75%
B-227 100.00% 80.00% 10.00% 0.00% 1.90 47.50%
B-230 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 2.00 50.00%
Total 30.90 59.42%
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
Como se puede observar en la tabla anterior, en la compañía de bomberos B-23 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 70.00%, en la compañía de bomberos B-26 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 85.00%, en la compañía de bomberos B-29 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 56.25%, en la compañía
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DE POSGRADO
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de bomberos B-45 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 76.25%, en la compañía de bomberos B-128 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 73.75%, en la compañía de bomberos B-173 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 67.50%, en la compañía de bomberos B-177 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 80.00%, en la compañía de bomberos B-188 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 32.50%, en la compañía de bomberos B-215 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 40.00%, en la compañía de bomberos B-224 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 40.00%, en la compañía de bomberos B-225 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 53.75%, en la compañía de bomberos B-227 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 47.50%, en la compañía de bomberos B-230 en promedio el porcentaje de operatividad de los equipos que tiene la compañía es de 50.00%.
3.1.4. Operatividad del personal para atender emergencias.
Tabla 7: Consolidado de promedio de operatividad del personal de la III CDLL del CGBVP
Compañía Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Promedio de Operatividad del Personal B-23 89.00% 55.00% 74.00% 76.00% 87.00% 87.00% 100.00% 67.00% 91.00% 96.00% 50.00% 91.00% 80.25%
B-26 95.00% 98.00% 97.00% 99.00% 99.00% 99.00% 99.00% 90.00% 85.00% 80.00% 70.00% 70.00% 90.08%
B-29 84.00% 64.00% 59.00% 84.00% 77.00% 99.00% 96.00% 62.00% 68.00% 98.00% 70.00% 64.00% 77.08%
B-45 56.00% 94.00% 87.00% 88.00% 72.00% 91.00% 92.00% 98.00% 57.00% 78.00% 66.00% 94.00% 81.08%
B-128 83.00% 82.00% 98.00% 51.00% 55.00% 86.00% 76.00% 76.00% 84.00% 83.00% 64.00% 56.00% 74.50%
B-173 53.00% 99.00% 96.00% 58.00% 64.00% 57.00% 60.00% 97.00% 85.00% 61.00% 56.00% 67.00% 71.08%
B-177 87.00% 89.00% 90.00% 77.00% 71.00% 90.00% 81.00% 88.00% 99.00% 71.00% 82.00% 61.00% 82.17%
BIBLIOTECA
DE POSGRADO
- UNT
B-188 59.00% 98.00% 73.00% 77.00% 57.00% 70.00% 93.00% 82.00% 74.00% 74.00% 81.00% 90.00% 77.33%
B-215 53.00% 65.00% 61.00% 58.00% 50.00% 76.00% 99.00% 93.00% 52.00% 89.00% 78.00% 67.00% 70.08%
B-224 92.00% 79.00% 53.00% 99.00% 67.00% 96.00% 96.00% 93.00% 66.00% 87.00% 72.00% 51.00% 79.25%
B-225 64.00% 72.00% 60.00% 87.00% 93.00% 91.00% 92.00% 74.00% 54.00% 61.00% 55.00% 89.00% 74.33%
B-227 56.00% 53.00% 55.00% 92.00% 62.00% 61.00% 86.00% 52.00% 92.00% 73.00% 64.00% 99.00% 70.42%
B-230 76.00% 55.00% 91.00% 100.00% 52.00% 88.00% 93.00% 68.00% 50.00% 62.00% 76.00% 83.00% 74.50%
Promedio 77.09%
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
En cuanto a la operatividad del personal, en promedio en la compañía de bomberos B-23 es de 80.25%, en la compañía de bomberos B-26 es de 90.08%, en la compañía de bomberos B-29 es de 77.08%, en la compañía de bomberos B-45 es de 81.08%, en la compañía de bomberos B-128 es de 74.50%, en la compañía de bomberos B-173 es de 71.08%, en la compañía de bomberos B-177 es de 82.17%, en la compañía de bomberos B-188 es de 77.33%, en la compañía de bomberos B-215 es de 70.08%, en la compañía de bomberos B-224 es de 79.25%, en la compañía de bomberos B-225 es de 74.33%, en la compañía de bomberos B-227 es de 70.42%, en la compañía de bomberos B-230 es de 74.50%.
3.1.5. Eficacia de los planes de trabajo en la III CDLL del CGBVP
Tabla 8: Consolidado de eficacia según cargo año 2018 de la III CDLL del CGBVP
N° Cargo
Direccionamiento Estratégico (Alineación con RIF
y Objetivos CGBVP)
Planteamiento
de Objetivos Indicadores Metas Objetivos
Cumplidos Eficacia
1 Vicecomandante Departamental 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
2 Oficina de Gestión Institucional
Departamental 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
BIBLIOTECA
DE POSGRADO
- UNT
3 Oficina de Asesoría Jurídica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
4 Oficina de Relaciones Públicas e
Imagen Institucional 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
5 Oficina de Voluntariado 1.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
6 Oficina de Seguridad y Salud del
Bombero Voluntario Activo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
7 Oficina de Formación Académica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
8 Unidad de Prevención e
Investigación de Incendios 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
9 Oficina de Gestión de Riesgos,
Desastres y Programa de Respuesta 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
10 Oficina de Atención Pre
Hospitalaria 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
11 Oficina de Psicología 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
12 Oficina de Mantenimiento
Vehicular 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
13 Unidad de Comunicaciones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
14 I Brigada 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
15 B 26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
16 B 29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
17 B 177 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
18 B 224 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
19 II Brigada 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
20 B 173 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
21 B 188 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
22 B 215 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
23 B 227 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
24 B 230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
BIBLIOTECA
DE POSGRADO
- UNT
25 III Brigada 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
26 B 23 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
27 B 45 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
28 B 128 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
29 B 225 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
Total 10.34% 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
Fuente: CGBVP – III CDLL, Elaboración Propia
En al caso de la eficacia, se hizo la evaluación de los planes de trabajo presentado por cada cargo que se desempeñó en el año 2018 en la III CDLL del CGBVP, en el caso del direccionamiento estratégico en total el 10.34% hizo esta alineación, en cuanto al planteamiento de objetivos, 4 objetivos fueron planteados en un cargo, en cuanto a los indicadores para medir los objetivos, ningún cargo planteo indicadores, en cuanto a las metas, ningún cargo planteo metas, en cuanto al cumplimiento de objetivos, ningún cargo cumplió sus objetivos, el porcentaje de eficacia es del 0.00% en el año 2018.
Tabla 9: Consolidado de eficacia según cargo año 2019 de la III CDLL del CGBVP
N° Cargo
Direccionamiento Estratégico (Alineación con RIF
y Objetivos CGBVP)
Planteamiento
de Objetivos Indicadores Metas Objetivos
Cumplidos Eficacia
1 Vicecomandante Departamental 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
2 Oficina de Gestión Institucional
Departamental 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
3 Oficina de Asesoría Jurídica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
4 Oficina de Relaciones Públicas e
Imagen Institucional 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
BIBLIOTECA
DE POSGRADO
- UNT
5 Oficina de Voluntariado 1.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
6 Oficina de Seguridad y Salud del
Bombero Voluntario Activo 0.00 5.00 0.00 5.00 4.50 90.00%
7 Oficina de Formación Académica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
8 Unidad de Prevención e
Investigación de Incendios 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
9 Oficina de Gestión de Riesgos,
Desastres y Programa de Respuesta 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
10 Oficina de Atención Pre
Hospitalaria 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
11 Oficina de Psicología 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
12 Oficina de Mantenimiento
Vehicular 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
13 Unidad de Comunicaciones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
14 I Brigada 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
15 B 26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
16 B 29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
17 B 177 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
18 B 224 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
19 II Brigada 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
20 B 173 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
21 B 188 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
22 B 215 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
23 B 227 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
24 B 230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
25 III Brigada 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
26 B 23 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
27 B 45 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%
