INFORME FINAL
DE RESIDENCIA PROFESIONAL
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un
Manual de Procesos
Alejandra Vuelvas Sánchez
Licenciatura en Administración
Asesor:
Jorge Alejandro Chávez Larios
Justificación………..
3
Objetivos………...
4
Problemas a resolver priorizándolos………
5
Procedimiento y descripción de las actividades realizadas…….
8
Fundamentación teórica………
9
Marco referencial……….
19
Actividades desarrolladas………..
35
Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas,
programas, entre otros………...
37
Conclusiones y recomendaciones……… 142
Competencias desarrolladas y/o aplicadas……… 143
2. Justificación:
En un mercado cada vez más competitivo y un mundo globalizado, las empresas
están obligadas a cuidar y proteger los recursos que poseen, y emplearlos de tal
manera que siempre obtengan una ventaja competitiva. Aun cuando una empresa
se encuentre en una excelente posición en el mercado, es necesario que esta
evalúe constantemente sus metas, objetivos y los procesos llevados a cabo para
cumplir con las exigencias de los clientes.
Este trabajo permitió evaluar y controlar procesos dentro de la empresa, además de
proponer que se desarrolle una filosofía organizacional orientada al mejoramiento
continuo, planteando acciones correctivas en los distintos procesos de su gestión
administrativa, a fin de garantizar un eficiente uso de sus recursos a partir de la
mejora del desempeño en los procesos.
El trabajo identifica problemas o inconvenientes que tiene lugar en la gestión
administrativa de la empresa, y así propone cambios y transformaciones a nivel
administrativo.
Este trabajo es importante para la empresa RENOVA ya que el mismo fue realizado
de la mano de los directivos, por lo que se convierte en una herramienta útil de
control y de apoyo para la toma de decisiones futuras. El trabajo está encaminado
a ofrecer información competente para el mejoramiento de la gestión administrativa
de la empresa, lo cual es de suma importancia dentro del marco estructural
organizacional que forma administradores con la capacidad de adaptarse a su
medio sociocultural, y contribuir en la transformación social, dado mi caso como
3. Objetivos:
Implementar un Sistema de Evaluación del Desempeño basado en el diseño de un
Manual de Procesos, con la intención de estabilizar las operaciones de la empresa,
controlar y evaluar sus procesos, así como sus resultados y, por último, generar
información para mejorar la toma de decisiones.
Objetivos específicos:
Realizar un diagnóstico para conocer la situación actual de la empresa.
Definir la necesidad de la empresa.
Diseñar la propuesta de trabajo.
Fundamentar la propuesta de trabajo.
Pilotear la propuesta de trabajo.
4. Problemas a resolver priorizándolos:
En entrevista con la Gerente General de la empresa se me mencionaron una serie
de problemáticas que estaban afectando la operación y los resultados de la
empresa. Con esa información, realicé un estudio exploratorio en el mes de mayo
del 2017, en donde se identificó que no contaba con una jerarquización establecida
ya que todos daban órdenes y no se seguía una línea de mando, generando
confusión al momento de tener que tomar una decisión por falta de comunicación
entre el personal, al igual que en la cuadrilla, en ese mes de estudio, contaba con 4
personas, a mediados de junio el jefe de la cuadrilla dejó de laborar en la empresa,
generando conflicto entre el personal de la misma por que no se delegó de
inmediato a otra persona que tomara la responsabilidad de hacerse cargo de la
obra, del personal, del material y el cuidado de las herramientas en la obra.
Mediante la elaboración de un cuestionario que se le aplicó a la gerente general
pude detectar que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no
estaba bien definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión,
la visión y los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o
una visión clara de a donde se quiere llegar.
Otro de los problemas es la tardanza a la hora de elaborar los presupuestos,
generando esto retraso para responder y enviar al cliente la cotización de lo que
pidió, teniendo como consecuencia que el cliente opte por cotizar con la
competencia o que a la hora de que RENOVA le enviara el presupuesto ya no lo
acepte por la demora o porque ya encontró a alguien más que le realice el servicio,
así como no tener un control del inventario del almacén, la poca publicidad y el poco
manejo de las redes sociales que es por donde la gente se da cuenta de la
existencia de la empresa.
También me percaté del mal almacenamiento de los documentos con los que cuenta
la empresa, generado conflicto al momento en que se requiere de cierto documento,
En este sentido, los efectos se pueden resumir en:
Impuntualidad
Mala comunicación
Comunicación deficiente
Retraso en los tiempos de entrega
Jerarquización no establecida
Falta de personal
Mal orden del Organigrama
Misión, visión, valores y objetivos mal orientados
Tardanza al elaborar y enviar presupuestos
Deficiente control de inventario
Poca publicidad y manejo de redes sociales
Mal almacenamiento de documentos
Poca coordinación al estar en obra
Tiempos muertos
Descontrol en el almacén
Pocos servicios
Perdida y olvido de herramientas
Sobrantes o faltantes de material
Alcances y limitaciones:
El principal alcance que tuvo este trabajo fue el área administrativa, cubriendo las
áreas de jefe de oficiales y administración operativa, estas dos áreas cuentan con
varios procesos pero para la realización de este proyecto solo se realizó el piloteo
de 6 procesos, 2 del área de jefe de oficiales y 4 del área de administración
operativa, dichos procesos son: Orden de servicio, Manejo de caja chica,
transferencias, cobranza, elaboración de presupuesto y visita de presupuesto y
el funcionamiento de los demás, teniendo en cuenta que son los proceso que operan
de forma regular y el tiempo no alcanzaría para llevar a cabo el piloteo de todos los
5. Procedimiento y descripción de las actividades
realizadas:
RENOVA Espacios se constituye legalmente en septiembre del 2012 en la ciudad
de Colima, México, buscando proponer una innovación en valor a los servicios de
mantenimiento integral para hogares y empresas, brindando una atención que se
distinga de manera excepcional por la presentación, el servicio, la capacidad técnica
de sus oficiales, la limpieza, entre otros que forman parte de nuestros valores.
Mediante una selección rigurosa basada en la calidad y la honestidad, inicia con el
apoyo de empleados y colaboradores, dándose a conocer principalmente por la
recomendación de los clientes satisfechos, actualmente cuanta con 5 empleados
que cubren las áreas administrativas y operativas, cuenta con 7 áreas que son:
Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión
de calidad y cuadrillas.
Misión
Ser el aliado ideal para el cuidado y renovación de tu espacio.
Visión
En el 2022 Ser la empresa líder en brindar servicios de calidad en mejoramiento y
mantenimiento de espacios en el estado de Colima, caracterizándonos por ser una
empresa responsable con el medio ambiente.
Valores
Calidad, lo que hacemos lo hacemos bien.
Calidez, con el ánimo de servirte.
Limpieza, sólo te darás cuenta que trabajamos ahí, porque lo verás más bello y funcional.
Respeto, apreciamos el valor inherente de nuestros clientes y colaboradores.
Iniciativa, mejorar los resultados por ánimo propio.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
Este trabajo se basa en las teorías de sistemas, de calidad y en el enfoque basado
por procesos debido a la naturaleza de la propuesta.
La propuesta es un Sistema de Evaluación del Desempeño para los Procesos de la
empresa RENOVA, en el cual se integra el rediseño de la Filosofía Organizacional
de la misma, el re diseño de su estructura organizacional, el diseño de un manual
de procesos, la generación de indicadores para la construcción y alimentación del
sistema basado en el mapa de procesos y un tablero de mando.
Desde esta perspectiva, comenzaré hablando de la teoría base de este trabajo.
Teoría de Sistemas.
En el mundo de los negocios, la palabra sistemas generalmente se refiere a todos
aquellos elementos y sus relaciones, los cuales soportan y ayudan a la toma de
decisiones óptimas en las empresas. Una empresa es considerada como un sistema
que recibe y genera información, la cual será procesada o utilizada por alguna
persona o entidad para el logro de sus objetivos, todas las empresas tienen
funciones típicas que desarrollan en mayor o menor grado. Los sistemas que
soportan las decisiones de negocios, deben poseer ciertas características a fin de
garantizar que las decisiones a ser tomadas por los gerentes tengan el menor
que garanticen la integridad de la información. Según Catacora (1997) un sistema se define como: “Un conjunto de elementos, entidades o componentes que se
caracterizan por ciertos atributos identificados que tienen relación entre sí, y que funcionan para lograr un objetivo común”. En este sentido, en RENOVA se
implementa un sistema de evaluación de desempeño para así poder evaluar los
procesos que se llevan a cabo, esto con el fin de evaluar y tomar decisiones que
nos lleven a cumplir los objetivos planeados para la optimización y adecuada
ejecución de los procesos.
James A. (1995) indica que: la finalidad de un sistema es la razón de su existencia;
por lo tanto, para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio
ambiente, el cual está formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las
fronteras de los sistemas. Los sistemas que interactúan con su medio ambiente se
denominan sistemas abiertos, en contraste, aquellos que no interactúan con su
medio ambiente se conocen como sistemas cerrados. El elemento de control está
relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean cerrados o abiertos, de allí que
los sistemas trabajan mejor si poseen un nivel de control aceptable. Por tal motivo
la propuesta generada en este trabajo, responde a esta característica, permitiendo
a la Gerente de RENOVA monitorear en todo momento el desempeño de los
procesos de la empresa y la interacción que estos tienen con las variables que las
rodean.
El concepto de interacción con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a los
sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar la retroalimentación,
permite al sistema determinar que también está operando. En contraste, los
sistemas cerrados sostienen su nivel de operación simple y cuando posean
información de control adecuado y no necesiten nada de su medio ambiente. De
esta manera, en la empresa RENOVA se deben identificar los elementos que
conforman los sistemas y traducirlos en indicadores que permitan pulsar su
Ahora bien, conforme las empresas adoptaron nuevos sistemas, surge la necesidad
de racionalizar los esfuerzos, costo y recursos determinados a evaluar aquellos
elementos que van incidir en las actividades principales de las organizaciones para
unificar los criterios referentes o cómo van a ser los procesos de recopilación,
planeación, ejecución, registros y finalmente, analizar la información procesadas;
todo con el fin de encaminar las labores de la organización a la búsqueda de un fin
común. Al respecto Terry (1986), establece la siguiente definición: Un sistema administrativo “Es una serie de procedimientos integrados, diseñados para cumplir
una actividad principal con el propósito de reunir, planificar, registrar, procesar y
proporcionar la información que sea originada por las distintas transacciones que faciliten la ejecución de las tareas, operaciones de dichas Organizaciones”. De aquí
parte la base para la generación de mi propuesta, ya que el sistema de desempeño
generado permite precisamente a la gerencia, realizar estas actividades.
El mismo Terry nos dice que el objetivo pues, de los sistemas administrativos es “proporcionar datos que faciliten la ejecución de tareas, operaciones y funciones de una organización”, esta información que es requerida por la gerencia es sólo una
parte de todo el elector que el sistema puede suministrar por lo tanto los sistemas
administrativos deben de proporcionar informes para todos los niveles a personas
autorizadas dentro y alrededor de la organización. Este es el fin último de la
propuesta, generar la mayor cantidad de información para incidir en la mejora
continua a partir de la toma de decisiones.
Teoría de calidad.
Desde la Teoría de Calidad, Demingafirma que la dirección juega un papel principal
en la mejora de la calidad y los resultados a largo plazo. La calidad lleva a más
productividad, al reducirse los costos derivados de reprocesos, errores y retrasos y
al mejorar la utilización de la maquinaria y de los materiales. A su vez, esta mejora
RENOVA, es necesario que la gerencia se vea involucrada en la planeación de los
trabajos para la mejor toma de decisiones, así como aclaración de posibles dudas,
teniendo como resultado disminución de errores.
Por otro lado, Deming afirma que, “todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante”. En cada
proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales, es
decir, el sistema de trabajo debe ser estable para que los proceso tengan mayor
calidad y sus resultados sean mejores, por eso es necesario que la gerencia revise
los procesos para estabilizar las operaciones de la empresa.
Ahora bien, para ello, “es necesario controlar los procesos, y por esto, el control
estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera
que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias”. En este sentido, la propuesta a la
empresa define controles estadístico llamados indicadores los cuales proveerán de
información a la gerencia para empezar generar mejoras dentro de los procesos.
De esta manera, Deming establece que, para mejorar la calidad, se tiene que utilizar
el ciclo PDCA o ciclo de Deming (aunque fue propuesto inicialmente por Shewhart).
Dicho ciclo propone seguir las siguientes fases en la solución de cualquier problema:
Planificar (Plan): Significa individualizar el problema, recoger datos, estudiar las relaciones causa-efecto y ver las hipótesis de solución.
Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo lo establecido en el plan.
Controlar (Check): Compara el plan inicial con los resultados obtenidos.
Actuar (Act): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas futuros y establecer las condiciones que permitan mantener el
De esta forma en RENOVA podrá, desde el Sistema propuesto, generar un ciclo de
mejora continua el cual posibilitará mejorar el desempeño de sus procesos atacando
de manera directa al problema detectado.
Enfoque por procesos.
Los procesos han permitido desarrollar una serie de técnicas relacionadas con ellos.
Por un lado, las técnicas para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan,
el Método sistemático de mejora y la Reingeniería, ambas de aplicación puntual a
procesos concretos o de uso extendido a toda la empresa. Por otro lado, están los
modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la
organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de
gestión. De estos modelos se examinan el mapa de procesos y el cuadro de mando
integral, herramientas importantes que van ligadas a la propuesta generada para la
empresa RENOVA.
En este sentido, según Zaratiegui (1999), un principio fundamental de la Calidad
Total es el papel de los clientes como árbitros absolutos de la calidad. La calidad
inherente del producto o del servicio, la adecuación al uso y cualquier otra
orientación de la calidad ligada directamente a características propias de la empresa
proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a la respuesta de
este mercado.
La Calidad Total según el mismo autor, busca la satisfacción de los clientes y,
mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como consecuencia, el diseño
de los productos y servicios, su realización, la forma de entregarlos y el servicio de
atención una vez entregados, todos esos procesos han de ser pensados y
ejecutados con ese objetivo en primer plano; ¿Qué opinará el cliente de lo que va a
Ahora bien, el entorno está sometido a variaciones rápidas (originadas por una
globalización creciente y por cambios tecnológicos) y los clientes piden a cada
proveedor y a sus competidores nuevas soluciones con características derivadas
de las novedades tecnológicas.
Por ello es de suma importancia que los procesos de la empresa deban enfocarse
a satisfacer las necesidades de los clientes, de otra forma, de nada vale estabilizar
un sistema interno sino se adapta a los sistemas externos.
Para responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y sus métodos
de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan
diseñarse con una estructura.
A continuación, se muestra la siguiente figura para explicar mejor el punto anterior.
Figura 1. Método sistémico de mejora de procesos.
La experiencia japonesa, sobre todo en los años setenta y ochenta, con sus
empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque continuo
de los procesos empresariales.
Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método sistemático o
científico de mejora de procesos, basado en el recorrido de una serie de pasos o
etapas, desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora
(dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados, o una nueva
posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su estudio en busca de sus
causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o
conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a su implantación y a la
medida de las mejoras conseguidas.
El diagrama de la figura 1 resume las etapas de este método y sus rasgos más
característicos. El rasgo más característico de este de Método sistemático de
mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos,
para la detección de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa
real de los defectos detectados, para corroborar que la solución adoptada es la
apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. Este método se utilizó
precisamente para desestimar todas aquellas variables que inciden en la empresa
y poder enfocar el trabajo en el objeto de estudio. Esta forma de trabajo es
compartida con la empresa para que pueda mejorar su proceso en la toma de
decisiones.
Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la
necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de
mediciones y su análisis, de encargar su desarrollo a equipos más o menos estables
y de otros detalles secundarios, este método pretende conseguir mejoras
apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo.
Teniendo en cuenta que los recursos dedicados a este método de mejora son
repetirse en ciclos sucesivos (según la última etapa del método), en una empresa
en circunstancias normales es recomendable revisar los procesos siguiendo este
método o alguna variante del mismo. De ahí que otro punto que conforma la
empresa es la generación de auditorías como parte del sistema de evaluación del
desempeño de procesos para poder adaptar los procesos a los requerimientos del
mercado, tal como se expuso en párrafos anteriores.
Esta preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del
mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los
procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para diseñar
políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito. De esta manera,
se identificó que era necesario diseñar un manual de procesos que permitiera
plasmar objetivos y políticas de trabajo para organizar de mejor manera la operación
de la empresa.
Filosofía organizacional.
Otro punto importante a resaltar es que, desde el enfoque de la calidad, la empresa
debe generar una filosofía organizacional basada en la Misión, Visión y Valores que
permitan guiar los objetivos y las metas, es decir, que trace el rumbo y la cúspide a
la cual se quiere llegar. De esta forma, otro elemento importante a desarrollar fue el
re diseño de la Filosofía organizacional de RENOVA que permitiera guiar la
planeación estratégica de la misma.
Mapa de procesos.
De forma sintética, según Zaratiegui (1999), se puede resumir la aplicación de este
modelo en los siguientes pasos:
1. La empresa acepta previamente una clasificación genérica de los procesos
una de estas categorías, la importancia de los procesos para la marcha de la
empresa los clasifica en prioritarios y secundarios.
2. La empresa analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y
los coloca en cada uno de esos tres grupos. Una vez repartidos los procesos
en los tres grupos, la atención de la empresa se centrará en el grupo de los
procesos operativos.
3. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas
alrededor de los procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirán
el concurso de procesos secundarios realizados de forma eficiente para
desarrollarse con un alto nivel de rendimiento.
4. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue
detallado de los mismos. Este despliegue puede comprender, por ejemplo:
El desarrollo en subprocesos, con las relaciones entre los mismos.
La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y salidas, responsable, indicadores, etcétera.
Las matrices de relación de los procesos y subprocesos, con la indicación de los propietarios, clientes y proveedores de cada uno de ellos.
De aquí que se optó por generar el mapa de procesos para RENOVA.
Tablero de mando.
En este camino de una gestión continua de los factores con influencia importante
en la empresa, otro modelo que está teniendo mucho éxito es el propugnado por
Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The balanced scoreboard”, traducido al
español como Cuadro de mando integral. Este modelo, aplicado por los autores en
diversas empresas desde finales de los años ochenta, se popularizó a mediados de
los años noventa y últimamente ha sido adoptado como el modelo de medidas de
gestión aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo E F Q M de Calidad
El cuadro de gestión de una empresa, atenta al pasado, al entorno y a las tendencias
del entorno, ha de contener indicadores que le informen y orienten acerca su
rendimiento en cuatro grandes áreas: Clientes - Finanzas - Procesos internos -
Formación y crecimiento.
Los rasgos más importantes que perfilan la imagen del cuadro de mando integral
son:
El modelo no supone un cambio revolucionario.
No sustituye a los métodos de gestión existentes ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena
jerárquicamente, pero esos métodos se han usar y mejorar siguiendo los
criterios más adecuados, e introduciendo en ellos cambios y mejoras que
incluyan los hallazgos que aparezcan en distintos campos de gestión.
En esta ordenación jerárquica se distingue entre los indicadores de diagnóstico y de resultados —que comprenden casi todos los empleados normalmente por una empresa, que siguen siendo necesarios— y los
indicadores estratégicos, unos pocos, con influencia clara en las decisiones
estratégicas, que son los que formarán el núcleo para las decisiones en el
cuadro de mando integral.
La aplicación del cuadro de mando integral sólo es posible en empresas con una cultura participativa; transparencia de información, comunicación,
motivación de los empleados, delegación de autoridad, equipos
multifuncionales, etcétera. Por cierto, estas características son las que
propugna también la Calidad Total.
La empresa ha de ser selectiva en sus estrategias ante los clientes, y dedicarse principalmente a los más rentables, en la actualidad o en potencia.
En este caso, la recomendación es usar instrumentos de marketing para esta
selección.
distingue en esta cadena de valor entre procesos de innovación, operativos
y de servicio posventa.
La empresa ha de buscar mejoras y resultados equilibrados (balanced). El espejismo de la promesa de unos resultados óptimos en uno de los factores
componentes del cuadro han de contrastarse con su influencia en los demás
factores y, por tanto, en los resultados globales.
Marco referencial.
Para entender de dónde nace la propuesta de mi residencia, es necesario conocer
la Norma ISO 9001-2015, puesto que en ella se encuentran los elementos básicos
para que una empresa funciones como un sistema de gestión, entendiendo que la
gestión es hacer que las cosas sucedan en tiempo y forma.
La norma ISO 9001-2015 es una norma que va enfocada en la calidad de los
procesos, la infraestructura de las empresa y procedimientos que ayuda a que las
empresas se enfoquen las necesidades de los clientes, su satisfacción, servicio al
cliente y excelencia en los productos que se ofrecen, lo que se busca es que los
procesos de RENOVA cuenten con los estándares de calidad que el cliente espera
en los servicios. De esta manera, se explican los puntos que aborda este trabajo
para fundamentar la propuesta sugerida a dicha empresa.
Punto 5.1 Compromiso de la dirección.
“La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo
e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora
continua de su eficacia:
a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los
requisitos del cliente como los legales y reglamentarios,
b) Estableciendo la política de la calidad,
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.”
En RENOVA la gerencia debe comprometerse a crear un plan de acción para que
los objetivos se generen y se lleven a cabo, tomando siempre en cuenta las
necesidades del personal y estar siempre enfocado en una mejora continua de sus
habilidades, así como en constante actualización para cumplir al pie de la letra con
las políticas de calidad con las que la empresa cuenta y le ofrece al cliente.
Punto 5.2 Enfoque al cliente.
“La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.”
El enfoque al cliente es importante ya que busca que los clientes internos que son
los trabajadores sean más eficientes, más efectivos, mejores en su desempeño
tanto a dentro como afuera, para ello se pretende realizar el sistema de evaluación
para detectar las fortalezas y debilidades, con el fin de mejorar y satisfacer a cliente.
Punto 5.3 Política de la calidad.
“La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización,
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad,
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) Es revisada para su continua adecuación.”
Se generaron las políticas de calidad para cada proceso, para que cada uno de ellos
cuente con un estándar de calidad que garantizará que los trabajadores realicen los
procesos de forma adecuada con el fin de no cometer errores, siempre con el
así la satisfacción del cliente y el buen funcionamiento de la organización, por eso
es importante tener objetivos definidos para adatar cada política a las metas que se
quieren cumplir.
Punto 5.4 Planificación.
5.4.1 Objetivos de la calidad.
“La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en
las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad”
La gerente general está encargada de realizar el plan operativo anual, esto con el
fin de tener objetivos que se quieran alcanzar, así como la forma en que se podrán
llevara a cabo sin dejar de lado la calidad de cada proceso, para esto se toma con
mucha importancia quienes será el encargado de realizar cada actividad y los
tiempos, esto con el fin de que se siga una línea de actividades que no generen
problemas ni distorsione los procesos.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.
“La alta dirección debe asegurarse de que:
a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de
cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la
calidad, y
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste.”
Con la realización del plan operativo anual, se busca que todos los objetivos que se
desean alcanzar a lo largo del año se cumplan, poniendo de manera específica cada
meta, tiempos y quien lo llevará a cabo, esto con el fin de que cada proceso sea
realizando a detalle y así mantener su buen funcionamiento, cumpliendo de manera
Punto 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
“La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.”
Es impórtate que las políticas de calidad que se planearon en el manual sean
llevadas a cabo al pie de la letra, para ello, se estableció un canal de comunicación
en el cual se les dio a conocer cuál era el contenido, el objetivo de cada punto y
como llevarlo a cabo, tomando en cuenta que cada modificación o actualización que
se realice se dará a conocer a todo el personal de la empresa para seguir
manteniendo el estándar de calidad ya planteado.
5.5.2 Representante de la dirección.
“La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización
quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organización.
NOTA. La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones
con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.”
Se creó un nuevo departamento denominado “Departamento de Sistema de Gestión de Calidad” en el cual, el encargado llevara a cabo la supervisión de las actividades
establecer posibles mejoras o actualizaciones a los procesos y sus políticas, se
pretende que todas las actividades sean supervisadas y así asegurase de que los
proceso y políticas de calidad se están llevando acabo de forma adecuado, para así
evitar deficiencias al realizar la operación y entorpecimiento en los procesos.
5.5.3 Comunicación interna.
“La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.”
Se estableció una línea de mando en el cual la gerente general es la encargada de
revisar todos los procesos y sus políticas de calidad, si como de autorizar las
necesidades o cambios que se requieran para poderlos dar a conocer a todo el
personal, así como de asegurarse que el enfoque de cada política vaya dirigido a la
satisfacción del cliente y los objetivos de la empresa.
Punto 5.6 Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades.
“La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización,
a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia
continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y
la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo
la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección”.
La gerente general se encargará de revisar las políticas de calidad de cada proceso,
esto con el fin de realizar las mejorías, correcciones o ampliación de las políticas si
estos así lo requieren, para posteriormente darlos a conocer al personal y explicar
de manera detallada cuál es su fin y como llevarlo a cabo, siempre enfocados en la
5.6.2 Información de entrada para la revisión.
“La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a. los resultados de auditorías,
b. la retroalimentación del cliente,
c. el desempeño de los procesos y la conformidad del producto,
d. el estado de las acciones correctivas y preventivas,
e. las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f. los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g. las recomendaciones para la mejora.”
En RENOVA se implementa una encuesta que se realiza a todos los clientes cada
que concluye un servicio, esto con la finalidad de que los tiempos de entrega y la
calidad del trabajo sean las esperadas por el cliente y la empresa, esto con el fin de
hacer las mejoras correspondientes para mantener la calidad en los procesos y
servicios, ya sea mediante retroalimentación al personal o la modificación,
actualización o mejora de los procesos.
5.6.3 Resultados de la revisión.
“Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
a. la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b. la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c. las necesidades de recursos.”
La gerente general en conjunto con la persona de logística, se encargan de revisar
el servicio una vez concluido, esto con la finalidad de saber si las expectativas del
cliente se cumplieron y que mejoras se podrían hacer para superar las expectativas
del cliente, ya sea por modificación del proceso o mejorando la calidad de los
productos que se utilizan en los servicios, esto con el objetivo de la satisfacción total
Punto 8 Medición, análisis y mejora.
8.1 Generalidades.
“La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
a. demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b. asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c. mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.”
Con la elaboración del plan operativo anual que realiza la gerente general, se
pretende determinar de manera detallada los objetivos a alcanzar a lo largo del año,
así como la lista de actividades a realizar para poder alcanzar digas metas, para
seguir manteniendo la calidad con los clientes y trabajadores.
Punto 8.2 Seguimiento y medición.
8.2.1 Satisfacción del cliente.
“Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción
del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la
organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.”
Mediante una encueta que la administradora operativa realiza al cliente al finalizar
el servicio se busca asegurarnos de que haya quedado satisfecho con el trabajo
realizado y darnos cuenta de que la calidad del material y el servicio haya cubierto
sus expectativas, esto con el fin de estar en mejora continua y retroalimentar tanto
8.2.2 Auditoría interna.
“La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para
determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta
Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad
establecidos por la organización, y
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, Se debe planificar un
programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia
de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías
previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma,
su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización
de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso
de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer
los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados.
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de
que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas
y el informe de los resultados de la verificación.
Se pretende realizar por lo menos 2 veces al año auditorías internas que nos ayuden
a detectar si los procesos se están llevando a cabo con forme lo marca el manual y
si se están cumpliendo las políticas de calidad ahí descritas, esto con la finalidad de
detectar y prevenir errores, realizar mejoras en los procesos y las causas que nos
observaciones que las auditorias arrojen, para así tener un concomimiento más
amplio de si los objetivos se podría alcanzar o sea necesario realizar un plan de
acción que nos ayuden a llegar ellos.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
“La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
NOTA: Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización
considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de
sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.”
La propuesta generada permite dar seguimiento a los procesos de trabajo de
manera puntual por lo cual, se cumple con lo estipulado en la norma.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las
etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación.
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del
producto al cliente.
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a
planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
Se garantiza el cumplimiento de las especificaciones del cliente mediante la
realización de un formato de presupuesto en el cual se describen sus necesidades,
así como el costo del servicio y los materiales, dándole a conocer esto al cliente
para asegurarnos de que todo lo que el cliente desea sea realizado, posterior al
servicio, se realiza una encuesta al cliente para conocer si está conforme con el
servicio que se le brindó y alguna opinión personal de si se requiere una mejora,
tomando esto en cuenta, se realiza la retroalimentación de los servicios, procesos y
el persona, con el fin de mantener la calidad en los servicios y hacer las
actualizaciones o correcciones correspondientes que hagan que los procesos
continúen siendo de calidad.
Punto 8.3 Control del producto no conforme.
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto
no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes
mediante una o más de las siguientes maneras:
a. tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b. autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c. tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
d. tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no
conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva
verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de
cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
Una de las principales políticas con las que cuenta la empresa es aplicar una
garantía a todos los servicios realizados con la empresa, esto con el fin de tener al
cliente satisfecho con los servicios y detectar cual fue el motivo del problema para
corregirlo y no volverlo cometer, y conservar así la calidad en los procesos.
Punto 8.4 Análisis de datos.
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a. la satisfacción del cliente,
b. la conformidad con los requisitos del producto,
c. las características y tendencias de los procesos y de los productos,
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y
d. los proveedores.
Se pretende realizar de manera constante análisis en los procesos, esto con la
finalidad de detectar fallas en los procesos o pasos que no se estén llevando a cabo,
para evaluar el área y proceso en el que se tiene que realizar una mejora o
Punto 8.5 Mejora.
8.5.1 Mejora continua.
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
Se implementaros nuevos procesos para garantizar la óptima ejecución de los que
ya estaban, uno de ellos fue, elaborar 2 veces al año auditorías internas que nos
ayuden a detectar fallas en los procesos y así realizar las mejoras o actualizaciones,
elaboración de políticas de calidad a todos los procesos descritos en el manual de
procesos, así como su correspondiente objetivo, esto con la finalidad de tener de
manera detallada los proceros con sus respectivas políticas que nos garanticen la
adecuada ejecución de los servicios y la satisfacción del cliente.
8.5.2 Acción correctiva.
“La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b. determinar las causas de las no conformidades,
c. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d. determinar e implementar las acciones necesarias,
e. registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f. revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas”.
Se está trabajando en generar un plan de acción en el que el personal de nos dé a
conocer sus necesidades e inconformidades, para realizar las mejoras
correspondientes, para que se sientan en las condiciones adecuadas y puedan
realizar sus actividades de manera eficiente.
Por medio de una encuesta que se realiza a los clientes al finalizar el servicio se
pretende extraer el punto de vista de la persona, si hubo algo que no le agradara,
algún problema o algún comentario que le gustaría darnos para retro alimentar
nuestros servicios y la manera en que se ejecutan, para realizar las mejoras
correspondientes y seguir manteniendo la calidad en los procesos y servicios.
8.5.3 Acción preventiva.
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b. evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c. determinar e implementar las acciones necesarias,
d. registrar los resultados de las acciones tomadas, y
e. revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
Con los datos recopilados de las no conformidades del personal y de los clientes,
se pretende realizar un plan de acción para realizar las mejoras correspondientes,
teniendo siempre los registros de los cambios y evaluar si las acciones que se
llevaron a cabo están teniendo resultados.
El trabajo se basa en una metodología de investigación aplicada, sin embargo, hace
uso de la Teoría de Peter Drucker desde el Desarrollo Organizacional, en donde se
nivel más alto que Incrementa la efectividad y el bienestar de la organización,
mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización aplicando
el conocimiento de las ciencias de la conducta". (Beckard,1969)
En este sentido, el Desarrollo Organizacional (DO) busca el lograr un cambio
planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades,
exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se
puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo
de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo).
Para Beckard (1969), las principales características que distinguen al DO son:
1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
2. Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la administración de la cultura y de los
procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el
desempeño de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO.
4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y
estructurales.
5. La participación y compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera la organización
como sistemas sociales complejos.
7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y co aprendices con
el sistema cliente.
8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz
de resolver por sí mismo sus problemas, mediante la enseñanza de las
auto analíticos. El DO considera el mejoramiento de la organización como un
Proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio.
9. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa
participación de los miembros del sistema cliente.
10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto
de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones " en las que todos ganan" es una práctica común en los programas de DO”.
En este sentido se está dando una nueva filosofía en la actualidad, en el manejo del
cambio para las organizaciones de trabajo, la cual es enfocada hacia la calidad total;
se necesita para su realización exitosa, cambiar los valores, actitudes, creencias,
conductas actuales, etc., en los individuos que conforman la organización y
sensibilizarlos, así, para este cambio y sentar las bases necesarias para lograr la
excelencia, la calidad total que, en opinión de los expertos, les permita asegurar su
competitividad, es por ello que se rescata esta teoría para basar la metodología de
trabajo.
¿En qué consiste la metodología denominada Intervenciones de Desarrollo Organizacional?
Según Beckard (1969) el término intervenciones de DO se refiere a las actividades
planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de Desarrollo Organizacional. “Una intervención de Desarrollo
Organizacional se realiza cuando los líderes e integrantes de las organizaciones
desean encarar y resolver o prevenir problemas o mejorar la situación en que se encuentran”.
A continuación, se citan las intervenciones que se llevaron a cabo en la empresa
RENOVA:
1. Actividades de diagnóstico: Estas actividades tienen como fin asegurarse del
2. Actividades de retroalimentación de encuestas: Están relacionadas con las
actividades de diagnóstico que se mencionaron anteriormente, sin embargo,
es necesario considerarlas por separado, ya que estas actividades se
centran en trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta
y en diseñar planes de acción basados en éstos.
3. Actividades de educación y capacitación: Son actividades diseñadas para
mejorar conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
4. Actividades de consultoría de procesos: Son las actividades de parte del
consultor, que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos
del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforma a
ellos.
5. Actividades de planificación y de establecimiento de metas: Estas actividades
incluyen teoría y experiencia de la planificación y el establecimiento de
metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de
planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en
comparación con la organización real, etc.
6. Actividades de administración estratégica: Son actividades que ayudan a
quienes crean las políticas a reflexionar en forma sistemática en la misión y
las metas básicas de su organización, en las demandas ambientales, en las
amenazas y las oportunidades y a dedicarse a una planificación de largo
plazo, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
7. Actividades de transformación organizacional: Son actividades que implican
cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un
cambio fundamental en la naturaleza de la organización.
Actividades desarrolladas:
Fase 1. Diagnóstico de la empresa.
En esta fase se realizó una entrevista a la gerente general en donde identifiqué que
no contaba con una jerarquización establecida ya que todos daban órdenes y no se
seguía una línea de mando, generando confusión al momento de tener que tomar
Fase 2. Re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa.
En esta fase se realizó un cuestionario a la gerente general en donde pude detectar
que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no estaba bien
definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión, la visión y
los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o una visión
clara de a donde se quiere llegar.
Fase 3. Re diseño de la estructura organizacional de la empresa.
En esta fase se realizó el análisis del organigrama, el cual contaba con una mala
estructura, ya que no contaba con una línea de jerarquización clara, era confusa y
difícil de entender quiénes eran los jefes de cada área.
Fase 4. Diseño del mapa de procesos.
En esta fase se realizó la identificación de los procesos estratégicos, calve y de
apoyo, para después definir de manera clara cuales son las entradas y salidas de
cada proceso y proceder a la elaboración del mapa.
Fase 5. Diseño del Manual de Procesos.
En esta fase se realizó el diseño del manual de procesos ya que la empresa no
contaba con él y era difícil mostrarles de manera detallada a los trabajadores los
procesos que en la empresa se llevan a cabo para que los realicen de manera
adecuada.
Fase 6. Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño de Procesos.
En esta fase se realizó el diseño del sistema, se tomó en cuenta cuantos procesos
se utilizarían para realizar el piloteo, ya que no todos los procesos operan de forma
regular, y siendo muchos los procesos con los que cuenta la empresa y poco el
tiempo para realizar el piloteo era importante solo seleccionar los que son mas
Fase 7. Capacitación para la implementación del sistema.
En esta fase se realizó la capacitación para que el personal de RENOVA conociera
el sistema, la forma de operar y cómo manejarlo.
Fase 8. Piloteo del sistema.
En esta fase se realizó el piloteo, que consistió en contabilizar las actividades que
conlleva realizar los procesos seleccionados y llevar el registro en el sistema.
Fase 9. Evaluación del sistema.
En esta fase se realizó la evaluación de los datos que se registraron en el sistema.
6. Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas,
programas, entre otros:
RESULTADOS.
Fase 1. Diagnóstico de la empresa.
En entrevista con la Gerente General de la empresa se me mencionaron una serie
de problemáticas que estaban afectando la operación y los resultados de la
empresa. Con esa información, realicé un estudio exploratorio en el mes de mayo
del 2017, en donde se identificó que no contaba con una jerarquización establecida
ya que todos daban órdenes y no se seguía una línea de mando, generando
confusión al momento de tener que tomar una decisión por falta de comunicación
entre el personal, al igual que en la cuadrilla, en ese mes de estudio, contaba con 4
personas, a mediados de junio el jefe de la cuadrilla dejó de laborar en la empresa,
generando conflicto entre el personal de la misma por que no se delegó de
inmediato a otra persona que tomara la responsabilidad de hacerse cargo de la
obra, del personal, del material y el cuidado de las herramientas en la obra.
Mediante la elaboración de un cuestionario que se le aplicó a la gerente general
pude detectar que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no
estaba bien definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión,
la visión y los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o
una visión clara de a donde se quiere llegar.
Otro de los problemas es la tardanza a la hora de elaborar los presupuestos,
generando esto retraso para responder y enviar al cliente la cotización de lo que
pidió, teniendo como consecuencia que el cliente opte por cotizar con la
competencia o que a la hora de que RENOVA le enviara el presupuesto ya no lo
acepte por la demora o porque ya encontró a alguien más que le realice el servicio,
manejo de las redes sociales que es por donde la gente se da cuenta de la
existencia de la empresa.
También me percaté del mal almacenamiento de los documentos con los que cuenta
la empresa, generado conflicto al momento en que se requiere de cierto documento,
ya que no los encuentran cuando los necesitan por la falta de orden.
En este sentido, los efectos se pueden resumir en:
Impuntualidad
Mala comunicación
Comunicación deficiente
Retraso en los tiempos de entrega
Jerarquización no establecida
Falta de personal
Mal orden del Organigrama
Misión, visión, valores y objetivos mal orientados
Tardanza al elaborar y enviar presupuestos
Deficiente control de inventario
Poca publicidad y manejo de redes sociales
Mal almacenamiento de documentos
Poca coordinación al estar en obra
Tiempos muertos
Descontrol en el almacén
Pocos servicios
Perdida y olvido de herramientas
Fase 2. Re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa.
Antes:
Misión
Ser tu aliado en el cuidado y renovación del espacio en el que resides, trabajas o
descansas.
Visión
Ser la empresa número uno en brindar servicios de mejoramiento y mantenimiento
de espacios en el estado de Colima en 5 años.
Objetivo
Ser parte de la solución a tus necesidades de mantenimiento a casas y empresas.
Valores
Calidad
Responsabilidad
Puntualidad
Honestidad
Limpieza
Respeto
Organigrama
En el re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa los cambios fueron los
siguientes:
Misión.
Ser el aliado ideal para el cuidado y renovación de tu espacio.
Visión.
En el 2022 Ser la empresa líder en brindar servicios de calidad en mejoramiento y
mantenimiento de espacios en el estado de Colima, caracterizándonos por ser una
empresa responsable con el medio ambiente.
Objetivo General.
Lograr la ocupación al 90% de la capacidad de las cuadrillas mediante la promoción
de los servicios y la pronta entrega de presupuestos para mejorar la rentabilidad,
brindando servicios de calidad que generen confianza en clientes y proveedores
Objetivos específicos
1. Incrementar nuestra cartera de clientes un 30% respecto al año anterior.
2. Incrementar nuestra facturación un 20% anual.
3. Incrementar nuestras utilidades un 5% con respecto al año anterior.
4. Tener 2 contratos fijos por año.
5. En un año desarrollar un sistema de calidad y mejora continua, para su
implementación anual.
6. Incrementar el valor de la empresa en activos un 10% con respecto al año
anterior.
Valores
Calidad, lo que hacemos lo hacemos bien.
Responsabilidad, contigo, con el medio ambiente y la sociedad. Honestidad, protegemos lo que te pertenece.
Limpieza, sólo te darás cuenta que trabajamos ahí, porque lo verás más bello y funcional.
Respeto, apreciamos el valor inherente de nuestros clientes y colaboradores. Iniciativa, mejorar los resultados por ánimo propio.
Fase 3. Re diseño de la estructura organizacional de la empresa.
Organigrama
En este organigrama ya aparece la propuesta del nuevo departamento “Sistema de Gestión de Calidad”, el cual como se había mencionado en párrafos anteriores, será el encargado
Fase 4. Diseño del mapa de procesos.
Estratégico
Clave
Fase 5. Diseño del Manual de Procesos.
IDENTIFICACIÓN
EMPRESA RENOVA. Renovación de espacios
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: RENOVA
ÁREAS QUE LO INTEGRAN
Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión de calidad y cuadrillas.
LUGAR Y FECHA DE ELABORACIÓN:
INDICE
