MODELO DE EVALUACIÓN DE PROGRAMAS BASADO EN INDICADORES Y LÓGICA BORROSA.

MODELO DE EVALUACIÓN DE PROGRAMAS BASADO EN

INDICADORES Y LÓGICA BORROSA.

PROJECT PROGRAM EVALUATION MODEL BASED ON INDICATORS

AND FUZZY LOGIC.

Acanda Joanni, Izquierdo Irania, Arza Javier, Piñero Pedro Yobany, Lugo José Alejandro

Universidad de las Ciencias Informáticas, UCI, Cuba.

Resumen

Las insuficiencias de las herramientas de gestión de proyectos para medir el avance de un programa de proyectos, están afectando la toma de decisiones por parte de sus usuarios. En este trabajo se propone un modelo de evaluación de programas de gestión de proyectos basado en indicadores y lógica borrosa. Dicho modelo se aplicará en la herramienta de gestión de proyecto GESPRO, utilizada en la Universidad de las Ciencias Informáticas para medir el avance de cada uno de los programas que se ejecutan en la misma. El resultado de este trabajo podría ser aplicado en diferentes empresas ayudando a mejorar la capacidad de toma de decisiones de sus directivos. Los resultados alcanzados en la presente investigación demuestran su importancia y utilidad.

Palabras clave

Evaluación, Indicadores, Lógica borrosa, Programas, Proyectos.

Abstract

The inadequacies of project management tools to measure the progress of a program, are affecting decision-making by users. This paper presents a model for evaluating Project management programs based on indicators and fuzzy logic. This model is applied to GESPRO, a

Key words

Evaluation, Indicators, Fuzzy Logic, Project Programs, Project

1.

Introducción

Desde hace un tiempo las organizaciones han tomado mayor conciencia sobre la importancia de los controles y seguimientos de cada uno de los procesos en los cuales intervienen. Muchas empresas han asumido que la cultura de control favorece el desarrollo de las actividades y mejora el rendimiento. Todo ello porque han asumido que los procedimientos deben conducir a que las actividades se desarrollen cumpliendo con tres atributos: economía (menor tiempo- menor costo), eficiencia (mejor utilización de los recursos) y eficacia (cumplimiento de los objetivos de la organización).

Por esta razón el seguimiento y control de las actividades a la cual se dedica la empresa son determinantes para garantizar resultados óptimos. Dos de las variables fundamentales que deben ser monitoreadas y controladas durante el desarrollo de cualquier actividad son el tiempo y el costo, estas junto a la calidad conforman la combinación de éxito.

Las organizaciones excelentes se destacan por gestionar sus actividades y recursos mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos que les permiten la toma eficaz de decisiones (1). Si la empresa se dedica al desarrollo de software, entonces será una organización excelente cuando sea capaz de llevar a cabo mediciones periódicas, mediante un conjunto de indicadores con el fin de disponer de datos objetivos que permitan medir el avance de los proyectos de desarrollo y la organización.

Son muchos los criterios que hablan de cómo saber el estado de las organizaciones y de las empresas en general, pero no hay duda que mediante la medición de los indicadores es una de las vías más seguras de anticipar el estado de la empresa.

La medición se realiza a través de indicadores, y es aquí donde este elemento de la gestión cobra gran importancia y por ende, su selección se vuelve crítica y de mayor importancia, si nos equivocamos o lo hacemos a la ligera, si no tenemos una visión global y de conjunto, si nos excedemos, las mediciones van a tener problemas en nuestras organizaciones y no producirá el efecto beneficioso que estamos hablando. (2)

para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual (3). La dirección de programas es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa.

Nuestro país está llamado a la eficiencia de cada una de las empresas, el reordenamiento laboral, como parte de la actualización del modelo económico cubano, está llamado a cumplir un papel preponderante en el incremento de la producción y los servicios. Según queda expresado en el Lineamiento 7 de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, el país debe encaminarse hacia el logro de un sistema empresarial constituido por entidades eficientes, bien organizadas y eficaces. Pero para alcanzar la necesitada eficiencia, deben sumarse varios factores de tipo organizativo. (4) "Hay que incorporar más indicadores de gestión, es decir, realizar estudios que permitan anticipar una situación desfavorable y tomar medidas para amortiguarlas. Se trata de no ver el incremento de la productividad como algo aislado sino como algo multifactorial y en el que deben participar todos." (5)

A nivel mundial existen gran variedad de herramientas de gestión de proyectos (más de 400), por solo mencionar algunas de prestigio mundial tenemos Microsoft Project (o MSP), Primavera (Oracle), OpenProj, Dotproject, y Redmine. Dado que existen una enorme variedad de soluciones de software para la gestión de proyectos, se diría que el principal problema no es encontrar herramientas sino identificar cual es la que mejor se adapta a mis necesidades. Estas herramientas cubren las diferentes necesidades funcionales: gestión de tareas y actividades,

gestión de recursos, calendarios, colaboración, gestión documental, administración de portafolios, gestión de riesgos. (6)

La presente investigación se ubica en la Universidad de las Ciencias Informáticas de Cuba (UCI). Dicho centro de altos estudios se basa en el concepto de universidad productiva partiendo de la formación y superación de sus estudiantes y trabajadores. Dicha universidad cuenta con varias áreas dedicadas a la producción de software, en la misma se encuentra la Dirección de Gestión de Proyectos (DGP), la cual se encarga del seguimiento y control de los proyectos y programas, denominando Programa a un conjunto de proyectos vinculado a un cliente especifico, los cuales se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo. Actualmente las herramientas de gestión de proyectos permiten darle seguimiento a los mismos mediante un conjunto de indicadores bien concebidos, pero se necesita la relación entre varios indicadores, y que la salida muestre el estado general de la empresa, ayudando a la organización a la toma de decisiones. En la UCI se ha institucionalizado la Herramienta de Dirección Integrada de Proyectos GESPRO (Piñero Pérez & et.al, 2010). Pero al igual que otras herramientas dedicadas a la gestión de proyecto presenta la deficiencia que no permite medir el avance de un programa.

de un programa, además el no contar con un modelo y herramienta que permita evaluar y medir el avance del programa trae asociado un grupo de deficiencias tales como:

 Demoras en las entregas de los reporte de estado a la alta gerencia, lo que imposibilita tomar acciones rápidas y dirigidas a donde están los mayores problemas.

 Descontentos con los clientes a los cuales está dirigido el programa.

 La no detención a tiempo de los atrasos en los cronogramas de los proyectos que lo componen.

 Mala planificación de los recursos humanos, tecnológicos y logísticos.  Incumplimiento con los tiempos pactados para finalizar el programa.  Mala gestión en los gastos y presupuestos.

 La imposibilidad de evaluar un programa o centro de desarrollo como dependencias organizativas de la universidad.

Antes de plantear el modelo es preciso analizar que el análisis de los indicadores debe conllevar a una evaluación final del proyecto. Pero los indicadores obtenidos de los procesos de planificación y ejecución de proyectos se originan en muchos casos de los criterios establecidos por seres humanos. Esto implica que exista cierto grado de incertidumbre en las medidas ofrecidas, tanto numéricas como lingüísticas y por tanto la evaluación final contendrá las mismas propiedades. (7)

Como se explica anteriormente la información obtenida tiene un cierto grado de incertidumbre, siendo la Lógica difusa o borrosa aplicables a estos indicadores para garantizar la

evaluación final del proyecto.

A continuación se describe el modelo planteado, se muestra un resultado y finalmente se exponen las conclusiones.

2.

Contenido

MODELO PLANTEADO

operadores OWA.

2.1Características del modelo

El modelo se puede caracterizar teniendo en cuenta tres características fundamentales:

 A partir de evidencias: emplea un conjunto de indicadores de cada proyecto calculados a raíz de información existentes en una herramienta de gestión de proyectos.

o Para el cálculo de estos indicadores de los proyectos se le aplica el Modelo de Lugo (8), el cual calcula un conjunto de indicadores para un proyecto.

 Hace uso del operador OWA, del tratamiento de la incertidumbre y la ambigüedad de los conceptos en el cálculo: Utiliza variantes del operador OWA y técnicas de lógica borrosa para emitir los criterios relacionados con el cálculo de indicadores y la evaluación de la ejecución del programa respectivamente.

 Basado en prioridades para el control y seguimiento del proyecto: Se tienen en cuenta las prioridades de cada proyecto mediante la asignación de pesos basados en el juicio de expertos, para la evaluación del programa.

2.2 Componentes

El modelo está formado por 4 componentes fundamentales:

1. Componente Definición de Indicadores para el control y seguimiento del programa. 2. Componente Definición de la Prioridad de cada proyecto que forman el programa. 3. Componente Cálculo de indicadores. Mediante el operador OWA y el peso de la

Prioridad.

4. Componente Evaluación de la Ejecución, que utiliza técnicas basado en lógica borrosa para la evaluación de la ejecución del programa.

Entorno interno Indicadores Componente Definición de Indicadores Prioridad definida para cada proyecto

Componente Definición de la

Prioridad

Se aplica el operador OWA Componente Calculo de Indicadores Método de inferencia Borrosa Componente Evaluación de la

Ejecución

Evaluación de la Ejecución del programa Datos de las

áreas de conocimient

o de la gestión de proyectos

Área del conocimiento - Conocer Estado

Estado del Programa - Identificar Problemas

- Tomar Decisiones Entorno Interno Entorno Externo <<Obtiene> > <<Obtiene> >

Figura 1: Vista general del modelo propuesto (del Autor)

2.2.1 Componente Definición de Indicadores

Tabla 1: Caracterización de indicadores propuestos por área de conocimiento y tipo (8).

Indic ador

Integración Tiempo Costo Calidad Logística RRHH Borroso

Plan   - - - - -

IE   - - - - -

IRE   - - - - -

IRP -  - - - - -

IRC - -  - - - -

ICD - - -  - - 

IRL - - - -  - 

IRRH - - -  

IREF - - -  - - 

PV - -  - - - -

EV -   - - - -

AC - -  - - - -

2.2.2 Componente Definición de la Prioridad

El componente en cuestión es de suma importancia para la evaluación de un programa, ya que va a influir de forma directa en la evaluación. No se pretende definir un procedimiento estándar o rígido para la definición de la prioridad en un proyecto determinado ya que en muchas ocasiones la institución o el medio determinan un grupo de parámetros para definir dicha prioridad. Además existe variedad de bibliografía y trabajos investigativos sobre este tema. No obstante se propone un método sencillo para definir la prioridad.

los intervalos de los valores de la prioridad, alto, medio y bajo. Por lo cual se define la misma entre un rango, entre 1 y 1000. Definiendo la siguiente escala.

Escalas definidas:  Alto (700-1000)  Medio (400-699)  Bajo (0 a 399)

A continuación se mencionan algunos de los parámetros a tener en cuenta para determinar la prioridad de un proyecto.

 Económico

- Ganancias esperadas  Comerciales

- Satisfacción de los requerimientos del cliente.

- Ventajas del producto, proceso o servicios que se desarrollan.

- Atractivos del mercado al que se puede acceder.

- Nivel de competencia existente.

- Requerimientos para la introducción en el mercado.

- Posibilidad de acceder a nuevo mercado.  Impacto

- Impacto político.

- Impacto social.

- Impacto medioambiental.

- Impacto en el territorio donde se introduce.

- Impacto de las regulaciones legales en el lugar de aplicación (9)

Es importante resaltar que según los intereses de cada organismo pueden determinar la prioridad de cada uno de los proyectos, al igual que mediante la participación de expertos que arroje como resultado un índice de prioridad.

2.2.3 Componente Cálculo de indicadores. Mediante el operador OWA y el peso de la Prioridad.

Para el cálculo de los indicadores de un programa, se parte de los indicadores previamente calculados por cada proyecto, utilizando el GESPRO el cual nos muestra el valor de cada indicador así como la prioridad de cada proyecto perteneciente al programa. A partir de esta salida, se utilizan el operador OWA (suma pesada) y la estandarización de la prioridad para el cálculo de los indicadores del programa, a continuación se detalla el proceso.

Actividad 1: Estandarizar la Prioridad.

grado de certeza y definirlo entre 0 y 1.

Para esto se plantea la siguiente fórmula (1):

Pi = Pi

∑n_i=jPi (1) Donde:

Pi: es la prioridad calculada n: cantidad de proyectos

i: el valor de la prioridad a la cual se calcula.

De esta forma se llega al valor de Pi (Prioridad estandarizada) para cada proyecto.

Actividad 2: Calcular cada indicador propuesto, mediante varios operadores OWA y el peso de la Prioridad (Pi)

El operador OWA garantiza que a partir de una serie de datos se puede obtener un único valor representativo de la información. De este modo se puede obtener de un conjunto de valores representando el indicador X, obtener un valor representativo de dicho indicador.

Planteando de esta forma para un conjunto numérico compuesto por un indicador la siguiente fórmula (2).

𝐼𝑛𝑑(𝑜𝑤𝑎) = ∑𝑛_𝑗=1𝐼𝑛𝑑𝑗 ∗ 𝑃𝑗 (2)

Donde:

Ind (OWA): es el valor único a partir del conjunto de valores del indicador seleccionado. n: cantidad de valores del indicador seleccionado.

A partir de aquí se obtendrán los valores de los indicadores propuestos para el programa, los cuales se utilizaran para evaluar el estado del mismo.

A continuación se detalla la definición de cálculo de los indicadores propuestos

1. PlanW: Muestra el porciento de realización de la ejecución del programa (a partir del plan de ejecución de cada uno de los proyectos que componen el programa) previsto hasta la fecha en que se realiza el análisis en relación a todo el programa. Se calcula como la sumatoria del plan de cada proyecto por la prioridad. Antes de ejercer la multiplicación se debe estandarizar el plan con el objetivo garantizar el grado de certeza y definirlo entre 0 y 1.

Plan(𝑝) = (∑ _∑Plani

Plani

n i=j

𝑗 ∗ 𝑃𝑗

𝑛

Plani: Plan estandarizado valor entre 0 y 1 n: cantidad de proyectos.

i: el valor del plan a la cual se calcula.

2. Índice de Ejecución del Programa (IEp): Muestra el porciento de realización de la ejecución del programa (a partir del índice de ejecución de cada uno de los proyectos que componen el programa) hasta la fecha en que se realiza el análisis en relación a todo el ciclo de vida del programa. Se calcula como la sumatoria del IE de cada proyecto por la prioridad. Antes de ejercer la multiplicación se debe estandarizar el IE con el objetivo garantizar el grado de certeza y definirlo entre 0 y 1.

IE(𝑝) = (∑ _∑𝐼𝐸𝑖

IEi

n i=j

𝑗 ∗ 𝑃𝑗

𝑛

𝑗=1 ) ∗ 100 (4)

Donde:

IEi: es IE estandarizado, valor entre 0 y 1 n: cantidad de proyectos.

i: el valor del plan al cual se calcula.

3. Índice de Rendimiento de la Ejecución del Programa (IREp): Muestra el estado de realización de la ejecución del programa (a partir del índice de rendimiento de la ejecución de cada uno de los proyectos que componen el programa) hasta la fecha en que se realiza el análisis. Se calcula como la sumatoria del IRE de cada proyecto por la prioridad. Si el IRE es menor que 1 el programa está atrasado, si el IRE es igual a 1 el programa está en tiempo y si el IRE es mayor que 1 el programa está adelantado. Se calcula según la siguiente fórmula:

IRE(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝐼𝑅𝐸𝑗 ∗ 𝑃𝑗) (6)

4. Índice de Rendimiento de la Planificación del Programa (IRPp): Muestra el estado de avance del programa en relación a lo planificado (a partir del índice de rendimiento de la planificación de cada uno de los proyectos que componen el programa) hasta la fecha. Se calcula como la sumatoria del IRP de cada proyecto por la prioridad. Si el IRPW es menor que 1 el programa está atrasado, si el IRP es igual a 1 el programa está en tiempo y si el IRP es mayor que 1 el programa está adelantado. Se calcula según la siguiente fórmula:

IRP(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝐼𝑅𝑃𝑗 ∗ 𝑃𝑗) (7)

índice de rendimiento del costo de cada uno de los proyectos que componen el programa) según la fecha de corte.

Interpretación: IRC < 1, sobregirado; IRC ≥ 1, en presupuesto. Se calcula según la ecuación

IRC(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝐼𝑅𝐶𝑗 ∗ 𝑃𝑗) (8)

5.1Asociado a este indicador se calculan los indicadores PV, EV, AC, definidos en el epígrafe 2.2.1

Valor planeado (Planned Value o Costo Planificado). PVp: Muestra el valor del costo que se tiene planificado en un momento dado del programa. Se calcula a partir de la sumatoria de cada valor de PV de los proyectos que componen el programa, según la siguiente fórmula:

PV(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝑃𝑉𝑗) (10)

Valor Ganado (Earned Value). EVp: Muestra el trabajo realizado en un momento dado del programa, representando en el tiempo. Se calcula aplicando la regla de tres, según lo indica la siguiente fórmula:

EV(𝑝) =𝑃𝑉∗IE

𝑃𝑙𝑎𝑛 (11)

Coste real (Actual Cost) ACp: Muestra el valor del presupuesto gastado para realizar el trabajo que llevamos realizado. Se calcula a partir de la sumatoria de cada valor de AC de los proyectos que componen el programa, según la siguiente fórmula:

AC(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝐴𝐶𝑗) (12)

6. Índice de Rendimiento de la Logística del programa (IRLp): Propone el análisis en torno al movimiento de recursos materiales asociados al programa, desde los proveedores hasta el usuario final. Se calcula a partir del índice de rendimiento de la logística de cada uno de los proyectos que componen el programa. Adquiere valores entre 0 y 1

Interpretación: cercano a 1 mejor.

IRL(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝐼𝑅𝐿𝑗 ∗ 𝑃𝑗) (13)

7. Índice de Rendimiento de los Recursos Humanos del programa (IRRHp): Propone el análisis del desempeño del recurso humano en torno al desarrollo. Se calcula a partir del índice de rendimiento de los recursos humanos de cada uno de los proyectos que componen el programa. Adquiere valores entre 0 y 1

Interpretación: cercano a 1 mejor.

8. Índice de Rendimiento de la Eficacia del programa (IREFp): Muestra el estado de la eficacia del programa. Se calcula a partir del índice de rendimiento de la eficacia de cada uno de los proyectos que componen el programa. Adquiere valores entre 0 y 1

Interpretación: cercano a 1 mejor.

IREF(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝐼𝑅𝐸𝐹𝑗 ∗ 𝑃𝑗) (15)

9. Índice de Calidad del Dato (ICDp): Propone el análisis de la completitud y correcta entrada de los datos a la herramienta de gestión de proyectos.

Adquiere valores entre 0 y 1 Interpretación: cercano a 1 mejor.

ICD(𝑝) = (∑𝑛_𝑗=1𝐼𝐶𝐷𝑗 ∗ 𝑃𝑗) (16)

De esta forma calculamos los indicadores de un programa determinado los cuales nos permitirán la evaluación del mismo.

2.2.4 Componente Evaluación de la Ejecución, que utiliza un método basado en lógica borrosa para la evaluación de la ejecución del programa

Para la evolución de la ejecución de un programa dado una fecha de corte, este componente se basa en el método de inferencia borroso de tipo Sugeno Grado Cero. Haciendo uso de 7 de los 9 indicadores propuestos. Para una mejor comprensión del procedimiento se detallan cada una de las actividades en la siguiente Figura 2.

Act 3: Declarar las reglas borrosas

Act 2: Construir funciones de pertenencia para los conjuntos

borrosos

Act 4: Evaluación de las reglas de inferencia borrosas

Indicarores _Conjuntos

borrosos

Funciones de conjuntos borrosos

Reglas borrosas

Evaluación de la ejecución del programa con grados de pertenencia por conjunto borroso Act 1: Definir conjuntos

borrosos por cada indicador

Figura 2 : Proceso general donde se obtiene la evaluación de la ejecución del programa en un corte partiendo del uso de indicadores (del autor).

Se define como conjunto borroso A (definido para un indicador) en un universo de discurso U aquel que está caracterizado por una función de pertenencia µ(x) en donde cada elemento en el dominio se le asigna un grado de pertenencia al conjunto en el intervalo [0,1] y se representa de la forma: µ(x): U-> [0, 1]. De esta manera un mismo elemento puede pertenecer a varios conjuntos simultáneamente solo que con cierto grado de pertenencia. Cada conjunto borroso tiene asociado además un término lingüístico de forma tal que la función de pertenencia asociada a un conjunto está ligada a las palabras: alto, medio y bajo.

La Figura 9 propone cómo quedan definidos los conjuntos borrosos para los términos lingüísticos correspondientes con la evaluación de cada indicador.

De esta forma se definen los conjuntos borrosos correspondientes con la evaluación Bajo, Medio o Alto de los indicadores IRE, IRP, IRC, ICD, IRL, IRRH e IREF. Quedando definidos estos conjuntos como se ilustran en la Figura 3.

Actividad 2: Para la representación y construcción de las funciones de pertenencia se utilizan los modelos matemáticos: funciones triangulares y funciones trapezoidales tal y como se muestra en la Figura 4:

Adecuándonos a las definiciones clásicas anteriores a los conjuntos borrosos de la Figura 3, la sección trapezoidal del extremo izquierdo de la gráfica (conjunto borroso “Bajo”), depende de dos parámetros px1 y px2, y queda denotada por la ecuación (17):

(17)

Donde x es el valor numérico que posee el indicador en cuestión.

La sección triangular del centro de la gráfica (conjunto borroso “Medio”) depende de tres parámetros py1, py2 y py3, quedando denotada por (18):

(18)

Donde x es el valor numérico que posee el indicador en cuestión

La sección trapezoidal del extremo derecho de la gráfica (conjunto borroso “Alto”), depende de dos parámetros pz1 y pz2 y se define como (19):

(19)

Donde x es el valor numérico que posee el indicador en cuestión

La Tabla 4 muestra cómo quedan definidos los conjuntos borrosos para los términos lingüísticos correspondientes con la evaluación de cada indicador:

Tabla 2: Conjuntos borrosos definidos para cada indicador (del autor).

Indicador

Evaluación

“Bajo” “Medio” “Alto”

a b c d a b c a b c d

IRE - - 0.5 0.7 0.5 0.7 0.9 0.7 0.9 - - IRP - - 0.9 1 0.9 1 1.1 1 1.1 - - IRC - - 0.9 1 0.9 1 1.1 1 1.1 - - ICD - - 0.5 0.7 0.5 0.7 0.9 0.7 0.9 - - IRL - - 0.5 0.7 0.5 0.7 0.9 0.7 0.9 - - IRRH - - 0.2 0.5 0.4 0.6 0.8 0.6 0.8 - - IREF - - 0.5 0.7 0.5 0.7 0.9 0.7 0.9 - -

borrosos que representan a los antecedentes y Q es el consecuente. (10). Para la confección de este trabajo se crearon un conjunto reglas para evaluar un programa. El enunciado de estas reglas se encuentran en (11). Las reglas que se definieron tienen la forma:

Regla 1: IF IND1 is Bajo AND IND2 is Bajo AND … INDn is Bajo, then “Ejecución_Programa Mal”;

Regla 2: IF IND1 is Medio AND IND2 is Medio AND … INDn is Medio, then “Ejecución_Programa Regular”;

Regla 3: IF IND1 is Alto AND IND2 is Alto AND … INDn is Alto, then “Ejecución_Programa Bien”;

Actividad 4: Mediante la evaluación de las reglas de inferencia borrosas, se garantiza tener un único valor de salida, las reglas evaluadas producen como única salida los grados de pertenencia a los conjuntos borrosos que se corresponden con la evaluación Mal, Regular o Bien alcanzada por el programa. La Figura 5 muestra el funcionamiento de un sistema borroso. Para obtener la evaluación cualitativa final del programa se aplica el método Sugeno Grado Cero descrito en la Figura 6. El modelo de funcionamiento del sistema borroso se basa en los siguientes principios:

 Se utilizará como TNorma, el Producto.  Se utilizará como CoNorma, el Max.

Figura 6: Sistema borroso Sugeno Grado Cero, usando min o producto como T-normas (10)

2.3Resultados y discusión

El modelo de evaluación se aplicará en la herramienta GESPRO la cual calcula la evaluación del programa dada una fecha de corte. Realizando los cálculos correspondientes el mismo aporta los valores siguientes, los cuales se muestran en el siguiente reporte.

A continuación se muestran la Figura 8 la cual se visualiza en el GESPRO la evaluación de un programa de proyectos.

Con la aplicación del modelo se garantiza la evaluación de un programa en una fecha determinada, permitiendo conocer el estado del mismo, además mediante el cálculo de los indicadores del programa, facilita a los directivos a tomar decisiones, permite monitorear el estado del programa respecto al rendimiento de los principales indicadores, como son la ejecución (IRE), la planificación (IRP), el costo (IRC), la eficiencia (IRFE), la logística (IRL) y los recursos

(IRRH), además muestra una visión general del Plan y la marcha Real del mismo. El monitoreo eficiente de todas estas variables garantizan un alto por ciento de éxito del programa, o al menos ayuda a los directivos anticiparse a una situación desfavorable y tomar medidas.

3.

Conclusiones

Mediante el desarrollo de la presente investigación se observa cómo las insuficiencias de las herramientas de gestión de proyectos que se utilizan actualmente en la Universidad de las Ciencias Informáticas, afectan directamente la gestión y evaluación de los programas de proyectos, impactando en el tiempo planificado así como en el proceso de toma de decisiones de los directivos. Se demuestra la necesidad de un modelo de evaluación de programas basado en indicadores y lógica borrosa; el cual permite detectar el estado de los principales indicadores de control y seguimiento del estado de los proyectos que conforman el programa. Además, el reporte diseñado permite identificar un grupo de indicadores que monitorean el estado y la evaluación del programa, teniendo la prioridad como una variable importante en este proceso de evaluación. Por último, el resultado de este trabajo podría ser aplicado en diferentes empresas ayudando a mejorar la capacidad de toma de decisiones en los directivos de las mismas, demostrando así su importancia y utilidad.

4.

Referencias bibliográficas

(1) AENOR. Norma UNE 66175:2003. Guía para la implantación de sistemas indicadores. España : AENOR, 2003.

(2) Rivadeneira, Ricardo Martines. Monitoreo, control y seguimiento en las organizaciones. Colombia : s.n., 2012.

(3) PMI. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK). Pennsylvania, EEUU : PMI Publications, 2009. ISBN: 1-930699-73-5.

(4). SOSA, IVETTE FERNÁNDEZ. El reordenamiento laboral tiene que ser un proceso con vida. Granma. 20 de Abril de 2012, pág. 1.

(5). Carlos Mateu Pereira, viceministro de Trabajo y Seguridad Social. El reordenamiento laboral tiene que ser un proceso con vida. [entrev.] IVETTE FERNÁNDEZ SOSA. 20 de abril de 2012.

(6) Barros, Alejandro. El escrito de Alejandro Barros. El escrito de Alejandro Barros. [En línea] 01 de octubre de 2009. [Citado el: 31 de agosto de 2012.] http://www.alejandrobarros.com/content/view/621462/Gestion-de-Proyectos-Herramientas.html. (7) Piñero Pérez, P.Y. Evaluación en la gestión de proyectos. [entrev.] J.A. Lugo García. 15 de Diciembre de 2010 .

lógica borrosa”. Tesis de maestría. Laboratorio de Investigaciones en Gestión de Proyectos, Facultad 5. La Habana : s.n., 2012.

(9) Karina Sánchez Tamayo, Rolando A. Hernández León, Maylé Díaz Castro. Método para evaluar proyectos y establecer un orden de prioridad que ayude a la toma de decisiones. La Habana : UCIENCIA 2012, 2012.

(10)Piñero Pérez, P.Y. Un modelo para el aprendizaje y la clasificación automática basado en técnicas de softcomputing. Santa Clara : Universidad Martha Abreu, 2005. Tesis doctoral.

(11) GESPRO. Repositorio de Código Fuente GESPRO. [En línea] 20 de Octubre de 2013. http://git.dt.prod.uci.cu/.

(12) SEI. CMMI for Dev v1.3. Pittsburgh : Carnegie Mellon University, 2010. págs. 127-363. ISBN 978-1446757147.

(13) Lugo García, J.A. y et.al. Gestión de indicadores en proyectos de software. Perspectivas actuales y futuras. 3-4, La Habana : s.n., Diciembre de 2009, Revista Cubana de Ciencias Informáticas, Vol. III, págs. 19-25.ISSN1994-1536.

5.

Correspondencia

Joanni Acanda Velázquez, Universidad de las Ciencias Informáticas,Departamento de Gestion de Proyectos. Dirección: Km 2½ Autopista La Habana - San Antonio de los Baños, La Habana, Cuba, teléfonos (53) 53255990, (58) 0412 0841474 correos: [email protected],

[email protected]

Irania Izquierdo Zubizarreta, Universidad de las Ciencias Informáticas, Dirección para la Comercializacion para los Negocios. Dirección: Km 2½ Autopista La Habana - San Antonio de los Baños, La Habana, Cuba, teléfonos (53) 53216400 correos: [email protected],

[email protected]

Javier Arza Valdes, Universidad de las Ciencias Informáticas, Departamento de Gestion de Proyectos. Dirección: Km 2½ Autopista La Habana - San Antonio de los Baños, La Habana, Cuba, correos: [email protected], [email protected]

Pedro Yobany Piñero, Universidad de las Ciencias Informáticas, Laboratorio de Gestion de Proyectos. Dirección: Km 2½ Autopista La Habana - San Antonio de los Baños, La Habana, Cuba, correo: [email protected].