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TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
DOCTORA EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
Propuesta de un modelo de negocio para mejorar la competitividad de las microempresas del sector
calzado de Trujillo, 2019
Autora: Ms. Carrasco Vega, Yajaira Lizeth
Asesor: Dr. Cano Urbina, Eduardo Andres
Trujillo-Perú 2021
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JURADO DICTAMINADOR
Dra. Soledad Janett Mostacero Llerena PRESIDENTE
Dr. Miguel Abrahan Vásquez Polo SECRETARIO
Dr. Eduardo Andrés Cano Urbina ASESOR
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DEDICATORIA
A Dios; por darme la oportunidad de estar con vida y continuar con mis objetivos personales y profesionales.
A mi esposo Benjamín, a mis hijas Rita y Haydee por su apoyo incondicional en el desarrollo de este objetivo académico.
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AGRADECIMIENTO
Al Dr. Eduardo Andrés Cano Urbina, por su asesoramiento, y orientaciones, en el desarrollo del presente trabajo de tesis, gracias a sus conocimientos se ha fortalecido este entregable.
A mi familia Benjamín, Rita y Haydee por su comprensión en mis ausencias familiares en fechas importantes por motivos de estudios.
A mis padres Ubaldo y Elvira; por haberme inculcado la importancia de construir y alcanzar mis objetivos con interesa.
Mis hermanos Augusto y Mirella, por sus muestras de apoyo constante y buenos deseos por avanzar en mi formación profesional.
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ÍNDICE
JURADO DICTAMINADOR ... ii
DEDICATORIA ... iii
AGRADECIMIENTOS ... iv
INDICE ... v
INDICE DE TABLAS ... vi
RESUMEN ... vii
ABSTRACT ... viii
I. INTRODUCCIÓN ... 9
II. MATERIAL Y MÉTODOS ... 19
III. RESULTADOS ... 22
IV. DISCUSIÓN ... 26
V. PROPUESTA ... 28
VI. CONCLUSIONES ... 58
VII. RECOMENDACIONES ... 59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 60
ANEXOS ... 65
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resultado de la encuesta por dimensiones ... 22 Tabla 2: Diagnostico actual propuesta de valor de las microempresas del sector del calzado para mejorar su competitividad ... 23 Tabla 3: Actual estructura de costes de las microempresas ... 24 Tabla 4: Actual segmento de mercado de las microempresas ... 25 Tabla 5: Principales proveedores de cuero, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú ... 31 Tabla 6:Principales proveedores de plantas de PVC, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú ... 32 Tabla 7:Principales proveedores de forro, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú ... 33 Tabla 8: Principales proveedores de plantilla, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú ... 34 Tabla 9: Principales proveedores de etiquetas, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú ... 35 Tabla 10: Principal proveedor de cajas, pequeña y medianas empresas en el Perú ... 36 Tabla 11: Horas hombre efectivas ... 56 Tabla 12: Presupuesto de Campaña de lanzamiento… ... 57
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RESUMEN
El propósito de la investigación fue proponer un modelo de negocios que ayude a mejorar la competitividad de las microempresas del sector calzado de Trujillo 2019. El tipo de investigación fue aplicada descriptivo transversal, con enfoque cuantitativo y no experimental. La técnica que se utilizó es la encuesta cuyo instrumento empleado para la recolección de datos fue el cuestionario. La población reconocida para el estudio son las microempresas del sector calzado que ascienden a 1027, estando considerados dentro las microempresas formales en los últimos cinco años siendo la muestra de 280 para la investigación. Dentro de los resultados obtenidos se destacó que el 40.4% de los encuestados refieren que a veces consideran que una propuesta de valor mejorara la competitividad de las microempresas y un 3.6% manifiesta que siempre una propuesta de valor ayuda a mejorar la competitividad de este sector. Así mismo, los empresarios de las microempresas opinan en un 30.7% que sus clientes a veces no se encuentran satisfechos con la calidad del producto. Además, el 9.28% respondió que siempre por lo que es necesario un análisis de las actividades que realizar el sector. Se pudo concluir que la propuesta de un modelo de negocios que permitirá mejorar su competitividad, puesto que es esencial en su planificación, y por lo tanto se obtendrá una mejor rentabilidad, a través del análisis del mercado y teniendo en cuenta las expectativas de los clientes, permitiendo que estas puedan lograr mejorar su capacidad de competitividad, ya que sólo un 9.6% siempre es competente.
Palabras clave: microempresas, plan de negocio, competitividad, calzado.
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ABSTRACT
The purpose of the research was to propose a business model that helps to improve the competitiveness of micro-enterprises in the footwear sector of Trujillo 2019. The type of research was applied descriptive transversal, with a quantitative and non-experimental approach. The technique used is the survey whose instrument used for data collection was the questionnaire. The population recognized for the study is the micro-enterprises of the footwear sector, which amount to 1027, being considered within the formal micro- enterprises in the last five years being the sample of 280 for the investigation. Among the results obtained, it was highlighted that 40.4% of those surveyed refer that they sometimes consider that a value proposition improves the competitiveness of micro-enterprises and 3.6% state that a value proposition always helps to improve the competitiveness of this sector. Likewise, 30.7% of the entrepreneurs of micro-enterprises believe that their clients are sometimes not satisfied with the quality of the product. In addition, 9.28% responded that it is always necessary for an analysis of the activities to be carried out by the sector. It was concluded that the proposal of a business model that will improve its competitiveness, since it is essential in its planning, and therefore a better profitability will be obtained, through market analysis and taking into account customer expectations. , allowing them to improve their competitiveness, since only 9.6% is always competent.
Keywords: microenterprises, business plan, competitiveness, footwear.
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I. INTRODUCCIÓN
En el ámbito mundial se reconoce que el nivel de competencia de un país es está íntimamente relacionado con la forma en que las empresas productoras pueden aprovechar las ventajas competitivas creadas por ese país a través de sus activos institucionales, políticos, infraestructurales y culturales. (Ibarra, Gonzáles y Demuner, 2017)
Las micro y pequeñas empresas (MYPE) son parte fundamental de la economía del país, sin embargo, la mayoría de estas empresas no han logrado competitividad; encontrar los puntos débiles provocados por factores internos y externos que amenazan su cierre. Por lo tanto, deben implementar técnicas básicas y actualizadas en sus procesos administrativos que les permitan liderar las funciones administrativas y los procesos de toma de decisiones de la organización. Este es el caso de Ecuador, donde se ha demostrado que la realidad problemática de ese país es que las empresas no tienen procesos definidos ni planes de seguimiento y control del trabajo para la toma de decisiones, no tienen un organigrama definido, lo que dificulta el establecimiento de estructuras jerárquicas y responsabilidades.
dentro de la empresa, lo que dificulta su capacidad para competir en el mercado desfavorecido. (Monsalve et al., 2021)
De igual manera, Páez, Guillermo y Danna (2018), indican que, en Colombia, se considera el problema en el campo de los zapatos, como la competencia excesiva, la falta de máquinas y equipos modernos, no, es posible producir grandes volúmenes así también Costa y Haftor (2021), manifestaron que un modelo de negocio se refiere a la creación de valor y propiedad al cambiar el enfoque del negocio en sí.
A nivel nacional cabe mencionar el caso de la aplicación del impuesto antidumping al sector del calzado, en 2020 refiere que, muchas empresas han pagado este impuesto para traer productos como calzado, calzado deportivo, botas, zapatillas, etc. ., para el mercado peruano, al igual que el sector textil, el sector del cuero y calzado tiene baja productividad, baja capacidad de innovación, falta de infraestructura adecuada, baja participación en la cadena de valor, etc. Sin embargo, el trabajo que realizan los fabricantes extranjeros, permite ofrecer productos de mejor calidad, más sofisticados y a precios más bajos, y por
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eso nos preguntamos si el impuesto realmente hace algo para mejorar estos aspectos. En
este contexto, mejorar la competitividad de la industria es la clave para crear un nuevo impulso para la industria. (Comercio exterior, 2020)
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2021), la industria de bienes de consumo disminuyó debido a la mínima fabricación de calzados con 70,73%, por menor fabricación de calzado para el mercado interno y externo. Asimismo, desde el 2017, las importaciones de calzado al Perú tomaron un notable y sostenible ritmo de crecimiento;
mientras que la producción nacional destinada al mercado interno, viene cayendo desde el 2013. Siendo así que el volumen de producción de calzado, en el 2019, tuvo una caída del 44%, siendo superada por la participación del calzado importado en el mercado nacional.
Respecto al ámbito local la industria del calzado en Trujillo se ha visto afectada en los últimos años, los productores ubicados en su mayoría en el Distrito del Porvenir son los principales afectados, y todo ello se ha originado por la importación desmedida de calzado asiático, el mismo que no compite a precio justo con nuestro calzado nacional. La falta de regulación de la normativa por parte del estado peruano ha generado que no se dé un control y se descuide a nuestros productores del sector, viéndose afectada directamente su competitividad, sumado a ello la informalidad originando espacios de competencia desleal que limitan la producción, desarrollo y crecimiento del mismo.
Los antecedentes en el contexto internacional, partiendo de Díaz y Muñoz (2018), en su estudio, “Análisis de competitividad del sector del calzado en Santander antes de la apertura económica. Con el Tratado de Libre Comercio de Estados Unidos (2005 - 2017) El propósito de este trabajo es analizar los determinantes de la competitividad de la industria del calzado en Santander en la economía abierta con el tratado de libre comercio de Estados Unidos (2005-2017) .La investigación se realiza de acuerdo con la teoría competitividad sistemática , en el que se evalúan cuatro niveles fundamentales de competitividad, el nivel micro, en el que las empresas son consideradas como entidades individuales, el macro estudio de la intervención del Estado como regulador sectorial; y la medida media en la que han tenido las inversiones en innovación y tecnología. un impacto en el crecimiento
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del sector; y finalmente el nivel objetivo, que aborda las diferentes leyes del comercio internacional y cómo estas pueden afectar influir en la competitividad del sector. Teniendo esto en cuenta, al ejecutar un modelo econométrico
para calcular qué competencia es la más influyente, se puede determinar que el sector del calzado de Santander necesita industrialización, desarrollo y mejora de los procesos industriales y su tecnología, por ser la variable que tiene más influencia en la competitividad de la industria.
Respecto al ámbito nacional, se revisó Bringas (2017), con su estudio titulado "Impacto de las importaciones de calzado de China en el crecimiento y la rentabilidad de las MPE en la industria del calzado en la Gran China" Ciudad de Lima, La Victoria, 2015-2016 ". Su principal objetivo es verificar si las importaciones de calzado chino han afectado el crecimiento y la rentabilidad de las pymes peruanas del sector del calzado durante los dos últimos años 2015-2016, un estudio descriptivo, no experimental con el método de tendencia longitudinal. Su población incluyó 200 productores a nivel distrital, y resultó en 132 muestras, aplicando un cuestionario. Como resultado, el 98% de las empresas encuestadas dijeron que las importaciones de calzado de China afectaron sus ventas, mientras que el 2% dijo que no. Asimismo, el segmento 65% dirige sus ventas de productos a los mercados locales y nacionales (mixtos), seguido por un 12% que solo se ocupa del mercado nacional y un 23% que solo se dirige al mercado nacional. Además, frente a la competencia, el 2% orienta sus actividades a la captación de nuevos mercados, el 22% innova y moderniza sus creaciones de acuerdo con las tendencias de la moda y solo el 9% utiliza la cabeza para una mejor calidad. Se concluyó que el sector no contaba con un plan estratégico que le permitiera prepararse para las necesidades del mundo globalizado.
Jesús (2018), con su estudio titulado "Proceso de costeo propuesto en modelo de gestión para Mype del subsector de restaurante en la ciudad de Lima". Su objetivo es realizar una encuesta sobre el estado del proceso de costeo en el Mype del subsector de restaurante de la capital Lima, para realizar un estudio sobre su gestión actual y sobre la conciencia de costos de los emprendedores. Se utilizó como instrumento, la encuesta la cual fue aplicada a las Mypes, donde se pudo obtener que el 49.28% no tiene conocimientos del correcto
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manejo de sus costos, además consideran necesario reducir sus gastos pues 52%
consideran que la adquisición de las materias primas es su primer desembolso de dinero, mientras que el 48% consideran que el pago de trabajadores es el segundo y el 28%
mencionaron a los gastos administrativos. Concluyendo que dichas empresas necesitan mejorar la estructura de sus costos, que les permita administrar sus salidas de dinero de una mejor manera.
Asimismo, Kurokawa (2016), en el estudio "Estrategias de marketing electrónico, para incrementar ventas en las empresas micro y en las empresas pequeñas de la industria del mueble en el parque industrial de Villa El Salvador". Su objetivo es determinar qué tipo de estrategias de marketing han utilizado los propietarios y / o directores de estos negocios y si han tenido un efecto significativo en el aumento de las ventas. Es un estudio descriptivo, estadístico y analítico-sintético. La técnica de la encuesta se aplica a través de un cuestionario compuesto por 12 preguntas, obteniendo resultados tales que el 3,2% puede conocer las características del mueble que le gustan a los clientes, un 27,8% menos piensa que sus precios son accesibles a los compradores, un 10,0% cree que hay fidelidad del cliente y satisfacción relacionada con sus productos y el 2,9% ciertamente no se dirige al segmento de compradores al que va dirigido su producto. Se puede concluir que las estrategias de e- marketing influyen en el crecimiento de las ventas en las micro empresas y en las empresas pequeñas del sector del mueble.
A nivel local, Valderrama (2015) fue teniendo en cuenta en el estudio “Gestión de la calidad y competitividad de las MIPYMES en el sector comercial la venta de zapatos de mujer en el distrito del porvenir, 2015”. El propósito de este artículo es describir las principales características de la gestión de calidad y competitividad de MYPES en el sector comercial, venta de calzado de mujer en el distrito de El Porvenir, 2015. Se trata de un estudio descriptivo con una muestra de 15 empresas que aplicaron a su representante, utilizando técnicas de encuesta, obtuvo un 66,7% considerado competitivo, mientras que el 33% no lo fue, por falta de maquinaria, de importaciones, financiación e incluso materias primas. Además, el 33% considera que se diferencia de la competencia en precio y calidad de calzado, 20% en calidad de servicio y 13,3% en variedad de productos.
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Fernández (2020) argumentó que la justificación tiene que describir de manera global las razones por las cuales se propone a investigar el problema seleccionado, el presente trabajo posee impacto práctico, debido a que servirá de apoyo para los microempresarios del calzado a utilizar estrategias que ayuden a crear un modelo de negocio que les permita mejorar su competitividad, asimismo ayudará a resolver un problema social, teniendo como base poder mejorar la competitividad, siendo beneficiados en primera instancia, los microempresarios que buscan mejorar sus negocios y por lo tanto aumentar su
rentabilidad, por otro lado, ayudará a futuras investigaciones y a su vez generar un conocimiento más enfocado en un modelo de negocio y competitividad. Y con respecto a su relevancia metodológica, ayudará a crear un instrumento metodológico que permita recopilar los datos necesarios para analizar y dar respuesta a los objetivos planteados.
La justificación del estudio, es que las microempresas del sector calzado requieren atención en cuanto a la mejora de sus productos y servicios que ofrece en la actualidad, teniendo en cuenta que muchas de ellas son empíricas y no presentan un estudio adecuado respecto a como ser competitivos en el mercado y que herramienta utilizar para una mejor rentabilidad de la empresa, teniendo en cuenta qiue existe una gran importación de calzado asiático que perjudica a la industria nacional, es por ello que nace esta investigación que sirve como herramienta para futuros estudios que puedan tomarla como referencia a fin de contribuir positivamente al sector calzado en la ciudad de Trujillo .
El problema general del estudio ¿De qué manera la propuesta de un modelo de negocios ayudará a mejorar la competitividad de las microempresas del sector calzado de Trujillo, 2019?, y a la vez problemas específicos tales como: ¿Cómo sería una propuesta de valor de las microempresas del sector del calzado para mejorar su competitividad? ¿Cuál es estructura de costos de las microempresas del sector del calzado para mejorar su competitividad en la actualidad?, ¿qué segmento del mercado de las microempresas del sector del calzado deben considerar para mejorar su competitividad?
Dicho estudio presenta como objetivo general, Proponer un modelo de negocios que ayude a la mejora de la competitividad de las microempresas del sector de calzado en la ciudad de
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Trujillo, 2019; y de forma específica se tienen los siguientes objetivos: Diagnosticar la actual propuesta de valor de las microempresas del sector del calzado para mejorar su competitividad, Analizar la actual estructura de costos de las microempresas del sector del calzado para mejorar su competitividad, e identificar el actual segmento del mercado de las microempresas del sector del calzado para mejorar su competitividad.
Respecto al marco conceptual para identificar algunos aspectos importantes de este trabajo de investigación, se describirán varios conceptos, por lo que con respecto a la variable modelo de negocio, Molano (2018) la define como un constructo conceptual, más allá de las finanzas, sobre la forma en que opera un modelo de negocio, crear valor
para los clientes, atraer pagos y convertir esos pagos en ganancias. Por ello, siendo el primer aspecto, la propuesta de valor fue conceptualizada por Mejía (sf) como la combinación única de productos, servicios, beneficios y valor agregado que la organización brinda a los clientes de la organización, convirtiéndola en una oferta más de mercado. Asimismo, como señala Caja (2018), una propuesta de valor se refiere a la creación de tendencias, la innovación de productos, los bajos precios y la disponibilidad de una amplia selección de productos.
Según el primer indicador, el nivel de calidad del producto, Lizarzaburu (2016) afirmó que la calidad está relacionada con la idoneidad de un producto o servicio para su uso previsto;
es decir, por lo que el cliente quiere, porque se trata de intentar satisfacer las necesidades del consumidor y superar sus expectativas en la medida de lo posible. Además, Mendoza (2018) considera el nivel de precios como un segundo indicador, ya que muestra que la demanda determina los precios de los bienes y servicios económicos, lo que también es una señal que orienta su distribución. Teniendo esto en cuenta, los precios determinan quién produce cada bien y cuánto producir.
La estructura de costos se considera el segundo aspecto, porque Morillo (2018) la conceptualiza como el conjunto de gastos que ayudan a vender bienes y / o servicios, para generar ingresos. Estos gastos generalmente están representados por un conjunto de razones por tipo de gasto sobre el costo total de la empresa. Es decir, es la tasa a la que
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cada artículo o servicio producido representa el costo total de cada unidad.
Por lo anterior, surgió la primera métrica, como señala Núñez (2016), que definía la utilidad como el elemento de los flujos de efectivo que recibe la entidad para disponer de su inventario, prestar un servicio o para cualquier otra actividad que derive el concepto de su actividad, que la genera o que es la principal fuente de ingresos de la empresa. Mientras que Vanderbeck y Mitchell (2017) identifican la segunda métrica, el nivel de costos, que es la información contable que los fabricantes utilizan para rastrear los costos incurridos para producir y vender sus diferentes líneas de productos.
Como tercer aspecto, se tuvo en cuenta la segmentación del mercado, por lo que Sukier et al. (2018), señala que la segmentación del mercado ayuda a analizar la naturaleza y diversidad de las necesidades y deseos de los compradores del mercado y, por lo tanto,
puede brindar a una organización la oportunidad de enfocar sus capacidades comerciales en las necesidades de un mercado. O de múltiples grupos. del comprador, en el mercado del producto de interés.
Por otro lado, los gustos y preferencias son conceptualizados por Mankiw (2017) como uno de los factores determinantes más innegables de la demanda. Si a alguien le gusta el helado, comprará más. Los economistas en su gran mayoría no intentan explicar o determinar los gustos de las personas, ya que estos están determinados por impulsos históricos y psicológicos fuera del marco de la economía. Sin embargo, los economistas se dedican a estudiar qué sucede cuando cambian los gustos.
La competitividad empresarial es la capacidad de producir bienes y servicios de manera eficiente, a precios asequibles y con productos de calidad; poder competir en un mercado exigente. Por tanto, se considera la segunda variable del estudio basado en Olivares et al.
(2017) quien lo conceptualizó como la capacidad de una empresa para producir y comercializar sus productos a mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus competidores, es decir, permite que la empresa tenga éxito en el mundo en el que opera.
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En relación a la productividad, como primera dimensión, Gregory & Taylor (2017) argumentaron, que la productividad es un factor crucial para la competitividad de las organizaciones. A causa de ello, la define como la cantidad de producción tanto de bienes y servicios por cada unidad de trabajo en un determinado periodo de tiempo, siendo factores importantes para su determinación el capital, los factores de producción y el conocimiento tecnológico.
Por lo tanto, el primer indicador es la utilización de capital, que se refiere a la totalidad de equipos y estructuras utilizados para la fabricación de bienes y de servicios. Es un ingrediente en el proceso de fabricación que anteriormente era un producto o el resultado de otro producto. En otras palabras, el capital mismo juega el papel de generar más capital. A su vez, el segundo indicador, la capacidad de capital humano, es la acumulación de las inversiones de las personas como en educación y en formación profesional, la más importante de las cuales es la educación. Esto, como todo tipo de capital, representa un desperdicio de recursos realizado a la vez para aumentar la productividad futura.
(Gregorio, 2019, pág.396)
Tomemos el segundo aspecto, el marketing, que es también el que conceptualizaron Kartajaya, Setiawan y Kotler (2018), porque esta relación con un mercado en constante evolución y para entenderlo es necesario conocer y entender ¿Cómo ha evolucionado el mercado? en el pasado y ahora. Entonces, Somalo (2017) citó las P del marketing como representando las grandes preguntas que deben responderse a través de él, como un producto, ¿qué características debe tener para satisfacer las necesidades del cliente? Un producto será algo que ofrecemos a nuestros clientes a cambio de sus bienes dinerarios, algo que crea valor al satisfacer una o más necesidades. Definitivamente es la primera, porque sin el producto no hay nada más que decir. Además, el precio, ¿qué pedimos a cambio del producto al cliente? Es normal que sea dinero; En el proceso de creación de valor para los clientes involucrados en el consumo de un producto, el precio es la parte negativa de la ecuación. A lo que tengo que renunciar, a cambio de poder satisfacer mis necesidades consumiendo el producto recomendado.
El punto de venta, por otro lado, es el medio por el cual el consumidor puede comprar el producto. ¿Dónde buscarán los clientes los productos? ¿Dónde comprar productos que
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agreguen valor? Y finalmente Promociones, ¿cómo saben los clientes potenciales que existe mi producto y lo atractivo que es para ellos? ¿Dónde y cuándo debo transmitir mi mensaje a mi público objetivo? La publicidad cubre áreas donde la publicidad es más relevante. Asimismo, permitirá alcanzar los objetivos siempre que se hayan abordado correctamente todos los puntos anteriores; es decir, el producto adecuado y el precio adecuado y los canales para la distribución que permiten al cliente acceder al producto en el contexto adecuado (Somalo, 2017).
Por su parte Selman (2017) agrega que la promoción puede brindarse por canales en línea, que brinden información en tiempo real de las publicidades, permitiendo a las empresas a tener un mayor control de las inversiones, al realizar promociones en línea, se logra resultados de manera instantánea, ayudando a hacer seguimientos y modificar estrategias si es que se requiera. Donde los instrumentos más utilizados son los banners y emails, debido a que ambos ayudan a detectar que persona dio clic a la publicidad, que día a qué hora, que tiempo tardo en el sitio web y si compro o no los productos.
Cabe señalar que la innovación ha despertado interés en el desarrollo de modelos de negocio que ayuden a responder al mundo competitivo de hoy que cambia rápidamente.
Por lo tanto, el modelo de negocio refiere los elementos en donde una organización puede crear, entregar y capturar valor. Por tanto, es estático, no tiene fórmula ni recomendación para cambiar. (Pombo, Molina y Ramírez, 2020). Mientras Cabana, et.ál. (2016) lo definieron como un motor conceptual que contiene un conjunto de elementos interconectados que permiten representar la lógica de negocios de una empresa en particular. Es una herramienta muy útil y moderna que pueden utilizar las empresas para crear y adquirir valor en colaboración con socios externos.
Con respecto a la tercera dimensión, denominada financiamiento, Cacua (2019), planteó que una empresa necesita financiación, siendo un recurso importante para lograr una adecuada gestión financiera. Es así que las fuentes de financiación son las opciones que una empresa tiene para financiar sus inversiones. Por ello es conveniente analizar las diferentes condiciones como los tipos de intereses, los créditos y la calificación de estos;
para así elegir la alternativa más adecuada.
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Es así que el primer indicador, número de créditos, Tomazette (2018), la conceptualizó como aquella cantidad de transacciones entre dos partes en la que una de ellas; el acreedor entrega a la otra parte; el deudor, un cierto monto de dinero, bien o servicio, generando una promesa de pago, intercambiando así un valor presente y actual por un valor futuro.
Respecto al último indicador, Padilla, Quispe & Telenchana (2017), conceptualizaron al grado de calificación de crédito como la capacidad que posee un solicitante para obtener un préstamo. En otras palabras, es la evaluación de las particularidades financieras y crediticias de un individuo, asegurándose que el prestatario cumpla puntualmente con el pago de la obligación financiera. Además, es fundamental para la empresa contar con un aval o una garantía que respalde el pacto generado con la entidad financiera. Añadiendo a lo anterior dicho, que tal actividad sólo puede ser realizada por la entidad o institución financiera que otorgará el crédito a dicho individuo.
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II. MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. Objeto de estudio
Son las microempresas del sector calzado situadas en el Porvenir de la ciudad de Trujillo, las mimas que han formado parte del estudio con la finalidad de brindarle las herramientas necesarias para una mejora en los productos que ofrecen.
2.2 Tipo y nivel y diseño de la investigación Por el tipo de investigación:
Aplicada: En razón que se utilizaron conocimientos de las ciencias administrativas.
Nivel de investigación:
Transversal descriptivo, con enfoque cuantitativo:
Denota que se recopilarán datos en forma numérica Diseño de la Investigación
No experimental: Debido a que no se dieron cambios y se observó el fenómeno tal como se mostró dentro de su ámbito.
2.3. Instrumentación Población
Son las microempresas del sector calzado que ascienden a 1027, estando considerados dentro las microempresas formales en los últimos cinco años.
Muestra
La muestra es del tipo probabilístico, para determinar el tamaño de la muestra se empleó la fórmula de poblaciones finita:
𝑛 = 𝑍2 𝑥 𝑁 𝑥 𝑃 𝑥 𝑄 𝑒2 (𝑁 − 1) + 𝑍2 𝑥 𝑃 𝑥 𝑄 Con los siguientes valores:
Población de microempresarios 1027
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Nivel de confianza (95%) 1.96
error de muestreo 0.05
Proporción esperada 0.50
𝑛 = (1.96 )2 𝑥 (1027 ) (0.50 ) 𝑥 (0.50 ) (0.05 )2 (1027 - 1) + (1.96 )2 (0.50 ) (0.50 )
𝑛 = 280 microempresas
2.3. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
2.3.1. Método de investigación
Descriptivo: Este método se utilizará para describir de una manera técnica y objetiva las variables de estudio en relación del trabajo de campo, el cual proporcionará información primaria para la investigación.
Deductivo: Este método se enfoca en cuanto a la lógica y estudia hechos particulares, en este método se parte de lo general a lo particular.
2.3.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica de recolección de datos
Técnica: Se utilizó la técnica de la encuesta, la cual se aplicó a los microempresarios de acuerdo a la muestra estimada, de tal manera lograr recolectar los datos importantes y elaborar conclusiones.
Instrumento de recolección de datos
Instrumento: Se empleó como instrumento el cuestionario el cual fue definido por Jones, Baxter & Khanduja (2013),
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quienes expusieron que se realiza de forma escrita a través de una lista de interrogantes. En el caso de este proyecto, el cuestionario será aplicado a los microempresarios tomados en base a la muestra.
2.4. Análisis Estadístico
Para la construcción de las tablas y gráficos se utilizó la estadística descriptiva, utilizando las frecuencias.
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III. RESULTADOS
Tabla 1: Resultados de la encuesta por dimensiones
La Tabla 1., respecto al modelo de negocio, según los encuestados la mayoría mencionó que a veces crean propuesta de valor en sus negocios con un 40,4%, asimismo 35.4% casi nunca lleva una estructura de costes, de la misma forma, sólo un 9.6% siempre realiza una
segmentación de mercado. Por otro lado, un mínimo porcentaje de 8.9% casi siempre logran una buena productividad, además 42.9% casi nunca lleva marketing, y de la misma manera 35.4% a veces logra financiamiento, demostrando que la competitividad fue calificada sólo un 9.6% en escala de siempre.
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Tabla 2: Diagnóstico de la actual propuesta de valor de las microempresas
La tabla 2., señala los resultados en relación a la propuesta de valor, obteniendo que, de los microempresarios encuestados, sólo un 9.28% siempre sus clientes se encuentran satisfechos con la calidad de su producto, además 48,2% a veces los precios de sus productos se encuentran dentro de los estándares del mercado y finalmente, el 20.4% casi nunca los precios actuales de sus productos están al alcance de sus clientes
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Tabla 3: Actual estructura de costes de las microempresas
De acuerdo, a la tabla 3., los datos arrojados respecto a la estructura de costes, un 42.9%
casi nunca los ingresos generados actualmente le permiten cubrir sus gastos, además sólo un 7.1% casi siempre su nivel de ingresos le asegura una competitividad frente al mercado actual, y, por último, el 57.5% siempre considera necesario reducir los costos de su empresa.
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Tabla 4: Actual segmento de mercado de las microempresas
Según, la tabla 4., los datos arrojados respecto al segmento de mercado, 38.9% a veces la capacidad de pago le permite ser competente en el mercado, asimismo 40% casi nunca sus productos ofrecidos son suficientes para cubrir las expectativas de sus clientes y sólo un 3.2% conoce los gustos y preferencias de sus clientes.
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IV. DISCUSIÓN
Con base en la discusión de los resultados, los cuales han sido procesados y analizados adecuadamente, se determinarán en base a los datos obtenidos mediante la aplicación de la herramienta, se discutirán con la investigación y se realizarán aportes teóricos. descrito en base a los objetivos específicos y generales mencionados anteriormente.
Se obtuvo que, respecto al modelo de negocio, según los encuestados la mayoría mencionó que a veces crean propuesta de valor en sus negocios con un 40,4%, asimismo 35.4% casi nunca lleva una estructura de costes, de la misma forma, sólo un 9.6% siempre realiza una segmentación de mercado. Por otro lado, un mínimo porcentaje de 8.9% casi siempre logran una buena productividad, además 42.9% casi nunca lleva marketing, y de la misma manera 35.4% a veces logra financiamiento, demostrando que la competitividad fue calificada sólo un 9.6% en escala de siempre. Relacionándose con el estudio de Valderrama (2015) quien obtuvo que 66,7% de ellas se consideran competitivas, mientras que un 33% no, debido a la falta de maquinaria importada, falta de financiamiento, y también de materia prima. Además, 33% consideran que se diferencian de su competencia por sus precios y por la calidad del calzado, 20% por la calidad del servicio y un 13,3% por la variedad de sus modelos, en concordancia con Olivares et al. (2017) quienes consideran que la competitividad es la capacidad de la empresa para producir y mercadear productos en mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus competentes, es decir, le permite a la empresa ser exitosa en el mundo en que se desenvuelve.
En relación a la propuesta de valor, sólo un 9.28% siempre sus clientes se encuentran satisfechos con la calidad de su producto, además 48,2% a veces los precios de sus productos se encuentran dentro de los estándares del mercado y finalmente, el 20.4% casi nunca los precios actuales de sus productos están al alcance de sus clientes, lo cual muestra similitud con el estudio de Bringas (2017), quien un 24% está dirigiendo su negocio a la captación de nuevos mercados, 22% innovan y modernizan sus diseños de acuerdo a las tendencias de la moda, y sólo un 9% utiliza insumos de una mayor y mejor calidad.
Agregando el aporte teórico de Mejía (s.f) como aquella mezcla única de productos, servicios, beneficios y valores agregados que la institución le ofrece a sus clientes, los cuales la hacen una oferta diferente en el mercado.
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Respecto a la estructura de costes, un 42.9% casi nunca los ingresos generados actualmente le permiten cubrir sus gastos, además sólo un 7.1% casi siempre su nivel de
ingresos le asegura una competitividad frente al mercado actual, y, por último, el 57.5%
siempre considera necesario reducir los costos de su empresa. Teniendo relación con la investigación de Jesús (2018), donde se pudo obtener que el 49.28% no tiene conocimientos del correcto manejo de sus costos, además consideran necesario reducir sus gastos pues 52% consideran que la adquisición de las materias primas es su primer desembolso de dinero, mientras que el 48% consideran que el pago de trabajadores es el segundo y el 28% mencionaron a los gastos administrativos. Añadiendo que Morillo (2018), expresó que la estructura de costes es aquel conjunto de erogaciones que hacen posible la obtención de bienes y/o servicios a ser vendidos, para generar ingresos, generalmente estas erogaciones están representadas por un conjunto de proporciones por tipo de costo que respecto al costo total de la empresa. Es decir, es la proporción que cada factor o servicio productivo representa del coste total o de cada unidad.
En cuanto al segmento de mercado, 38.9% a veces la capacidad de pago le permite ser competente en el mercado, asimismo 40% casi nunca sus productos ofrecidos son suficientes para cubrir las expectativas de sus clientes y sólo un 3.2% conoce los gustos y preferencias de sus clientes. Teniendo relación con el estudio de Kurokawa (2016), quien determinó que un 43,2% probablemente sí tiene conocimiento de las características de los muebles que prefieren los clientes, un 27.8% más o menos considera que sus precios son accesibles a los compradores, 10.0% creen que existe fidelización y satisfacción de sus clientes con relación a sus productos, y un 2.9% definitivamente no tiene identificado al segmento de compradores a los cuales está dirigido su producto. Y tal como lo mencionó Sukier et ál. (2018), la segmentación de mercados permite analizar la naturaleza y el grado de diversidad de las necesidades y deseos de los compradores en un mercado, y así poder ofrecerle a la organización, la oportunidad de centrar sus capacidades empresariales en los requisitos de uno o más grupos de compradores, dentro del mercado de productos de interés.
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V. PROPUESTA
I. FUNDAMENTACIÓN BASES TEÓRICO PRÁCTICAS
La innovación del modelo de negocio se ha convertido en uno de los puntos clave de los esfuerzos de innovación estratégica en las empresas de todo el mundo, un modelo de negocio que radica en cómo crea valor, pero hace que la propuesta se materialice.
Al distinguir tres partes: la propuesta de valor, la respuesta a : ¿Quiénes son nuestros clientes y qué les ofrecemos?; creando valor, aquí está la respuesta a: ¿cómo entregamos ese valor a nuestros clientes? Esto incluye no solo la cadena de valor (interna) de la empresa, sino también el valor de la red con sus proveedores y aliados; y finalmente, una fórmula de ganancias que derive valor para la organización, de los ingresos generados por la entrega de la propuesta de valor y cómo se estructuran los costos y se utiliza el capital para crear valor.
II. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA 2.1. Diagnostico Situacional
El modelo de Porter asume que hay 5 fuerzas fundamentales que conforman la estructura de la industria. Estas 5 fuerzas determinan los precios, los costos y la demanda de inversión, que son los factores fundamentales que explican las expectativas de rentabilidad a largo plazo, creando así el atractivo de la industria. De su análisis se puede inferir que la competencia entre competidores es creada por 4 factores o fuerzas que, combinados, la conforman como una quinta fuerza. Según Porter (1980), la entrada de nuevas empresas en el sector industrial trae consigo capacidades adicionales, el deseo de ganar cuota de mercado y, a menudo, recursos considerables. Esto puede reducir los precios o aumentar los costos para los fabricantes existentes, reduciendo las ganancias. La amenaza que existen en el sector industrial depende de las barreras de entrada existentes, junto con la reacción de los competidores existentes a los que se debe esperar la entrada. Si las barreras son altas y / o los recién llegados pueden esperar represalias brutales de los competidores establecidos, la amenaza de entrada es baja.
En general, todas las empresas de un sector compiten con empresas que producen sustitutos. Estos limitan las ganancias potenciales de un sector industrial al limitar los precios que las empresas del sector pueden cobrar de
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manera rentable. Según Porter,
cuanto más atractivos son los precios ofrecidos por los sustitutos, más fuerte es el control de las ganancias en el sector industrial.
El poder de cada grupo importante de compradores en el sector industrial depende de las diferentes características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en relación con las ventas totales de la industria. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los operadores de la industria amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Por lo tanto, los proveedores poderosos que pueden cosechar los beneficios de un sector industrial no pueden trasladar los costos más altos a sus precios. Un grupo de proveedores es muy fuerte si se cumple alguna de las siguientes condiciones: están dominados por empresas y están más concentrados que la industria que venden, y no están obligados a competir con otros sustitutos a la venta en su industria, que es la empresa. no un cliente principal del grupo de proveedores, que los proveedores venden un producto que es un insumo importante e importante para el negocio del comprador, que los productos del grupo de proveedores se diferencian o requieren el costo de cambiar de proveedor, que el proveedor del grupo representa una amenaza de integración de hecho, entre otras.
Según Idalberto Chiavenato: El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, se utiliza frecuentemente en el contexto de la exploración ambiental, permitiendo identificar factores externos a anticipar e internos (fortalezas y debilidades). es decir, tienen que planificarse para determinar hacia dónde debe ir una empresa en el futuro”. El análisis FODA es una herramienta que ayuda a trazar una imagen de la situación actual de una empresa, permitiendo así establecer un diagnóstico certero y a partir del cual se pueden tomar las decisiones adecuadas de acuerdo con las políticas y objetivos establecidos.
Por ello se sugiere realizar las fuerzas de Michael Porter a fin de identificar cual es la situación en la que se encuentran las microempresas cuya información respaldara el diseño del análisis FODA para este sector del calzado, cuyo detalle se muestra a continuación:
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CINCO FUERZAS DE PORTER SECTOR CALZADO BARRERAS DE ENTRADA
• Fiscalización y certificado por parte de Defensa Civil
• Licencia de funcionamiento.
• Registro comercial en la SUNARP.
• Limitación de espacio entre las tiendas
• Impuestos y requisitos de importaciones.
• Fiscalización y certificado del MINSA.
PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS COMPRADORES O CLIENTES
Los clientes se encuentran fidelizados ya que saben la calidad del producto que les ofrece las empresas, pero aun así su poder de negociación es bajo ya que siendo este líder en el mercado es quien establece los precios pese a que sus clientes comprenden la mayoría de su mercado la empresa no permite que ellos tengan poder de negociación. El poder de negociación de sus clientes radica en que los clientes negocian con los empresarios para comprar los productos y llevar clientes a que compren, la negociación radica en que ellos compren y recomienden clientes siempre y cuando se les ofrezca precios cómodos y les dé un porcentaje de su compra.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociación con los proveedores, se basa en poder generar un vínculo con aquellos que nos brindaran los suministros respectivos que requiera la empresa sean estos, materias primas, insumos, entre otros. Tal es así que se puede precisar que un proveedor tiene mucho poder de negociación y a la vez influye en la toma de decisiones que pueda tomar la empresa, así también se puede describir que un proveedor también puede tener menos poder de negociación si este es capaz de influenciar menos en las decisiones de la empresa que requiera de insumos.
Es por ello que a continuación se detallan proveedores de Trujillo y a nivel nacional que se tienen que tomar en cuenta para la elaboración del calzado, los mismos que son diversos el cual hace más amplio el abanico para poder decidir con cual trabajar.
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Tabla 5:Principales proveedores de cuero, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú
Nº RAZON SOCIAL
NOMBRE DEL REPRESENTANTE
LEGAL
PRODUCTO DIRECCIÓN DELA FABRICA
DEPARTAME NTO RUC CAPACIDAD DE PRODUCCIÓ
N
TELEFONO PRECIO P2 (Espesor 1,80mm)
1 CURTIEMBRE AUSTRAL SA
Doriz Zegarra Borda CUERO Parque Industrial Rio Seco J3 A.C.C
Arequipa 20454159455 160,000 pies2 054-444563 S/ 8,00 + IGV
2 CURTIEMBRE CHIMU MURGIA HNOS SAC
Carlos Gaspar Velarde Azabach
CUERO Av. AméricaOeste Nº110 - Urb. Los Cedros
- Trujillo
La Libertad 20131564504 200,000 pies2 044-249894 / 949375902
S/7,00 + IGV
3 PIEL TRUJILLO SAC
Vladimir de la Roca Moran CUERO Jr. Leonidas Yeroni Nº 350 - El Porvenir – Trujillo
La Libertad 20480943920 80,000 pies2 044-401720 / 949976783
S/8,00 + IGV
4 CURTIEMBRE EL
PORVENIR
Ricardo Valdez Bernos CUERO Jr. Conchucos N°637 Lima
Lima 20100042763 80,000 pies2 6199300 S/ 7.91 + IGV
5 CURTIDOS PERUANOS
Ricardo Valdez Bernos CUERO Calle Galvani N°210 –ATE
Lima 20101342264 50,000 pies2 6197300 S/ 7.59 + IGV
CURTIEMBRE INCAPIELES EIRL
Jorge Samuel Laura Arapa
CUERO Parque Industrial Rio Seco Mz I Lte 5- Cerro Colorado de Arequipa
Arequipa 20454412452 100,000 pies2
054-444115
S/ 7,00 + IGV
Nota: FONCODES
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Tabla 6: Principales proveedores de plantas de PVC, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú
Nº RAZON SOCIAL
NOMBRE DEL REPRESENTA NTE LEGAL
PRODUCTO DIRECCIÓ NDE LA FABRICA
DEPARTA ME NTO
TELEFONO E-
RUC CAPACIDAD DE PRODUCCIÓ
N
PRECIO (Espesor
4.0mm)
N°
Horma Calzada
8 1
BRITANN IMPORT EXPORT SRL
Carlos Alarcón Castro
PLANTAS Calle Isidro Bonifaz Nº 433
Lima 533-7860 / 533-7873
20101016898
140,000/ mes
tallas 28-32 (S/3,17) tallas 33-38 (S/4,00)
11333
2
POLISHO ES SAC
Pablo Medroa Soto
PLANTAS Calle Santa Lucia N°285 Urb.
Industrial Aurora – ATE
Lima 326-0941 [email protected]
20100282641
7,000 pares/día (Tallas 27- 32) S/
3.00 (Tallas 33 - 38) S/
3.95
11322
3
YOHAAN EIRL
Gladys Canahuire Ramos
PLANTAS Av. Los
Cóndores MzB Lt7
Lima 371-0883 / 969332472
20499777869
83,200/mes tallas 27-32 (s/
2,70) tallas 33- 38 (s/3,75)
11333
Nota: FONCODES
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Tabla 7: Principales proveedores de forro, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú
N º
RAZON SOCIAL
NOMBRE DEL REPRESENTAN
TE LEGAL
PRODUCTO DIRECCIÓ N DE LA FABRICA
DEPARTAME NTO TELEFONO E- MAIL
RUC OFERTA DE CAPACIDAD
DE PRODUCCIÓ
N
PRECIO P2 (espesor 1.0 -
1.2mm)
1 CURTIEMBRE AUSTRAL SA
Doriz Zegarra Borda
Forro - Badana
Parque Industrial Rio Seco J3 A.C.C
Arequipa 054-444563 [email protected] 20454159455 40,000 pies2 S/3,60 + IGV
3 INDUSTRIAS HERPAMI EIRL
Magner Manuel Paredes Miñano
Forro - Badana
Jr. 22 de febrero Nº
437 -
Florencia de
Mora -
Trujillo
La Libertad 949602823 [email protected] 20482054880 21,000 pies2 4 + IGV
4 CURTIEMBRE EL
PORVENIR
Ricardo Valdez Bernos
Forro - Carnaza
Jr.
Conchucos N°637 Lima
Lima 6199300 [email protected] 20100042763 80,000 pies2 S/3.20 + IGV
5 CURTIDOS PERUANOS
Ricardo Valdez Bernos
Forro - Carnaza
Calle Galvani 0 -ATE
Lima 6197300 [email protected] 20101342264 50,000 pies2 S/3.25 + IGV
Nota: FONCODES
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Tabla 8: Principales proveedores de plantilla, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú
N RAZON NOMBRE DEL PRODUCTO DIRECCIÓ DEPARTAME NTO TELEFONO E-MAIL RUC CAPACIDAD PRECIO P2
º SOCIAL REPRESENTAN NDE DE (espesor 0.8 -
TE LEGAL L PRODUCCIÓ 1.0mm)
A N
FABRICA 1 CURTIEMB
RE
Doriz Zegarra Borda
Plantilla Carnaza
- Parque Industrial Rio
Arequipa 054-444563 austral@custiembreaustral .com
20454159455 40,000 pies2 S/ 2,71 + IGV AUSTRAL
SA
Seco J3 A.C.C 2
3
CURTIEMB
RE EL
PORVENIR CURTIDOS
Ricardo Valdez Bernos Ricardo Valdez
Plantilla Carnaza Plantilla
- Jr.
Conchucos N°637 Lima - Calle
Lima
Lima
6199300
6197300
20100042763
20101342264
80,000 pies2
50,000 pies2
S/3.20 + IGV
S/3.25 + IGV
PERUANOS Bernos Carnaza Galvani
N°210 –ATE
4 TENERIA Y Esmundo Blas Plantilla - Jr. Riva La Libertad 044-400354 / 20481087172 4,000 pies2 S/ 2.80 + IGV
SERVICIOS Zegarra Carnaza Agüero 422 954696463
BLAZER EIRL
- Sector la Unión Nota: FONCODES
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Tabla 9: Principales proveedores de etiquetas, micro, pequeña y medianas empresas en el Perú
Nº RAZON SOCIAL
NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL
PRODUCTO DIRECCIÓ NDE
L A
FABRICA
DEPARTAME NTO
TELEFONO E-MAIL RUC CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
PRECIO
1 ASKENAZI GROUP EIRL
Julio Cesar Paredes Chirado
Etiquetas Jr. Rímac 369 - 2do piso - Trujillo
La Libertad 044-294157 20477418822 400 MILLARES 1
MILLAR S/60 2 GUTIERREZ
CORO PURA ELCIRA
Gutiérrez Pura Elcira
Coro Etiquetas Jr. José Alaya 1639 - El Porvenir - Trujillo
La Libertad 044-402312 / 998979749
[email protected] 10266227260 200 MILLARES 1 MILLAR S/58 3 INVERSIONES
ALARCON EIRL
Ccama Amparo Lola
Lope Etiquetas Calle Pizarro Stan 8
Arequipa 28-3686 / 959976051
[email protected] 20498232401 100 MILLARES 1 MILLAR S/70 401
4 CARLOS MALCA CHACON
Carlos Chacón
Malca Etiquetas Jr. Recuay 369 -101 Breña
Lima 4333366 /
818*2273
[email protected] 10429264010 400 MILLARES 1
MILLARS/
46
Nota: FONCODES
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Tabla 10: Principal proveedor de cajas, pequeña y medianas empresas en el Perú
Nº RAZON SOCIAL NOMBRE DEL REPRESENTANTE
LEGAL
PRODUCTO DIRECCIÓN DE LAFABRICA
DEPARTAME NTO TELEFONO E-MAIL RUC OFERTA DE PRECIO
1 TRUPAL S.A.
Málaga Luna Rolando Francisco
Cajas de Cartón
AV. EVITAMIENTO NRO. 3636 LIMA - LIMA - EL
AGUSTINO
Lima 014707170 [email protected] 20418453177 S/ 14,02
Nota: FONCODES
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PRODUCTOS SUSTITUTOS
Dentro de los productos sustitutos se encuentras aquellos que están elaborados en base a material de plástico, reciclaje o tejidos artesanales.
En el mercado, existe una gran cantidad de productos sustitutos, ya que existe una variedad de tipos de calzado a un costo menor lo cual se hace accesible para el cliente. Po otro lado también se sitúan calzados de marca reconocida para el consumidor lo que genera que este de inmediato lo reconozca y lo relacione con un producto de calidad, desconociendo que estos son de baja calidad. Así también el cliente puede optar por dejarse llevar por el precio acordado para el calzado, esto en relación a la capacidad adquisitiva sin tomar en cuenta otros riesgos que presentaría como por ejemplo la higiene de la elaboración del calzado, los insumos, etc., sumado a ello los consumidores suelen dejarse impactar por una marca que sea de su preferencia por los modelos, pero no se enfoca si este calzado generara durabilidad y es higiénico; sino que prima otros factores de moda, la falta de conocimiento respecto a reconocer un buen calzado de cuero es que ocasiona escoger equivocadamente un calzado.
Por otro lado, existe también el mercado informal del calzado, donde muchos imitan los modelos de marcas reconocidas lo que ocasiona confusión el cliente engañándolo con imitaciones.
Así también, la importación de calzado chino, el mismo que ingresa a nuestro al mercado con un precio inferior respecto al calzado nacional, lo que genera que el consumidor opte por adquirir ese producto por su bajo costo frente a un calzado que cumpla al 100% los estándares de calidad, comercio justo y ofrezca higiene, calidad y seguridad al pie del consumidor.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Las microempresas tienen que competir con marcas que están posicionadas en el mercado por la cual un sector de la población acude a requerir sus productos que muchas veces no son 100% cuero, a continuación, se mencionan algunas de ellas.
• Platanitos: Empresa que inició con la importación de calzado y que hasta la fecha se mantiene vigente en el mercado implementando desde el año 2010 el comercio digital el cual ha ido cobrando importancia en el transcurrir del tiempo, cuenta con más de 70 tiendas a nivel nacional.
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• Azaleia: Calzados Azaleia Brasil es actualmente el grupo de calzado más grande de América Latina, produce 160.000 pares por día, exportando alrededor del 20%
de su producción a más de 50 países. Las marcas en el segmento femenino de la empresa son: Azaleia, Dijean y AZ, disponibles en 1.000 puntos de venta en Brasil y más de 3.000 en todo el mundo.
Azaleia, especializada en calzado femenino (zapatos, sandalias, pantuflas, bailarinas, mocasines, alpargatas, bailarinas, mocasines, entre otros) y carteras;
Diseñado específicamente para mujeres activas con un estilo de vida distinto.
• Melissa: es una marca brasilera, los zapatos son creativos y exclusivos, producidos en un material derivado de PVC, realizados al gusto de sus clientes.
La competencia es amplia ya que no solo son estas marcas grandes, sino también están las marcas para niños.
• Bruno Ferrini: Empresa peruana, que se ubica en las mejores plataformas de tiendas por departamento, y a la vez con prestigio ganado por ofrecer producto 100% cuero de calidad y creativo en el diseño de sus productos para público de varones y mujeres.
La rivalidad no se da solo con estas cuatro marcas, ya que también existen marcas que se dedican a lanzar líneas para niños, jóvenes y adultos sean varones o mujeres que se ubican en el territorio nacional.
