UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Tesis previa la obtención del Grado Académico de Magister en Contabilidad y Auditoría
TEMA:
La gestión administrativa – financiera y su incidencia en el
control interno del Hospital Naval de Esmeraldas en el año
2010. Propuesta alternativa.
AUTOR:
DR. Jimy Marín Rosero DIRECTORA:
DRA. Badie Cerezo Segovia, M.Sc.
ESMERALDAS – ECUADOR 2011
CERTIFICACIÓN
Dra. Badie Cerezo Segovia M.Sc. En calidad de Directora de tesis, previo a la obtención del Grado Académico de Magíster en Contabilidad y Auditoría
CERTIFICA:
Que el Dr. Jimy Marín Rosero, autora de la tesis titulada. “LA GESTION
ADMINISTRATIVA – FINANCIERA Y SU INCIDENCIA EN EL CONTROL
INTERNO DEL HOSPITAL NAVAL DE ESMERALDAS EN EL AÑO 2010. PROPUESTA ALTERNATIVA. Ha sido revisada e incorporado todas las
sugerencias realizadas en la sustentación privada, en todos sus componentes, la misma que está apta para la presentación y sustentación pública, por lo que se autoriza su presentación formal ante el tribunal respectivo.
Dra. Badie Cerezo Segovia M.Sc.
DIRECTORA
AUTORIA
La investigación, los resultados discusiones, conclusiones y recomendaciones presentadas en la presente tesis de Magister en Contabilidad y Auditoría son de exclusiva responsabilidad del autor.
DEDICATORIA
Dedico esta tesis especialmente a mi familia, los cuales me acompañaron en todos los momentos difíciles y siempre me dieron voz de aliento en el proceso investigativo de principio a fin, además son mi soporte espiritual y material, para alcanzar mis objetivos propuestos en la vida.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haberme llenado de sabiduría y serenidad para poder culminar mi objetivo de estudio a pesar de las adversidades.
A los Directivos de la UNIVERSIDAD TECNICA ESTATAL DE QUEVEDO, por haberme dado la oportunidad de prepararme en un cuarto nivel de educación superior.
Al Dr. Eduardo Díaz Ocampo Director de Posgrado, por la apertura brindada.
A los Maestros eficientes y abnegados guías, en especial a la Ing. Nelly Manjarrez Fuentes M.Sc. Coordinadora de Posgrado, Eco. John Boza Valle por su valiosa ayuda brindada para la culminación del presente trabajo.
A mi esposa Cecilia y a mi hijo Adriano, con el amor agradecido de saber que les robé el tiempo del hogar para llegar a esta etapa del conocimiento.
Y, a cada una de las personas que de una u otra manera me brindaron su apoyo incondicional.
PROLOGO
El Hospital Naval de Esmeraldas persona jurídica de derecho público, con autonomía administrativa y financiera, su funcionamiento y sus competencias están reguladas por la Constitución de la Republica del Ecuador, Reglamentos Militares, Códigos Orgánico de Planificación y Finanzas Publicas, y demás disposiciones generales y especificas que rigen en el sector público y más normatividad emitida por el Ministerio de Salud.
La administración Hospitalaria orienta su accionar buscando cumplir con eficiencia, efectividad y sobre todo cubrir las necesidades de salud y elevar la calidad de vida de militares y sus dependientes; en definitiva quiere ser el verdadero promotor de Salud del Cantón.
Para esto, es necesario la síntesis de resultados, estar al tanto de los avances tecnológicos y científicos; conocimiento a profundidad de todo lo que tiene que ver con salud, trabajo coordinado con la colaboración de todos los miembros de la institución, utilizando de manera eficaz los recursos del estado.
La forma de enfrentar los problemas todas las empresas públicas, es a través de la planificación participativa entre todos los funcionarios de la institución que tiene que responder a la solución de todos los requerimientos de forma adecuada, equitativa y priorizada, basada en realidades físicas y económicas.
Todas las empresas del estado están obligadas por ley, a contar anualmente con un plan operativo anual y un presupuesto por programas,
que permitan llevar adelante las diferentes actividades con eficiencia y efectividad dentro de las Instituciones de servicio público.
RESUMEN EJECUTIVO
El documento parte de la hipótesis de cómo la gestión administrativa – financiera incide en el control interno donde pueden favorecer los procesos revisión y corrección. Debido a su función como reguladores del comportamiento de la administración financiera.
Para desarrollar esta hipótesis la primera parte del documento se enfoca en el objetivo principal, el cual es Analizar la Gestión Administrativa - Financiera y su incidencia en el control interno del Hospital Naval de Esmeraldas, es posible que los entes de control de cada área hagan un seguimiento al cumplimiento de las metas administrativas – financieras establecidas por la dirección.
Teniendo en cuenta las diferencias de lenguaje técnico, lo mas prudente fue iniciar el documento definiendo las principales categorías conceptuales. Dentro de estas podemos encontrar que se entiende, en el documento, por gestión administrativa, por gestión financiera, por análisis FODA, por control interno, entre otros.
En el primer capítulo se analiza todo lo concerniente al problema como sus aspectos más relevantes de una forma macro, ignorando a propósito los elementos de micro para evitar desviaciones en la lectura del documento.
El segundo capítulo se refiere a la importancia de conocer cada unos de los términos utilizados dentro del proceso de investigación, y de esta manera ayudar a ver desde otra perspectiva la investigación realizada.
El tercer capítulo explica el modelo de investigación, el cual viene siendo aplicado, donde el lector tiene un idea de los instrumentos utilizados para la recolección y tratamiento de la información.
El cuarto capítulo se van a realizar la comprobación o desaprobación de la hipótesis una vez recolectado y tratado de la información, para luego confrontarlas con las hipótesis y de manera saber si cumple lo que establecen las hipótesis.
El quinto capítulo luego de haber realizado comprobación o desaprobación de la hipótesis se realiza las respectivas conclusiones encontradas para posteriormente emitir por cada una de esta su recomendación.
Finalmente el sexto capítulo describe la propuesta alternativa que no es otra cosa que dar una solución detallada de la problemática de investigación la cual se la implementara en un tiempo prudencial.
I N D I C E
Pág. Portada i Certificado ii Autoría iii Dedicatoria iv Agradecimiento v Prologo viResumen Ejecutivo viii
Índice xi
Introducción xiv
CAPÍTULO I 1
1. Marco Contextual de la Investigación 1
1.1. Ubicación y contextualización de la Problemática 2
1.2. Situación actual de la Problema 5
1.3. Problema de Investigación 7
1.3.1. Problemas Derivados 8
1.4. Delimitación del Problema 9
1.5. Justificación 9 1.6. Cambios Esperados 10 1.7. Objetivos 11 1.7.1. Objetivo General 11 1.7.2. Objetivos Específicos 11 CAPÍTULO II 13
2. Marco Teórico de la Investigación 13
2.1. Fundamentación Conceptual 14
2.1.1. Control Interno 14
2.1.1.1. Cuestionario del Control Interno 15
2.1.1.2. Evaluación del Riesgo de Control 16
xii
2.1.1.4. La Matriz de Control Interno 17
2.1.2. Herramientas de Gestión o Técnicas de Control Interno 18
2.1.2.1. Diagrama de Afinidad 18
2.1.2.2. Diagrama de Relaciones 18
2.1.2.3. Diagrama de Árbol 18
2.1.2.4. Matrices de Priorización 19
2.1.2.5. Diagrama Matricial 19
2.1.2.6. Diagrama de Procesos de Decisión 19
2.1.2.7. Diagramas de Flechas 20
2.1.3. Conocimientos y Aptitudes 20
2.1.4. La Mejora Continua en la Auditoria 21
2.1.5. El Control Interno y los Resultados Económicos 22
2.1.6. Auditoría y Control de los Procesos Informáticos 23
2.1.7. Análisis FODA 25
2.1.8. Concepto de Gestión 26
2.1.8.1. Gestión Administración Definición 26
2.1.9. Gestión Informática 28
2.1.9.1. Funciones 28
2.1.9.2. Organización 29
2.2. Fundamentación Teórica 30
2.3. Fundamentación Legal 31
2.3.1. Función de transparencia y Control Social 32
2.3.2. Ley de Servicio Civil, Carrera Administrativa y de
Homologación Salarial 33
CAPÍTULO III 35
3. Metodología de Investigación 35
3.1. Métodos Utilizados en la Investigación 36
3.2. Construcción Metodología de la Investigación 36
3.3. Población y Muestra 37
3.4. Técnicas de la Investigación 37
3.5. Elaboración del Marco Teórico 38
3.6. Recolección de la Información de forma empírica 38
3.7. Descripción de la Información Obtenida 39
3.8. Análisis e Interpretación de los Resultados 40
3.9. Construcción del Informe de la Investigación 40
CAPÍTULO IV 42
xiii
Naturaleza de la Hipótesis de investigación 43
4.1. Enunciados de las Hipótesis 43
4.2. Ubicación y descripción de la información empírica pertinente
a cada hipótesis 44
4.3. Discusión de la información obtenida en relación a la
Naturaleza de la hipótesis 70
4.4. Comprobación / Disprobación de las Hipótesis 73
4.5. Conclusión Parcial 74 CAPÍTULO V 75 5. Conclusiones y recomendaciones 75 5.1. Conclusiones 76 5.2. Recomendaciones 77 CAPITULO VI 78 6. Propuesta alternativa 78 6.1. Titulo de la Propuesta 79 6.2. Justificación 79 6.3. Fundamentación 80 6.4. Objetivos 80 6.5. Importancia 81
6.6. Ubicación Sectorial y Física 82
6.7. Factibilidad 82
6.8. Desarrollo de la Propuesta y Plan de Acción 82
6.9. Recursos 89 6.10. Impacto 90 6.11. Evaluación 90 6.12. Instructivo de funcionamiento BIBLIOGRAFIA 92 ANEXOS 93
INTRODUCCIÓN
El progreso y desarrollo de las instituciones parten de la buena administración de las mismas y la atención que brindan a los clientes, y en particular los que se encaminan a brindar servicios médicos, por lo que es de importancia revisar las acciones que cumplen los hospitales en el ejercicio administrativo, organizacional, de control y de acción en la ejecución de proyectos de inversión para mejorar la imagen institucional.
El propósito de esta investigación es determinar el grado de cumplimiento del control interno en el Hospital Naval de Esmeraldas y de esta manera ver con incide.
Para lo cual se realizara un trabajo de investigación conformado de seis capitulo distribuido de la siguiente manera:
En el Primer capítulo encontramos el marco contextual dentro del cual se desarrolla el proyecto el cual contiene la ubicación y contextualización de la problemática, la situación actual de la problemática, el problema de investigación, los problemas derivados, delimitación del problema, la justificación, los cambios esperados, los objetivos tantos generales como
específicos, es decir una reseña y descripción de todo lo que contiene la investigación.
En el segundo capítulo se refiere al marco teórico que es el grupo central de conceptos y teorías que uno utiliza para formular y desarrollar la tesis. Esto se refiere a las ideas básicas que forman los pilares para los argumentos, mientras que la revisión de literatura se refiere a los artículos, estudios y libros específicos que uno usa dentro de la estructura predefinida. Tanto el argumento global (el marco teórico) como la literatura que lo apoya (la revisión de literatura) son necesarios para desarrollar una tesis cohesiva y convincente.
En el tercer capítulo está conformado por la metodología que es un proceso por el cual se aplican métodos científicos donde se procura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir y aplicar el conocimiento.
El cuarto capítulo está estructurado por la presentación, análisis e interpretación de los resultados en relación con los objetivos y la hipótesis de la investigación.
El quinto capítulo comprende las conclusiones y recomendaciones a la parte final del estudio donde se presentara sin argumentación y en forma resumida, los resultados del análisis efectuado en torno al tema, derivado del tratamiento de los datos y de las interrogantes planteadas.
El fortalecimiento de los hospitales de América Latina se debe al apoyo de proyectos internacionales de desarrollo comunitario, los cuales se enmarcan en fortalecer las necesidades mas elementales que necesita una comunidad, entre las cuales podemos citar atención medica en general, Odontología (consulta externa), cirugías odontológicas, cirugías de labios leporino, desde este punto de vista hospitalario no se considera solo un proveedor de servicio en forma eficiente y eficaz, si no que vienen a cumplir un nuevo rol el cual es de promotor y facilitador de desarrollo de la economía local.
En los últimos años no ha existido un control de las acciones internas, debido a un creciente incremento en las operaciones contables y administrativas, que se debe a la falta de un departamento de control interno, demostrando con esto, que el eje de acción y desarrollo tradicional tiene que cambiar por nuevas propuestas que mejoren la capacidad de gestión y una estrategia para aplicar será la de hacer conocer a las personas que trabajan en el área administrativa contable que se deben
seguir los procedimientos establecidos enmarcándose dentro del control interno establecido por la institución.
En el sexto capítulo se refiere a los lineamientos de la propuesta lo cual consiste en dar la solución del problema suscitado en el tema de investigación en el cual debe contener Titulo de la propuesta, Justificación, Fundamentación, Objetivos, Importancia, Ubicación sectorial y física, factibilidad, plan de trabajo, actividades, recursos: humanos, administrativos, materiales, tecnológicos y financieros.
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA
INVESTIGACIÓN
1.1. Ubicación y contextualización de la problemática
La presente investigación se realizó en el Cantón Esmeraldas, está situada en la costa noroccidental del Ecuador. La temperatura varía entre 21 y 25 ºC., fundada el 21 de septiembre de 1526, limita al Norte: Colombia, Sur: Manabí y Pichincha, Este: Carchi e Imbabura, Oeste: Océano Pacífico con una superficie de 15.232,60 Km2 cuenta con una población de 430.000 Habitantes, la densidad poblacional en general es baja; la tasa de crecimiento urbano resulta mayor que la del área rural.
Siendo ministro de defensa el Señor General José Gallardo Román, durante el gobierno del Doctor Rodrigo Borja Cevallos, mediante decreto publicado en el registro oficial 995 se crea el Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas ISSFA, se legaliza la atención médica mediante los seguros de, enfermedad y maternidad, de accidentes profesionales, de invalidez, así como el reglamento del sistema auxiliar de salud, que permitieron la vigencia de atención médica integral, hospitalización, consulta externa, servicio obstétrico, ortesis, prótesis y rehabilitación, servicio farmacológico, y estudios de auxiliares para el diagnóstico y tratamiento.
El 27 de Enero del año 2002, en la ciudad de Esmeraldas, en terrenos de la Autoridad Portuaria de Esmeraldas, adyacente al Comando de Operaciones Norte, cedidos en comodato a favor de la Armada del Ecuador, el Señor Contralmirante Renan Sánchez Coba, Comandante de Operaciones Navales Norte y el Director de Sanidad, proceden a colocar la primera piedra del futuro Hospital Naval de Esmeraldas, las Direcciones de Sanidad y de Ingeniería Civil de la Armada con el apoyo de la Compañía HOSPIPLAN, emprenden un esforzado trabajo contra el tiempo donde se procura su edificación, equipamiento y puesta en marcha de la majestuosa obra
El 06 de agosto del 2004, se inaugura el Hospital Naval de Esmeraldas, con un diseño arquitectónico horizontal, en pabellones tipo modular de dos plantas, con 12 bloques. inicia sus actividades con la atención en consulta externa, que marcó el inicio de incesantes esfuerzos por ampliar la prestación de servicios de acuerdo a como se iban implementando y equipando las distintas áreas de atención hospitalaria, manteniendo desde un inicio un compromiso de calidad en el cumplimiento de su función básica, “Proporcionar Atención de Salud Integral a los miembros de las Fuerzas Armadas, sus dependientes y derecho habientes localizados en la Provincia de Esmeraldas y Frontera Norte, así como a pacientes civiles debidamente legalizados para mantener el potencial humano en el más alto nivel de salud ”. El Hospital se integró de esta manera al Sistema de Salud de la Armada del Ecuador y del comando conjunto de las fuerzas armadas, por lo que en esa época se iniciaron los trámites de calificación y categorización ante el Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas, quienes en un principio autorizaron la atención médica en el nivel I de complejidad y luego de un proceso de recalificación se nos autorizó la atención médica en hospitalización y centro quirúrgico en el nivel II, este hecho es importante porque permite definir la complejidad de atención que podemos brindar a nuestros pacientes y establecer el sistema de referencia y contra referencia Hospitalaria.
Un año luego de su inauguración el mando aprueba la atención a civiles bajo la modalidad de convenios interinstitucionales, con empresas afines a la Armada, se firmó el primer convenio de prestación de servicios de Salud, el 14 de septiembre del 2005, con la empresa OCP (Oleoducto de Crudos Pesados), con una vigencia de 5 años para 28 beneficiarios y el 01 Septiembre del 2006 se legaliza el “Convenio de Servicios Médicos-Emergencias”, con el Comando Provincial de la Policía Nacional Esmeraldas, para 1.100 beneficiarios, el que tiene por objeto brindar atención al personal de la Policía Nacional en servicio
activo y pasivo que laboran o se encuentren en tránsito en esta provincia, cuando se trate de emergencias médicas. En el mes de diciembre del 2008, firmamos el convenio de prestación de servicios de salud con Petroecuador, con el objeto de brindar atención médica al personal que labora en Petroecuador matriz y sus filiales Petroindustrial, Petrocomercial, Petroproducción y la gerencia de oleoductos, así como sus dependientes.
En la actualidad el Hospital cuenta con las áreas de: Consulta Externa, Emergencias y Hospitalización. Con las especialidades de: Cirugía General, Medicina Interna, Pediatría, Ginecología y Obstetricia, Traumatología, Salud Mental, Anestesiología y Odontología, además de los Servicios de Diagnóstico y Tratamiento en Fisiatría, Laboratorio Clínico y Radiológico, Centro Quirúrgico, Unidad de Quemados, Unidad de Cuidados Intensivos y los servicios de Farmacia y Ambulancia. El área de hospitalización tiene una capacidad de 50 camas.
Desde hace algún tiempo, nos hemos familiarizado con el concepto de equidad en salud asociado a solidaridad, ambos muy utilizados en los últimos años como principios indiscutidos de las políticas públicas en Ecuador y en el mundo entero. Se relaciona con la focalización de servicios a los grupos más vulnerables. “ayudar a los seres humanos que más lo necesitan”. Y es aquí donde la Armada del Ecuador y el Comando de Operaciones Norte a través del Hospital Naval de Esmeraldas, en los dos últimos años ha beneficiado con cirugías totalmente gratuitas a más de 791 pacientes que se encuentran entre los más pobres, los más enfermos y más necesitados de nuestra comunidad Esmeraldeña, así también se han atendido a más de
31.400 personas en las zonas fronterizas que son las áreas más vulnerables por carecer de puestos de salud.
Hoy el Hospital ocupa un lugar destacado en el panorama hospitalario de la ciudad de Esmeraldas, y tiene un gran talento humano la mayoría de origen Esmeraldeño, excelente infraestructura y equipos de alta
tecnología, para atender al personal militare en tiempo de paz y de guerra. Sin duda el HOSNAE, se desarrolla con una nueva concepción de la asistencia sanitaria, hemos introducido los conceptos más importantes de la sanidad, que son a nuestro entender la humanización en la asistencia y la máxima tecnología.
En el Hospital Naval de Esmeraldas se realizan controles a mediano plazo tratando de analizar que es lo que salió mal, porqué, y esporádicamente que hacer para evitar su repetición, cuando lo correcto es actuar preventivamente, y de acontecer algún hecho perjudicial no quedarse en los aspectos más superficiales sino profundizar hasta llegar a identificar las causas que llevaron al sistema a generar dichas falencias. A diferencia de la Auditoría Interna en el sector privado donde la mayor parte de las empresas cuentan con un departamento de auditoría interna donde se evalúa no solo los aspectos económicos sino que priorizan la auditoría de gestión para mejorar la eficiencia y la efectividad.
En el presente estudio se presentan las condiciones en las que se desenvuelve los controles internos del Hospital Naval de Esmeraldas para llegar a determinar las tendencias futuras y las posibles mejoras a aplicarse en ésta institución.
1.2. Situación actual del problema
A nivel internacional la Auditoría Interna dirige su enfoque a los siguientes aspectos: Gobierno Corporativo (Propósito y mandato), Gente (Recursos Humanos), y Operaciones e Infraestructura. Los países Europeos, por ejemplo, aplican las diferentes clases de auditorías por que constituye un punto de confianza o estímulo único para que las compañías inviertan en los diferentes países del continente Europeo.
En el caso de Ecuador, la Contraloría General del Estado recomienda que se realicen auditorías a las entidades del estado antes de finalizar un periodo de 5 años, un período administrativo o cuando una persona o entidad en especial lo solicite. Debido a que internamente son pocos las casas de salud que cuentan con un departamento de auditoría interna éstos se han realizado solamente cuando finalizan su período las autoridades nominadas.
En un informe de la Contraloría General del Estado (CGE, 2009), sobre normas de probidad, transparencia y acceso a la información y fiscalización en el control interno estatal, producto de un taller realizado en Viña del Mar, Chile referente al papel que cumple el auditor interno; se destaca que, en el Ecuador existen un sin número de entidades del estado que cuenta con una legislación parecida a los países que estuvieron presentes, México, Chile y Ecuador, todos recogen principios de control que son universales. En cuanto a las diferencias, señaló la Subcontralora Administrativa que en México, por ser país federado, cada Estado tiene facultad de expedir sus propias normas de control.
En Chile, en cambio, cada institución estatal dicta normas internas de auditoría, a diferencia de Ecuador donde las instituciones estatales se acogen a la normativa expedida por la Contraloría. “Los auditores son designados por concurso pero no son de libre remoción. Para su destitución se debe iniciar un sumario administrativo”. Esta exigencia legal aún no se ha cumplido en algunas entidades del estado del Ecuador, basándose en la falta de una reglamentación para designar la persona que ocupe la silla vacía, pese que la Constitución establece que no podrá alegarse falta de ley o reglamento expreso para poder ejercer, plenamente, un derecho constitucional.
En el Hospital Naval es Esmeraldas la Armada del Ecuador a través del reparto Naval INSGAR (Inspectoría General de la Armada) ha intensificado su tarea de auditoría para dar cumplimiento con las Disposiciones emitidas por la contraloría. La estructura orgánica administrativa del Hospital Naval de Esmeraldas está conformada de la siguiente manera: Director, Asesoría Jurídica, Planificación y Desarrollo Hospitalario, Seguridad e Higiene de trabajo, Subdirector Técnico, Auditoria Medica, Trabajo Social, Departamento de Atención Clínico,
Departamento de Atención Quirúrgica, Departamento Centro
Quirúrgico, Departamento de Apoyo al Diagnostico y Tratamiento,
Departamento de Enfermería, Departamento de Odontología,
Subdirector Administrativo, Departamento de Estadística,
Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Atención al Cliente, Departamento de Material, Departamento de Tecnología de la Información y la Comunicación, Departamento de Instalaciones, Subdirector Financiero, Departamento de Administración Financiera, Departamento de Pagaduría.
El Hospital Naval de Esmeraldas podría seguir funcionando sin un departamento de Auditoría pero a corto plazo las actividades rutinarias ahondarían la inercia burocrática que generalmente se presenta en la mayoría de las instituciones estatales.
1.3. Problema de investigación
La evaluación de la calidad en los procedimientos financieros operativos en el Hospital Naval de Esmeraldas no se los ejecuta como una norma, porque no cuenta con los debidos mecanismos para la aplicación de un control interno el cual permita preveer posible problemas surgidos de los procesos administrativos financieros.
La vulnerabilidad del control interno en el Hospital impide conocer si la información que proporcionan es fiable y si se cumplen con las
políticas, leyes, regulaciones, metas y objetivos operacionales establecidos.
Dentro del contexto descrito, se propone responder la siguiente interrogante de investigación:
¿Cómo incide el control interno en la gestión de las áreas administrativas y financiera del Hospital Naval de Esmeraldas en el año 2010?
1.3.1 Problemas Derivados
Los problemas que se derivarían por la aplicación de un control interno débil seria que la información que arrojen los estados financieros no sean tan reales y también conllevarían un descontrol y el uso de los recursos humanos, financieros y materiales del Estado.
✓ ¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el ámbito financiero, administrativo, contable y extracontable del Hospital Naval de Esmeraldas?
✓ ¿Por qué el control interno permanente va a optimizar la gestión administrativa financiera del Hospital Naval de Esmeraldas?
✓ ¿Cuál es el esquema de Departamento de Auditoría y Control Interno que permita la aplicación del enfoque sistemático y mejora continua en el Hospital Naval de Esmeraldas?
✓ ¿Qué parámetros de procesos en funciones administrativas debe conocer el personal que labora en el hospital?.
1.4. Delimitación del problema
El presente trabajo de investigación referente al Control Interno de la gestión administrativa financiera del Hospital Naval de Esmeraldas toma como referencia la ausencia del departamento de auditoría desde que se creó la Institución, en vista de existir un control vulnerable, el cual supervisa las actividades financieras, necesidades de los empleados, funciones que desempeñan los empleados y de el rendimiento administrativo – financiero de los servidores. El estudio contempla a todos los elementos de la entidad y del entorno tales como: humano, materiales, técnicos, financieros, infraestructura y otros aspectos involucrados en la institución.
1.5 Justificación
La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la institución y de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo.
El propósito de esta investigación es exponer que el control interno preserva la existencia de cualquier tipo de organización y apoya su desarrollo. Su debida aplicación a los problemas y factores de riesgo contribuirán a reducir o administrar las consecuencias y repercusiones que de estos se derivan en el Hospital Naval de Esmeraldas. Por ello es fundamental profundizar en el estudio y comprensión de la Auditoría Interna, del control y la mejora continua, ya que solo a través de su dominio se logran los respectivos beneficios.
El control se conceptúa como actividad y como función, de carácter permanente e integral. Como actividad es una herramienta de vital
importancia para cada uno de los que dirigen las áreas que conforman la entidad, ya que como responsables de un área necesitan saber que objetivos y metas se están logrando satisfactoriamente y para detectar los desaciertos que requieran corregir en su trabajo. Este control se realiza a través del personal de la entidad y se denomina sistema de control interno o controles administrativos. Estas además pueden ser previas y concurrentes a la ejecución de los procesos y actividades. Con la investigación se dispondrá de información a nivel macro del uso de los recursos públicos y el comportamiento de la administración. A nivel micro es decir institucional, se generarán propuestas respecto al uso o destino de los recursos públicos y el desempeño de la entidad, ayudando a cumplir con lar normas, leyes y reglamentos que rigen una institución gubernamental y faciliten el proceso de revisión de la Contraloría General del Estado.
En el estudio se plantean las funciones de la Auditoría Interna que requieren ser implementadas urgentemente en las diferentes Instituciones que brindan salud en el país, mediante una mayor participación de todos los involucrados en la gestión para controlar y medir los resultados, como también un mayor compromiso para integrar las funciones y lograr sinergias entre las diferentes áreas operativas (medicas) y las de soporte administrativo y de dirección.
1.6 Cambios Esperados
Analizando el problema de investigación y los problemas derivados del Hospital Naval de Esmeraldas se obtendrían los siguientes cambios. ✓ Fortalecimiento de los intereses y bienes del Hospital Naval de
✓ Departamento de Auditoría Interna concientizados los bienes y de las personas al cuidado del medio ambiente, la calidad de la operación y el cumplimiento de las normas y disposiciones legales.
✓ Sistemas de organización y de administración para la evaluación por parte de los directivos de forma independiente.
✓ Evaluación global y objetiva de los problemas de la institución, de manera integral
✓ Ejecutivos con conocimiento de las operaciones de la empresa, para la verificación financiera y operativa.
✓ Contribución eficaz para evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrática que generalmente se desarrollan en las instituciones estatales.
1.7 Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Evaluar la Gestión Administrativa - Financiera y su incidencia en el control interno del Hospital Naval de Esmeraldas.
1.7.2 Objetivos Específicos
a) Analizar las responsabilidades de los empleados en el desempeño de sus funciones en el Hospital Naval de Esmeraldas.
b) Efectuar un análisis FODA de la gestión financiera y administrativa y proponer estrategias de cambio.
c) Identificar los parámetros de procesos en funciones administrativas del personal que labora en el hospital.
d) Diseñar una propuesta alternativa que mejore la gestión administrativa – financiera en la institución hospitalaria.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Fundamentación conceptual
En orden de importancia son definidos los siguientes conceptos:
Control interno, Herramientas de gestión o técnicas de control interno, conocimientos y aptitudes, la mejora continua en la auditoría, análisis FODA.
2.1.1. Control Interno
Las Normas de Control Interno para el Sector Público de la República del Ecuador constituyen guías generales emitidas por la Contraloría General del Estado, orientadas a promover una adecuada administración de los recursos públicos y a determinar el correcto funcionamiento administrativo de las entidades y organismos del sector público ecuatoriano, con el objeto de buscar la efectividad, eficiencia y economía en la gestión institucional.
Se instrumentan mediante procedimientos encaminados a proporcionar una seguridad razonable, para que las entidades puedan lograr los objetivos específicos que se trazaron; tienen soporte técnico en principios administrativos, disposiciones legales y normativa técnica pertinente.
Las Normas de Control Interno se encuentran agrupadas por áreas, sub-áreas y títulos. Las áreas de trabajo constituyen campos donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas con criterios a fines y se clasifican en:
100 Normas Generales de Control Interno
200 Normas de Control Interno para el área de Administración Financiera Gubernamental.
400 Normas de Control Interno para el área de Sistemas de Información computarizados.
500 Normas de Control Interno para el área de Inversiones en Proyectos y Programas
.
2.1.1.1. Cuestionario del control interno
Según Franklin, B. (2007); Los cuestionarios representan un curso
idóneo para captar datos en todos los rincones de la organización y en todas sus versiones, ámbitos y niveles, toda vez que permiten no solo recopilarlos, sino percibir el medio ambiente, la cultura organizacional predominante y el nivel de calidad del trabajo en función de su personal.
En atención al nivel desagregación de las preguntas por áreas y rubro específico, posibilitan la selección de las variables que en cada caso requiere una organización, de acuerdo a su naturaleza, giro, objeto y grado de evolución alcanzado.
Su contenido es susceptible a adaptarse o ampliarse, considerando las condiciones de operación de cada instancia, ya se publica o social, así como de los resultados esperados.
Se deben captar los datos del área que se audita, lo que hará posible la precisión del análisis y la asignación de responsabilidades y recursos para llevarlo a cabo. Los datos necesarios son:
✓ Nombre del área. ✓ Clave del área. ✓ Fecha.
✓ Ares de adscripción. ✓ Objetivo(s).
✓ Responsable(s).
✓ Naturaleza (tipo de auditoría). ✓ Personal asignado al área. ✓ Fases.
✓ Recursos.
✓ Instrucciones Particulares.
2.1.1.2. Evaluación del riesgo de control
Según Lefcovich, M. (2007), el riesgo se considera como la posibilidad de que un evento o acción afecte adversamente a la entidad. Su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados con los procesos gerenciales y la existencia de la entidad, así como con la elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de información financiera, así como las representaciones de la gerencia en los estados financieros.
Esta actividad de autoevaluación que practica la Dirección, será verificada por los auditores internos o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos han sido apropiadamente ejecutados, en las distintas áreas y niveles de la organización.
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son: ✓ Los objetivos que deben ser establecidos y comunicados; ✓ Identificación de los riesgos internos y externos;
✓ Gestión del cambio; y,
✓ Documento de trabajo para resumir la evaluación del control interno
2.1.1.3 Independencia
Es fundamental considerar de quién debe depender el auditor interno. En una empresa dependerá directamente del dueño de la misma o de un comité. El sector público depende de la Contraloría General del Estado. Es fundamental que los miembros de la auditoría interna no tengan relaciones con la Gerencia de Personal (para temas como búsqueda y contratación de personal de auditoría, para planes de capacitación, jerarquización, liquidación y pago de sueldos, vacaciones o permisos especiales, etc.), tampoco deberá tener relaciones comerciales con el ente para el cual trabajen. De esta forma se protege la total independencia de criterio y observación, evitando además las “politiquerías” internas que tienden a distorsionar información y proteger a personal del ente. Es también fundamental que no exista lazos directos de familia entre los miembros de la auditoría y el personal a ser auditado, de existir alguna relación ello debiera dejarse como constancia en los informes de auditoría respectivos.
No preservar la independencia y objetividad (aunque todo sujeto tiende a la subjetividad) de los auditores, impide un óptimo y efectivo ejercicio de las funciones que le están encomendadas.
2.1.1.4 La Matriz de Control Interno
El sistema matricial permite ver la organización en su totalidad hace uso de puntajes de eficacia, en los aspectos o áreas de mayor riesgo. Los puntajes más bajos, son aquellos en los cuales se han de priorizar los ajustes y correcciones, además a través del análisis de las razones de los bajos puntajes se logra saber los motivos que los originan y de tal forma adoptar las mejores acciones tendientes a su resolución.
2.1.2. Herramientas de gestión o técnicas de control interno
Según Lefcovich, (2007) Ya sea en forma individual, en equipo o en los círculos de calidad se deberá hacer uso de las herramientas de gestión aplicada en materia de calidad y productividad. Las siete herramientas clásicas, que pueda idear el personal de auditoría en el ejercicio de sus tareas. Son descritas a continuación.
2.1.2.1. Diagrama de Afinidad
El diagrama de afinidad parte de datos del tipo “ideas u opiniones” y utiliza tarjetas para reorganizar estos datos en grupos con una idea común. Es una herramienta muy útil cuando se dispone de una gran cantidad de información proveniente de fuentes diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o exigencias de clientes tomadas de reclamaciones, problemas en garantías, problemas de control interno, problemas de fiabilidad, etc. El análisis de estos datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo de los datos como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta es muy útil a la hora de analizar y extraer información de estos datos.
2.1.2.2. Diagrama de Relaciones
Es juntamente con el Diagrama de Afinidad una herramienta que se utiliza en la planificación general. A diferencia del Diagrama de Afinidad, éste diagrama hace uso del lado lógico del cerebro. Determina qué idea tiene influencia sobre otra, representando esta relación mediante una flecha en la dirección de la influencia.
2.1.2.3. Diagrama de Árbol
Tiene una apariencia similar a un organigrama, siendo su objetivo identificar ideas en detalle creciente. La pregunta que desencadena el
proceso es: ¿Cuál es el componente principal de esta idea?, pasando a continuación a responder a la pregunta: ¿Cómo deberá llevarse a la práctica ésta idea? El Diagrama de Árbol es una herramienta que va más allá que los diagramas de afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la identificación de aquellos elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones.
2.1.2.4. Matrices de Priorización
Se hace uso de esta herramienta para establecer prioridades en las tareas, actividades o temas, en base a criterios de ponderación conocidos. Utiliza para ello una combinación de dos de las técnicas expuestas, el diagrama de árbol y el diagrama matricial, reduciendo las opciones posibles a aquellas más eficaces y deseables.
2.1.2.5. Diagrama Matricial
El Diagrama Matricial es quizá la herramienta más utilizada y conocida de las siete. Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de decidir si existe correlación entre ellas.
2.1.2.6. Diagrama de Procesos de Decisión
Dicho diagrama es una herramienta utilizada para detectar aquello que puede fallar en un proceso. Este diagrama del proceso de decisión relaciona de forma explícita las contramedidas para todo aquello que puede fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la planificación de actividades no emprendidas con anterioridad. La actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede fallar, mejorando de tal modo sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto.
2.1.2.7. Diagrama de Flechas
Herramienta similar al PERT o al CPM, su diferencia fundamental con ellos es que tratándose de un método muy simplificado puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de la organización. El diagrama de flechas muestra los caminos existentes a la hora de desarrollar una actividad. El propósito de esta herramienta es determinar cuál es el tiempo mínimo posible en la realización de un proyecto, representando gráficamente todas aquellas actividades que puedan realizarse de forma simultánea.
Las siete herramientas pueden ser utilizadas de forma individual con los fines antes expuestos, pero cuando muestran su mayor eficacia es cuando se utilizan de forma combinada en la identificación y resolución de problemas.
2.1.3. Conocimientos y aptitudes
En cuanto a conocimientos como es obvio de lo expresado con anterioridad, es menester que los auditores posean conocimientos a materia de herramientas de gestión, estadística, control estadístico de procesos (SPC), resolución de problemas, benchmarking, trabajo en equipo, círculos de calidad, tormenta de ideas, pensamiento sistémico, relevamiento y evaluación del control interno, planificación, administración, finanzas, a parte de las normativas legales, contables y conocimientos en sistemas de información. En cuanto a aptitudes el auditor interno deberá tener:
✓ Interés y aptitud por la investigación ✓ Capacidad de análisis estadístico
✓ Conocimientos específicos (técnicos) en materia de auditoría interna, control interno y en lo concerniente al sector.
✓ Capacidad de análisis
✓ Aptitud para trabajar en equipo ✓ Actitud proactiva
✓ Alto nivel ético
2.1.4. La mejora continua en la auditoría
Para formar parte de la auditoría interna ya no basta sólo con manejar conceptos contables, financieros, legales, económicos, administrativos e informáticos, ahora también resulta esencial poseer conocimientos en materia de administración de operaciones, logística, ingeniería financiera, comportamiento organizacional, estadística aplicada, calidad, productividad y ventas entre otras.
Los auditores internos responden ante la dirección y se comunican con el Comité de Auditoría y la alta dirección. Debido a su
calificación y amplio conocimiento sobre las operaciones, estos técnicos frecuentemente actúan como consejeros para la dirección.
Por todo ello, la formación permanente es, en este contexto, no sólo una necesidad sino una obligación laboral para el especialista que tiene que permanecer atento a cualquier tipo de riesgo que pueda poner en peligro la consecución de los objetivos estratégicos de la organización para la que trabaja.
El boom de la teleinformática puesto de manifiesto tanto en los negocios y servicios al cliente vía Internet, como los servicios bancarios mediante la utilización de los cajeros automáticos ha llevado a la existencia de nuevos riesgos y necesidades, y con ello a la necesidad de nuevos servicios y requerimientos por parte de los auditores internos.
sofisticados software destinados a llevar a cabo una evaluación del control interno según el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), evaluar los riesgos y realizar auditorías de las evaluaciones.
Como herramienta fundamental del proceso de mejora continua debe hacerse siempre uso del Círculo de Mejora de Deming, el cual prevé una interrelación de sucesivos pasos; el primero de ellos es la Planificación, a la cual sigue la Ejecución (Realizar), en tercer término se procede a Evaluar los resultados conseguidos, para luego proceder a la Acción (Actuar) tendiente a corregir y estandarizar los procesos aplicados. El proceso vuelve nuevamente a comenzar en un proceso interminable de mejora destinado a lograr mayores niveles de calidad, aumento considerable en la productividad, reducción de costos, tiempos de procesos y ciclos más cortos o reducidos, mejores y menores tiempos de respuestas, mayores niveles de satisfacción entre otros.
No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno la causa raíz de los problemas, para lo cual es recomendable no solucionar meramente síntomas, sino la verdadera causa fundamental
2.1.5. El control interno y los resultados económicos
Muchas empresas con un más que óptimo resultado en materia productiva y comercial ven reducir sus utilidades y hasta en algunos casos se llegan a los números en rojo producto de negligencias, fraudes, robos y hurtos. Entre las negligencias podemos mencionar la falta de seguros ya sea por incendios o accidentes, también la falta de controles adecuados al momento de calificar a un cliente para el otorgamiento de crédito. No menos costosos son las pérdidas por errores de cálculo o falta de cumplimientos formales en materia impositiva. Estos son sólo unos ejemplos de los hechos que más
comúnmente se dan en las organizaciones. Sólo un buen control interno, el cual debe ser relevado y evaluado convenientemente por los auditores de la compañía puede evitar la disminución de las utilidades o su conversión en pérdidas.
Tener información confiable en materia de inventarios es muy importante, más aún en una época de altos costos financieros y ante la necesidad de aplicar metodologías como el Just in Time.
2.1.6. Auditoría y control de los procesos informáticos
Los procesos informáticos han cambiado notablemente las condiciones internas de las organizaciones, motivando de tal modo importantes consecuencias en materia de control interno.
Se aconseja a los efectos de evitar fraudes la separación de funciones entre quienes son encargados de manejar el sistema, los programadores y quienes controlan los inputs, los cuales deberían ser efectuados por tres técnicos o grupos de técnicos en informática diferentes. La creación de mecanismos paralelos e independientes al sistema para el control comparativo es adonde apuntan las nuevas metodologías destinadas a salvaguardar los procesos informáticos. Poner los sistemas informáticos al resguardo del accionar de los “piratas”, como de los “virus” resulta fundamental por las enormes pérdidas que las mismas pueden ocasionar a la empresa.
No menos importante resulta no sólo el control de acceso a la información, sino la posibilidad de acceder a archivos de gran valor estratégico como son los relacionados con los clientes y sus respectivas evoluciones comerciales. Muchos tienen interés en hacerse de dichas bases de datos a los efectos de su venta a la competencia.
En el control de sistemas del procesamiento electrónico de datos (EDP) podemos diferenciar tres aspectos:
a) Controles de la organización del proceso de datos. Podemos estudiar en los cuatro aspectos:
✓ División de responsabilidades
✓ Control sobre los operadores del ordenador ✓ Biblioteca de programas
✓ Sistemas de seguridad ante incendios u otros accidentes Es importante la separación entre el personal encargado de las bibliotecas, y el de la sección de adquisición y control de datos.
b) Controles de procedimientos. Se refieren a cuatro puntos específicos:
✓ Datos fuente y controles de salida, controles del proceso, controles del archivo y controles sobres las salidas
✓ Controles del proceso. Los objetivos principales son descubrir la pérdida de datos o la falta de su procesamiento, determinar que las funciones aritméticas se ejecuten correctamente, establecer que todas las transacciones se asienten en el registro indicado, asegurar que los errores descubiertos en el procesamiento de datos se corrijan satisfactoriamente.
✓ Controles del archivo o biblioteca. Si éstos son defectuosos pueden deformar la contabilización.
✓ Controles sobre las salidas
c) Controles administrativos. Hacen referencia al diseño, programación y operaciones del procesamiento electrónico de datos.
✓ Deben mantenerse en otro lugar, duplicados de todos los archivos, programas y documentación básica.
✓ Protección contra excesos de humedad, variaciones de temperatura, caídas de tensión, cortes de suministro, campos magnéticos, actos delictivos, etc.
✓ Protección contra incendios, inundaciones, desastres naturales, etc.
✓ Plan de emergencia que prevea las actuaciones básicas y medios alternativos disponibles ante distintos niveles de sucesos catastróficos.
✓ Designación de un responsable de seguridad y revisión periódica de la operatividad de los medios dispuestos.
✓ Seguro que cubra el riesgo de interrupción del negocio y el costo de reconstrucción de ficheros.
2.1.7 Análisis FODA.
Según Bittel, L. / Ramsey, J. (2005) es una herramienta de análisis estratégico, se centra en un permanente conocimiento por parte de la empresa, de su capacidad competitiva brindándole a través del FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), la posibilidad de conocer en un momento determinado cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son sus puntos débiles, así como las amenazas y oportunidades que se prevén para el futuro, de cara al logro de los objetivos establecidos. [3]
Se trata, por tanto de una constante autoevaluación que efectúa la empresa, que servirá como referente para medir su capacidad de respuesta frente a las circunstancias cambiantes del entorno.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
▪ Las fortalezas deben utilizarse
▪ Las oportunidades deben aprovecharse
▪ Las debilidades deben eliminarse y
▪ Las amenazas deben sortearse
2.1.8 CONCEPTO DE GESTION
El Diccionario Enciclopédico Gran Plaza y James Ilustrado señalan que la gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
En otra concepción gestión es definida como el conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa.
2.1.8.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA. DEFINICION
El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua explica que administración es la acción de administrar (del latín Administrativo – ONIS).
restringida, de carácter idiomático, realizada atendiendo a su significado etimológico, por lo que para tener una concepción más amplia del término debemos buscarla en la diversidad de definiciones hechas por un considerable número de tratadistas, por ejemplo Henri Fayol un autor muy trascendente, definió operativamente la administración diciendo que la misma consiste en "preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar , además consideró que era el arte de manejar a los hombres.
George Terry explica que la administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos.
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñados para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos son:
• Planeación
• Organización
• Ejecución
• Control
Planeación:
Planificar implica que los gerentes piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos.
Organización:
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
Dirección:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Control:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que la conducen hacia las metas establecidas.
2.1.9 Gestión financiera
Se denomina gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte a la visión y misión en operaciones monetarias.
2.1.9.1 Funciones
· La determinación de las necesidades de recursos financieros:
disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las necesidades de la financiación externa.
· La consecución de financiación según su forma más beneficiosa: teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa.
· La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.
· El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa.
· El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones.
2.1.9.2 Organización
La forma que adopta la estructura de una empresa tiene que ver, con su tamaño. Si la empresa es grande, la importancia del tema financiero es determinante, entonces se incluirá en el organigrama la función de un gerente financiero o gerente administrativo-financiero. El gerente financiero es aquella persona que pone en gestión financiera las decisiones enunciadas en la estrategia, a partir de la visión y misión de la empresa. Esta es su función como gerente y estratega.
De esta gerencia o jefatura dependerá el área de Tesorería, donde se custodian los fondos que están en el poder de la empresa (antes de que se apliquen como pagos o se depositen). Del área de Tesorería depende la de Cobranzas, donde se producen todos los ingresos.
Existe también el área de pago o Cuentas a pagar, que se ocupa de recibir la documentación requerida para realizar un pago, verificar que corresponda y requerir las autorizaciones correspondientes.
También suele haber un área de presupuesto financiero o Control
presupuestario, que es el sector que convierte a la gerencia financiera
en una gerencia de estrategia. Aquí es donde se analiza la posición financiera de la empresa y se surgieren las mejores opciones de requerir fondos o de invertirlos.
2.2 Fundamentación teórica
A continuación se describe la fundamentación teórica más relevante que tiene relación al tema de investigación.
Según Franklin, E; (2007). Auditoría en el sector público.- La auditoría se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en estos criterios, el ámbito de aplicación se centra en las instituciones representativas de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial.
El empleo de la auditoría en el sector público mantiene una relación de congruencia con los términos en los que se utiliza en las organizaciones privadas. Sin embargo, dispone de un instrumental diseñado en función de la normativa a la que tiene que apegarse y a los fines específicos que persigue.
El propósito fundamental de la auditoría pública es permitir a los titulares de las instituciones oficiales dar respuesta a las demandas de la ciudadanía por lo que toca al ejercicio racional de los recursos de que dispone a través de una administración de calidad, eficaz y honesta en el cumplimiento de los objetivos y metas que tienen encomendados.
La auditoría está respaldada por toda una infraestructura normativa, elaborada con el fin de hacerla viable, accesible y funcional, independiente de la naturaleza y complejidad de las organizaciones para las que fue concebida. En realidad, existen normas y lineamientos para cada aspecto prioritario, para cada instancia de decisión y para cada área de influencia.
✓ Programa Anual de Control y Auditoría ✓ Normas Generales de Auditoría Pública
✓ Marco de Actuación de los Órganos Internos de Control en los Departamentos del sector Central.
✓ Marco de Actuación de los Órganos Internos de Control 7en las Entidades del Sector Paraestatal.
Para Whittington, R; (2007). Control interno son los pasos que toma una institución para prevenir fraudes, tanto la malversación de activos, las políticas y prácticas de contratación, la capacitación, la evaluación el asesoramiento, compensación a los empleados influye mucho en la idoneidad del ambiente de control.
Un proceso, realizado por el concejo de administración, los directivos y otro personal, cuyo fin es ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
✓ Confiabilidad de los informes financieros. ✓ Eficiencia y eficacia de las operaciones.
✓ Cumplimientos de las leyes y regulaciones aplicables.
Entre los factores del ambiente de control figuran los siguientes: integridad y valores éticos, compromiso con la ciudadanía, concejo de administración o comité de auditoría, filosofía y estilo operativo de los ejecutivos, estructura organizacional, asignación de la autoridad y de responsabilidades, políticas y prácticas de recursos humanos.
2.3 Fundamentación legal
A continuación se describe los artículos más relevantes descritos en la constitución de la República del Ecuador, Ley de Servicio Civil, Carrera Administrativa y de Homologación Salarial tomados en consideración en la elaboración de la investigación.
2.3.1. Función de Transparencia y Control Social
Constitución de la República del Ecuador aprobada en Referéndum de 28 de Septiembre 2008 Sección Primera Naturaleza y Funciones, describe en el capítulo quinto los siguientes artículos de transparencia y control social.
Art. 204.- El pueblo es el mandante y primer fiscalizador del poder
público, en ejercicio de su derecho a la participación.
La Función de Transparencia y Control Social promoverá e impulsará el control de las entidades y organismos del sector público, y de las personas naturales o jurídicas del sector privado que presten servicios o desarrollen actividades de interés público, para que los realicen con responsabilidad, transparencia y equidad; fomentará e incentivará la participación ciudadana; protegerá el ejercicio y cumplimiento de los derechos; y prevendrá y combatirá la corrupción.
La Función de Transparencia y Control Social estará formada por el Consejo de Participación Ciudadana y Control Social, la Defensoría del Pueblo, la Contraloría General del Estado y las superintendencias. Estas entidades tendrán personalidad jurídica y autonomía administrativa, financiera, presupuestaria y organizativa.
Sección tercera
Contraloría General del Estado
Art. 211.- La Contraloría General del Estado es un organismo técnico
encargado del control de la utilización de los recursos estatales, y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos.
Art. 212.- Serán funciones de la Contraloría General del Estado,
1. Dirigir el sistema de control administrativo que se compone de auditoría interna, auditoría externa y del control interno de las entidades del sector público y de las entidades privadas que dispongan de recursos públicos.
2. Determinar responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal, relacionadas con los aspectos y gestiones sujetas a su control, sin perjuicio de las funciones que en esta materia sean propias de la Fiscalía General del Estado.
3. Expedir la normativa para el cumplimiento de sus funciones.
4. Asesorar a los órganos y entidades del Estado cuando se le solicite.
2.3.2. Ley de Servicio Civil, Carrera Administrativa y de
Homologación Salarial De los Servidores Públicos
Capítulo I Del ingreso al servicio civil
Art. 6.- Requisitos para el ingreso.- Para ingresar al servicio civil se
requiere:
a) Ser ciudadano ecuatoriano, mayor de 18 años y estar en el pleno ejercicio de los derechos previstos por la Constitución Política de la República y la ley para el desempeño de una función pública, y no encontrarse en interdicción civil o en concurso de acreedores o en insolvencia declarada judicialmente, ni estar comprendido en alguna de las causales de prohibición para ejercer cargos públicos;
b) Cumplir con los requerimientos de preparación académica, experiencia y demás competencias exigibles previstas en el manual genérico de clasificación de puestos del servicio civil y en los manuales de clasificación de puestos de cada entidad;
c) Haber sufragado, cuando se tiene obligación de hacerlo, salvo las causas de excusas previstas en la ley;
d) No encontrarse en mora de pagar créditos de cualquier naturaleza, definitivamente establecidos a favor de entidades u organismos del sector público;
e) No tener en su contra auto de llamamiento a juicio debidamente ejecutoriado; y,
f) Haber presentado, cuando corresponda hacerlo, la declaración patrimonial juramentada conforme lo previsto en la Constitución Política de la República y la ley y haber autorizado el levantamiento del sigilo de sus cuentas bancarias.
Una vez expedido el contrato o nombramiento respectivo, dentro del término de quince días, éste deberá registrarse obligatoriamente en la unidad de administración de recursos humanos correspondiente.
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA
INVESTIGACIÓN
3.1 Métodos utilizados en la investigación
La metodología constituye la base de la investigación, describe las unidades de análisis o de investigación, las técnicas y procedimiento que serán utilizados para llevar a cabo dicha indagación. Es así que la investigación realizada en el Hospital Naval de Esmeraldas con el objetivo de obtener conocimientos claros y concretos se emplearon los siguientes métodos.
Análisis. Sirve para descomponer en partes el proceso de
reclutamiento del personal que labora en el Hospital Naval de Esmeraldas e introducirlo en el cuestionario efectuado a las autoridades, de igual modo con la encuesta realizada a los empleados sobre el control interno; analizando detenidamente las estrategias planteada por los participantes.
Síntesis. Ayudó a identificar la causa del problema y el efecto que
genera en el Hospital Naval de Esmeraldas.
Método Inductivo. Es un proceso que permitió realizar comparación
de opiniones al realizar la encuesta a los empleados y el cuestionario a las autoridades.
Método Deductivo. El mismo permitió verificar la información, al
solicitar reglamento interno, organigrama, manual de funciones y establecer conclusiones, interpretaciones y generalización de resultados.
3.2 Construcción metodología del objeto de investigación
Mucho se habla del artículo 211 de la Contraloría General del Estado encargada del control de la utilización de los recursos estatales, así como en el artículo 213 numeral 1 en el que señala las funciones de la Contraloría General del Estado al dirigir el sistema de control administrativo que se compone de auditoría interna, auditoría externa y
