Relaciones interpersonales y
comunicación eficaz
Módulo 3
hhkj
COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA EL PERSONAL DE
SALUD
Relaciones
interpersonales y
Comunicación eficaz
Módulo 3
Plan Regional de Salud Concertado
2004-2008
Mesa Temática de Recursos Humanos
-Huánuco
Facultad de Medicina
Universidad Nacional Mayor de San
Marcos
Módulo 3 : Relaciones interpersonales y comunicación eficaz
Ha sido elaborado en el marco del proyecto “Mejorando la Salud de la Población de Menores Recursos en las Regiones de Huánuco, San Martín, Ucayali, Junín, Cerro de Pasco y zonas de selva de Cusco y Ayacucho” Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL.
Contribuyó en la facilitación y asistencia técnica el equipo de la Unidad de Proyectos de Facultad de Medicina Humana de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y el del Consorcio Catalyst – PATHFINDER.
Autores:
Equipo de Elaboración del Módulo
Tutor: Dr. Elmer Salas Asencios (Universidad Nacional Mayor de San
Marcos)
Integrantes de la mesa temática de Recursos Humanos en Salud – Huanuco
Percy Sergio Garay Rosario Natalia Ballarte Baylón Julio César Jara Bedoya Edgar Matos Peña Liliam María Quinto Hurtado Juan José Pardavé Trejo
Equipo Técnico de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Dr. Guillermo Contreras Palacios Director del Proyecto
Dra. Zully Acosta Evangelista Coordinadora Técnica del Proyecto Lic. Teresa Watanabe Varas Responsable Pedagógica
Jacobo V. Alva Mendo Editor, diseño y adecuación pedagógica
Equipo Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL
Ing. Milka Dinev Olivares Representante Nacional del Consorcio Catalyst – PATHFINDER
Dr. Miguel Gutiérrez Ramos Coordinador del Proyecto Dr. Héctor Pereyra
Dr. Raúl Suárez
Econ. Beatriz Huamán
Dr. Giovanni Escalante Guzmán Asesoría pedagógica y gestión por competencias
Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL 2004. Cualquier sección de este documento podrá ser reproducido y/o adaptada a las necesidades locales sin permiso previo del Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL, siempre que sea reconocida la fuente, el material esté accesible y su utilización no genere lucro. Agradeceremos enviar una copia de toda adaptación de este módulo a:
Catalyst – PATHFINDER
Alameda La Floresta Nº 285 – San Borja Lima - Perú
Esta publicación es posible gracias al generoso auspicio de la USAID, en Convenio Cooperativo Nº HRN-A-00-00-00003-00 con el Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL. USAID no se solidariza necesariamente con los conceptos y opiniones vertidos en este documento.
T
ABLA DEC
ONTENIDO Presentación 8 Introducción 13 Requisitos 14 Objetivos 14 Contenidos 15Tiempo de estudio estimado 15
Metodología para el desarrollo del módulo 17
P
RIMERAU
NIDAD COMUNICACIÓN EMPÁTICA 18 1. Competencias esperadas 18 2. Productos de la unidad 18 3. Contenido 19 3.1 ¿Qué es la comunicación? 213.2 ¿Cuáles son los componentes de la comunicación? 21 3.3 ¿Cuáles son las formas de comunicación? 24 3.4 ¿Cuáles son las habilidades de una comunicación efectiva? 26 3.5 ¿Cuáles son las barreras de la comunicación? 28 3.6 ¿Cuáles son los niveles de la comunicación? 31 3.7 ¿Cuáles son los tipos de comunicación institucional? 32 3.8 ¿Cuáles son las estrategias y herramientas de la
comunicación? 35
3.9 ¿Cómo potenciar la motivación y moral de los trabajadores? 37
4. Lectura de apoyo 41 5. Resumen 44 6. Autoevaluación 46 7. Bibliografía 47
S
EGUNDAU
NIDAD TRABAJO EN EQUIPO 48 1. Competencias esperadas 48 2. Productos de la unidad 48 3. Contenido 493.1 ¿Qué es el trabajo en equipo? 55
3.2 ¿Qué es un equipo? 55
3.3 ¿Por qué trabajar en equipo? 56 3.4 ¿Cuál es la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de
trabajo? 60
3.5 ¿Cuál es la importancia de las relaciones humanas en las
organizaciones? 64
3.6 ¿Qué es la motivación? 69
4. Lectura de apoyo 80
6. Autoevaluación 85 7. Bibliografía 85
T
ERCERAU
NIDAD MANEJO DE CONFLICTOS 86 1. Competencias esperadas 86 2. Productos de la unidad 86 3. Contenido 883.1 Comportamiento humano, desarrollo de la personalidad y relaciones
humanas 88 3.2 Inteligencia emocional 97 3.3 El conflicto 10 5 3.4 liderazgo 11 3 3.5 Solución de problemas en equipo y toma de decisiones 12 2 4. Lectura de apoyo 13 7 5. Resumen 15 3 6. Autoevaluación 15 4 7. Bibliografía 15 5
C
UARTAU
NIDAD RENDICIÓN DE CUENTAS 15 6 1. Competencias esperadas 15 6 2. Productos de la unidad 15 6 3. Contenido 15 7 3.1 Responsabilidad social y rendición de cuentas 15 7 3.2 Valores y ética en el control público 16 0 4. Lectura de apoyo 16 7 5. Resumen 17 3 6. Autoevaluación 17 4 7. Bibliografía 17 5P
RESENTACIÓNEl presente módulo corresponde a una serie de cinco módulos elaborados en el marco del proceso de apoyo al desarrollo de las capacidades en la Región Huánuco que Catalyst – PATHFINDER, impulsa a través del proyecto “Mejorando la Salud de la Población de Menores Recursos en las Regiones de Huánuco, San Martín, Ucayali, Junín, Cerro de Pasco y Zonas de Selva de Cusco y Ayacucho”.
Uno de los aspectos importantes del proyecto radica en que asiste técnicamente en la formulación, implementación y evaluación de los Planes Regionales de Salud Concertados.
En el caso de Huánuco, el conjunto de instituciones vinculadas a salud organizó Mesas Temáticas orientadas a dar sostenibilidad a lo acordado en los planes concertados. Una de ellas se dedica al área del desarrollo y gestión de los recursos humanos, puesto que el trabajador de salud constituye el factor crucial y fundamental para todo proceso de cambio y mejora en salud. Catalyst – PATHFINDER otorgó asistencia técnica a esta mesa temática en formulación de los perfiles de competencias, habida cuenta que era una demanda largamente esperada; lo hizo con el objetivo de transformar positivamente los procesos de capacitación, gestión y desarrollo de los trabajadores de salud.
Uno de los productos más relevantes de estas acciones fue la Resolución Ejecutiva Regional Nº 602–2003-GRH/PH que resolvió aprobar las cinco competencias genéricas para el personal de salud que permite la oficialización en el aspecto técnico y normativo.
Estas cinco competencias esenciales para los trabajadores de salud han sido formuladas, mostrando claridad en los estándares deseados y una descripción de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el logro de cada una de las mismas. Estas se tradujeron en nuevos mecanismos para la capacitación de carácter moderno, flexible, adaptada a las particulares necesidades locales y regionales.
De esta forma, los trabajadores de salud podrán contar con pautas claras sobre los elementos esenciales que deben poseer para satisfacer los requerimientos y necesidades de salud del poblador huanuqueño.
En este contexto, Catalyst – PATHFINDER y la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos suscribieron un acuerdo mediante el cual se precisó:
La capacitación y certificación académica de los integrantes de la mesa de recursos humanos en salud en el desarrollo de módulos basados en las competencias genéricas planteadas. El apoyo a los capacitandos en la elaboración de los módulos. El proceso de capacitación y elaboración de los módulos por los capacitandos se ha dado en un lapso de ocho meses. El equipo docente y facilitador de la UNMSM ha seguido la metodología de la capacitación basada en competencias, con un enfoque flexible a fin de facilitar el desarrollo de las capacidades de los participantes.
Los participantes conformaron equipos para la elaboración de los módulos, considerando su formación profesional, su experiencia y cercanía a los temas relacionados con las competencias genéricas. Los módulos que se elaboraron fueron:
Desarrollo Personal orientado a Resultados. Desarrollo Laboral orientado a Resultados. Desarrollo Interpersonal y Comunicación Eficaz. Desarrollo Tecnológico e Instrumental.
Atención Integral hacia las Necesidades de las Personas.
Conviene destacar algunas características que han enriquecido la experiencia:
La Mesa Temática estuvo conformada por profesionales de diversas ramas, algunos vinculados con el área de salud en el terreno asistencial, otros con el aspecto docente universitario y un tercer grupo completamente ajeno a los temas de salud, excepto su condición de usuarios. Los niveles de formación e información sobre metodologías de aprendizaje fueron disímiles, de tal forma que las acciones educativas debieron ingresar al proceso de aprendizaje en forma paulatina y adaptarse a las características de cada equipo de trabajo, a fin de homogeneizar los variados niveles de los asistentes al curso. Las actividades se desarrollaron en dos fases: presencial (100
horas); no presencial (64 horas). Un tiempo largo de aprendizaje que ayuda a la apropiación del nuevo conocimiento.
La heterogeneidad y las particularidades dadas por la formación profesional o técnica y por los campos ocupacionales de los integrantes de la mesa, significaron para el proceso de
capacitación en la elaboración de módulos, grandes retos. Por un lado, ha sido una riqueza por las distintas percepciones que ellos poseían. De otro lado, dificultaron la continuidad del programa académico, el cumplimiento de las fechas y los acuerdos establecidos.
Es comprensible entonces, que los módulos presentados no constituyan productos elaborados por participantes expertos; sino, se constituyen en documentos abiertos para ser complementados, especialmente en el terreno metodológico
En tal sentido, los futuros y potenciales usuarios de los módulos deberán considerar los materiales que se han elaborado como el resultado de un proceso de aprendizaje. Su principal riqueza, está en los contenidos seleccionados por los participantes a partir de sus propias necesidades y vivencias. Con relación al aspecto metodológico cabe subrayar que aun cuando la mayoría de ellos no han tenido experiencia en la elaboración de materiales educativos, han hecho sus mejores y mayores esfuerzos para ofrecer a sus compañeros de trabajo un material que puede significar el inicio de los cambios tan esperados.
Conviene resaltar el valor de los productos como una rica experiencia de conjugación y búsqueda de intereses comunes a favor del desarrollo de procesos regionales. Por un lado la Facultad de Medicina en los aspectos académico-pedagógicos, Catalyst – PATHFINDER orientando la formulación de los perfiles de competencias en salud y lo más importante, la mesa temática con su iniciativa y voluntad de mejorar sus capacidades comprometiéndose a darle sostenibilidad mediante cursos futuros al interior de sus organizaciones.
El equipo de la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst – PATHFINDER acordaron incluir notas metodológicas y comentarios destinados a orientar a los potenciales usuarios en la utilización futura de los módulos. Esperan que sean utilizados para mejorar los procesos de las competencias genéricas en los trabajadores de salud contando con los reconocidos aportes y creatividad que caracteriza a los mencionados usuarios.
Finalmente, para la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst – PATHFINDER ha sido una valiosa experiencia –inédita en el país-mediante la cual se han logrado documentos que sientan las bases para próximos trabajos con instancias regionales o municipales, similares a las de Huánuco, desarrolladas en el contexto de sus propias realidades socioculturales.
Catalyst – PATHFINDER Facultad de Medicina UNMSM
I
NTRODUCCIÓNEn el proceso de Formulación del Plan Regional de Salud Concertado, se identificaron valiosas fortalezas y algunas debilidades del sector, entre las más sensibles que requieren una atención oportuna se encuentran las que se vinculan directamente con las relaciones interpersonales, los procesos de comunicación y aquellas que redundan en un mejor desempeño laboral.
Para superar esta situación que afecta la buena gestión del sector, se plantea el presente módulo Comunicación eficaz y relaciones interpersonales, que contiene las siguientes unidades temáticas:
a) Comunicación empática. b) Trabajo en equipo.
c) Manejo de conflictos. d) Rendición de cuentas.
El Grupo de Trabajo, conformado de manera multidisciplinaria e interinstitucional, pretende que este módulo sea utilizado por el personal de salud de la región Huánuco, para luego, de ser posible, institucionalizarlo en otros sectores de la actividad pública y privada.
1. REQUISITOS
A fin de lograr el objetivo del presente módulo y las competencias planteadas en cada una de sus unidades, es conveniente que revises si posees:
a) Conocimiento de tu rol funcional y cargo: su ubicación en la organización de la institución; su relación jerárquica con las instancias y dependencias de la institución; personas e instancias con las que debes relacionarte en el desempeño de tu cargo.
b) Comprensión de los contenidos del módulo No. 1: Desarrollo personal orientado a resultados y si has logrado asimilar su contenido.
Si consideras que aún no posees los puntos a) y b) te sugerimos que antes de desarrollar el presente módulo, tomes un tiempo para conocer tu cargo y para desarrollar el módulo 1 de esta serie.
2. OBJETIVO GENERAL
Contribuir a la mejora de las relaciones interpersonales en la región Huanuco a través de la aplicación de la comunicación eficaz, el trabajo en equipo, el manejo de conflictos y la rendición de cuentas por los trabajadores de salud en su ámbito laboral.
3. MAPA DE CONTENIDOS
4. TIEMPO DE ESTUDIO ESTIMADO
El tiempo que emplearás para el desarrollo del módulo es aproximadamente de 60 horas, se considera el tiempo para elaborar el producto de cada unidad.
UNIDADES TIEMPO DE ESTUDIO Y AUTOEVALUACIÓN TIEMPO PARA ELABORAR EL PRODUCTO TOTAL DE HORAS UNIDAD 1: 12 6 18 1. COMUNICACIÓN EMPÁTICA 2. TRABAJO EN EQUIPO 3. MANEJO DE CONFLICTOS 4. RENDICIÓN DE CUENTAS
COMUNICACIÓN EMPÁTICA UNIDAD 2: TRABAJO EN EQUIPO 13 8 21 UNIDAD 3: MANEJO DE CONFLICTOS 13 8 21 UNIDAD 4: RENDICIÓN DE CUENTAS 12 6 18 TOTAL 50 28 78
Pre-test para determinar la competencia: Relaciones Interpersonales y Comunicación Eficaz”
Las competencias que desarrollaras o reforzaras para mejoras tus relaciones interpersonales y establecer una comunicación eficaz los evaluaras tomando en cuenta los criterios que se detallan a continuación:
INDICADORES CRITERIOS DE MEDICIÓN PUNTAJ
E
T
RABAJO EN EQUIPO:
Sincera voluntad de trabajar con los demás, formar parte de un equipo, de trabajar conjuntamente, en contra de la idea de trabajar aisladamente
Es indiferente al equipo, trabaja solo 0 Trabaja con los demás cooperando
en forma pasiva 1
Trabaja con los demás, cooperando
de manera activa 2
Crea e impulsa equipos de trabajo 3
C
OMUNICACIÓNEMPATICA
:
Utilización de un lenguaje verbal para dialogar mostrando respeto por el otro y la condición de
interculturalidad
No muestra interés por escuchar o
dialogar 0
Escucha de manera pasiva. No
dialoga 1
Escucha y dialogo activo 2 Escucha, reflejando y poniéndose en
el lugar del otro; ayudando a otros a expresar lo que piensan o sienten
3
R
ESOLUCIÓN DECONFLICTOS
:
Maneja y canaliza las discrepancias entre las personas, negociando
Evita los conflictos 0 Busca resolver los conflictos,
satisfaciendo sus intereses 1 Busca resolver los conflictos,
satisfaciendo los intereses de todas las partes
o conciliando, en función a los objetivos institucionales
Buscar resolver los conflictos haciendo de ellos una oportunidad para fortalecer las relaciones interpersonales 3
R
ENDICIÓN DE CUENTAS:
Da cuenta de los resultados de los cuales es responsable dentro del tiempo descrito y conforme a los estandares de equidad, calidad y calidezInforma solo lo necesario, cuando se
lo piden 0
Informa lo necesario, incluso si no lo
piden 1
La información de lo que hace esta
disponible 2
Facilita que lo que hace y el trabajo
de los demás esté disponible 3
RESULTADOS: Según la puntuación que obtenga, sus competencias
son como sigue:
0-3 Regular, debe cambiar y desarrollar significativamente
4-6 Bueno, debe mejorar necesariamente
7-9 Muy bueno, puede mejorar más
10-12 Excelente, manténgase así
5. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO
El presente módulo ha sido construido con un enfoque constructivista, que sostiene la capacidad del alumno como agente de transformación social para detectar problemas reales y buscarles solución original y creativa; por la necesidad de formar profesionales competentes (capacidad de ejecutar un trabajo), que viene a ser la pedagogía de la problematización, que se sostiene en el aprendizaje significativo basado en problemas, privilegia la formación “en” y “para” la práctica, donde el alumno de acuerdo a su avance académico y con la orientación del docente-facilitador, reflexiona acerca de la situación encontrada, identificando problemas, teorizando y planteando las soluciones, por ello es importante seguir los siguientes pasos:Comunicación empática
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
a) Se comunica con sus compañeros de trabajo manejando información técnica de su área laboral demostrando interés, comprensión y respeto por las diferencias personales, culturales y de género, así como respondiendo con claridad y honestidad.
b) Se comunica con los usuarios del servicio de salud demostrando conocimiento de su entorno local, disposición y habilidad para escuchar, interpretar y comprender los mensajes verbales y no verbales, respetando las diferencias personales, culturales y de género.
c) Escucha y ayuda a los demás a expresar lo que piensan o sienten, demuestra empatía, respeto y consideración por las diferencias individuales, prestando atención a la condición de interculturalidad.
d) Se autocontrola y canaliza las divergencias interpersonales, mediando en función de los objetivos institucionales.
e) Da cuenta oportuna de los resultados bajo su responsabilidad, ajustando su desempeño a estándares de excelencia, equidad y calidez.
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
Elabora un informe sobre cómo se dan las comunicaciones en tu centro de trabajo o en tu dependencia, considerando los niveles jerárquicos (entre el o los superiores y los demás trabajadores), entre los compañeros de trabajo, con los usuarios de los servicios. Luego, propón acciones o intervenciones para mejorar las comunicaciones en cada nivel o espacio.
Observa la comunicación que se desarrolla en tu centro de trabajo y luego elabora un listado indicando lo siguiente:
Características del lenguaje verbal y no verbal frecuentemente practicado por tus compañeros y tus superiores.
Identifica las situaciones donde intervendrías para establecer una comunicación favorable en tu servicio y en tu centro laboral.
Analiza y reflexiona si tus formas de comunicación se encuentran inmersos dentro de una comunicación empática en tu relación con el usuario del establecimiento de salud, antes, durante y después de una consulta a cualquier servicio.
3. CONTENIDOS
La unidad temática sobre comunicación empática en los trabajadores de salud pretende incorporar al desarrollo laboral de los trabajadores, los temas relacionados con los procesos, formas, barreras y las herramientas de la comunicación eficaz, que les permita interactuar de manera armoniosa, fluida y productiva con sus pares y sus usuarios tanto a nivel intra como extra- institucional.
E
XPERIENCIA MOTIVADORATe pedimos que pongas atención al siguiente relato:
Gastón, Militza y Sara se dirigían al Hospital de Apoyo donde laboran como personal contratado.
-Gastón: ¿Leyeron en el periódico la información sobre la nueva expansión del ala oeste del hospital? Parece ser que estamos creciendo.
-Militza: El periódico dice que se abrirán unos doscientos nuevos empleos.
-Sara: Me pregunto por qué no supimos nada al respecto en la oficina. ¿Por qué fue preciso que lo leyéramos en el periódico? ¿Sabía alguno de ustedes algo al respecto, antes de verlo en el periódico?
-Gastón y Militza: No.
-Sara: ¿Por qué no nos dice la administración lo que está sucediendo? Por mi parte, me interesa saberlo. También a otros; pero la gerencia sólo se comunica con nosotros cuando
hay alguna crisis o problema. El resto del tiempo nos pasa por alto.
-Militza: Podría realizar un mejor trabajo, si supiera cómo se relaciona lo que hago, con lo que hacen todos los demás. No nos dicen lo suficiente.
Con el relato precedente, queremos enfatizar una de las aristas descuidadas en la comunicación a nivel de los centros laborales. Con frecuencia, los gerentes de salud (y de otros escalones), no se dan cuenta de lo importante que es para ellos compartir información con otros miembros de la organización. Un hospital (un centro de salud, una posta) es un equipo (o debería funcionar como tal) y todos los miembros necesitan saber lo que hace el grupo, con el fin de poder trabajar mejor en forma mancomunada.
Y bien, ¿a qué se denomina proceso y cómo definimos la comunicación?
3.1 ¿Qué es la comunicación?
El diccionario define “proceso” como cualquier fenómeno que presenta una continua modificación a través del tiempo.
En ese sentido, la comunicación es un proceso dinámico de interacción social por medio del cual los seres humanos se relacionan entre sí. Toda persona, desde que nace, está en constante interacción con los miembros de su familia, comunidad, escuela y la sociedad en general.
3.2 ¿Cuáles son los componentes de la
comunicación?
Antes de proceder a la revisión del tópico, te invitamos a reflexionar respecto al siguiente suceso. Luego te sugerimos que en grupo analicen:
1) Sus implicancias.
2) Qué componentes de la comunicación podrían estar implicados en lo expuesto y,
3) De qué manera podrían preverse estos hechos, lamentablemente tan cotidianos.
“Cuando la secretaria de Agripino Contreras, Jefe de un centro de salud, vendía cosméticos y mantenía conversaciones particulares en voz alta con otros trabajadores, su reacción usual era salir de su despacho quedarse mirándola fijamente hasta que culminara
con la conversación y luego la sermoneaba acerca de la prudencia que deberia mantener por respeto a los pacientes. El resultado era que la secretaria pasaba el resto del día en un hosco silencio, llamando la atención de los demás trabajadores del centro y de los pacientes.
Un día Agripino Contreras, sin pensar en ello, y tal vez porque había tenido una excelente reunión con su equipo técnico, al sorprender a su secretaria en su rutina habitual conversando y riéndose estrepitosamente, se acercó a ella y simplemente le dijo:
“me es difícil concentrarme cuando usted habla tan alto ¿podría bajar un poquito el volumen?”
Y ella lo hizo sin resentimiento aparente después.
En general, es posible identificar 7 componentes de la comunicación: o La fuente de la comunicación o El encodificador o El mensaje o El canal o El decodificador o El receptor de la comunicación o El contexto
Puede afirmarse que toda comunicación humana tiene alguna fuente (persona o grupo de personas) con un objetivo para ponerse en comunicación.
El propósito de la fuente tiene que ser expresado en forma de mensaje.
Pero, ¿cómo llegan a traducirse en código, en lenguaje, los propósitos de la fuente? Para ello se requiere de un encodificador. Este toma las ideas de la fuente y las dispone en un código, expresando así el objetivo de la fuente en forma de mensaje.
El cuarto elemento es el canal. Este es un medio, un conducto, un portador de mensajes.
Sin embargo, para que se produzca la comunicación debe existir alguien en el extremo del canal: tal elemento es el receptor, el blanco de la comunicación.
Pero, así como la fuente necesita un encodificador para traducir sus propósitos en mensajes, para expresar el propósito en un código, al receptor le hace falta un decodificador para traducir el mensaje y darle forma. Y se vuelve a iniciar el ciclo o proceso.
Finalmente, el contexto es la situación en la que se produce la comunicación.
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
3.3 ¿Cuáles son las formas de comunicación?
Lea atentamente lo siguiente y reflexiona:César, médico-jefe de un Centro de Salud, decía a menudo que deseaba recibir sugerencias de los demás trabajadores de salud. Mencionaba esto en las reuniones que sostenía e incluso publicó un boletín en el que solicitaba sugerencias.
MENSAJ E Canal Código Emisor Receptor Contexto
Sin embargo, sus gestos indicaban otra cosa.
Fruncía el seño cuando los trabajadores le ofrecían sugerencias, rechazaba muchas y “perdía” algunas de ellas entre sus archivos. Los subalternos daban crédito a sus actos y no a sus palabras. Entre las personas, por su naturaleza social, el proceso de comunicación está presente constantemente, tanto de manera consciente como involuntaria.
Así, toda situación de interacción entre dos o más personas implica un proceso de comunicación. De aquí se desprende una premisa básica de la comunicación: no es posible estar delante de alguien y no comunicar (no olvidemos eso, y otros detalles que discutiremos luego, la próxima vez que estemos en la ventanilla de atención de nuestro centro laboral o detrás de un escritorio).
De manera general, la comunicación puede ser de dos tipos: verbal y no verbal y, en la medida en que se complementen y sean congruentes entre sí, lo que se intenta transmitir será comprendido en forma clara por las otras personas.
LA COMUNICACIÓN VERBAL se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de voz (tono de voz). Es un instrumento útil para precisar acuerdos, indagar expectativas e intereses y expresar opiniones.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL hace referencia a un gran número de canales, entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal. A manera de ejemplo, consideremos que, en el plano de la sexualidad, la comunicación no verbal es muy frecuente: un guiño de ojo, una posición seductora, el arreglo personal, miradas, etc., constituyendo pautas de interacción que muchas veces dicen más que las palabras.
Por otra parte, debe tomarse en cuenta que entre el 65% al 85% del total de la comunicación se realiza a través de canales no verbales.
Para demostrar lo anterior se recomienda que el lector interactúe con sus colegas intentando comunicar determinados sentimientos sin utilizar palabras.
3.4 ¿Cuáles son las habilidades de una
comunicación efectiva?
Por favor, lee el siguiente relato y trata de asociarlo con algo que te haya ocurrido a ti o a alguien cercano:
En un hospital, un especialista del MINSA analizó los datos sobre reclamos y descubrió que un coordinador de subprograma tenía una cantidad desacostumbrada de quejas.
El análisis posterior demostró que la mayoría de reclamos se debían a malentendidos y falta de información.
El ser conscientes de la forma en que uno mismo transmite algo a través de gestos, expresiones faciales y posiciones del cuerpo, tratando que estos refuercen las palabras, incrementará el éxito en lograr comunicar lo que se desea. Como consecuencia de esto, también se logrará una mejor comprensión de lo que los demás quieren transmitir.
En este punto, a manera de ejercicio, podría resultar útil que los participantes enuncien situaciones en las que las personas envían mensajes contradictorios por los canales verbal y no verbal.
Uno de los componentes de una comunicación clara, efectiva y sana es la ASERTIVIDAD, definida como la habilidad para expresar opiniones y sentimientos de manera clara, directa y en el momento oportuno, haciendo respetar los propios derechos y respetando los derechos de los demás.
La asertividad se basa en el derecho de toda persona a expresar lo que siente, piensa y cree, pero con respeto y sin dañar a los demás. Por lo tanto es un equilibrio entre la pasividad y la agresividad.
Ser asertivo implica la habilidad de saber decir “no” y “sí” de acuerdo a lo que realmente se siente y piensa; expresar dudas, temores y opiniones, aunque los demás no estén de acuerdo.
Ventajas de la comunicación asertiva, clara y directa:
Incrementa la confianza en sí mismo y la autoestima.
Favorece la obtención del aprecio y respeto propio y de los demás.
Proporciona bienestar familiar, ya que el que se expresa abiertamente siente alivio y disminución de la tensión interna.
Permite la satisfacción de necesidades y deseos.
Favorece el establecimiento de relaciones interpersonales constructivas y maduras basadas en el respeto mutuo (aspecto muy importante a ser desarrollado entre los trabajadores de salud).
Es fundamental tomar conciencia que la asertividad, como toda habilidad se aprende con la práctica.
Sería interesante que consideres los siguientes aspectos que la comunicación asertiva exige de cada persona:
a) Reconocer, aceptar y entender en forma clara los propios sentimientos, pensamientos y deseos.
b) Controlar los sentimientos y/o emociones de tal manera que el temor, la ansiedad o la cólera no impidan expresar lo que realmente se quiere decir.
c) Expresar los sentimientos, pensamientos y deseos en forma clara, honesta y en el momento y situaciones oportunos. Para evitar las ambigüedades, es necesario ser directo y asumir la responsabilidad de lo que se dice, para lo cual es muy útil acostumbrarse a iniciar la comunicación con palabras como: “Yo quiero”, “Yo pienso”, “Yo opino”. d) Confirmar lo que se ha escuchado para evitar
interpretaciones y malos entendidos. Es por esto importante hacer preguntas como: ¿Estás diciendo qué…? “Por lo que me dices entiendo qué…”, “¿Lo que quieres decir es que no estás de acuerdo conmigo?” o, si no se ha comprendido: “No entendí”, “¿Me lo podrías volver a explicar?”, etc.
3.5 ¿Cuáles son las barreras de la comunicación?
Por favor, lee atentamente los siguientes relatos y evalúa sus implicancias:Un especialista de la DISA llamado José Arana estaba presentando un programa de capacitación en el 4º piso del hospital. Cuando llegó al punto crucial de su exposición, entró al local un trabajador retrasado.
El empleado estaba sudando porque había corrido para llegar a la sesión de capacitación, por lo que dejó la puerta abierta para tener una mejor ventilación.
Las conversaciones en voz alta fuera de la puerta impidieron que varios alumnos, en la parte posterior de la sala, pudieran escuchar el punto crucial, por lo que, más tarde, el instructor descubrió que era necesario repetirlo.
RELATO 2 Un especialista en personal trató de explicar las normas de ascensos del ministerio a un empleado que se había quedado atrás de una promoción.
El trabajador estaba descontento porque lo habían hecho a un lado, por lo que no estaba dispuesto emocionalmente escuchar las explicaciones con respecto a las normas reales.
Dejó que sus propias emociones bloquearan su comprensión.
Las relaciones interpersonales satisfactorias y sin conflictos se basan en una comunicación clara y directa, pero suelen surgir problemas cuando la comunicación es confusa, ambigua o agresiva.
Muchos de los conflictos, tanto a nivel personal, familiar o laboral, como entre instituciones o pueblos, se han derivado de problemas de comunicación.
De otra parte, incluso cuando el receptor recibe el mensaje y se esfuerza por decodificarlo, pueden surgir muchas interferencias que limitan su comprensión. Tales obstáculos pueden impedir las comunicaciones por completo, eliminar parte de ellas o proporcionar significados incorrectos. Los tres tipos de obstáculos son personales, físicos y semánticos.
OBSTÁCULOS PERSONALES. Son limitaciones que se deben a restricciones, valores y emociones de los seres humanos. Son del tipo más común en las situaciones de trabajo (y de pareja) que incluyen emociones inadecuadas y malos hábitos de recepción (quizá por rencillas o antipatías anteriores.
OBSTÁCULOS FÍSICOS. Un obstáculo físico común es un ruido de algún tipo que provoca distracciones. Otros incluyen distancias entre personas, paredes o la estática que interfiere los mensajes por radio.
OBSTÁCULOS SEMÁNTICOS. Se deben a limitaciones en los símbolos que se utilizan para comunicarse. Las palabras tienen tantos significados distintos que, muchas veces, se malentienden. Por ejemplo, la palabra punto tiene más de una docena de significados. Tal comprobación debe provocar al emisor a crear un ambiente total (contexto) que señale sólo un significado para las palabras cruciales que utiliza.
Finalmente, el trabajador de salud, en general, y de manera permanente, debe estar atento al proceso de “negociación cultural”, manifestado cuando las creencias culturales y las expectativas de los usuarios se contraponen a las de los que prestan atención, en la medida que puede constituirse en firme interferencia a la confianza y adherencia al proceso terapéutico.
En ese sentido, debe estarse atento para adelantarse y prever formas de comunicación eficaz que eviten la escasa adherencia a tratamiento farmacológico cuando es considerado nocivo por el usuario u opuesto a su marco de creencias.
3.6 ¿Cuáles son los niveles de la comunicación?
Cuando se habla de nivel de comunicación se está haciendo mención a la cantidad y calidad (mayor o menor) de información que puede ser recepcionada y transmitida en el proceso. Así, el nivel de comunicación dependerá de los canales que se utilicen. Tal nivel será mayor si se realiza en doble vía, que si tiene lugar en un solo sentido. Comunicación en doble vía significa que un emisor y un receptor intercambian mensajes, de modo que se mantiene un flujo regular de comunicaciones.
Las comunicaciones en doble sentido pueden ser cara a cara o sin una presencia física que permita la confrontación personal (y la captación de señales no verbales).
A nivel institucional, las comunicaciones cara a cara y en doble vía (recomendada ampliamente para hospitales y centros de salud) se pueden producir por alguno de los siguientes métodos:
Entrevistas Reuniones
Comunicación de instituciones a grupos Círculos de calidad
Consejos, comités Contactos informales
Las comunicaciones en un solo sentido o vía se realizan normalmente por escrito, utilizando algunos de los siguientes procedimientos:
Informes Memos Manuales Hojas informativas Boletines Encuestas Vitrinas Buzones de sugerencias
Existen también, otros tipos de comunicación a diferente nivel que los dos considerados, tales como:
El teléfono La megafonía
Medios audiovisuales
Mensajes inherentes a actuaciones de tipo social, paros, etc. Los rumores
A estas alturas, te recomendamos que analices el pro y el contra que podrían derivarse del uso de tal o cual nivel de comunicación. Adicionalmente, sería interesante que consideres aspectos significativos de las últimas veces que estuviste involucrado personalmente en tal proceso.
3.7 ¿Cuáles son los tipos de comunicación
institucional?
Lee atentamente el siguiente relato y evalúa si la misma situación se hubiera generado si existiese costumbre de mantener comunicación horizontal y fluida.
Un grupo de trabajadores de salud estaba atendiendo una emergencia en una compañía minera situada en La Unión. Estos necesitaban ciertos suministros con rapidez (suturas, unidades de sangre, etc.), por lo que llamaron al hospital utilizando la radio.
El jefe de almacén escribió la lista de materiales y se la entregó a un nuevo conductor del camión del hospital con la orden que sigue: “Lleva esto al personal que atiende la emergencia en la mina X. Lo están esperando”.
El conductor se apresuró a ir a la mina con la lista, pero sin los suministros...
A nivel institucional pueden darse tres tipos de comunicación: vertical, horizontal y exterior
COMUNICACIÓN VERTICAL. Generada entre elementos que están situados a niveles jerárquicos diferentes. Debería funcionar paralelamente, en dos sentidos: ascendente y descendente. A través de la comunicación descendente la dirección pretende brindar conocimientos, orientación o información a los trabajadores. Aunque estos preferirían que la misma tratara, principalmente, acerca de temas vinculados a los puestos de trabajo, formación laboral y organización.
Trabajos de investigación destacan la importancia de que los directivos mantengan a los trabajadores informados acerca de la marcha general de la institución y de sus objetivos estratégicos, de las novedades en el mercado, de la situación del entorno socioeconómico de la empresa, etc. a fin de hacerlos partícipes de los intereses institucionales. Por otra parte, la gerencia debe ser sensible y receptiva respecto a la necesidad de retroalimentarse y captar el parecer de los trabajadores (comunicación ascendente). Mantener operativas las vías de tal comunicación permitirá a la gerencia optimizar decisiones referidas a: Organización; Planificación; Previsión; Orientación; Coordinación; Control.
Lamentablemente, la comunicación ascendente se ve obstaculizada por las siguientes barreras:
Actitudinales. Si la gerencia no está dispuesta a dialogar.
Perceptivas. Si los trabajadores no se interesan por lo que puedan transmitir los directivos.
Comprensivas. Por parte de la gerencia, de quien debe partir la iniciativa para favorecer tal sentido de la comunicación.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL. Generada entre personas que ocupan el mismo nivel de responsabilidad. También tiene sus inconvenientes, basados muchas veces en razones de desconfianza e incomprensión a nivel personal, de rivalidad a nivel profesional, de falta de un lenguaje común o de separación física.
COMUNICACIÓN EXTERIOR. Es la que se mantiene con personas ajenas a la institución. En el caso de los centros sanitarios, sería aquella transmitida y recibida por los usuarios respecto a la calidad y eficiencia de los servicios recibidos.
Este parece el momento apropiado para que, primero, individualmente, y luego de forma colectiva, analices el uso, abuso u omisión que en tu institución se viene dando respecto a los tipos de comunicación explicada, y la forma en que aquello estaría afectando la calidad del servicio y, hasta, la marcha institucional.
3.8. ¿Cuáles son las estrategias y herramientas de la
comunicación?
Desde el punto de vista de la estrategia, es oportuno que la gerencia plantee de manera clara los objetivos institucionales en el marco de un documento de política de comunicación. Este documento leído a todos los trabajadores, debe buscar equilibrar la satisfacción de las necesidades obrero – patronal.
De no existir tal plan formal, deberán afrontarse las siguientes consecuencias negativas:
La ausencia de una versión fidedigna de hechos sobre los que exista sensibilización, amén del no afrontamiento oficial de temas controvertidos. Todo lo cual generará ingente cantidad de rumores, infundios y opiniones negativas para los intereses institucionales.
La tergiversación en el trato de temas parecidos, siendo abordados de forma distinta en los diversos escalones de la
institución. El costo a pagar se verá reflejado en la ineficacia y en una pobre imagen corporativa.
De otro lado, y a manera de complemento, la filosofía de comunicación deberá incluir herramientas procedimentales tales como:
Comunicar de modo riguroso, claro y oportuno a los trabajadores respecto a:
Las metas, planes y objetivos institucionales. Las actividades en marcha.
Los temas candentes o conflictivos de la coyuntura. Determinar una periodicidad informativa que no deberá ser
alterada por ninguna causa.
Propiciar el flujo de comunicación en doble vía.
Comunicar apropiadamente los acontecimientos importantes tan pronto sea posible, de modo que se estimule el flujo de ideas y opiniones.
Garantizar a todos los trabajadores la oportunidad de discutir periódicamente su situación y actuaciones con su inmediato superior.
Hacer explícito por qué se decide no comunicar sobre ciertos temas.
Por otra parte, como habrá podido notarse, debe rescatarse que el gerente posee como herramienta importantísima la información. De alguna manera, es secundario que las tareas del administrador estén centradas en la salud o en la ingeniería. Su eficacia dependerá del talento desarrollado para escuchar y leer, de su habilidad para escribir y hablar. En ese sentido, gran parte de su éxito dependerá de su habilidad para lograr que sus planeamientos lleguen a otros, lo mismo que para averiguar sus necesidades.
Como otras habilidades, la de comunicarse efectivamente se aprende practicando y capacitándose. Aquí, finalmente, se alcanzará el listado breve de las áreas a las que debe brindarse prioridad:
Expresión verbal Escucha
Escritura Lectura
Comunicación no verbal
Se asume la escucha empática como el esfuerzo positivo de un receptor para entender y captar un mensaje transmitido por medio del sonido (escuchar con la intención de comprender tiene muchos beneficios). Ayuda a los receptores a obtener mensajes verdaderos, en lugar de falsos. Se reducen los malentendidos, situación que crea un mejor clima en la institución para todos los interesados.
La escucha empática ayuda también a los receptores a colocarse en el lugar del emisor, para así entender sus sentimientos, emociones y necesidades, con el fin de poder relacionarse mejor con éste.
Desde el punto de vista de un gerente, la buena capacidad de escucha proporciona insumos para la toma de decisiones. Los directivos que no conocen lo que ocurre en su organización tienen pocas probabilidades de tomar decisiones sanas.
De otra parte, puesto que la buena escucha tiene una importancia primordial, el departamento de personal debe tratar de fomentarla. Debe promoverse el adiestramiento del personal en general y gerentes en tal habilidad. Los boletines, en el caso de centros de salud y otros nosocomios, deberían incluir artículos para ofrecer lineamientos para mejorarla.
3.9. ¿Cómo potenciar la motivación y moral de los
trabajadores?
Por favor, presta atención al siguiente relato:
José, oficinista en un laboratorio de rayos X del Hospital de Huariaca, desea firmemente ascender a técnico en ese tipo de rayos.
Al evaluar la situación, ve que los técnicos actuales tienen bases médicas o técnicas. Puesto que carece de cualquiera de estos tipos de preparación, ve pocas posibilidades de ascenso, por lo cual no tiene motivación para tratar de avanzar.
Desgraciadamente, el hospital busca técnicos y estaría dispuesto a tomar en consideración a José para el adiestramiento; sin embargo, sus objetivos y las necesidades de José no se han comunicado mutuamente y, por ende, el empleado carece de motivación.
La función de la gerencia de personal se relaciona directa e indirectamente con el clima de la organización, la motivación y la satisfacción en el empleo. El clima organizacional es lo favorable o desfavorable del ambiente para las personas en una institución.
Cuando un directivo se queja de que “los trabajadores no están motivados”, generalmente está equivocado.
Los seres humanos normales, habitualmente están motivados, salvo quizá los depresivos.
Cuando el gerente hace referencia a la falta de motivación, lo que quiere indicar es que los trabajadores (de salud, en el presente caso) no están motivados para hacer lo que la dirección quiere que hagan en ese momento y de la forma en que pretende que se lleve a cabo. En ese sentido, sería apropiado que el gerente se pregunte ¿cómo puedo lograr que los intereses de los trabajadores sean afines a los de la institución de salud?
Parte importante de la respuesta a tal interrogante gira alrededor de hacer que descubran, que los intereses institucionales coinciden con los suyos propios y que la institución son ellos mismos; es decir, facilitando su integración a ella.
La motivación puede ser asumida como el impulso que tiene una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo. Se trata de un sistema complejo de relaciones que se ven afectados por fuerzas externas e internas de la organización.
En ese sentido, la moral de los trabajadores está íntimamente relacionada con su motivación hacia el trabajo.
Según determinado punto de vista, la moral de los trabajadores que llega a una institución evoluciona de acuerdo con cuatro fases:
Llegada. El trabajador se incorpora lleno de energías a la
institución, motivado por lo que puede hacer en ella.
Compromiso. Poco después, descubre que las cosas no
son como esperaba. Su moral entra en picada y se frustra al compararse respecto a la situación anterior.
Aceptación. Tras percibir y aceptar la situación real,
alterna sentimientos de crítica con actividad y sinceridad, mientras recupera la seguridad en sí mismo.
Reingreso. En función a sus percepciones y experiencia,
su moral puede elevarse o irse a pique. Entonces, o se integra y acepta su situación, o será marginado.
¿Cuántos trabajadores de uno u otro tipo laboran actualmente en la administración pública?
Y bien, ¿qué debería hacer la institución para influir positivamente en la moral y rendimiento de sus trabajadores? De manera general, podría:
Optimizar el proceso de selección y promoción interna.
Ofrecer un entorno adecuado (dotar de características interesantes al puesto, tener una política de comunicación fluida).
Tratar de influir en la moral por el trabajo y la empresa, actuando en las fases críticas de la curva de moral descrita. Aquí es pertinente que reflexiones y plantees qué se podría hacer respecto al presente punto.
Por otra parte, los parámetros principales para entender la motivación incluyen una jerarquía de necesidades, factores de motivación, la teoría de expectativas y la modificación conductual. Estos se pueden combinar en un modelo de recompensas - rendimiento que responda a las necesidades dentro del ambiente de trabajo, los grupos pequeños, la organización y el sistema social.
Actualmente los gerentes se preocupan por orientar la motivación de los trabajadores hacia intereses que sean comunes para ellos y sus instituciones. Para esto se plantea:
Identificar las fuerzas del comportamiento relacionadas a la gestión.
Examinar cómo tales fuerzas obstaculizan o promueven el logro de una elevada calidad, tanto humana como profesional.
Implantar las acciones necesarias para orientar estos esfuerzos del comportamiento hacia direcciones constructivas.
A partir de lo anterior, es posible avizorar la puesta en marcha de una serie de acciones que apunten a tener trabajadores motivados e integrados con la institución (cuyas implicancias y operatividad es recomendable sean discutidas en el seno del grupo de trabajadores de salud). Entre estas acciones tenemos:
Mejorar la situación laboral. Influir en el medio ambiente.
Crear corrientes de comunicación directa entre la gerencia y los trabajadores.
Establecer un sistema de incentivos adecuado (y realista). Reforzar (felicitar).
4. LECTURA DE APOYO
Observa en grupo el video “la comunicación eficaz” de la enciclopedia británica, analiza y comenta cuales son las características de la comunicación en tu centro de trabajo. Puedes hacer lo mismo con otros videos, lo importante es que asumas una actitud reflexiva y de cambio para mejorar la comunicación en tu centro laboral y en tu vida personal
L
A IMPORTANCIA DE NO SABERLO TODOUn promotor de salud en la Sierra de Huanuco, un día llegó a una pequeña comunidad en una mula. Un padre de familia se le acercó y le preguntó si podía curar a su hijo. El promotor siguió al padre a su choza.
El muchacho, que se llama Pepe, estaba sentado en el suelo. Tenía las piernas incapacitadas por polio (parálisis infantil). La enfermedad le había dado cuando era niño. Ahora tenía trece años. Pepe sonrió y saludó con la mano amistosamente.
El promotor examinó al muchacho. ¿Nunca has tratado de andar con muletas? - Le preguntó - Pepe sacudió la cabeza.
- Es que vivimos muy lejos de la ciudad - explicó su padre disculpándose.
- Entonces, ¿Por qué no hacemos unas muletas aquí? - Preguntó el promotor.
A la mañana siguiente el promotor se levantó de madrugada. Pidió prestado un machete y salió al monte. Buscó hasta que halló dos ramas con horquillas.
Se llevó las ramas a la casa del muchacho incapacitado y empezó a hacer las muletas.
El padre llegó y el promotor, le enseñó las muletas que estaba haciendo. El padre las examinó por un momento y dijo: - No le van a servir –
El promotor frunció las cejas. - ¡Ya veremos!
Cuando acabó de hacer las muletas, se las enseñó a Pepe que tenía muchas ganas de probarlas. Su padre lo puso de pié y el promotor colocó las muletas debajo de los brazos del muchacho.
Pero en cuanto Pepe trató de poner su peso sobre ellas, se doblaron y se quebraron.
- Traté de decirte que no iban a servir - dijo el padre. Este tipo de árboles no sirve. ¡La madera es muy débil! Pero ahora veo lo que quieres. Voy a cortar unas ramas de Eucalipto. ¡La madera es fuerte como el fierro, pero bien liviana! Es importante que las muletas no sean muy pesadas.
Se llevó el machete y salió corriendo al monte. En 15 minutos volvió con dos palos de eucalipto con horquillas. De inmediato se puso a hacer las muletas, trabajando rápidamente con sus fuertes manos. El promotor y Pepe le ayudaron.
Cuando terminó las nuevas muletas, el padre de Pepe las probó poniendo todo su cuerpo sobre ellas. Lo sostuvieron fácilmente, aunque eran livianas. Luego las probó el muchacho. Al principio le fue difícil mantener el equilibrio, pero pronto pudo sostenerse parado. Para esa tarde, ya andaba con las muletas. Pero le rozaban en las axilas.
Tengo una idea - dijo el padre de Pepe. Atravesó el patio y fue a un árbol silvestre y pellizcó varias de las frutas secas que ya se reventaban.
Juntó el algodón de las vainas, y puso un cojín suave sobre la cruceta de cada muleta. Luego envolvió el cojín en su lugar con tiras de tela. Pepe probó las muletas otra vez y quedó encantado
- Caray, papá, ¡de veras las arreglaste bien! - exclamó el chico, sonriendo a su padre con orgullo - ¡Mira qué bien puedo andar ahora! – saltaba por el polvoroso patio con sus muletas nuevas - ¡Estoy orgulloso de ti, hijo! – dijo su padre, sonriendo también. Mientras el promotor ensillaba su mula para irse, toda la familia salió a despedirse.
No sé cómo darle las gracias dijo el padre, - Es tan maravilloso ver a mi hijo andar. No sé por qué nunca se me ocurrió hacerle muleta. - Soy yo quien le debe las gracias -, dijo el promotor. Usted me ha enseñado mucho.
Mientras iba por la vereda, el promotor se sonreía. Qué tonto soy -pensó – en no haberle pedido consejo al padre en primer lugar. El conoce mejor los árboles que yo. Y es mejor artesano.
Pero qué suerte que se hayan quebrado las muletas que hice. La idea de hacer las muletas es mía, y el padre se sintió mal en no haber pensado él mismo en eso. Cuando mis muletas se quebraron, él hizo unas mucho mejores. ¡Y así quedamos iguales!
Así que el promotor aprendió muchas cosas del padre del niño tullido, cosas que nunca había aprendido en las capacitaciones. Aprendió qué clase de madera es mejor para hacer muletas. Pero también aprendió lo importante que es usar las habilidades y conocimientos de la gente local. Importante porque se puede hacer un mejor trabajo y porque ayuda a mantener la dignidad de la gente.
La gente vive la igualdad cuando aprende uno del otro.
En: D. Werner y B. Bower (1996). Aprendiendo a promover la salud.
Cusco: Programa de Salud Centro “Bartolomé de las Casas”. Adaptación
nuestra.
5. RESUMEN
La comunicación es un proceso de interacción social por medio del cual los seres humanos se relacionan entre sí. Cuando no se comparte el significado, no se llega a producir la comunicación. La comunicación es un proceso en el que un emisor codifica un
mensaje y lo transmite a un receptor a través de algún medio. El receptor decodifica e interpreta el mensaje codificarlo. El receptor casi nunca decodifica el significado exacto que el emisor quiso dar a su mensaje, debido a la existencia de interferencias o ruidos en el proceso de comunicación.
La comunicación es una parte esencial de todas las funciones de gestión. Los gestores y directivos actúan en buena medida comunicándose con las personas. La mayoría de ellos destaca la importancia de una comunicación abierta para mejorar la calidad y eficacia de la organización.
La comunicación interpersonal es la comunicación que se establece entre dos personas. Puede ser oral, escrita o no verbal. La comunicación oral emplea la palabra hablada y permite una rápida interacción de dos direcciones entre las partes involucradas. Transmitiendo un mensaje mediante la palabra escrita, el gestor puede recapacitar sobre el mensaje antes de enviarlo, dando al mismo tiempo al receptor la posibilidad de leer atentamente el mensaje. Los mensajes escritos permiten también guardar registros permanentes de la comunicación. La comunicación no
verbal incluye las señales vocales y los movimientos corporales, los cuales muchas veces comunican más que las palabras.
La comunicación empática es la habilidad de interiorizar y comprender los sentimientos, las preocupaciones y las necesidades que expresan las otras personas, intentar ver la realidad desde su perspectiva.
La información fluye de arriba hacia abajo en la organización, desde los directivos y supervisores hasta los subordinados mediante la comunicación descendente. La información fluye de abajo arriba, desde los subordinados a los supervisores y directivos mediante la comunicación ascendente. Los mensajes se transmiten entre personas de un mismo nivel de la organización mediante la comunicación horizontal.
La comunicación informal no sigue la cadena oficial de mando de la organización. Los canales informales, como el rumor, comunican hechos, opiniones, habladurías y otros tipos de información. Aunque no siempre traen consecuencias negativas, pueden ser el origen de informaciones erróneas y de murmuraciones dañinas. La institución sanitaria puede facilitar la comunicación, procurando
que sus miembros desarrollen habilidades importantes para la comunicación, incluyendo saber escuchar, la empatía, la retroalimentación y el empleo de un lenguaje sencillo. Puede atenuarse la resistencia al cambio, preparando a las personas para el mismo, con lo cual se atenúa otra barrera en la comunicación. La moral de los trabajadores está íntimamente relacionada con su
motivación hacia el trabajo. La motivación puede ser asumida como el impulso que tiene una persona para accionar, porque desea hacerlo. Los gerentes deben preocuparse por orientar la motivación de los trabajadores hacia intereses comunes para ellos y sus instituciones.
6. AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Cuál es el significado del término comunicación?
2) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la comunicación oral, escrita y no verbal? ¿Diría usted que en su centro laboral se hace un uso correcto de tales tipos de comunicación? Explique su respuesta. 3) ¿Qué son los rumores? ¿Cuáles fueron los rumores más llamativos en los últimos meses y qué los generaron?
4) ¿Por qué falla algunas veces la comunicación en su centro laboral: entre compañeros de trabajo, con las personas a las que se brinda servicio, con las personas que se tiene diferencias culturales? ¿Cuáles son las barreras más comunes en la comunicación en su centro laboral? ¿Qué hace usted para superarlas?
5) ¿Qué habilidades de comunicación eficaz se practican en tu centro laboral y cuales crees que son las maneras de mejorarlo?
6) ¿Describe las formas y barrera de comunicación de los trabajadores administrativos y asistenciales de tu centro laboral y analiza con tus compañeros de trabajo si estos ayudan a establecer una comunicación empatica favorable para la marcha institucional?
7) Elija un aviso de su centro de trabajo que le haya llamado la atención. Coméntelo en relación con el proceso de comunicación. ¿Quién es la fuente? ¿Cuál es el mensaje? ¿Cuál es el medio de transmisión? ¿Cómo decodifica usted el mensaje? ¿Cuál es su respuesta o retroalimentación al mensaje? ¿Se ha producido algún ruido en el proceso de comunicación?
7. BIBLIOGRAFÍA
Instituto Peruano de Administración de Empresas (1999) Programas de desarrollo empresarial: Gestión moderna de la administración, ciclo básico. Lima: IPAE.
Werther, W. y Davis, K. (1991) Dirección de personal y recursos humanos. México: McGraw-Hill.
Trabajo en equipo
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar en ti las siguientes conductas:
Eleva su desempeño con estándares de excelencia, constituyéndose en un servidor/a competitivo y productivo, mostrando cohesión e iniciativa permanente, con disposición e integración en su entorno laboral para lograr los objetivos institucionales.
Usa apropiadamente las técnicas y herramientas para el trabajo en equipo en sus actividades asistenciales y/o administrativas.
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
Elabora un plan de mejora del trabajo en quipo para su equipo de trabajo asistencial o administrativo. Solicita participar como observador y observa los roles individuales y el comportamiento del grupo (usar las tablas que contiene esta unidad), así como otros aspectos sobre el desenvolvimiento del grupo. Elabora un breve informe. Sustenta si el grupo es o no un equipo de trabajo efectivo
3. CONTENIDOS
Los contenidos de esta unidad tratan sobre las relaciones humanas y su importancia en las organizaciones, los diferentes roles que asumimos y desempeñamos en el grupo y la importancia de los círculos de calidad necesarios para brindar un servicio con equidad que privilegia el trabajo en equipo
Aspectos generales del trabajo en equipo – técnicas del trabajo en equipo
Relaciones humanas y su importancia en las organizaciones. Roles en el grupo
Círculos de calidad
A
CTIVIDADES PREVIASQuizá a fuerza de muchas “capacitaciones”, la mayor parte de los trabajadores
actualmente se sienten en la “obligación” de aceptar que la mejor forma de trabajo se lleva cabo en equipo. Antes de ingresar de lleno en la temática se le recomienda resolver concienzudamente el siguiente autoinforme. Requisito indispensable para dar validez a sus respuestas es que responda con total franqueza. Procure no detenerse demasiado en cada una de las afirmaciones que se plantean, pero tampoco las conteste sin reflexionar. La herramienta (Fischman, 2000) consta de 25 ítems y evalúa cómo usted se encuentra en la dimensión trabajo en equipo; recuerde no dejar ninguno sin contestar
Para responder, marque un número del 1 al 5, donde el 5 implica un total acuerdo y el 1 el total desacuerdo de su forma de pensar o actuar con lo que se afirma. También puede usted responder de acuerdo a la frecuencia con que le ocurren las situaciones planteadas: 5 sería “muy frecuente” o “siempre”, y 1, “muy poco frecuente” o “nunca”.
1 Con la mayor frecuencia posible, mantengo reuniones con las personas con las que trabajo con el único fin de aclarar nuestras metas, y no mezclo estas reuniones con temas rutinarios
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2 Normalmente, mi equipo y yo logramos anticiparnos a la mayoría de los problemas y no reaccionar ante ellos cuando ya están presentes
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3 Parte importante de mi tiempo de trabajo está dedicada a pensar cómo promover el trabajo en equipo
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4 Los mejores equipos son aquellos en los que las personas piensan de forma similar y no tienen desacuerdos
5 Cuando alguien hace muy bien un trabajo, voy hasta el lugar donde lo hace para expresarle mis felicitaciones
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6 Mi equipo tiene una misión y una visión claramente definidas y que todos conocen
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7 A la larga, los equipos de trabajo solo representan más trabajo
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8 Puedo definir en una frase corta y convincente el sentido del trabajo de cada miembro de mi equipo
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9 Estoy seguro de que los miembros de mi equipo se sienten identificados con todo lo que hacen en la oficina
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10 Cuando alguien da una buena idea, le digo explícitamente cuánto valoro lo que ha hecho
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11 Mi equipo ha definido y usa regularmente formas gráficas para medir y evaluar sus logros
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12 Frecuentemente reviso con los miembros de mi equipo el procedimiento del trabajo que vamos a realizar en el futuro cercano
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13 Las actividades de cada miembro de mi equipo son congruentes con la esencia de su significado para la organización
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14 He tomado notas o encargado estudios a expertos sobre el verdadero potencial de los miembros de mi equipo
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15 Me da un poco de vergüenza hablar en público sobre lo bien que alguien ha hecho las cosas
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16 Los miembros de mi equipo se sienten realmente deseosos de que sus familiares usen productos o servicios
17 Soy explícito para decirle a la
gente lo que espero de ella 1 2 3 4 5 18 Como jefe, tal vez piense que
la confianza es un valor en mi equipo, pero mis subordinados lo ven de un modo diferente
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19 He escuchado a los miembros de mi equipo comentar sobre el poco significado que tienen para ellos algunas actividades que realizan
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20 Muchas veces me doy cuenta muy tarde de pequeños aportes que hace la gente en mi equipo
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21 Las metas que nos hemos planteado en equipo para este año son de apropiada dificultad (no demasiado difíciles ni muy fáciles)
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22 Mi equipo y yo nos reunimos con frecuencia a conversar sobre las contingencias que pueden producirse en nuestro trabajo futuro
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23 Cuando surge una actividad urgente de última hora, me cuido de decir explícitamente a los miembros de mi equipo que posterguen otras actividades menos importantes
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24 En los últimos tres años, ningún miembro de mi equipo ha renunciado a su trabajo después de una discusión conmigo
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25 El dinero es el mejor
motivador 1 2 3 4 5
CALIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO
Verifique que ha calificado todas las afirmaciones dadas en la escala, si dejó alguna en blanco, márquela ahora. A continuación, siga los pasos indicados:
