Juran y el liderazgo
para la calidad
J. M. Juran
Juran y el liderazgo
para la calidad
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Título original: JURAN ON LEADERSHIP FOR QUALITY™. © 1989 Juran Institute, Inc.
mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos» «Está permitida la reproducción total o parcial de este libro
Contenido
Prefacio ... IX Agradecimientos... XI
1. Calidad: una revolución continua ... 1
2. Cómo pensar sobre la calidad ... 13
3. Mejora de la calidad... 27
4. Planificación de la calidad ... 77
5. Control de calidad ... 139
6. Gestión estratégica de la calidad (GEC) ... 169
7. Gestión operativa de la calidad... 211
8. La mano de obra y la calidad ... 251
9. Motivación para la calidad ... 285
10. Formación para la calidad... 309
Epílogo ... 337
Referencias... 341
Glosario... 345
Índice ... 357
Prefacio
Este libro tuvo sus orígenes al comienzo de los años 50, durante mi primera visita a Japón. Había sido invitado por la Federación Japonesa de Asociaciones Económicas (Keidanren) y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros para estar en Japón durante dos meses, estudiar su enfoque de la calidad, hacer una crítica y realizar unos cursos de formación sobre la gestión de la calidad. La invitación incluía la petición de que realizara seminarios especiales para los jefes de las empresas.
Los japoneses organizaron dos de estos seminarios especiales, de dos días de duración cada uno. Asistieron a cada uno de ellos unos setenta presiden- tes de las empresas japonesas más importantes —el liderazgo industrial de Japón.
Durante las dos décadas y media siguientes la demanda de tales semina- rios fue bastante reducida. Realicé algunos en diversos países europeos así como durante algunas nuevas visitas a Japón. También hubo una cierta demanda, en los Estados Unidos principalmente, de empresas particulares —casos en los cuales la alta dirección se tomó un día para mantener un seminario sobre la gestión de la calidad.
La demanda se aceleró durante los últimos años 70 hasta tal grado que preparé un conjunto formal de notas y estructuré un seminario formal sobre el tema. El resultado de este trabajo fue un libro titulado Upper management and quality, que salió a principios del año 1978. La experiencia pronto demostró que había algunas deficiencias en las notas. Para remediar estas deficiencias, revisé continuamente este libro desde 1979 a 1983. Estas revisio- nes fueron progresivamente mejor recibidas.
Durante los años 80, surgió un crecimiento explosivo en la demanda de seminarios sobre gestión de la calidad. Durante los siete años de intervalo entre 1981 y 1987, en el Instituto Juran patrocinamos muchos seminarios abiertos por todo el mundo, a los que asistieron miles de directores. Mayor aún fue el crecimiento de los seminarios a domicilio realizados en empresas concretas, en sus mismos locales. Se hicieron más de trescientos seminarios
de éstos por todo el mundo, a los que asistieron más de diez mil directores. Entre las empresas patrocinadoras había grandes multinacionales cuyos altos ejecutivos se tomaron el tiempo para asistir y participar en las discusio- nes sobre el tema de la gestión de la calidad.
Después de diez años de revisiones continuas, tengo la esperanza de que el presente tratamiento del tema perdurará más que sus predecesores, pero esto está por ver. Estamos tratando aquí un tema que va sufriendo cambios rápidos y drásticos como resultado de la competencia en el mercado, así como de la vulnerabilidad de las sociedades industrializadas que han redise- ñado los estilos de vida, de forma que se depende fuertemente de la calidad de los bienes y servicios.
En estas ediciones, una fuente importante de los conceptos, ejemplos reales y otras entradas ha sido la retroalimentación que hemos recibido de los directores que han participado en los seminarios. Hemos obtenido estas entradas en las discusiones de los seminarios, experiencias consultoras con organizaciones de clientes, ponencias presentadas en nuestras conferencias anuales sobre la mejora de la calidad (IMPRO) y otras formas más de retroalimentación. Todos esos directores del mundo exterior —los que se enfrentan con la realidad— han sido generosos compartiendo sus experien- cias, y les estamos muy agradecidos por su franqueza y sinceridad.
Mi propósito en este libro es (1) proporcionar a las empresas las estrate- gias necesarias para conseguir y mantener el liderazgo en la calidad, (2) definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo, y (3) disponer los medios que se han de utilizar por los altos directivos para suministrar ese liderazgo.
Antes de seguir adelante, definamos algunos términos básicos.
Tal como se utiliza aquí, la palabra empresa incluye cualquier entidad organizada que produce productos (bienes o servicios), bien sean para la venta o no, para obtener beneficios o no.
Tal como se utiliza aquí, el término altos directivos (también alta direc- ción) siempre incluye a los jefes corporativos. En las empresas grandes es corriente que se creen «divisiones» a las que se da considerable autonomía con respecto a sectores concretos del negocio de la empresa. En tales casos, altos directivos incluye a los directores generales de las divisiones y sus staffs. En organizaciones muy grandes también puede que sean muy grandes algu- nas instalaciones (e.g., una oficina o una fábrica). En tal caso, el gerente local y su staff son altos directivos para los empleados de la instalación.
Agradecimientos
Se han hecho importantes contribuciones a este libro por los muchos directores y especialistas cuya experiencia e ideas son la fuente principal del progreso en la gestión. Las críticas de los participantes en nuestros semina- rios han sido de gran ayuda, y están reflejadas en este libro.
El Dr. Lennart Sandholm (de Bjorklund & Sandholm, Suecia) ha presta- do una ayuda especial por medio de su colaboración en el diseño y la dirección de muchos seminarios y cursos de gestión para la calidad.
Dentro del Instituto Juran, el Dr. F. M. Gryna, Jr., ha participado durante muchos años en el diseño y el liderazgo de varios seminarios, incluyendo el que sirve de base para este libro. Más recientemente, el Dr. A. Blanton Godfrey se unió al Instituto Juran como presidente y director ejecutivo, y ha intervenido en el liderazgo del seminario sobre la gestión de la calidad.
El manuscrito de este libro ha sido criticado por los Dres. Gryna y Godfrey; y también por Frank M. Tedesco, Robert E. Hoogstoel, el Dr. Al C. Endres, el Dr. John W. Enell, el Dr. William W. Barnard, Thomas P. Huizenga y John F. Early, todos ellos del Instituto Juran. Estas críticas han contribuido de manera importante al trabajo final.
El libro se produjo bajo la dirección general de G. Howland Blackiston, con la ayuda editorial de Marylin M. Schmid, Linda T. Ellis y Laura A. Sutherland.
Wilton, Connecticut J. M. JURAN
1988
1
Calidad: una revolución
continua
El propósito de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las «lecciones aprendidas» en la producción de calidad.
El capítulo muestra que, aunque los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolución para alcanzar sus objetivos de calidad. También muestra que las décadas actuales son inusualmente turbulentas, y que requieren un grado sin precedentes de sofisticación en la gestión cuando se eligen las estrategias necesarias.
Para proporcionar los detalles auxiliares, el capítulo esboza:
1. Cómo la gestión para la calidad ha estado sometida a cambios continuos a lo largo de los siglos.
2. Por qué la calidad ha crecido tanto en importancia.
3. Los orígenes de la crisis de calidad a la que se enfrentan tantas empresas.
4. Las respuestas de los gerentes de empresa.
DESEOS QUE NO CAMBIAN Y FUERZAS CAMBIANTES
Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su empre- sa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un coste bajo. Quieren que, por lo menos, su empresa sea competitiva, y mejor si es líder en calidad en su industria. Los mismos directores también tienen unos objetivos personales que se ven afectados por los resultados obtenidos con respecto a la calidad: los resultados logrados por la empresa determinan la imagen de los directores de la empresa.
No se tiene constancia de que estos deseos de los directores hayan cambiado. Lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la gestión para la calidad. Semejantes cambios estratégicos se han diseñado
mente para responder a agitaciones políticas, sociales y económicas concre- tas.
Recientemente, tales agitaciones han alcanzado unos niveles convulsivos. Son estas convulsiones las que están haciendo que los altos directivos plan- teen preguntas tan críticas como las siguientes:
— ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa?
— ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a la calidad?
— ¿Cómo gestionaremos la calidad, como empresa, a la vista de los nuevos retos?
— ¿Qué tenemos que hacer, como empresa, que sea diferente de lo que hemos estado haciendo?
— ¿Qué camino tomaremos para ir desde donde nos encontramos a donde queremos estar?
— ¿Qué debería hacer yo, como director, diferente de lo que he estado haciendo?
Estas preguntas necesitan unas respuestas claras. Nuestra misión es pro- porcionar esas respuestas en este libro.
PRIMERAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD
Podemos adquirir una perspectiva volviendo la vista atrás hacia el cami- no recorrido hasta el momento —en las primeras etapas de la gestión para la calidad.
Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades —los procesos de gestión para la calidad— han sufrido unos cambios amplios y continuos (Juran 1977).
Antes del siglo veinte, la gestión para la calidad se basaba en unos principios antiguos:
1. Inspección del producto por los consumidores, que todavía se utiliza mucho en los mercados actuales de los pueblos.
2. El concepto de artesanía, según el cual los compradores confían en la habilidad y reputación de artesanos formados y experimentados. Algunos artesanos adquieren una reputación que se extiende más allá de los límites de su pueblo: se les considera como un tesoro nacional. Al expandirse el comercio más allá de los límites del pueblo, y con el desarrollo de la tecnología, se inventaron nuevos conceptos y herramientas para ayudar en la gestión para la calidad:
1. Especificaciones por muestra.
En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios mono- polísticos. Estos gremios eran, por lo general, estrictos en el cumplimiento de la calidad del producto. Sus estrategias incluían:
1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artículos terminados.
2. Auditorías del comportamiento de los miembros del gremio. 3. Controles de exportación sobre los artículos terminados.
El primer enfoque norteamericano sobre la gestión para la calidad siguió las prácticas que prevalecían en los países europeos que habían colonizado el continente norteamericano. Los aprendices aprendían un oficio, se cualifica- ban para llegar a ser artesanos y con el tiempo se podían convertir en maestros de talleres independientes.
La revolución industrial que se originó en Europa creó un sistema de factorías que pronto sobrepasó a los pequeños talleres independientes, ha- ciendo que se quedaran muy obsoletos. Los artesanos se convirtieron en trabajadores de la factoría y los maestros se convirtieron en capataces. La calidad se gestionaba como antes, por medio de las habilidades de los artesanos, complementadas con la inspección departamental o las auditorías de supervisión. La revolución industrial también aceleró el desarrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban:
1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artículos ter- minados y ensayos.
2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y labora- torios de ensayo.
3. Muchas formas de normalización1.
Cuando la revolución industrial se exportó desde Europa a América, los colonizadores volvieron a seguir las prácticas europeas.
EL SISTEMA TAYLOR Y SU IMPACTO
A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron brusca- mente con la tradición europea, adoptando el sistema Taylor de «gestión científica» (Juran 1973). La idea central del sistema Taylor era la separación entre la planificación y la ejecución. Esta separación hizo posible un creci- miento considerable de la productividad. También propinó un golpe mortal al concepto de artesanía. Además, el nuevo énfasis puesto en la productivi- dad tuvo un efecto negativo sobre la calidad. Para restablecer el equilibrio,
1 En este texto hemos traducido la palabra «standardization» por «normalización». En
ocasiones, algunos autores utilizan el término «estandarización», que debe entenderse equiva- lente. (N. del T.)
los directores de fábrica adoptaron una estrategia nueva: un departamento central de inspección, encabezado por un inspector jefe. Los diversos inspec- tores departamentales se transfirieron al nuevo departamento de inspección, por encima de la fuerte oposición de los supervisores de producción.
Las dimensiones extremas de esta estrategia de inspección se pueden ver en la situación que existía en Hawthorne Works de la Western Electric Company a finales de los años 20. Por entonces, Hawthorne era virtual- mente la única planta de fabricación dentro de Bell System. En el momento cumbre (alrededor de 1928) tenía cuarenta mil empleados, de los cuales cinco mil doscientos pertenecían al departamento de inspección.
Obsérvese que durante esta progresión de los acontecimientos la priori- dad dada a la calidad declinó significativamente. Además, la responsabilidad para liderar la función de calidad se hizo ambigua y confusa. En los días de los talleres artesanos el maestro (entonces también el director ejecutivo) participaba personalmente en el proceso de la gestión para la calidad. Lo que resultó fue una idea mediante la cual la alta dirección se desentendió del proceso de la gestión para la calidad.
EL CRECIMIENTO DEL VOLUMEN Y LA COMPLEJIDAD
El siglo veinte ha traído un crecimiento explosivo de los bienes y servi- cios, tanto en volumen como en complejidad. Han surgido vastas industrias para producir, comercializar y mantener bienes de consumo tales como coches, electrodomésticos y artículos de entretenimiento. Estos bienes son cada vez más complejos y por tanto más exigentes con respecto a la calidad. Los artículos para fines industriales (e.g., instalaciones para fabricar) no son menos exigentes.
Las industrias de servicios también han sufrido un crecimiento explosivo en volumen y complejidad. La complejidad es evidente en los enormes sistemas que suministran energía, comunicaciones, transporte y procesado de la información. Estos sistemas son igualmente cada vez más exigentes en cuanto a calidad, especialmente en lo que respecta a la continuidad del servicio, que se basa en el parámetro de fiabilidad.
La mayoría de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen y complejidad se pueden agrupar bajo dos nombres genéricos para las especialidades:
1. Ingeniería de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplica- ción de los métodos estadísticos para el control de calidad en la fabricación. La mayoría del trabajo teórico pionero se hizo en los años 20 por el departamento de garantía de calidad de los Bell Telephone Laboratories.
Entre los miembros del staff estaban Shewhart, Dodge y Edwards. Gran parte de las aplicaciones pioneras tuvieron lugar (también en los años 20)
dentro de Hawthorne Works de la Western Electric Company. Entre los miembros del staff estaba el autor, que se había unido a Hawthorne Works en 1924.
Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas repercusiones sobre la industria o, respecto a eso, en Bell System. Lo que sobrevivió hasta llegar ser influyente en las décadas posteriores fue el gráfico de control de Shewhart. En los años 80 se llegó a usar ampliamente como elemento principal de lo que se llamó comúnmente el control estadístico del proceso.
2. Ingeniería de fiabilidad. Esta especialidad surgió fundamentalmente en los años 50 como respuesta a los «sistemas complejos». Ha engendrado una bibliografía considerable, relativa a la fiabilidad de los modelos y fórmulas, y a los bancos de datos para cuantificar la fiabilidad. Incluye conceptos para mejorar la fiabilidad durante el diseño del producto, por ejemplo, cuantifi- cando los factores de seguridad, reduciendo el número de componentes y logrando una calidad a un nivel de partes por millón.
DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama. Las empresas lo resolvieron creando unos departamentos de amplia base que se llamaron de diferente modo, como control de calidad, garantía de calidad, etc. Estos departamentos estaban encabezados por un director de calidad y albergaban actividades orientadas a la calidad: inspección y ensayos, inge- niería de calidad e ingeniería de fiabilidad.
La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad siguió siendo la de inspección y ensayo, esto es, la separación del producto bueno del malo. La principal ventaja de esta actividad consistía en reducir el riesgo de que los productos defectuosos fueran remitidos a los clientes. Sin embargo, había serios inconvenientes: esta actividad centralizada del depar- tamento de calidad ayudaba a fomentar la idea, muy extendida, de que el logro de la calidad era responsabilidad únicamente del departamento de calidad. A su vez, esta idea obstaculizaba los esfuerzos por eliminar las causas de los productos defectuosos; las responsabilidades eran confusas. En consecuencia, los productos con tendencia a fallar y los procesos incapaces seguían vigentes y continuaban generando costes elevados de mala calidad.
Lo que surgió de hecho fue una idea de gestión para la calidad parecida a esto: cada departamento funcional ejecutaba la función que tenía asignada y luego pasaba el resultado al siguiente departamento funcional según la secuencia de acontecimientos. Al final, el departamento de calidad separaba el producto bueno del malo. Para el producto defectuoso que se escapaba y llegaba al cliente, se tenía que prever la reparación por medio del servicio al cliente basado en las garantías.
princi-palmente de la inspección y el ensayo era erróneo. Sin embargo, no era una desventaja si la competencia empleaba el mismo concepto, y generalmente eso era lo que ocurría. A pesar de las deficiencias intrínsecas de este concepto de «detección», los artículos americanos estaban bien considerados con respecto a calidad. En algunas líneas de productos las empresas americanas eran líderes en calidad. En muchas líneas de productos las empresas ameri- canas eran líderes en productividad. Además, la economía americana se convirtió en una superpotencia.
LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y SU IMPACTO
Durante la Segunda Guerra Mundial la industria norteamericana tuvo que hacer frente a la carga añadida de producir cantidades enormes de productos militares. Una parte de la gran estrategia durante la Segunda Guerra Mundial fue cortar la producción de muchos productos civiles, tales como coches, electrodomésticos y productos de diversión. Apareció una carestía masiva de bienes en medio de un elevado crecimiento del poder adquisitivo. Pasó el resto de la década (los años 40) antes de que la oferta alcanzara a la demanda. En el ínterin, las empresas manufactureras dieron máxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad de los productos se redujo. (La calidad siempre se reduce cuando hay carestía.) La costumbre de dar máxima prioridad a las fechas de entrega persistió largo tiempo después de desaparecer la carestía.
Durante la Segunda Guerra Mundial, surgió (o resurgió) una nueva estrategia: el «control estadístico de la calidad» (CEC). La War Production Board, en un intento por mejorar la calidad de la fabricación de los artículos militares, patrocinó muchos cursos sobre las técnicas estadísticas desarrolla- das por Bell System durante los años 20. (Es interesante saber que el Dr. W. E. Deming, que se hizo muy famoso en los años 80, fue uno de los conferen- ciantes en algunos de los cursos de la War Production Board.) Muchos de los asistentes se entusiasmaron y se reunieron para organizar la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC). Durante sus primeros años, la ASQC se orientó fundamentalmente hacia el CEC y en consecuencia fomentó el entusiasmo.
Resultó que la mayoría de las aplicaciones en las empresas se orientaron hacia las herramientas más que hacia los resultados. Mientras los contratos gubernamentales lo pagaban todo, las empresas no podían perder. Con el tiempo se acabaron los contratos con el gobierno y los programas de CEC se reexaminaron desde el punto de vista de la eficacia del coste. La mayoría no pasaron la prueba, con el resultado de una reducción total.
LA REVOLUCIÓN JAPONESA DE LA CALIDAD Y SU IMPACTO
Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se embarcaron en un programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes más importantes, que habían estado muy ocupados en la producción militar, se enfrentaron a la conver- sión a productos civiles. Un obstáculo primordial para vender estos produc- tos en los mercados internacionales era la reputación de hacer malos pro- ductos, ganada por la exportación de artículos de mala calidad antes de la Segunda Guerra Mundial.
Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender cómo otros países gestionaban para la calidad. Con este fin, los japoneses enviaron equipos a visitar empresas extranjeras, estudiar sus enfo- ques y tradujeron al japonés una selecta bibliografía extranjera. También invitaron a conferenciantes extranjeros para que visitaran Japón y dirigieran cursos de formación para los directivos.
A partir de estas y otras entradas, los japoneses idearon algunas estrate- gias sin precedentes para crear una revolución en la calidad. Algunas de estas estrategias eran decisivas:
1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revo- lución.
2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para la calidad.
3. Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolu- cionario.
4. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del concepto del círculo de CC.
En el período inmediatamente posterior a la guerra, las empresas nortea- mericanas afectadas consideraron lógicamente que la competencia japonesa se debía al precio más que a la calidad. Su respuesta consistió en desplazar la fabricación de productos de mano de obra intensiva a áreas de bajo coste de mano de obra, a menudo en el extranjero.
Al pasar los años, declinó la competencia en el precio, mientras que se incrementó la competencia en la calidad (Juran 1981).
Durante los años 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementa- ron su participación en el mercado norteamericano. Una razón fundamental era su calidad superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo, las de aparatos electrónicos de consumo, automóviles, acero y máquinas herramienta. Algunos investigadores cuantificaron las diferencias en calidad (Juran 1979; Garvín 1983).
Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Se adherían a la idea de que la competencia japonesa se debía fundamentalmente al precio más que a la calidad. Algunos observadores
Figura 1.1. Contraste entre la calidad japonesa y la occidental.
hicieron sonar señales de alarma: «Los japoneses se dirigen hacia el lideraz- go mundial en calidad y lo conseguirán dentro de las dos próximas décadas porque nadie se mueve en la misma dirección al mismo ritmo» (Juran 1967). La alarma se hizo sonar en la Conferencia de la Organización Europea para el Control de Calidad de Estocolmo. Fue en junio de 1966.
El efecto más obvio de la revolución japonesa de la calidad fue su exportación masiva de bienes. El impacto sobre los Estados Unidos fue considerable, especialmente en ciertas áreas sensibles: las empresas manufac- tureras afectadas se vieron perjudicadas por la pérdida de ventas resultante. La mano de obra y sus sindicatos fueron perjudicados por la «exportación de trabajos» resultante. La economía nacional quedó perjudicada por la balanza comercial desfavorable resultante.
LA VIDA DETRAS DE LOS DIQUES DE LA CALIDAD
Otro fenómeno significativo de la post-guerra fue la elevación de la posición de la calidad de los productos en la mente del público. Este creci- miento de la prominencia fue el resultado de la convergencia de múltiples tendencias:
— La preocupación creciente por los daños al medio ambiente.
— Las acciones de los tribunales para imponer la responsabilidad legal estricta.
— El temor de grandes desastres y semidesastres.
— La presión de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor respuesta a las reparaciones.
— La creciente concienciación del público sobre el papel de la calidad en la competencia internacional (e.g., en el comercio y las armas).
En conjunto, estas tendencias son una consecuencia de la adopción por la humanidad de la tecnología y la industrialización. Esta proporciona muchas ventajas a la sociedad, pero también hace que la sociedad dependa de la superación continuada y del buen comportamiento de un elevado conjunto de artículos tecnológicos y servicios. Este es el fenómeno de «la vida detrás de los diques de la calidad» —una forma de disponer de ventajas, pero viviendo peligrosamente—. Como los holandeses que han recuperado mucha tierra al mar, obtenemos las ventajas de la tecnología. Sin embargo, necesitamos unos diques protectores en forma de buena calidad para prote- ger a la sociedad de los cortes del servicio y de los desastres.
RESPUESTAS A LOS IMPACTOS
Las respuestas de las empresas norteamericanas a la vida detrás de los diques de la calidad tienen muchas cosas en común entre sí. Entre las estrategias adoptadas están:
1. La creación de comités de alto nivel para establecer políticas, objeti- vos y planes de actuación con respecto a la seguridad del producto, los daños al medio ambiente y las reclamaciones de los consumido- res.
2. El establecimiento de programas específicos ejecutables por las diver- sas funciones (e.g., diseño del producto, fabricación, publicidad, legis- lación).
3. Auditorías para garantizar que se cumplieron las políticas y los objetivos.
Por el contrario, las respuestas a la revolución japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Algunas de estas direcciones consistían en estrategias que no tenían relación con mejorar la competitividad americana en calidad. Más bien se trató de bloquear las importaciones por medio de una legislación restrictiva y los cupos, procesamientos criminales, pleitos y apelaciones a «comprar cosas americanas».
Sin embargo, la mayoría de los altos directivos reconocieron que la respuesta más sólida a un reto competitivo era hacerse más competitivos. Al no estar preparados o no tener experiencia en la gestión para la calidad, estos mismos altos directivos buscaron el consejo de los expertos, internos y externos. Resultó que los diversos expertos propusieron numerosas estrate- gias, incluyendo la motivación de la mano de obra, los círculos de CC, el control estadístico del proceso y la «concienciación» de los directores y supervisores. Otras estrategias incluían el cómputo del coste de la calidad, la
mejora proyecto a proyecto, manuales de procedimientos completos, revi- sión de la organización de la estructura, incentivos para la calidad, inspec- ción y ensayos automatizados y robótica.
Cada una de estas (y otras) direcciones tenía algunas ventajas bajo condiciones adecuadas. Los altos directivos se enfrentaron luego con la selección de una o más de las estrategias disponibles como base para el plan de acción. Eran unos directores experimentados, pero no en la gestión para la calidad. Generalmente, optaron por «actuar ahora» —esto es, hacer algo plausible inmediatamente antes que soportar aplazamientos.
Generalmente, los resultados fueron menos que satisfactorios. En algu- nos casos, las estrategias seleccionadas (e.g., control estadístico del proceso y mejora proyecto a proyecto) fueron eficaces para necesidades de la calidad fundamentales y concretas, obteniendo beneficios significativos. Pero por lo general las estrategias elegidas guardaban poca relación con los problemas de calidad fundamentales de la empresa.
LECCIONES APRENDIDAS
Las fuerzas cambiantes y las correspondientes estrategias de respuesta se pueden tabular como en la figura 1.2. La figura 1.2 demuestra claramente los siguientes hechos:
Figura 1.2. Fuerzas cambiantes y estrategias de respuesta.
1. Las «fuerzas cambiantes» han sido un fenómeno continuo.
2. Para satisfacer el objetivo de ser líder en calidad ha hecho falta un cambio continuo en la estrategia y, por tanto, en los conocimientos para gestionar el cambio.
3. Generalmente, los directivos han sido bastante sensatos al elegir las estrategias para aplicarlas a las condiciones entonces existentes. Sin embargo, como las condiciones siguen cambiando, algunas de las estrategias prevalentes se han ido quedando más obsoletas.
Las experiencias de todas esas empresas también han proporcionado un cuerpo de lecciones aprendidas: qué estrategias dieron resultados útiles y por qué; qué estrategias fracasaron y por qué. Algunas de estas lecciones tienen una aplicación tan amplia que se convertirán en una entrada vital para la gran estrategia futura.
Es evidente que la competitividad en calidad para los próximos años requiere un nuevo enfoque básico. No es suficiente con añadir simplemente nuevos métodos o herramientas al enfoque tradicional. El enfoque básico nuevo se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Los procesos para satisfacer estos objeti- vos de calidad son así similares a los procesos que se han utilizado desde hace mucho para satisfacer los objetivos tradicionales de ventas, desarrollo de producto y beneficios.
Este nuevo enfoque básico es el tema del resto de este libro. Como veremos, para que tal enfoque sea eficaz, los altos directivos tienen que
proporcionar personalmente el liderazgo de la gestión para la calidad en un grado que no tiene precedentes en la mayoría de las empresas norteamerica- nas. Un cambio tan fundamental debería estar precedido por una compren- sión clara de cómo pensar sobre la calidad. Con ese fin, el próximo capítulo se dedica a cómo pensar sobre la calidad.
PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 1
El objetivo de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las «lecciones aprendidas» para que la calidad se produzca.
Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia.
A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas.
Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despe- garon del proceso de la gestión para la calidad.
La revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas estrategias sin precedentes:
— Se ocupó de la misma la alta dirección.
— Formación para todas las funciones, en todos lo niveles. — Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario. — Participación de la mano de obra a través de los círculos de CC. El fenómeno de la vida detrás de los diques de la calidad exige que proporcionemos una buena calidad para proteger a la sociedad de los cortes en el servicio y de los desastres.
La competitividad en calidad para los años venideros requiere un enfo- que básico nuevo.
2
Cómo pensar sobre
la calidad
El objetivo de este capítulo es proporcionar a los altos directivos un marco comprensible sobre el cual construir un enfoque coherente y unificado de la gestión para la calidad. Los altos directivos ya están familiarizados con este marco, pues es similar al que se ha utilizado desde hace mucho tiempo en la gestión financiera. Partiendo de este marco, resulta factible que los altos directivos establezcan objetivos de calidad y que dirijan a sus organiza- ciones hacia esos objetivos de calidad establecidos por medio de la unidad que proporcionan los conceptos comunes, estrategias, procesos, formación y motivación.
OBSTÁCULOS A LA UNIDAD
Para lograr esta unidad hay que vencer varios obstáculos, que se pueden dividir en las siguientes categorías:
1. Obstáculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vista de los miembros del equipo de dirección. Estas diferencias general- mente se manifiestan abiertamente y son de naturaleza real. Los directivos experimentados, a través del análisis convencional y la discusión, son, por lo general, capaces de acortar las diferencias y llegar a un acuerdo.
2. Obstáculos ocultos que surgen de las diferencias en las premisas, con- ceptos e incluso en el significado de las palabras clave. Estas diferen- cias casi nunca se manifiestan abiertamente, ya que las partes, en general, ni siquiera son conscientes de que existen diferencias. Estas mismas diferencias pueden confundir, y confunden, los análisis, las discusiones e incluso los acuerdos resultantes, esto es, las partes salen de las reuniones con diferentes ideas sobre el acuerdo que se alcanzó. Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad ¿cuesta más o cuesta menos? Existen opiniones diferentes, o eso parece. Sin embargo, la diferencia
se debe al hecho de que la palabra calidad tiene más de un significado. Algunos de los directivos están pensando que un hotel de lujo de «mayor calidad» cuesta más que un hotel modesto de «baja calidad». Otros están pensando que un producto resultante de un proceso de «mayor calidad», con un rendimiento del 98 por cien, costará menos que un producto proce- dente de un proceso de «menor calidad» con un rendimiento del 80 por cien. Todos los directivos están sacando conclusiones lógicas de sus respectivas premisas. Sin embargo, no se dan cuenta de que sus premisas son diferentes y que esto se debe al significado de una palabra —que la misma palabra calidad, que se pronuncia y escribe igual, tiene más de un significado.
Estas diferencias en las premisas, conceptos y significados de las palabras están muy extendidas. En consecuencia, se dedica todo un capítulo a aclarar algunos de los obstáculos principales a la unidad del pensamiento de los directivos. Además, a lo largo de todos los capítulos definiremos las palabras clave a medida que nos aparezcan. Estas mismas definiciones también cons- tarán en el glosario por orden alfabético.
EL SIGNIFICADO DE CALIDAD
No es fácil alcanzar un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad. (El diccionario da alrededor de doce definiciones.) Para los directivos, ninguna definición corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogi- da: la calidad es adecuación al uso.
Esta definición proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir líneas de acción. Cuando la examinamos más de cerca descubrimos que la adecuación al uso se ramifica en dos direcciones bastante diferentes, tal como se ve en la figura 2.1.
La figura 2.1 sirve para explicar por qué tantas reuniones para tratar la gestión para la calidad acaban en confusión. Algunos directores literalmente no sabían de qué estaban hablando los otros porque la misma palabra —calidad— tiene un significado dual. Esta confusión no debería continuar. Los altos directivos deberían asegurarse de que los manuales y materiales de formación de la empresa incluyen definiciones claras de la palabra calidad y de la terminología subsidiaria. (Ver la próxima sección.)
DEFINICIONES SUBSIDIARIAS
Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay que definir.
Producto
Producto es la salida de cualquier proceso. El producto consiste princi- palmente en bienes, «software» y servicios.
Bienes son cosas físicas, como lápices y aparatos de televisión en color. «Software» tiene más de un significado. Un significado importante es el de programas de instrucciones para los ordenadores. Otro significado impor- tante es información general: informes, planes, instrucciones, advertencias y órdenes.
Servicio es el trabajo realizado para otra persona. Hay industrias enteras dedicadas a proporcionar servicios como los de energía central, transporte, comunicaciones y entretenimientos. El servicio también incluye el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa, esto es, la preparación de nóminas, contratación de nuevos empleados y mantenimiento de la plan- ta. Estos servicios a veces se llaman servicios auxiliares.
Características del producto
Una característica del producto es una propiedad poseída por un pro- ducto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes y, por lo tanto, proporcionar satisfacción al cliente. Las características del producto pueden ser de naturaleza tecnológica —por ejemplo, el consumo de carbu- rante de un vehículo, las dimensiones de un componente mecánico, la visco- sidad de un producto químico o la uniformidad del voltaje de una batería—. Las características del producto pueden también adoptar otras formas —por ejemplo, la rapidez de la entrega, la facilidad de mantenimiento y la cortesía en el trato.
Cliente
Un cliente es cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él. Los clientes pueden ser externos o internos.
Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miem- bros de la empresa que lo produce. Los clientes externos incluyen clientes que compran el producto, organismos reguladores gubernamentales y el público (que puede ser afectado por productos inseguros o que causan daño al medio ambiente).
Los clientes internos son afectados por el producto y también son miem- bros de la empresa que lo produce. A menudo se les llama clientes a pesar del hecho de que no lo son en el sentido que da el diccionario; esto es, no son compradores.
Satisfacción con el producto y satisfacción del cliente
La satisfacción con el producto es un resultado que se obtiene cuando las características del producto responden a las necesidades del cliente. General- mente, es sinónimo de satisfacción del cliente. La satisfacción con el produc- to es un estímulo a la vendibilidad del producto. Tiene su mayor repercusión sobre los ingresos por ventas.
Deficiencias
Una deficiencia del producto es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción con el producto. Las deficiencias del producto adoptan la forma de cortes de corriente, fracaso en cumplir las fechas de entrega, artículos inoperantes, aspecto deteriorado y no conformidad con la especificación. El mayor impacto lo ejercen sobre los costes de rehacer trabajos previos y responder a las reclamaciones del cliente.
La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarias
La satisfacción con el producto tiene su origen en características del producto y es la razón por la cual los clientes compran el mismo. La insatisfacción con el producto tiene su origen en las disconformidades y es la razón por la cual los clientes hacen reclamaciones. Hay muchos productos que producen poca o ninguna insatisfacción; los productos hacen lo que el proveedor dijo que harían. No obstante, los productos no se venden porque algún producto de la competencia proporciona mayor satisfacción.
Las formas primitivas de centrales telefónicas automáticas utilizaban métodos de conmutación electromagnéticos analógicos. Durante los años 80 se produjo un cambio importante hacia los métodos de conmu- tación digitales, debido a sus características superiores. En consecuencia, los sistemas analógicos, aún cuando carecían de deficiencias, dejaron de venderse.
CADA EMPRESA NECESITA UNIFICAR EL LENGUAJE
Algunas de las definiciones anteriores (y otras futuras) puede que sean diferentes de las definiciones sobre las que algunas empresas basan su com- prensión de la calidad. Estas empresas decidirán, por supuesto, qué defini- ciones adoptar. Sin embargo, en aras de una comunicación exacta, las defini- ciones deberían ser uniformes por toda la organización. El glosario es una herramienta esencial para esta unificación. El glosario también juega un papel fundamental en el proceso de traducir las necesidades del cliente al lenguaje del proveedor. (Ver el capítulo 4, la sección Traducción.)
MEDIDAS DE LA CALIDAD
Cada una de las dos formas de calidad se mide de manera diferente.
Ausencia de deficiencias
La medida usual no está en función de la ausencia de deficiencias, sino más bien en función del grado de las deficiencias, como el índice de errores o la fracción de unidades defectuosas. Esta medida se puede generalizar por medio de la expresión:
El numerador (frecuencia de las deficiencias) adopta la forma de número de defectos, número de errores, número de fallos postventa, horas de repro- ceso y coste de la mala calidad.
El denominador (ocasiones para que aparezcan las deficiencias) adopta la forma de número de unidades producidas, total de horas trabajadas, número de unidades vendidas e ingresos por ventas.
Características del producto
En este tipo de calidad no existe una unidad universal de medida. En su lugar, el punto de partida es descubrir cómo evalúan los clientes la calidad, esto es, qué características del producto consideran claves para satisfacer sus necesidades.
Un proveedor de servicio de transporte urgente medía la calidad basándose principalmente en el porcentaje de espacio de carga utilizado. Perdió participación en el mercado porque los clientes medían la calidad principalmente por la rapidez de la entrega.
Un fabricante de acero inoxidable era proveedor de un taller entre cuyos clientes estaba la Administración Nacional Aeronáutica y Espa- cial (NASA). El acero cumplía las especificaciones, pero a pesar de ello el proveedor perdió participación en el mercado porque un competidor empaquetaba el acero con mayor pulcritud.
Las características del producto se miden generalmente en función de variables; e.g., el plazo de entrega se mide en días (u horas, minutos, etc.) y la temperatura de recocido se mide en grados. Por el contrario, las deficiencias se miden generalmente en función de atributos; por ejemplo, una promesa se cumple o no y un diámetro está dentro de la especificación o no.
COMO GESTIONAR PARA LA CALIDAD: LA ANALOGÍA FINANCIERA
A nivel de la alta dirección, la parte más importante de cómo pensar sobre la calidad es el proceso de gestión que se tiene que utilizar. Para entender estos procesos, a los altos directivos les ha servido de ayuda recurrir a una analogía: ver primero cómo dirigen la gestión financiera. La respuesta es obvia. La gestión financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestión:
1. Planificación financiera. Esta planificación está centrada en la prepa- ración del presupuesto financiero anual. A su vez, esta preparación implica un proceso a través de la empresa que empieza definiendo los actos que se han de hacer al año siguiente. Estos actos se traducen luego a su equivalente en dinero. Esta traducción permite que se resuman y analicen para determinar las consecuencias financieras de realizar todos esos hechos. Después de las revisiones, el resultado final establece los objetivos financieros para la empresa y su diversas divisiones y departamentos.
2. Control financiero. Este proceso, que es bien conocido, se usa para ayudar a los directores a alcanzar los objetivos financieros
establecí-dos. El proceso consiste en evaluar el comportamiento financiero real, compararlo con los objetivos financieros y actuar sobre la dife- rencia — la «varianza» del contable. Existen muchos subprocesos para el control financiero, tales como el control de costes, control de gastos y control de inventario.
3. Mejora financiera. Este proceso adopta muchas formas: proyectos para reducir costes; adquisición de nuevas instalaciones para mejorar la productividad; aceleración del proceso de facturación; desarrollo de nuevos productos para incrementar las ventas y adquisición de otras empresas.
LA TRILOGÍA DE JURAN
La gestión para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestión de planificación, control y mejora. Ahora los nombres se cambian a
— Planificación de la calidad — Control de calidad
— Mejora de la calidad
Nos referiremos a estos tres procesos como la Trilogía de Juran1.
Los planteamientos conceptuales son idénticos a los utilizados en la gestión financiera. Sin embargo, los pasos del procedimiento son especiales y las herramientas utilizadas son también especiales.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD.Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clien- tes. Implica una serie de pasos universales, que en esencia son los siguientes:
1. Determinar quiénes son los clientes. 2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características del producto que responden a las nece- sidades de los clientes.
4. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas ca- racterísticas del producto.
5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 4, «Planificación de la calidad».
CONTROL DE CALIDAD. Este proceso consta de los siguientes pasos: 1. Evaluar el comportamiento real de la calidad.
2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. 3. Actuar sobre las diferencias.
Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 5, «Control de calidad».
MEJORA DE LA CALIDAD.Este proceso es el medio de elevar las cotas de la calidad a niveles sin precedente («avances»). La metodología consta de una serie de pasos universales:
1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
2. Identificar las necesidades concretas para mejorar —los proyectos de mejora.
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una res- ponsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos
— Diagnostiquen las causas
— Fomenten el establecimiento de un remedio
— Establezcan los controles para mantener los beneficios.
Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 3, «Mejora de la calidad».
Tres secuencias universales
Obsérvese que cada uno de estos tres procesos se han generalizado en una secuencia universal de pasos. Estas mismas tres secuencias universales han sido descubiertas y redescubiertas, una y otra vez, por los directores en ejercicio. La figura 2.2 muestra estas secuencias en forma abreviada.
El diagrama de la Trilogía de Juran®
Los tres procesos de la trilogía de la calidad están interrelacionados. La figura 2.3, el diagrama de la Trilogía de Juran, muestra esta interrelación.
El diagrama de la Trilogía de Juran es un gráfico con el tiempo sobre el eje horizontal y el coste de la mala calidad (deficiencias de la calidad) sobre el eje vertical. La actividad inicial es la planificación de la calidad. Los planificadores determinan quiénes son los clientes y cuáles son sus necesida- des. Luego los planificadores desarrollan unos diseños de producto y proce- so que sean capaces de responder a esas necesidades. Finalmente, los planifi- cadores pasan los planes a las fuerzas operativas.
El trabajo de las fuerzas operativas es realizar los procesos y producir los productos. Conforme avanzan las operaciones, pronto se descubre que el
Figura 2.2. Los tres procesos universales de la gestión para la calidad.
Figura 2.3. El diagrama de la Trilogía de Juran.
proceso es incapaz de producir el 100 por cien de trabajo bueno. La figura 2.3 indica que el 20 por cien del trabajo se tiene que rehacer como conse- cuencia de las deficiencias de la calidad. Estos desechos se convierten luego en crónicos porque el proceso operativo se planificó así.
Con los patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operati- vas son incapaces de eliminar esos desechos crónicos planificados. En su lugar, lo que hacen es llevar a cabo el control de calidad—para evitar que las cosas empeoren—. El control incluye apagar incendios, como el del pico esporádico.
El gráfico también muestra que, con el tiempo, los desechos crónicos se llevan a un nivel mucho más bajo del que se planificó en un principio. Esto se logra por medio del tercer proceso de la trilogía: la mejora de la calidad. En efecto, se entiende que los desechos crónicos son también una ocasión de mejora. Así que se intenta aprovechar esa oportunidad.
El diagrama de la Trilogía de Juran y las deficiencias del producto
El diagrama de la trilogía (figura 2.3) está relacionado con las deficiencias del producto. Por tanto, la escala vertical exhibe unidades de medida tales como el coste de la mala calidad, el índice de errores, el porcentaje de unidades defectuosas y el índice de llamadas solicitando servicio. Sobre esta misma escala, la perfección se sitúa en cero. Lo que va hacia arriba es malo.
El resultado de reducir las deficiencias del producto es que se reduce el coste de la mala calidad, se cumplen más promesas de entrega y se reduce la insatisfacción del cliente.
El diagrama de la trilogía y las características del producto
Cuando el diagrama de la trilogía se aplica a las características del producto, cambia la escala vertical. Ahora la escala exhibe unidades de medida para características tales como las horas de vida estimadas, los millones de instrucciones por segundo, la capacidad de arrastre y el tiempo medio entre fallos. Para estas características, lo que va hacia arriba es bueno.
Para otras características determinadas, lo que va hacia arriba es malo —por ejemplo, tiempo de espera en las colas, consumo de electricidad, horas de mantenimiento por 1000 horas de funcionamiento y tiempo que se tarda en restablecer el servicio.
Para facilitar la interpretación de los diagramas, nombraremos las esca- las verticales de la manera siguiente:
1. Para las características del producto llamaremos a la escala vertical «vendibilidad del producto». En estos diagramas lo que va hacia arriba es bueno.
2. Para las deficiencias de la calidad llamaremos a la escala vertical «coste de la mala calidad». En estos diagramas lo que va hacia arriba es malo.
ENCUESTA SOBRE LA TRILOGÍA DE JURAN
Cada uno de los procesos es fundamental en la gestión para la calidad. Sin embargo, las empresas difieren en su eficacia al aplicar estos procesos. En consecuencia, las empresas difieren en sus prioridades para el futuro —esto es, qué proceso requiere atención antes que nada y qué proceso puede dejarse «en espera».
A la vista de esta variación entre las empresas, se ha encuestado a los participantes de los seminarios sobre la gestión de la calidad para obtener sus percepciones. La figura 2.4 indica el tipo de impreso que se utiliza en tales encuestas.
(No escriba su nombre)
Para los tres procesos básicos por medio de los cuales gestionamos la calidad: — Planificación de la calidad
— Control de calidad — Mejora de la calidad
¿cómo juzga usted el comportamiento de su empresa?
Figura 2.4. Encuesta sobre la trilogía.
Resultados de la encuesta
La encuesta sobre la trilogía se ha realizado entre muchos altos directi- vos de América y Europa. Hasta noviembre de 1987, se disponía de datos procedentes de dos mil cien de estos directivos. Los datos son los siguientes:
CALIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Estas proporciones no han variado mucho de un seminario a otro, tanto en los realizados a domicilio como en los abiertos, en América o Europa.
LOS TEMAS QUE SIGUEN
Este libro está dedicado a la misión de conseguir y mantener el liderazgo para la calidad. Los tres procesos de la trilogía son todos ellos fundamenta- les para llevar a cabo esa misión. A la vista de los resultados coherentes de la encuesta, los tres próximos capítulos se dedicarán al tratamiento de la mejora de la calidad, la planificación de la calidad y el control de calidad, respectivamente y en ese orden. A continuación de estos temas, nos ocupare- mos de la aplicación de estos tres procesos a los niveles más importantes de actividad:
— Gestión estratégica de la calidad — Gestión operativa de la calidad — La mano de obra y la calidad
Finalmente, veremos las actividades de motivación y formación necesa- rias para apoyar la misión.
¿Por qué en ese orden?
Los resultados de la encuesta muestran que, según la necesidad de revi- sión, tanto la planificación de la calidad como la mejora de la calidad deberían preceder al control de calidad. Según la cronología, la planificación de la calidad debería preceder a la mejora de la calidad. Sin embargo, el autor ha puesto primero la mejora de la calidad. Las razones principales son las siguientes:
1. La inversión en la mejora de la calidad proporciona un beneficio más rápido y más fácil de medir que la inversión en la planificación de la calidad o en el control de calidad.
2. Los proyectos para mejorar la calidad generalmente despiertan más entusiasmo y un más estrecho espíritu de trabajo en equipo que los proyectos para planificar la calidad o controlar la calidad.
3. Los proyectos para mejorar la calidad proporcionan en conjunto una entrada fundamental —las lecciones aprendidas— para el proce- so de planificación.
PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 2
Un obstáculo oculto a la unidad en la gestión para la calidad son las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras clave.
La calidad es adecuación al uso. Esta definición básica se ramifica en:
1. La calidad consiste en aquellas características del producto que satis- facen las necesidades del cliente.
2. La calidad consiste en la ausencia de deficiencias.
Las características del producto proporcionan satisfacción al cliente; el efecto principal lo acusan los ingresos por ventas.
Las deficiencias del producto originan insatisfacción en el cliente; el efecto principal lo acusan los costes.
El producto es la salida de cualquier proceso. El producto incluye bienes y servicios.
Un cliente es cualquier persona afectada por el producto o proceso. Los clientes pueden ser externos e internos.
La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarias.
Las medidas de las deficiencias se expresan generalmente en función de una fracción:
La evaluación de las características del producto comienza preguntando a los clientes cómo evalúan ellos la calidad.
La gestión para la calidad se lleva a cabo por medio de una trilogía de tres procesos de gestión: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad.
Cada uno de los procesos de la trilogía se ejecuta por medio de una secuencia universal de pasos.
TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS
Garantizar que los manuales de la empresa y los materiales de formación incluyan definiciones claras de la palabra calidad y de la terminología subsi- diaria.
3
Mejora de la calidad
El propósito de este capítulo consiste en
1. Explicar la naturaleza de la mejora de la calidad y su relación con el liderazgo de la calidad.
2. Mostrar cómo establecer la mejora de la calidad como proceso continuo que sigue adelante año tras año.
3. Establecer los papeles de la alta dirección para que así sea.
¿QUE ES LA MEJORA?
Tal como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del comportamien- to. Un sinónimo es avance.
La figura 3.1, el diagrama de la trilogía (reproducido aquí de la figura 2.3), muestra gráficamente la naturaleza de la mejora de la calidad y su relación con la planificación de la calidad y el control de calidad.
En la figura 3.2 se señala un segmento del gráfico. Pone de relieve el efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados operativos. Muchos de los informes finales de proyectos de mejora que se han realizado con éxito incluyen gráficos así para exponer los resultados conseguidos por el equipo de trabajo.
Mejora de la calidad: su relación con apagar incendios
La mejora de la calidad es muy distinta de «apagar incendios». En el diagrama de la trilogía (figura 3.1), a menudo se llama apagar incendios a la eliminación de ese pico esporádico. Simplemente se restablece el comporta- miento al previo nivel crónico, que era también el estándar previo. En ese
Figura 3.1. El diagrama de la Trilogía de Juran.
mismo diagrama de la trilogía, la mejora de la calidad posterior lleva el comportamiento a unos niveles sin precedentes —más cerca de la perfección que nunca.
LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD
La mayoría de las empresas acometen la mejora de la calidad todos los años. Las mejoras son en forma de
1. Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos. 2. Adopción de nueva tecnología (por ejemplo, ordenadores que susti-
tuyen sistemas de información manuales).
3. Revisión de los procesos para reducir los índices de error.
Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante de cosas tales como que la competencia introduzca nuevos productos en el mercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos de la empresa contienen deficiencias de calidad que hacen disminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechos crónicos. El resul- tado es una tasa neta de mejora que se puede representar por la pendiente de la recta del modelo (figura 3.3). Cuanto mayor sea la tasa neta de mejora, mayor será la pendiente.
Supongamos que la figura 3.3 representa el comportamiento de la empre- sa A. Es la líder en su ramo. Se encuentra en un estado de mejora continua de la calidad. Es rentable. A la vista de esto, la empresa A tiene un futuro brillante.
Añadamos ahora un poco más de información.
La figura 3.4 indica que la empresa B, de la competencia, no es la líder en calidad. Sin embargo, la empresa B está mejorando a más velocidad. La líder
actual, la empresa A, se encuentra frente a una clara amenaza de perder el liderazgo en calidad. La lección es obvia: el factor más decisivo en la compe- tencia por el liderazgo en calidad es la tasa de mejora de la calidad.
El contraste entre las tasas de mejora de la figura 3.4 explica claramente por qué en tantas líneas de productos los artículos japoneses han alcanzado el liderazgo en calidad. La razón fundamental es que, durante décadas, la tasa de mejora de calidad japonesa ha ido avanzando a un ritmo revolucio- nario comparado con el ritmo evolutivo occidental. En la figura 3.5 (repro- ducida aquí de la figura 1.1) se muestra una estimación de este contraste con el tiempo, aplicado a la industria automovilística.
Figura 3.4. Dos tasas de mejora en competencia.
LAS TASAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
La mejora de la calidad es precisa para los dos tipos de calidad: caracte- rísticas del producto y ausencia de deficiencias.
Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características. Las necesidades de los clientes son un objetivo móvil.
Para que los costes sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencias del producto y del proceso. Los costes competitivos también son un objetivo móvil.
En los Estados Unidos, la mejora en estas dos formas de calidad ha avanzado a muy diferentes velocidades. La diferencia es debida en gran parte a las diversas estructuras organizativas.
Organización para el desarrollo de las características de nuevos productos y procesos
Muchas empresas norteamericanas mantienen una estructura organizati- va especial para desarrollar nuevos modelos de bienes y servicios (más los correspondientes nuevos procesos), año tras año. Esta estructura organizati- va especial abarca generalmente:
1. Un comité de nuevos productos (y nuevos procesos) que realiza una investigación empresarial sobre los nuevos desarrollos.
2. Un procedimiento estructurado para escoltar los nuevos desarrollos a través de los diversos departamentos funcionales.
3. Departamentos de desarrollo de productos y procesos, con dedica- ción exclusiva, que llevan a cabo el trabajo tecnológico esencial. Obsérvese que la existencia permanente de esta estructura favorece la mejora continua de la calidad: el desarrollo de productos se establece for- mando parte oficial del plan empresarial de la empresa. Existe una responsa- bilidad clara para llevar a cabo el trabajo técnico esencial. Se proveen recurcursos —esto es, los departamentos de desarrollo disponen de personal, laboratorios y otros elementos fundamentales.
Obsérvese también que la presencia de esta estructura organizativa espe- cial, aun siendo necesaria, no es suficiente para garantizar una buena tasa de mejora de las características de la calidad. Muchas empresas que sí tienen estructuras organizadas para el desarrollo de nuevos productos no son, a pesar de ello, fuertes competidores en cuanto a las características del produc- to: el período de tiempo para entrar en el mercado es largo; los modelos nuevos incluyen características malas de comportamiento; se crean nuevas deficiencias crónicas. Estos puntos flacos se deben, por lo general, a puntos
débiles en su proceso de planificación de la calidad. Veremos más detenida- mente ese proceso en el capítulo próximo, «Planificación de la calidad». Organización para reducir las deficiencias de la calidad
En la mayoría de las empresas norteamericanas la tasa de mejora con respecto a las deficiencias de la calidad ha sido claramente inferior a la tasa correspondiente para los productos y procesos. La diferencia se debe, en gran parte, a la ausencia de una estructura organizativa para realizar tales mejoras; la reducción de las deficiencias de la calidad no ha formado parte oficial del plan empresarial de la compañía, y la responsabilidad para llevar a cabo el trabajo de esta mejora de la calidad ha sido ambigua. La inadecua- ción resultante de la tasa de mejora de la calidad tiene que seguir hasta que se tomen medidas para proveer el necesario enfoque estructurado. Las medi- das necesarias se tratan en la sección siguiente.
LOS ORÍGENES DE LA MEJORA DE LA CALIDAD
Algunas de las mejoras de la calidad que tienen lugar son el resultado directo de la iniciativa y el liderazgo de la alta dirección. El mejor ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en el futuro. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones empresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto.
Gran parte de la mejora restante de la calidad tiene lugar bajo la iniciati- va de los niveles inferiores de la organización. En gran medida esto trae como consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntario. Cualquier actividad voluntaria tiene dificultades para competir con las res- ponsabilidades impuestas de los gerentes operativos —cumplir los calenda- rios, presupuestos, especificaciones y otras normas obligatorias—. Estas res- ponsabilidades impuestas están reforzadas por los sistemas de recompensa existentes, que se basan, en gran parte, en la evaluación del comportamiento según las normas obligatorias.
Las limitaciones
Las fuentes de mejora de la calidad mencionadas previamente no se ocupan de ciertas necesidades importantes y llamativas. Estas necesidades se deben a las deficiencias crónicas de los productos y procesos que son conse- cuencia de las deficiencias de la planificación previa. Algunas de estas defi- ciencias son de naturaleza intradepartamental; los síntomas, las causas y los remedios están todos dentro del ámbito de un gerente departamental. Los
síntomas se ponen de manifiesto en el departamento X, pero no existe acuerdo sobre las causas y por tanto no hay acuerdo sobre qué remedio se debería poner. Tampoco existe ningún mecanismo organizativo que pueda ayudar a los gerentes de los departamentos a tratar esos problemas inter- departamentales.
La conclusión resultante
Estas pérdidas importantes son elevadas. En los Estados Unidos, proba- blemente alrededor de un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que se hizo previamente, debido a las deficiencias de calidad. La conclusión resultante es que estas pérdidas no deberían seguir adelante. Se debería actuar para eliminarlas. La acción no debería ser de tipo voluntario, sino impuesta de algún modo. Ya que el grueso de las pérdidas son de naturaleza interdepartamental, se debería proveer una estructura organizativa para ayudar a los directores a atacar los problemas que están por encima del ámbito de los departamentos individuales.
El resto de este capítulo se dedica al proceso de mejora de la calidad: (1) cómo guiar a la empresa hacia una tasa continua y pronunciada de la mejora de la calidad y (2) los papeles que desempeñan los altos directivos en ese proceso.
MEJORA DE LA CALIDAD: LOS CONCEPTOS BÁSICOS
El proceso de mejora de la calidad descansa sobre la base de ciertos conceptos fundamentales. Estos conceptos se encadenan luego formando un proceso estructurado: un proceso repetitivo para lograr mejoras de la cali- dad. Los elementos de ese proceso y su correlación se muestran en la fi- gura 3.6.
El mensaje de la figura 3.6 es que acometer una mejora de la calidad anual implica unos cambios y una reestructuración considerables. Los deta- lles de la figura 3.6 constituyen un proceso para la gestión de ese cambio.
Para la mayoría de las empresas y directores, la mejora de la calidad anual no es sólo una responsabilidad nueva; es también un cambio radical en el estilo de gestión —un cambio en las costumbres—. Por tanto es importante dominar los conceptos básicos antes de introducirse en el propio proceso de mejora.
Todas las mejoras tienen lugar proyecto a proyecto
Todas las mejoras de calidad tienen lugar proyecto a proyecto y de ninguna otra manera. Aquí la palabra crítica es «proyecto». Un proyecto lo definimos como un problema que se tiene que resolver —una misión concre- ta que se tiene que ejecutar—. Sin embargo, un ejemplo proporciona una definición mejor. Por tanto vamos a ver tres ejemplos de la vida real.
La Florida Power and Light Company, una empresa de servicio público, tenía clientes insatisfechos debido a una situación crónica de recibos incorrectos —unos sesenta mil al año—. Se designó un equipo para mejorar la calidad del proceso de facturación. El objetivo era reducir el número de recibos incorrectos a unos cinco mil al año y, en consecuencia, mejorar la relación con los clientes y reducir los costes de más de un millón de dólares al año (Centro Americano de Productivi- dad, Estudio 39, septiembre de 1984).
La Becton Dickinson y Compañía, fabricante de productos sanita- rios, acometió la mejora del servicio al cliente en los pedidos «especia- les»: pedidos de artículos un poco diferentes de los artículos estándar del catálogo. Un equipo para mejorar la calidad descubrió que unos pocos clientes y tipos de productos predominaban en las solicitudes de pedidos especiales. El remedio consistió en añadir unos pocos tipos de productos especiales a la línea de productos estándar. Los resultados fueron dramáticos: el número de pedidos especiales al año descendió de setecientos a doscientos. El tiempo medio necesario para cumplimentar los pedidos especiales era de tres meses. El remedio permitió que el 85 por cien de los pedidos se cumplimentaran en dos días. Los costes se redujeron en 55.000 dólares anuales (Engle y Ball, 1986).
La Bethlehem Steel Corporation acometió la reducción de los «de- rramamientos durante el transporte» durante un proceso de fábrica. También los resultados fueron dramáticos: una reducción anual del coste de unos 400.000 dólares así como un ahorro, de una sola vez, de 500.000 dólares. La historia se narra en el Bethlehem Review, la revista de la empresa (Bethlehem Review 1982).